第一篇：我國中小型家族企業人力資源激勵機制探析

我國中小型家族企業人力資源激勵機制探析

黎 增

（中國礦業大學 管理學院）

摘要：在我國，興起于上世紀八十年代初的家族企業，在短短的二十多年時間里，發展迅猛，至今已占據我國經濟的半壁江山。但是，繁榮的背后也存在很多問題。本文從我國中小型家族企業的發展現狀出發，基于現代管理學和人力資源管理理論，結合我國中小型家族企業的特征，就人力資源激勵方法展開討論，以期能以此為讀者提供有益的參考。關鍵詞：家族企業 人力資源 激勵

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and Technology School of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterprise Human resource Incentive

一、家族企業的概念

到目前為止，關于家族企業還沒有一個權威的定義。之所以產生這個問題，是因為家族企業包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復雜。據不完全統計，國內外相關文獻中家族企業的定義至少有20種之多。

美國學者Robet G Donnely認為家族企業的主要特征是：同一家族至少有兩代人參與了這家企業的經營管理，并且這種兩代人銜接的結果使企業的政策和家族利益與目標有相互影響的關系。中國臺灣大學黃光國教授則認為：以一個或幾個有血緣關系的家族成員作為組織核心，直接控制所有權或者經營權的企業組織，即可稱為家族企業。大陸知名管理學家劉漢川教授認為：家族企業是其所有權掌握在有血緣關系或者姻親關系人手中的企業。判斷家族企業的兩個要件是姻親血緣關系和公司所有權的歸屬，兩者缺一不可。還有的大陸學者認為：家族企業是由兩名或兩名以上具有直系或旁系血親關系以及姻親關系的家族成員擁有企業的控制權與其他非家族成員相比具有相對優勢，并至少掌握高層決策權的企業。

由于家族企業的概念不是本文關注的重點，筆者直接采用劉漢川教授的定義。文中所列數據亦基于此定義。二、我國中小型家族企業發展現狀與人力資源激勵研究意義

據中科院張厚義教授于《2005中國私營企業調查報告》稱：根據國家工商行政管理總局最新公布的數據，截至2004年6月底，我國私營企業（其中90％為家族企業）已達334萬家，從業人數4714萬，注冊資本總額為42146億元。與2003年相比，三項指標分別增長了23.7％，32.34％，45.33％。而在過去的十年中，私營企業一直這樣成長著。另據國家發改委中小企業司統計，至2005年底，我國中小企業，注冊數已超過1500多萬家，其中私營企業約15％（包括家族企業約12％），占全部注冊企業總數的99.5％，所創工業總產值、利稅與出口總額分別占全國總額的60％、50％、60％；約有1.3億勞動力在中小企業就業，約占整個工業企業就業人數的73％。

與此對應的是，有資料顯示，我國家族企業的平均壽命只有2～3年。相比較而言，美國家族企業平均壽命為7～8年，歐洲達12～13年，世界平均水平也有7～8年。我國僅為世界平均水平的三分之一。

整體高速發展與個體快速死亡是我國家族企業發展現狀的最明顯特征。高速發展主要得益于國家宏觀政策和經濟復興的大環境，快速死亡的最主要原因則是家族企業的粗放式經營：盲目擴張、管理不規范。

美國著名管理學專家、人力資源管理之父彼得.F.德魯克說：“管理就是讓別人把事情做好”。而如何讓別人把事情做好實質上就是人力資源激勵的問題。人力資源激勵在方法上可大致歸納為以下幾類：薪酬福利激勵，職業成長激勵，工作環境激勵以及工作自身激勵。

目前，在我國，就人力資源管理來說，研究中小型民營企業的很多，特別針對家族企業的很少；研究大型家族企業的很多，對中小型家族企業的關注很少。這與中小型家族企業的發展現狀很不相稱。而且，中小型家族企業業主管理素質相對較低，在很多管理理念上較為落后，急需加以引導。

三、人力資源激勵在中小型家族企業的應用

中小型家族企業雖然整體上規模龐大，但從個體來看，在人才吸引、留任等方面并沒有大企業所具備的優勢。更重要的是，很多家族企業主管理素質較低，忽視人力資源管理工作或持有不正確的人才觀，使中小型家族企業在整體形象上缺乏對優秀人才的吸引力。因此，家族企業要成功地實施人才戰略，首先必須轉變觀念，樹立合理的人才觀，尊重員工，不把家族員工特殊化，努力創造條件使非家族員工也意識到他們也是企業不可或缺的一分子，增強其組織公民意識。在這個認識的前提下，再進一步實施具體的激勵計劃。

（一）薪酬與福利激勵

據有關調查顯示，70％以上的員工把薪酬和福利作為衡量工作好壞的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市場價值和社會價值，是員工生存和發展最基本的物質保障。因此，薪酬與福利激勵是所有人力資源激勵中最基本、也最重要的激勵。

一般來講，家族企業，特別是管理不是很規范的中小型家族企業，比較難以制定出明確而無異議的薪酬福利計劃。其原因主要是家族企業主往往沒有有效的區分家族和家族企業，把家族和家族企業混為一體，進而把家族企業的資金當作家族的財富給家族成員以饋贈式的報酬，或管理者自己無理占用公司資金用于享受。這些普遍存在的現象導致中小型家族企業的薪酬福利體系極為混亂。

對有志于建立規范薪酬福利體系的企業主來講，他們應該遵循以下原則：第一，依照員工職位的市場價值和業績貢獻大小或持有股份數量獲取薪酬和福利，而不是在家族中的資歷；第二，家族成員的生活水平應與其收入水平相稱，而不能依靠從公司提取超額現金以實現其個人的超額享受；第三，由于家族企業的特殊性，在特定情況下，家族或家族成員可能需要從公司提取大額現金，但這只能在利潤中提取，且要在滿足公司其他需求之后。

（二）職業成長激勵

隨著科技的發展和社會人事制度的改革，以往那種依靠企業“吃大鍋飯”、終身捧著“金飯碗”的時代已經成為歷史。現在，絕大部分員工都認識到知識和經歷與財富的增長成正比，知識增長越快，經歷越豐富，將來可能預期的收入就越高。因此，員工非常看重企業能否為其提供快速增長知識和豐富經歷的機會。他們希望通過企業提供的培訓增長知識，通過職位的升遷而豐富任職經歷，從而在與企業共同成長的過程中提升個體價值。

據調查，當前我國中小型家族企業在員工職業生涯規劃方面的作為很不樂觀，絕大多數受調查員工對企業提供的培訓和職位升遷計劃表示很不滿意，家族企業中任人唯親的現象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受過良好的教育，在關鍵崗位和含金量較高的培訓中，機會只給家族成員。企業的這種做法，使那些有能力、有潛質、能勝任并有志于進取的員工，一再對企業失望，不得已離開公司。因此，企業主必須樹立企業持續發展高于一切的價值取向，樹立可持續發展人才觀。企業主重情重義可以理解，但必須認識到的是：如果企業不能持續經營，一切對家族成員的感恩行為都將成空。所以，作為企業家，應該要有更高的情感和精神追求，心境和眼界應該更為開闊。有了這樣的追求和理念，才會在自己的思想和行為上摒棄任人唯親的特殊主義原則，而逐步實現任人唯賢的普遍主義原則。在這個原則的指引下逐步建立企業公平公正的培訓和晉升制度，并嚴格實施。這樣不僅有利于激勵家族外員工，也有利于轉變家族內員工的依賴心理。

（三）工作環境激勵

著名調查公司蓋洛普在一項歷時25年，涉及8萬名經理人和100萬員工的研究中發現：薪酬福利是吸引員工的主要原因，而導致員工辭職的往往是工作環境。工作環境包括“硬件”環境和“軟件”環境。硬件環境主要指工作場所的物理環境，包括溫度、濕度、噪音等等。一般而言，在硬件環境的建設上，家族企業與其他類型企業無明顯差異，在此不過多論述。本文重點論述的是軟件環境，主要包括三個方面：企業文化，工作群體，企業人文關懷。

家族企業在創立之初，得益于家族成員的支持和奉獻，因此企業主在情感關懷上可能自然地偏向于家族成員，企業文化也可能具有更濃厚的家族特色，員工之間可能會明顯的分為兩個群體：家族成員群體和家族外員工群體，兩個群體之間缺乏溝通，互不信任。

為此，在建設軟件環境的過程中，首先要求企業主清晰的區分家族和家族企業，家族成員為企業的創立和發展做出的貢獻，理應得到回報，但這種回報不應體現在企業的日常工作中。企業主可以視企業的實際情況成立規模適當的家族理事會，所有家族成員的內部事務全部在理事會框架內解決。家族理事會必須制定出家族成員行為守則，規范家族成員日常行為。由于家族理事會的建立對家族成員來講是一個敏感的話題，企業主必須注意如下內容：第一，理事會成員的資格應公開，避免因暗箱操作而使家族不團結；第二，設立理事會工作的基本原則，并嚴格執行；第三，不能因為起步緩慢、工作繁瑣而半途而廢。建立理事會會牽動很多家族成員的利益，建立過程中可能各種瑣事較多，建立以后也不是一勞永逸的，會因家族成員在工作中的職務變動或家族成員之間的關系變動而有所改變。因此，企業主要做好長期準備。另設了家族理事會以后，所有的家族成員在企業日常工作中，一視同仁，盡可能減少或杜絕家族成員與家族外員工分化，把原來的兩個群體整合成一個群體。在這個群體中，使每個人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，據筆者了解，在我國，一般的中小型家族企業根本沒有具有自己特色的企業文化，有的雖然有，但過于膚淺，流于形式，只是口號，無法落實。當然這種現象也是情有可原的，文化本身就是一種積累，一種沉淀，中小型家族企業的平均壽命只有兩到三年，從理論上講難以形成有號召力、有激勵作用的文化。但是中小型家族企業在創立的過程中，一般都會有一個核心的領導人物。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個“法寶”就是建立企業文化的基礎。另外應該加以充分利用的是我國的傳統文化。中華文明傳承幾千年，“家天下”的思想根深蒂固，這其中很多思想都是全民認同的。這剛好是家族企業文化建設的有益借鑒、補充和升華。

（四）工作自身激勵

工作自身激勵是指員工在工作過程中因工作的多樣性、難度的適當性、趣味性等原因而產生的激勵。工作自身激勵來源于工作設計。傳統的科學管理者和行為科學家在處理員工與工作之間的關系時，把工作看作是不可改變的固定物，而工作設計打破了這個傳統，認為工作本身對提高員工的滿意度和生產率有重要影響。研究表明，職責分明的工作設計有利于改善人際關系，員工的工作熱情也會有所提高，當然，不適當的工作分析會起到適得其反的效果。

家族企業管理者在進行工作設計時應關注以下幾點：第一，因事設崗原則。管理者應從企業戰略出發，根據組織需要設立崗位。在中小型家族企業中，因人設崗的現象非常普遍，企業管理者為安排新的家族員工，隨意在企業增設崗位，而這個崗位的增加往往會與其他崗位的工作重疊，引起職務混亂；第二，工作滿負荷原則。在調研中，我們經常看到一些中小型家族企業的員工無所事事，這些人一般都是家族成員，也有非家族成員。企業管理者認為：讓員工（特別是家族內員工）少一點工作、輕松一點是照顧他們、是企業人文關懷的表現。其實，這對于能干、上進的員工來說是一種打擊和煎熬。很多員工滿懷激情、期望在工作中有所作為。如果讓他們終日無事可做而空耗時間，家族內員工會日益消沉，家族外員工會毅然選擇離開；第三，注重員工能力開發。家族企業管理者應該注意到，現在的員工（無論是家族內員工還是家族外員工）越來越注重個人的發展和能力的提升。實際上，員工能力的開發不僅僅通過培訓，工作實踐中的鍛煉也是有效的途徑。因此，工作的設置必須要能夠使員工的能力得到提升，要找到經濟效益與員工生理心理需要的平衡點，讓員工在適度的挑戰中工作，在挑戰中不斷地提升自己的能力。

參考文獻： [1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企業執行經典 程云琦 譯 [M] 長春出版社 2006.5 [2] 林漢川 中國中小型企業創新與持續發展 [M] 上海財經大學出版社2006.4 [3] 黃鐘蘇 高曉博 經理激勵與股票期權 [M] 中華工商聯會出版社 2001.1 [4] 吳元波 家族企業“侏儒癥”的文化思考 [J] 中國國情國力2007.11 [5] 馮丹丹 基于知識型員工的激勵機制的構建 [J] 集團經濟研究 2007.9 下旬刊

第二篇：我國中小型家族企業人力資源激勵機制探析

我國中小型家族企業人力資源激勵機制探析

黎 增

（中國礦業大學管理學院）

摘要：在我國，興起于上世紀八十年代初的家族企業，在短短的二十多年時間里，發展迅猛，至今已占據我國經濟的半壁江山。但是，繁榮的背后也存在很多問題。本文從我國中小型家族企業的發展現狀出發，基于現代管理學和人力資源管理理論，結合我國中小型家族企業的特征，就人力資源激勵方法展開討論，以期能以此為讀者提供有益的參考。

關鍵詞：家族企業人力資源激勵

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and

Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and TechnologySchool of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterpriseHuman resourceIncentive

一、家族企業的概念

到目前為止，關于家族企業還沒有一個權威的定義。之所以產生這個問題，是因為家族企業包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復雜。據不完全統計，國內外相關文獻中家族企業的定義至少有20種之多。

美國學者Robet G Donnely認為家族企業的主要特征是：同一家族至少有兩代人參與了這家企業的經營管理，并且這種兩代人銜接的結果使企業的政策和家族利益與目標有相互影響的關系。中國臺灣大學黃光國教授則認為：以一個或幾個有血緣關系的家族成員作為組織核心，直接控制所有權或者經營權的企業組織，即可稱為家族企業。大陸知名管理學家劉漢川教授認為：家族企業是其所有權掌握在有血緣關系或者姻親關系人手中的企業。判斷家族企業的兩個要件是姻親血緣關系和公司所有權的歸屬，兩者缺一不可。還有的大陸學者認為：家族企業是由兩名或兩名以上具有直系或旁系血親關系以及姻親關系的家族成員擁有企業的控制權與其他非家族成員相比具有相對優勢，并至少掌握高層決策權的企業。

由于家族企業的概念不是本文關注的重點，筆者直接采用劉漢川教授的定義。文中所列數據亦基于此定義。

二、我國中小型家族企業發展現狀與人力資源激勵研究意義

據中科院張厚義教授于《2005中國私營企業調查報告》稱：根據國家工商行政管理總局最新公布的數據，截至2004年6月底，我國私營企業（其中90％為家族企業）已達334萬家，從業人數4714萬，注冊資本總額為42146億元。與2003年相比，三項指標分別增長了23.7％，32.34％，45.33％。而在過去的十年中，私營企業一直這樣成長著。另據國家發改委中小企業司統計，至2005年底，我國中小企業，注冊數已超過1500多萬家，其中私營企業約15％（包括家族企業約12％），占全部注冊企業總數的99.5％，所創工業總產值、利稅與出口總額分別占全國總額的60％、50％、60％；約有1.3億勞動力在中小企業就業，約占整個工業企業就業人數的73％。

與此對應的是，有資料顯示，我國家族企業的平均壽命只有2～3年。相比較而言，美國家族企業平均壽命為7～8年，歐洲達12～13年，世界平均水平也有7～8年。我國僅為世界平均水平的三分之一。

整體高速發展與個體快速死亡是我國家族企業發展現狀的最明顯特征。高速發展主要得益于國家宏觀政策和經濟復興的大環境，快速死亡的最主要原因則是家族企業的粗放式經營：盲目擴張、管理不規范。

美國著名管理學專家、人力資源管理之父彼得.F.德魯克說：“管理就是讓別人把事情做好”。而如何讓別人把事情做好實質上就是人力資源激勵的問題。人力資源激勵在方法上可大致歸納為以下幾類：薪酬福利激勵，職業成長激勵，工作環境激勵以及工作自身激勵。

目前，在我國，就人力資源管理來說，研究中小型民營企業的很多，特別針對家族企業的很少；研究大型家族企業的很多，對中小型家族企業的關注很少。這與中小型家族企業的發展現狀很不相稱。而且，中小型家族企業業主管理素質相對較低，在很多管理理念上較為落后，急需加以引導。

三、人力資源激勵在中小型家族企業的應用

中小型家族企業雖然整體上規模龐大，但從個體來看，在人才吸引、留任等方面并沒有大企業所具備的優勢。更重要的是，很多家族企業主管理素質較低，忽視人力資源管理工作或持有不正確的人才觀，使中小型家族企業在整體形象上缺乏對優秀人才的吸引力。因此，家族企業要成功地實施人才戰略，首先必須轉變觀念，樹立合理的人才觀，尊重員工，不把家族員工特殊化，努力創造條件使非家族員工也意識到他們也是企業不可或缺的一分子，增強其組織公民意識。在這個認識的前提下，再進一步實施具體的激勵計劃。

（一）薪酬與福利激勵

據有關調查顯示，70％以上的員工把薪酬和福利作為衡量工作好壞的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市場價值和社會價值，是員工生存和發展最基本的物質保障。因此，薪酬與福利激勵是所有人力資源激勵中最基本、也最重要的激勵。

一般來講，家族企業，特別是管理不是很規范的中小型家族企業，比較難以制定出明確而無異議的薪酬福利計劃。其原因主要是家族企業主往往沒有有效的區分家族和家族企業，把家族和家族企業混為一體，進而把家族企業的資金當作家族的財富給家族成員以饋贈式的報酬，或管理者自己無理占用公司資金用于享受。這些普遍存在的現象導致中小型家族企業的薪酬福利體系極為混亂。

對有志于建立規范薪酬福利體系的企業主來講，他們應該遵循以下原則：第一，依照員工職位的市場價值和業績貢獻大小或持有股份數量獲取薪酬和福利，而不是在家族中的資歷；第二，家族成員的生活水平應與其收入水平相稱，而不能依靠從公司提取超額現金以實現其個人的超額享受；第三，由于家族企業的特殊性，在特定情況下，家族或家族成員可能需要從公司提取大額現金，但這只能在利潤中提取，且要在滿足公司其他需求之后。

（二）職業成長激勵

隨著科技的發展和社會人事制度的改革，以往那種依靠企業“吃大鍋飯”、終身捧著“金飯碗”的時代已經成為歷史。現在，絕大部分員工都認識到知識和經歷與財富的增長成正比，知識增長越快，經歷越豐富，將來可能預期的收入就越高。因此，員工非常看重企業能否為其提供快速增長知識和豐富經歷的機會。他們希望通過企業提供的培訓增長知識，通過職位的升遷而豐富任職經歷，從而在與企業共同成長的過程中提升個體價值。

據調查，當前我國中小型家族企業在員工職業生涯規劃方面的作為很不樂觀，絕大多數受調查員工對企業提供的培訓和職位升遷計劃表示很不滿意，家族企業中任人唯親的現象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受過良好的教育，在關鍵崗位和含金量較高的培訓中，機會只給家族成員。企業的這種做法，使那些有能力、有潛質、能勝任并有志于進取的員工，一再對企業失望，不得已離開公司。因此，企業主必須樹立企業持續發展高于一切的價值取向，樹立可持續發展人才觀。企業主重情重義可以理解，但必須認識到的是：如果企業不能持續經營，一切對家族成員的感恩行為都將成空。所以，作為企業家，應該要有更高的情感和精神追求，心境和眼界應該更為開闊。有了這樣的追求和理念，才會在自己的思想和行為上摒棄任人唯親的特殊主義原則，而逐步實現任人唯賢的普遍主義原則。在這個原則的指引下逐步建立企業公平公正的培訓和晉升制度，并嚴格實施。這樣不僅有利于激勵家族外員工，也有利于轉變家族內員工的依賴心理。

（三）工作環境激勵

著名調查公司蓋洛普在一項歷時25年，涉及8萬名經理人和100萬員工的研究中發現：薪酬福利是吸引員工的主要原因，而導致員工辭職的往往是工作環境。工作環境包括“硬件”環境和“軟件”環境。硬件環境主要指工作場所的物理環境，包括溫度、濕度、噪音等等。一般而言，在硬件環境的建設上，家族企業與其他類型企業無明顯差異，在此不過多論述。本文重點論述的是軟件環境，主要包括三個方面：企業文化，工作群體，企業人文關懷。

家族企業在創立之初，得益于家族成員的支持和奉獻，因此企業主在情感關懷上可能自然地偏向于家族成員，企業文化也可能具有更濃厚的家族特色，員工之間可能會明顯的分為兩個群體：家族成員群體和家族外員工群體，兩個群體之間缺乏溝通，互不信任。

為此，在建設軟件環境的過程中，首先要求企業主清晰的區分家族和家族企業，家族成員為企業的創立和發展做出的貢獻，理應得到回報，但這種回報不應體現在企業的日常工作

中。企業主可以視企業的實際情況成立規模適當的家族理事會，所有家族成員的內部事務全部在理事會框架內解決。家族理事會必須制定出家族成員行為守則，規范家族成員日常行為。由于家族理事會的建立對家族成員來講是一個敏感的話題，企業主必須注意如下內容：第一，理事會成員的資格應公開，避免因暗箱操作而使家族不團結；第二，設立理事會工作的基本原則，并嚴格執行；第三，不能因為起步緩慢、工作繁瑣而半途而廢。建立理事會會牽動很多家族成員的利益，建立過程中可能各種瑣事較多，建立以后也不是一勞永逸的，會因家族成員在工作中的職務變動或家族成員之間的關系變動而有所改變。因此，企業主要做好長期準備。另設了家族理事會以后，所有的家族成員在企業日常工作中，一視同仁，盡可能減少或杜絕家族成員與家族外員工分化，把原來的兩個群體整合成一個群體。在這個群體中，使每個人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，據筆者了解，在我國，一般的中小型家族企業根本沒有具有自己特色的企業文化，有的雖然有，但過于膚淺，流于形式，只是口號，無法落實。當然這種現象也是情有可原的，文化本身就是一種積累，一種沉淀，中小型家族企業的平均壽命只有兩到三年，從理論上講難以形成有號召力、有激勵作用的文化。但是中小型家族企業在創立的過程中，一般都會有一個核心的領導人物。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個“法寶”就是建立企業文化的基礎。另外應該加以充分利用的是我國的傳統文化。中華文明傳承幾千年，“家天下”的思想根深蒂固，這其中很多思想都是全民認同的。這剛好是家族企業文化建設的有益借鑒、補充和升華。

（四）工作自身激勵

工作自身激勵是指員工在工作過程中因工作的多樣性、難度的適當性、趣味性等原因而產生的激勵。工作自身激勵來源于工作設計。傳統的科學管理者和行為科學家在處理員工與工作之間的關系時，把工作看作是不可改變的固定物，而工作設計打破了這個傳統，認為工作本身對提高員工的滿意度和生產率有重要影響。研究表明，職責分明的工作設計有利于改善人際關系，員工的工作熱情也會有所提高，當然，不適當的工作分析會起到適得其反的效果。

家族企業管理者在進行工作設計時應關注以下幾點：第一，因事設崗原則。管理者應從企業戰略出發，根據組織需要設立崗位。在中小型家族企業中，因人設崗的現象非常普遍，企業管理者為安排新的家族員工，隨意在企業增設崗位，而這個崗位的增加往往會與其他崗位的工作重疊，引起職務混亂；第二，工作滿負荷原則。在調研中，我們經常看到一些中小型家族企業的員工無所事事，這些人一般都是家族成員，也有非家族成員。企業管理者認為：讓員工（特別是家族內員工）少一點工作、輕松一點是照顧他們、是企業人文關懷的表現。其實，這對于能干、上進的員工來說是一種打擊和煎熬。很多員工滿懷激情、期望在工作中有所作為。如果讓他們終日無事可做而空耗時間，家族內員工會日益消沉，家族外員工會毅然選擇離開；第三，注重員工能力開發。家族企業管理者應該注意到，現在的員工（無論是家族內員工還是家族外員工）越來越注重個人的發展和能力的提升。實際上，員工能力的開發不僅僅通過培訓，工作實踐中的鍛煉也是有效的途徑。因此，工作的設置必須要能夠使員工的能力得到提升，要找到經濟效益與員工生理心理需要的平衡點，讓員工在適度的挑戰中工作，在挑戰中不斷地提升自己的能力。

參考文獻：

[1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企業執行經典 程云琦 譯 [M] 長春出版社 2006.5

[2] 林漢川中國中小型企業創新與持續發展[M] 上海財經大學出版社2006.4

[3] 黃鐘蘇 高曉博經理激勵與股票期權 [M]中華工商聯會出版社 2001.1

[4] 吳元波家族企業“侏儒癥”的文化思考 [J] 中國國情國力2007.11

[5] 馮丹丹基于知識型員工的激勵機制的構建 [J]集團經濟研究 2007.9 下旬刊

第三篇：我國中小型家族企業管理模式探索

我國中小型家族企業管理模式探索

來源:http://

摘要：

中小型家族企業以其極強的生命力大量存在，其活動已日益成為我國經濟發展中的一股十分重要的力量。家族式管理模式對創業初期家族企業表現出很強的適應性，降低了投入成本，但隨著企業規模的逐漸擴大，其弊端也不斷顯現。因此，中小型家族企業管理模式必須不斷完善和創新。本文在分析總結出家族企業發展的優勢和劣勢的基礎上，根據新形勢的要求，從宏觀的角度研究家族企業如何利用優勢，規避劣勢，實現家族企業管理模式與現代企業制度的有效結合，以實現企業的可持續發展。

關鍵詞：家族企業；管理模式； 完善措施

1．我國中小型家族企業在國民經濟中的地位和作用

對于家族爪業，H前并無一個公認的定義。總體 看，多數學者是從經濟學角度定義家族企業的，此外，還有一些學者從社會學角度定義家族 業。家族企 就是指資本或股份主要控制在一 個家族于中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。

家族企業足改革開放的一個新生事物，家族企業的產生，改變了中國經濟的面貌。從某種意義上說，沒有大批家族企 的涌現就沒有巾 的I 場經濟，從計劃經濟到市場經濟的過渡也就成j，一句牽話。

據統汁，截至2006年底，我國工商注冊登記的中小家族企業有4200多萬家，占令祁灃冊企、I 總數的99．8，中小家族企業創造的最終產 與服務附加值、出口總額和上繳稅收，分別占全困的58、68．3 和50．2 ；中小型企業的發明々利占全圈的66％以上，從這些數據當中我們不難發現，我國中小型家族企業在圈民經濟發展所發揮的巨大作用，同時，中小型家族企、I 也是現代市場經濟對市場機制反映最靈敏、最具有活力的組成部分，足我同新的經濟增長點，是推動國民經濟發展的一支重要力鞋。

2．我國中小型家族企業管理模式的優勢和劣勢

2．1家族管理模式的優勢

(1)中小型家族式管理體制結構簡單，降低了管理成本。

在創業初期，中小型家族 業能以較低的成本迅速積聚人才、團結奮斗。在很短的時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始積累；同時由于家族作為一個利益共同體使得各成員對于決策容易達成一致，以及家族管理關鍵崗位的人員彼此熟悉，互相了解，加上m緣、親緣因素，管理成員相互信任度高，便于協調一致地展開工作。每次決策的貫徹落實迅速，使企業的效率得到提高，從而降低了管理成本。

(2)克服了創業初期的信息不規范的弊端，從而削弱了其交易成本。從比較經濟制度的理論來說，任一埔0度都需要解決兩個問題：信息問題和激勵問題。相應地交易成本也可以分解為解決信息問題的成本和解決激勵問題的成本。對于初創時期的家族企業來說，由于其規模比較小，各種規章制度不完善，政策具有多變性，企業尤其面臨信息不對稱的問題，家族或家庭成員具有共 的信仰和價值觀，町以減少甚至消除成員之間的不信任和可能的機會主義傾向。家族或家庭成員在家長制領導下不分彼此，不汁酬勞，努力工作，也不見異思遷。天J此，家族式的管理模式大大降低了其交易成本。

(3)陰卡義合一有效降低r委托一代理成本 邁克爾·詹森和威廉·梅克林發現：在一個具有}昆合金融結構的企業中，企業家或管理者將為企業選擇那樣一組活動，即讓企業的總價值低于如果他是企業的唯一所有暫時的價值，而且不論企業足壟斷體制下的還是在競爭『f『場下的產品或要素市場經營，這一結果總是與其有關。首先，在經濟學中基本人性假設的前提下，當一個企業的經營者不能完全擁有剩余索取權時，必然會出現機會主義行為，因此，工作的努力程度會降低。其次，由于信息的不對稱，使經營者的經營成果中的一部分用于改造自己的收入而不體現為利潤，而這一部分就轉化為成本而由所有者分攤。第三，由于投資者也意識到機會主義盛行的可能性，因此必然要進行 督與控制，這將增加企業運行的成本。中小型家族企業則不存在上面的各種現象，不存在委托一代理成本問題。

2．2家族式管理模式的弊端

(1)家族企業組織機構不健全或如 虛設，使其在本質上造成管理的混亂。隨著市場經濟的不斷完善和競爭的激烈，越來越多的個人獨資企業和合伙制企業向有限責任公司和股份有限公司轉化。其中一些企業已經建立起《公司法》所要求的組織機構：股東大會、董事會、監事會，而有將近一半的企業則沒有建立起來。這種表里不一的現象必然給企業的治理帶來危害。對于已經建立起三會機構的家族企業來說，只不過是對企業的控制變換了一種方式。三會的成員多由家庭或家族成員擔任。這種家族企業對人才會造成一定的吸引力，但卻不能留住人才。因為最后他發現企業被家族牢牢的控制著，外面的人是不能融入進去的。這種組織機構的不健全或如同虛設，使其在本質上造成管理的混亂。

(2)家族企業產權的共有性、單一I生、封閉性，成為企業進一步發展的障礙。家族企業產權的共有性，使得各家庭成員吃家族的“大鍋飯”。家族企業產權的單一性和封閉性必然導致家庭或家族的一股獨大，家庭或家族的一股獨大在治理結構上表現為所有權與控制權兩權合一。我們說兩權合一可以在創業階段降低委托～ 代理的成本，監督成本以及由此引發的風險，卻大大增加了為建立共同感而產生的事前交易費用。家庭或家族內部的人際網絡關系能降低企業內的交易費用，卻增加了“圈內人”與“圈外人”之間的交易費用。

非家族成員容易感到被排斥或被忽視，從而會導致優秀人力資源的流失，即家族企業產權的單一性、封閉性成為吸納高素質人才的障礙。

(3)家長式管理模式導致企業戰略決策失誤。戰略決策制訂的正確與否，直接決定了企業的發展和未來。家族企業發生戰略決策失誤和經營者的素質很有關系，文化素質的低下或經營管理水平的低下必然容易導致其決策失誤。而關鍵原因在于 業采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣，企業經營者如果一時頭腦發熱，作出錯誤決策，而部下又只作為執行者，就很容易釀成惡果。

(4)家族式管理模式缺乏繼承人的合理選擇機制。當家族企業發展到一定階段，即老的創業者將退出經營崗位時，選擇合適的繼承人就成為關系到企業成敗的最關鍵的問題。

而就中國目前的家族企業來講，大部分的家族企業的接班人的選擇還是傾向于在“家族內”尋找，許多知名的企業家在選擇企業的接班人時多選擇自己的兒子。如果被選擇的家族成員能夠勝任這一工作，無疑是最好的選擇，如果不能勝任則有可能把企業送上斷頭臺。

(5)家族式的管理模式使家族企業缺乏有效的激勵機制。家族企業的高層由家族成員所擔任，由“圈外人”擔任的一般管理人員及少數高級管理人員除獎金或實物的激勵外，很少得到其他任何的激勵，而這些激勵手段又多是短期的，缺少有效的長期激勵機制。家族企業在加強物質激勵、短期激勵的同時，缺乏對外來人才的長期及精神激勵。

(6)家族式管理模式使家族企業缺乏有效的監督機制。

家族企業由家庭或家族創業而來，彼此之間相互信任，各成員之間是不設防的。由于事實上各家族成員在企業里的地經營與管理位不平等，職權利益分配不均，以及受職工尊重程度的不同，彼此之間容易產生矛盾，隨之而來的可能是家族成員在企業里的敗德行為。

3．完善和優化中小型企業家族企業管理模式的措施探討

3．1國家在家族企業發展中應有所作為

3．1．1制定相應的法律、法規，降低家族企業制度變遷的成本國家在經濟中的作用就是通過制定法律、法規，保護、界定和實施產權，從而降低交易費用，促進經濟的發展。家族企業財產權和收益權的保護，是家族企業產權存在、發展和完善的基礎。國家對家族企業產權的保護主要包括三個方面：(1)建立比較公正和可以預見的司法體系，使人們形成穩定的預期，減少交易成本。(2)保護產權免受盜竊、暴力和其他掠奪行為之害，禁止任何組織或個人非法侵占或者破壞私有財產。(3)保護產權不受政府隨意性行為之害，杜絕有關主管部門的亂收費、亂罰款和亂攤派，維護私有權益。

3．1．2完善市場環境，為家族企業提供制度變遷的支持為有利于家族企業制度變遷，減少其變遷的成本，國家可以為家族企業創造更有利于其變遷的條件。

(1)完善經理市場，規范經理人的行為。經理人市場的完善主要包括以下幾個方面：① 突破舊的觀念，使人們在思想上承認經理人才的知識、信息、管理經驗以及社會聲譽等無形資產具有商品屬性，特定的價值和價格；使人們承認經理階層是相對獨立的一個職業階層。② 建立各方支持的大容量的經理人才信息庫。③建立經理人才的市場工資制度。

④建立公正有效的仲裁機構，保證經理市場各方的合法權益，提高市場供需雙方積極性。

(2)完善資本市場，拓展家族企業融資空間。由于資本市場的不完善，家族企業得不到發展所需要的資金，其發展到一定程度上面臨著資金流間斷的危險。為了有利于家族企業獲得發展所需要的資金，國家應提供一定的資金支持政策：① 要大力拓展銀行信貸間接融資的空間。② 建立企業融資擔保基金，降低銀行貸款的風險。③完善證券市場的直接融資空間。

3．1．3發揮政府在文化、意識形態等非正式制度安排中的作用在文化、意識形態等非正式制度安排變遷的過程中，政府不僅不是無能為力的，相反，它還具有天然的優勢，政府可以促使有利于社會進步和生產力發展的非正式制度的形成，或者促進其向著這個方向變遷，例如我國的改革開放，在國家改革開放的進程中，這些已漸漸為人們所認可，而且，改革步子邁的越大、開放程度越深的地區，市場觀念就越容易被接受。通過國家的引導，使人們在觀念上有一定程度的轉化，家族企業就可以在向現代產權 度變遷的過程中大大節約由于 正式制度安排LjI發的交易成奉。

3．2家族企業本身要實現觀念創新，優化產權關系

3．2．1實現觀念創新，淡化家族色彩很多家族企業家總是傾向于把企業看作是家族的財產，企業的存在很大意義上是為家族積累財富，家族更為關注的是如何使企業為自己賺取更大的利潤，而不是如何使企業能夠不斷發展，更不用說 業的永續經營，這是一種短視。現在我國經濟正處于轉型時期，在新經濟浪潮、WTO挑戰、高科技競爭、消費者理性等的多重壓力下，家族企業要適應大的經濟環境，就必須確立企業的可持續發展目標，辯證地看到家族成員的積極作用和局限性，明晰現代 業制度與傳統企業制度之間的異同，理順核心競爭力和優化資源配置間的關系，在自身素質不適應企業的快速發展或環境的變化時廣招賢才，吸納管理精英。這些都是一個有遠見的企業家必須具備的基本素質。家旅企業的企業家們必須清醒地認識到：

人的成功不僅僅是你創辦了企業，更重要的是要使自己創辦的企業辦成百年老店，永續經營。

3．2．2優化產權關系，拓寬融資渠道在家族企業發展初期，山于規模較小，業務簡單，管理半徑小，家族制對人力資源的排它性對企業的負面作用不大等原岡，兩權合一的治理結構有它存存的合理 和必然性，但隨著企業規模的擴大，繁重的事物造成所有者臣大壓力，難免思慮不用，導致決策的失誤。從企業內部而言，內部產權混濁模糊，責任義務含混不清，財務收支不規范，容易形成“內耗”，嚴重影響企業的效率。在這種情況下，明晰內部產權，適當分離所有權和經營權，分散家族企業的股權結構，拓寬融資渠道，實現產權多元化是關系到家族企業能否長期發展的關鍵。

3．3建立學習型的中小型家族企業管理機制有關學習型組織理論，國內外眾說紛紜，美國麻省理 大學教授彼得·圣古在他所著的《第五項修煉一學習型組織的藝術與事務》一書中，提出的五項修煉(自我超越、心智模式、共同遠景、團體學習、系統思考)受到了普遍的認可并用于具體實踐。圣吉還將學習型組織定義為：在組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新的、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。而學習型家旅企業管理機制可以理解為：有心胸開闊、目標高遠、勇于自我超越和不斷創新的決策層；有共同日標、積極學習、不斷進取的員工隊伍；有工作即學習，學習即T作的良性循環機制；有能將家族的發展目標與企業的經濟目標充分結合的企業家。與傳統的管理模式相比，學習型家族企業在充分挖掘企業成員潛力的基礎上，更側重于依賴員工的自主、自覺，依賴于組織內部的相對穩定的運行機制，從而使得家

族企業得到持續而又長久的發展。

3．4 “法治”代替“人治”，實現職業化管理家族制管理帶有很濃厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企、I 管理制度扭曲；家長式、集權式管理容易導致企業戰略決策失誤；企業不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和賞識，靠簡單的信任和親情去約束人。有的家族制企業，雖有相應的組織機構和管理制度，但在家族制條件下，僅儀是一種“擺設”和“橡皮圖章”。企業的管理過程呈現出主觀性、隨意性，缺乏科學性、制度性、契約性。中小型家族企業要想發展壯大，就必須改變過去那種重情感輕制度、重義氣輕契約的“人治”模式，建立科學的組織機構和管理制度，完善法人治理結構，以“法治”代替“人治”。

建立職業經理人管理模式是家族企業從“以人管理企業”向“以制度管理企業”過渡的本質體現。家族企業創業之初企業規模較小，市場競爭不激烈，所有者與經營者合一，以親屬紐帶運作具有明顯的成本優，對職業經理要求并不迫切，但在家族企業發展到相當規模，特別是在競爭激烈、企業規模日益擴大時，符合企業需要的有經營能力、管理能力的創業者和家庭成員可以繼續成為企業家或管理者的問題就顯現了出來。如果創業者不具備勝任經營者條件，不能再駕馭指揮整個企業持續發展時，其最優選擇就是為公司從經營者Ih場巾選擇最有能力的經營 和職、I 經 人，完成家族式管理向現代企業的轉換，完成內部管理機制的創新，通過制度管嬋企業。否則，不僅會阻礙企業再 一個臺階，還會影響企業的穩定和親屬關系的和諧。通過聘用職業經理管理企業，可以避免人際關系的干擾，使家族 業順利進入制度管理階段，從而實現管理創新。

第四篇：我國家族企業人力資源培訓與開發現狀及對策

我國家族企業人力資源培訓與開發現狀及對策

摘 要 人力資源管理對家族企業的競爭和發展起著決定性的作用，然而我國家族企業在進行人力資源管理過程中遇到很多的阻礙和問題。本文將從家族企業人力資源開發與培訓兩方面進行論述，分析現狀和提出解決對策。

關鍵詞 家族企業 人力資源開發 人力資源培訓

一、我國家族企業人力資源開發與培訓現狀

國內外學者對家族企業的定義很多，本文簡單定義，認為家族企業是指企業的資本和股份主要控制在一個家族之中，領導層的核心位置由同一家族成員出任的企業。根據數字顯示，隨著我國家族企業的飛速發展，內部的人力資源配置和利用出現了冗余和浪費現象。如圖1：圖1 員工工作情況

A---破壞性的做B---不想做，沒有工作激情

C---在做，但卻是負績效勞動 D---蠻做、盲做、胡做

E---想做，但不會高效做 F---因激勵不到位，積極性不高

由此可見，企業內部不是缺少資源，而是沒有合理的開發和培訓，最大限度的配置資源，這也是家族企業嚴重的弊病。

（一）家族企業人力資源開發現狀

在人才開發利用上，重視人才引進，輕視人才培養。企業人才的發掘與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略。然而現實當中，有的家族在人力資源開發管理上，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才的墻腳。

1．人才甄選缺乏全面性和公正性

家族企業在人才甄選的過程中，要么雇傭親屬，要么是親屬推薦。如此惡性循環，整個企業沒有新鮮血液的補充，組織的發展容易步入死胡同，管理者缺乏遠瞻和戰略性。由于家族企業在創業階段形成的家族式用人機制，致使人力資本嚴重短缺，尤其缺乏高含量的人力資本.許多企業都出現高級人才的斷層。

2．人才配置不合理

家族企業的創業者多數是在本地創辦企業，在創業初期企業主要人員多是親戚朋友，企業規模擴大后，創業時期的員工多成為元老和功臣，位居高職，但是管理、技術水平跟不上企業的發展。素質低的家族人員在重要的崗位，有能力的外部人員在基層位置，于是造成大量的優秀的人員流失，這些人具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。

3．內部排他性明顯

在家族企業中，企業中的經理職位大都由家族成員擔任，更重要的是，企業的權力大都控制在家族成員的手中，非家族的經理成員事實上很難獨立地做出決策。家族企業在融合人力資本方面難度很大，企業一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長時期內留住人才。

4．重使用輕開發

有的家族在人力資源開發管理上，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才的墻腳，或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。有的家族企業本著傳統的人事管理理念，將人員當作成本而不是資本，低頭拉車，短期導向。

（二）家族企業人力資源培訓現狀

人力資源是企業所有資源中增值潛力最大、最具投資價值的資源，而員工培訓是企業所有投資中風險最小、收益最大的戰略性投資。目前我國家族企業普遍性員工培訓機制不健全，許多家族企業急功近利，對培訓工作不予重視。

1．培訓觀念淡薄

中國的家族企業大多只重視策劃，而不重視戰略，所以不重視員工未來的發展和企業遠景環境。企業內部員工得到培訓的機會少之甚少。即使需要培訓，也是將機會給自己的親屬。由于家族企業的人員素質比較低，所以他們重視眼前的利益，認為培訓帶來高成本，投資回報率低。

2．培訓方式傳統

我國家族企業大多不重視戰略，即使開發了人力資源培訓計劃，其方式也是傳統的，比如說授課形式、案例研究。這些方法是比較經典的培訓方法，它有利于受訓者系統地接受知識，容易掌握和控制學習的進度，且加深理解難度大的內容。但是現在培訓的內容多樣，員工接受知識的方式和進度不一樣，所以培訓的方式應該多元化。

3．培訓對象局限

盡管家族企業有其特定的資本背景，“子承父業”“任人唯親”似乎天經地義，但是企業處在競爭激烈的市場經濟環境中，這樣無疑是欠妥的。很多的家族企業將培訓的機會提供給自己的親人，盡管外部人員很需要這種機會來發展，這種發展對企業和本人都是有益的，可以說是雙贏的舉措。特殊領域重要方面被限制，員工感覺被輕視，自然向心力就喪失，核心員工流失現象嚴重。

二、我國家族企業人力資源開發與培訓現狀原因分析

（一）傾向家長式管理

由于家族企業是由原先幾個家庭成員建立起來，但是隨著它的發展，原來的規模和資源以不是適合它的發展，所以就擴大規模，引入跟多的親人加入。“家長”青睞“兒女”是人之常情。加之中國的傳統文化影響著企業管理，在中國家族企業中，表現為以家族為基礎的身份關系來整合資源、協調人際關系和組織活動。由于家文化的影響，企業在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認為家族成員可信任，所以在人員任命時尤其是企業高層管理者總青睞家族成員。

（二）缺乏人力資源管理觀念

家族企業是近些年發展起來的，其速度是非常快的。一個企業由小作坊到大公司大集團的規模，而企業采取集權式管理，決策權仍掌握在一個人的手中。今天動態復雜的外部環境對企業的決策者素質要求更高更全面，造成管理者的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業的發展，導致了企業在人力資源管理方面的一些欠缺和落后。家族企業人力資源管理觀念比較薄弱，即使管理者有意識，方式也比較傳統。

（三）激勵制度和管理制度不健全

家族企業的任人唯親的親情式管理模式，缺乏科學性。家族企業的創業者往往是技術人員，所以家族企業非常重視技術人才，輕視管理人才。在引進人員是大量的招聘技術人員，企業在技術利用和研發方面成績顯著。但是缺乏管理人員，使得企業重視近期的環境，戰略性不強。

（四）企業文化建設欠缺

企業文化是組織在長期發展過程中積累的行為方式、價值觀念、習慣，其核心是價值觀念。它代表了組織員工的共同觀念，具有凝聚作用和靈魂作用。企我國大部分家族企業長期以來家族文化與企業文化混在一起，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在多元化社會中，企業的競爭不僅是硬件的競爭，更是軟件的競爭。加強企業軟實力的建設迫在眉睫。

三、加強我國家族企業人力資源開發和培訓的措施

（一）完善人力資源開發體系

1．體現以人為本的管理理念

“以人為本”這個概念用到很多方面，說到人的管理方面，無疑是亙古不變的法則。將合適的人安排到合適的位置創造出最大的效益是人力資源管理的目標。這種目標的實現，管理者首先要擁有“以人為本”的管理觀念。在決策時考慮員工的意見，切忌專制式管理風格和放任自流式領導風格。鼓勵員工參與到自身有關的工作方法和決策當中，這樣既可以鼓勵員工又可將此作為反饋督促員工改善和提高。

2．甄選人員時減少排他性

人才甄選是企業人力資源發展和流動的重要途徑，能為企業注入新鮮的血液。甄選是人力資源管理的重要關鍵環節。甄選科學程序首先是人力資源管理部門初步篩選，然后各部門主管根據崗位的要求再次篩選，最后決定是否錄取。但是在很多的家族企業，帶有“親人”標志可以不通過層層的篩選，直接到崗位就職。如此以來，企業員工的素質會漸漸變低。許多崗位要求高技能和專業素質，他們達不到，部門主管也不好加以懲罰和教育，畢竟是“皇親國戚”。其他員工又感到不公平，減少工作的積極性。

3．建立家族人員退出機制

不管是企業管理還是人力資源管理，關鍵都是要人崗匹配，將員工的才能與工作的需要適當正確的匹配。人崗正確的匹配會很大程度激勵員工達到更高的績效。比如給高成就需要者提供中等冒險程度且有信息反饋，能獨立承擔責任的工作環境可以更好的激勵他們。但是，在家族企業的組織里，外部優秀的人員無法發揮自己的才能，大顯身手，最終要么離職要么從此愚鈍、不思進取。內部親屬人員不費吹灰之力到達關鍵崗位和高層次。浪費資源，錯誤決策使企業的競爭力降低，最終將會被市場所淘汰。

（二）建立科學合理的人力資源培訓體系

1．重視培訓需求分析

培訓需求分析就是在規劃與設計人力資源培訓與開發活動之前，由培訓部門、主管人員和工作人員等收集企業戰略、組織與員工的相關數據信息，然后采用一定的分析方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、能力等方面進行系統地鑒別與分析，以確定企業是否需要進行培訓與開發活動及培訓的內容的一種活動或過程。培訓需求分析既是確定培訓目標，設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，是培訓活動的首要環節。

2．使培訓內容更具實用性

很多企業雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓的內容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓體系。因此，我們在實際工作中，要根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業務技能。這樣，既可以提高員工的素質也可以增加企業的績效和效益。達到一個雙贏的結果。

3．引用外部培訓專家

培訓外包獲得穩定的培訓業務是企業減少培訓相關專家的招聘成本，因為企業培訓師特定時期的需要，委派外部培訓專家，獲得高素質的培訓內容和思想，短期的成本是很高，但是從長遠來看，收益是樂觀的。投資回報率是理想的。

4．擴大培訓對象的范圍

家族企業的弊病就是只是培養有血親關系的人員，對于其他普通人員重視程度不夠高，或者是提供的機會很少，造成很多高級技術人才和經營管理人才大量流失。所以在選擇培訓對象時，公平對待，根據培訓需求，提供培訓內容。

總之，我國家族企業的人力資源管理仍然處于意識初萌、認識粗淺，開始覺醒的初級階段。在這一階段，關鍵還是要建立正確的人力資源管理觀念，不斷加強培訓和開發制度需要針對企業自身的特點，實事求是，循序漸進，持之以恒，才能使企業的所有員工真正成為企業發展的強有力的資源和動力。

參考文獻：

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第五篇：家族企業的人力資源管理方式

家族企業的人力資源管理方式

摘 要：世界各國家族企業的發展史已經證明了其存在的價值和作用。家族企業一方面不斷幫助解決社會的就業壓力，另一方面積累大量的社會財富，藏富于民。但是，家族企業在其發展的過程中，存在的人力資源管理問題，要求家族企業根據自身的特點，設計適合自身發展需要的人力資源管理制度，走上現代企業規范化管理的道路。本文就從家族企業人力資源管理中經常的遇到的問題做一個分析，并探討一些解決方法提出一些建議。

關鍵詞家族企業人力資源管理問題建議

家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族企業作為一種久遠的企業組織形式，由于具有家企合一特征，在企業創業階段具有較強的親和力、極低的監督成本和明顯的競爭優勢，據統計，世界范圍內80%以上的企業屬于家族企業，世界500強企業中有37%由家族所有或經營。家族企業在全世界幾乎所有經濟發達的地區中大都居于主導地位。翻開世界上著名大企業的發展史，幾乎就是一部部家族企業的發展史，家族企業在現代發達的市場經濟國家非常普遍，即使在美國家族企業也是經濟的主導力量：75%以上的企業屬于家族企業，家族企業占國民生產總值的40%；在《財富》500強企業中有超過1/3的企業可以看作是家族企業；世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實業、和記黃埔、長江基建等，總市值達到5000億港元，也是家族企業。改革開放以來，我國內地一些有實力的家族企業如山東時風、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出。在2004年全國工業500強統計中，家族企業占有76席。但家族企業在成長過程中往往規模小，長不大，甚至過早夭折。美國麥肯錫咨詢公司的研究結果顯示, 只有15%的家族企業能延續三代以上。

當前，家族企業已經成為社會主義經濟的重要組成部份，對我國社會主義市場經濟的發展具有深遠的影響。創建和諧社會，離不開家族企業在國民經濟中的卓越貢獻。在中國加入WTO之后，全球一體化的經濟格局正在形成，國有企業在市場經濟的作用下也紛紛改制，整個內外經濟環境都要求家族企業向現代化企業

邁進，與國際企業規范化運營管理模式接軌，以攫取更好的、更大的發展空間和機會。

企業的競爭，說到底是戰略的競爭，是人才的競爭。企業如何選、育、留、用才，最大限度的發揮和調動員工的主動性、積極性、創造性，培養自己的骨干員工并成為一個團結合作的、奮發向上的團隊，成為企業的中流砥柱，是一個企業在市場經濟的大潮中乘風破浪的關鍵。因此，提高企業人力資源管理水平，便成了家族企業發展壯大的關鍵。家族企業在創業初期的競爭優勢發展到高速成長階段，特別是人力資源管理問題便越來越成為企業發展的桎梏。可喜的是，越來越多的家族企業主已經認識到這個問題了。但是，企業規范化管理不是靠幾個漂亮的合理化建議，一兩次大規模的員工培訓或是咨詢公司的改進方案，就能湊效的。這些東西如果沒有很好的消化，沒有扎根到企業的土壤，家族企業的幼苗注定是經不起市場經濟無情的風浪的，企業主也不能成長為企業家。

一．家族企業人力資源管理中的問題

家族企業出現上述現象的一個重要原因是人力資源管理存在誤區，觀念相對滯后，不能適應企業進一步發展的要求。

具體的表現有以下幾個方面

1．人力資源配置不合理，具有封閉性，任人唯親

家族企業的特殊性決定了其組織行為的特殊性。他的管理體制與一般的企業有很大的不同。大多數家族企業的所有權和控制權是統一的，并且家族中的人占據了幾乎所有的關鍵性領導崗位。家族化管理的企業不象股份公司那樣，從外部經理人市場上招募高層管理人員，只從家族內部尋找，限制了用人的范圍，在關鍵的崗位上，家族外的人無法涉足。這就抹殺了廣大員工的積極性，很難招收到高素質的人才。

2．人力資源激勵的缺失性

有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，企業要結合自身的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。但是家族化管理的企業對外聘的管理人員幾乎不存在這種形式的激勵。他們只能

享有勞動收入，即工資，不能參與增量分割，所以個人收入沒有體現人力資本的作用，抹殺了員工對企業的積累性貢獻，降低了員工的工作積極性。同時，家族化管理的企業，由于內部特殊的人際關系格局，使得圈內人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對企業缺少安全感、歸屬感，因此較高層次的尊重的需要、自我實現的需要也難以在工作中實現，缺乏一定的精神獎勵方式。

3．人才認識的誤區

家族企業的管理者們有的本身素質不是很高，所以他迫切想要招聘一些高學歷的人才，造成了一種現象：一味追求受聘者高學歷。但是高學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質，則是舍本逐末。這不僅浪費人力資源，增加企業的成本支出，也直接影響了企業的經濟效益。

4．人員的培訓與開發工作滯后，企業失去可持續發展的動力。

家族企業許多家族企業往往忽視了對員工的培訓工作，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質量。企業沒有制定長遠的人才培訓計劃，所以容易導致企業人才匱乏，員工素質和技能普遍較低，難以達到企業進一步發展所必需的員工素質要求，從而降低企業的競爭力，在現代以人才為核心的競爭中敗下來。企業要發展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。家族企業人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業人力素質的提升了。

5．缺乏對員工的人文關懷，員工離職率高。

知識經濟時代是一個軟性因素占主導地位的時代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達到滿意效果的。根據需求層次理論，靠提高工資水平來留住員工的手段并不是放之四海皆準的真理，也不是唯一的有效手段。缺乏高忠誠度的員工，管理和技術水平沒有沉淀下來成為企業的財富，企業難以擺脫“貧窮落后”的局面。家族企業一味的追求高利潤，往往忽視對員工的人文關懷，員工感受不到企業的家的氛圍，總認為被排斥在老板的家族范圍之外，這樣就沒有了主人公的精神，時間久了就產生辭職念頭，所以造成相對其他類型公司來說較高的離職率。

一個企業的競爭能力在很大程度上取決于這個企業的人力管理水平，而家族企業目前所面臨的諸多問題就成了其發展的瓶頸。如何更好的駕馭企業，突破人力資源管理的瓶頸成為家族企業亟需解決的問題。

二．對我國家族企業人力資源管理的建議

在中國目前法律體制不完善的大環境下，家族企業維持原有的治理結構，即“子承父業”的方式是非常現實的選擇，但家族企業也在小心地不斷地嘗試引入現代管理制度，理性的企業家們總是能夠選擇最適合企業發展的方式來經營企業，如果盲目地企圖一蹴而就實現與國際接軌，極可能導致企業的覆滅或控制權的流失。現代企業規范化管理強調“以人為本”，即企業與員工建立一種和諧的誠信關系，注重內部選拔人才，并使之成為一種企業文化，形成公平的競爭晉升的規則；加強現有人員的學習培養，有效整合資源，形成因事擇人的流動機制；合理利用人才，將合適的崗位給予合適的人，讓合適的人到合適的位置上去做合適的事。

1．摒棄家族化管理，建立現代企業制度是人力資源管理科學化的前提

家族制企業與現代管理并不沖突，相反，家族制企業規模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，必須要引入現代管理。建立現代企業制度，實行委托代理制，形成通過市場機制、競爭機制來選擇職業經理人和職員。內部管理由“人治”轉向制度制約，通過制度規范形成管理人員能上能下，職工能進能出的用人機制，家族成員與非家族成員一視同仁。對聘任的經理人員，按照公司章程給以職權，同時完善監督和激勵機制。這樣家族制企業原領導人從“集權”到“放權”，擺脫具體事務纏繞，可以思考企業戰略規劃、長遠目標，更有利于企業的發展。

2．建立科學合理的薪酬激勵制度

我們前面講過不合理的激勵機制損害了員工的積極性，降低了工作效率。在大多數家族企業中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。所以建立

科學合理的薪酬制度對企業而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能；（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的；（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權，參與式決策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。

3．建立完善的培訓體系

從長遠看，家族企業必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來引進為輔，企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，家族企業首先要根據自身的情況確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續學習和自我發展的空間，關心員工的工作環境和發展環境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決家族企業高級人才流失問題。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

4.重視情感管理，增強企業凝聚力，建設有自身特色的企業文化

提倡“以人為本”的企業文化，增強企業非家族成員的歸屬感，重視情感管理，增強企業凝聚力，特別是家族外成員對企業的忠誠度。情感管理是企業文化的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，它從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的優良業績。

通過企業文化建設，可以營造一種尊重關心員工、體察其需求、發揮其才能的人性化的企業文化氛圍，在員工和企業之間建立起一種互動依賴的關系，使員工產生一種本能的歸屬，并使其進一步轉化為積極的工作動力。目前，我國許多

中小家族制企業，企業文化建設相當薄弱，有的甚至是空白。家族制企業要想發展，就必須結合自身實際情況，形成有特色的企業文化，并使企業文化在人力資源開發中發揮更廣泛的作用，讓文化的認同力量把家族外的成員凝聚在企業內部，打造一個團結奮進的企業整體。

參考文獻

【1】梁茂蕾．中國家族企業管理層用人制度特征分析[J]．上海經濟研究．2003(3)

【2】我國中小企業在用人和引人方面存在的問題分析[J]．中國人力資源調研網

【3】淺談家族企業人力資源管理問題.點亮網