第一篇：中小型家族企業如何突破發展中的瓶頸

新××*建立以來，市委、市政府始終不渝地推進非公經濟的發展，全市個體、私營經濟突飛猛進。隨著十六大精神的貫徹落實，國家“放手讓一切勞動、組織、技術、管理和資本的活力競相迸發，讓一切創造社會財富的源泉充分涌流”，“各類投資者在我國建設中的創業活動都應得到充分鼓勵”，家族企業的大好春天已經到來。

企業界的實際與理論界的研究，有一個共同的結論：家族企業是競爭性企業創業階段的最佳形式，有著其他任何形式所不具備的先天性優勢，比如組織機構靈活，適應市場快捷，運行內耗最小，經營成本最低，投資決策最快，對產品質量高度承諾，企業文化特征鮮明等等，這些都是企業在原始積累階段必不可缺的要素，而唯有家族企業能發揮到極致。因此，中國個體私營經濟的９０％以上都是家族式經營。世界５００強中，家族企業占了４０％以上。

然而，家族企業的劣勢就如同它獨特的優勢一樣，也是與生俱來的，比如，投資決定主觀可能導致重大失誤；家族關系過于親密必然擴散到企業事務之中；文化過于狹隘，勢必排斥外部先進；產品單一，減少對新機會的接觸等等。

家族與企業是一對矛盾，家族興旺與企業發達能不能得兼呢？

西方國家關于家族企業的研究成果豐富多彩，可供我們借鑒的很多。其中，最受推崇的，是美國西北大學的約翰·ｌ·沃德教授和美國圣·托馬斯大學的蘭德爾·ｓ·卡洛克教授（前者是公認的全球家族企業權威之一；后者擁有２５年家族企業管理經驗。）他們說，企業是一種把家族傳統和遺產長期延續下去的最好方式。他們還說，家族企業是經濟和社會企業的一種美好形式。如何使這兩者“好上加好”呢？他們提出了“平行計劃流程”。

“平行計劃流程”的核心內容，就是把家族和企業內部個人的、經濟的、戰略的第一思考（或曰第一追求、第一目標）匯集起來，運用一系列現代的溝通、分析、決策、運籌方法，使這么多的“第一”結合在家族企業統一的計劃戰略之中，使家族和企業的要求與預期結合成一個有機整體的系統，兩個體系相互依賴，相互促進，共同發展。“平行計劃流程”在西方許多家族企業都獲得成功。隨著我國的家族企業越來越多，家族企業的規模越來越大，家族與企業的矛盾必將越來越突出，“平行計劃流程”將越來越成為家族企業最受歡迎的禮物。

第二篇：有效突破中小型企業發展瓶頸研究報告

在我國國內市場經濟的發展是靠占企業總量70%的中小型企業支撐著，然而當前經濟管理過程中存在的一些因素（包括相關的政策和管理制度）卻制約了中小企業的發展。當前影響和制約中小企業發展的因素概括起來主要包括：

一、中小型企業融資困難

當前直接影響的原因主要有：

（1）資產規模小。由于中小企業資產

規模小、可提供的擔保品價值低，信譽度不高，銀行貸款損失的風險大以及信息不透明、外部獲取數據的真實性不明等，使得一些銀行出于自身安全考慮不愿將款項貸給它們。

（2）政策的影響。今年，國內貨幣政策從去年的“穩中適度從緊”轉向“從緊”，財政政策雖然繼續保持“穩健”，但在調控方向上更加注重“促進結構調整和協調發展”。以宏觀調控為主要目標的緊縮貨幣政策，使財政性投融資項目面臨較為嚴峻的融資環境和政策限制，當然包括對中小企業融資的影響。

（3）法律的缺失。這主要是指我國法律對于民間金融制度的缺失。一些民營企業雖然信用良好，但由于在法律沒有得到有效的開放，致使它們不能從政府的銀行中得到貸款。當然政府在民間金融制度上不放開，也是出于某種擔憂，這是因為金融制度事關國家的興衰存亡。

（4）銀行的呆賬、壞賬比率高。中國目前的經濟雖然在總體上處于上升的趨勢，但有一個很不好的財政問題一直沒有得到有效的解決，那就是銀行的呆賬、壞賬比率達到20%以上，稍有不慎還有可能大幅度增長，這也正說明了中國現有的金融體系能力的不足。

二、中小型企業入行困難

就拿企業開業注冊為例，資料顯示在澳大利亞需2天時間，新加坡需6天，中國香港需11天，而中國內地多數地方少則需要約30天，多了還不好說。這就意味著國內目前中小企業的開業注冊成本大大高于以上國家或地區，而且對于國內的中小企業來說，在設立登記過程中受到很多因素的限制，如對行業領域的限制、對注冊資本的限制等，盡管一些行業允許中小企業進入，但由于設置的門檻高，前置審批手續繁瑣，致使許多中小企業只能望洋興嘆，可望不可及。

三、企業人才技術短缺

由于中小企業規模小，收益小，要想在人力資本上投資，是十分困難的。無論是從企業的培訓機制、留人機制、用人機制的建立和完善，還是對人才的獎勵機制、管理機制、發展機制、創新機制，與擁有大規模、資金實力雄厚的大企業是根本無法比擬的，而且中小企業能為人才提供發展機會、創新的舞臺，使人才的才能得以充分施展都是十分受限的。因此很多中小企業一方面存在著人才稀缺，另一方面又存在著人才流失，也就無從談起使企業的知識資本得以不斷壯大、技術發展充滿生機與活力了。

四、中小企業產權得不到有效的保護

據不完全調查表明，中國90%以上的中小企業經營者希望法律能更好地保護私有財產，50%以上的中小企業主認為法律法規的不完善是私有財產受到侵害的主要原因。有人測算了49個國家保護外部股東和債權人免受侵占的法律，發現對投資者的保護越好，資本市場就越充分，就越有價值。而中國的法律至今仍然對保護私有財產缺乏應有的堅決。

正是上述這些主要的因素嚴重制約的中小企業的發展，成了中小企業發展壯大的瓶頸。那么，如何解決這些問題呢？個人認為應從以下幾個方面去努力：

一、集群化經營，解決信貸融資難的問題

建議中小企業加快集群化的發展模式（比如通過創建工業園區、商貿集中區等形式）步伐，拉近企業間的地域間距，讓它們在相同地域內進行生產、銷售，形成集群性質的規模性經濟，共建信息平臺，共享信息資源，從而解決單個企業由于規模小、可信度低，無法得到銀行貸款的難題。從銀行方面來說，也能保證貸款出去的資金有一個可信的擔保，不致于出現貸出去的資金“打水漂”現象。其次，通過“銀政”合作，加強政府與金融機構經常性的溝通與交流，政府通過鼓勵并引導大型銀行開展具有良好資質的中小企業集群融資業務，這樣做的好處一方面使銀行對中小企業投融資做到大膽放心，因為有政府作堅強的后盾，使貸款的風險得到控制；另一方面單個企業通過集群力量的作用，使融資的成本大大減少了，而且更為有利的是利用集群內部的關聯關系，進行內部資金的調配，進一步使銀行貸款的風險降低，于單個企業而言，由于受集群制度的制約，出現逃債、廢債的可能性也大大降低。

二、降低門檻，解決入行難的問題

建議成立中小企業服務機構，專門為中小企業提供專門的開業注冊、變更年檢、前置審批等一系列的優質服務。在經營許可審批手續、程序、時限上，應盡量簡化，縮短辦事時間，提高辦事效率。可以采取流程式、一站式等服務方式，盡量為中小企業的設立登記注冊等相關事業提供方便。要盡量減少中小企業開業注冊的成本，在政策允許的范圍內，盡量降低中小企業行業進入門檻，使一些

本來只能由國有大企業經營的項目，也可以通過一定的方式讓中小企業來經營，并給予適當的扶持。

三、加強扶持，解決人才缺的問題

建議對中小企業的扶持上，也要充分考慮人才扶持的問題。無論對中小企業人才的培訓、使用等一系列問題上，政府應制定相關的政策措施，使人才在中小企業留得住、用得好、作用能發揮。要通過建立一系列的政策激勵機制，調動和發揮人才在中小企業中的積極性和創造性。同時，作為政府的相關部門，要為在中小企業做了杰出貢獻的人才提供發展的機會、創新的舞臺，使他們的才華在中小企業中同樣也能得到施展和發揮得淋漓盡致，對人才真正做到待遇留人、事業留人、感情留人。

四、建章立制，解決產權的有效保護問題

建議下大力建立健全相應有利于中小企業發展的管理制度，建立真正能保護中小企業私有財產的產權保護制度。通過改革目前中小企業管理制度中一些阻礙中小企業發展的不利因素，徹底改變其經營環境，從而營造一個為中小企業朝著良性的、健康的方向發展的內部與外部環境。

第三篇：采取有效措施突破中小型企業發展瓶頸

中小企業在我國經濟發展中扮演著越來越重要的作用，然而，中小企業融資難問題一直是困擾我國中小企業進一步發展的“瓶頸”。而要解決中小企業融資難這一問題，必須突破傳統融資渠道，針對中小企業的特點，發展更加有效的融資模式。貿易融資模式相對于普通的流動資金貸款而言，無論風險度、銀行準入門檻還是審批流程、速度等方面都具有比較優勢，因此，著力發展貿易融資，對于緩解我國中小企業融資難的問題具有長遠的現實意義。然而，當前我國中小企業貿易融資仍然存在諸多問題，解決這些“瓶頸”因素已成為我國中小企業拓展國內外市場的關鍵所在。

一、流動資金貸款和貿易融資的比較

一般來說，商業銀行對于中小企業融資的實際操作主要有以下兩種方式：流動資金貸款和貿易融資。流動資金貸款要求企業的財務狀況較為規范，各項財務指標較為合理，一般要求具備有效、足額的擔保（保證或抵押），而且銀行的審批流程繁瑣冗長。我國大多數中小企業規模小、財務制度不健全、融資時效性較強，因此很多發展前景較好的企業難以及時從銀行獲得所需信貸資金，從而延誤了投資時間。相比較流動資金貸款，貿易融資具有高流動性、短期性和重復性的特點，強調操作控制，淡化財務分析和準入控制，適應主體資質偏低的中小企業，有利于形成銀行與企業之間長期、穩定的合作關系。例如，在貸款準入門檻上，貿易融資準入門檻較低，這有效解決了中小企業因財務指標達不到銀行標準而無法融資的問題。調查企業的規模、凈資產、負債率、盈利能力及擔保方式等情況是傳統銀行流動資金貸款過程中的必要環節，很多中小企業因為達不到銀行評級授信的要求而無法從銀行獲得融資。而貿易融資進入門檻較低，銀行關注的重心是每筆具體的業務交易。在貿易融資過程中，商業銀行重點考察申貸企業單筆貿易的真實背景及進出口企業的歷史信譽狀況，無需套用傳統的評價體系。在這一過程中，擔保原則被弱化，銀行通過資金的封閉式運作，確保每筆真實業務發生后的資金回籠，以控制風險。對于一些因財務指標達不到銀行標準而難以獲得融資貸款的中小企業來說，貿易融資的推出意味著他們可以通過真實交易的單筆業務來獲得貸款，通過不斷的滾動循環來獲取企業發展所需要的資金，融資難的問題在一定程度上自然就緩解了。

然而，當前中小企業在貿易融資上仍然存在不少“瓶頸”因素：中小企業貿易融資的門檻依然較高；對貿易融資風險的把握過于謹慎，機制不夠靈活；貿易融資要求的擔保項目過于嚴格；國際貿易融資形式單一；操作環節復雜，審批程序較多；中小企業普遍缺乏完備的信用管理體系；中小企業及商業銀行的貿易融資業務人員素質有待提高；貿易融資的法律環境不完善等。

二、中小企業產業集群融資優勢分析

鑒于以上引起中小企業貿易融資困境產生的各種內部、外部原因，可以嘗試建立和充分利用中小企業產業集群來解決中小企業融資困境。

產業集群(industrycluster)是指大量專業化的產業(或企業)及相關支撐機構在一定地域范圍內的柔性集聚，他們結成密集的合作網絡，植根于當地不斷創新的社會文化環境。集群有空間集聚、柔性專精、合作網絡、根植性、自我增強等特征。通常集群成員包括上游原材料、機械設備、零部件和生產服務等投入供應商；下游的銷售商及其網絡、客戶群；側面延伸到互補產品的制造商、技能與技術培訓和行業中介、行業協會、貿易聯盟，以及基礎設施供應商等。產業集群內企業及其相關成員相互間互動程度高，這種互動導致了產業內外之間成員的密切影響與聯系。

隨著中國改革開放的深入，在國際、國內市場的牽動和產業轉移的推動下，我國出現了不少著名的產業集群。從全國來看，主要產業集群包括：珠三角產業集群、浙江省產業集群、北京中關村的衍生型產業集群等。

據調查，目前，我國的主要產業集群內的企業往往以中小企業為主，是比較典型的中小企業產業集群。由于中小企業產業集群的互惠共生、協同競爭、資源共享以及區域網絡等特性，中小企業產業集群內企業與單個游離的中小企業相比具有不可比擬的優越性。

（1）中小企業集群的信譽優勢

中小企業產業集群是根植于某一特定區域內，對競爭起重要作用的相互聯系的產業和企業及相關實體的空間集聚。這些相互聯系的企業通過分享的專業化、協同作用，整體上表現“柔性專精”的區域特點。專業化分工和協作部分是建立在資本鏈的基礎上，更重要的建立在企業的信譽之上；同時較強的專業化無可避免帶來較高的轉換成本，亦即集群內企業面臨較高的退出壁壘。因此可以說，信譽對集群內企業的生存和發展十分重要，集群內企業也十分重視自身信譽的維護。

（2）中小企業集群的信用依存度高

中小企業產業集群內企業通過分享的專業化協同合作形成了全新的路徑依賴，各企業間、企業與金融機構間通過關聯策略緊密

第四篇：突破制約中小型企業發展瓶頸的有效解決辦法

大多數中小企業在經歷過快速增長期后，便陷入了長期停滯發展不前的狀況，如何解決危機，將成功之路走下去，成了突破制約中小企業自身發展的瓶頸，成了企業急需解決的問題。

中小企業在發展遭遇停滯不前的情況后，往往會出現一系列的問題，這些問題經常表現為：缺乏目標、員工積極性下降、銷售下滑、激勵失效、缺乏創新、內部爭斗、職權不

清、工作效率降低、成本增加等。然而大多數中小型企業簡單地將這些問題歸因于經營管理中的例常性技術問題，比如銷售、品牌、創新、技術、服務、制度等。解決手段也過于單一，通常是針對表面問題倉促制定對策，而最終發現不能有效地解決問題。

針對表面問題尋求解決方案的思路有明顯的缺陷，被視為促使過去成功的一些因素過早地被排除在外，豈不知隨著企業規模和所處環境、時機的變化，許多過去的成功因素反而成為限制企業發展的絆腳石。一般來說企業的過去越是成功，企業發現此類問題的可能性就越低。

一、促使中小企業初期快速發展的必要因素

中小企業創業初始，力量比較薄弱，主要依賴創業者的能力和眼光。經過對多家中小企業的研究，我們發現以下6個中小企業初期成功的必要因素：

勤奮：幾乎是所有成功企業家的普遍特征，企業家在巨大的熱情或遠景的鼓舞下，身先士卒，直接介入工作的每一個細節，掌握并了解經營中的所有重要環節。

自信：使創業者從容面對風險，堅持原則和信念，勇于面對各種挑戰，在關鍵時刻不動搖。

快速反應：善于把握各種稍縱即逝的機會，對內外環境的變化有很強的敏感性，能夠快速抓住主要問題進行靈活對應，決策準確，行動迅速。

創業團隊：有一些志同道合的事業伙伴，溝通迅速有效，相互充分信任，彼此有較高的諒解度，能形成發展中強大的團結力量，無論從精神和技能上支持公司迅速成長。

快速增長的市場：創業者往往有獨特的預見性，選擇進入的細分市場往往還沒有占據絕對統治地位的競爭者，而這些市場又具備較大的發展潛力，有利于小型公司的發展。

資源：不同類型企業初創期擁有的資源差別很大，一般包括：資金、技術、某些專業知識、社會關系等，使得企業在競爭中處于有利地位。

成功的中小企業總是具備上述特征中的一個或多個要素，這些企業早期的發展常常是以很高的速度增長，企業規模也迅速擴大，無論從經營項目、地域范圍來說，還是從人員、技術、競爭能力來看都有了長足的發展。組織的發展使得組織中任何明星的作用相對下降，而組織作為一個系統是否適合企業發展變得舉足輕重。讓我們重新來檢查那些促成公司早期發展的主要因素，看看這些因素是否還在起作用。

二、成功因素還在發揮作用嗎？

勤奮：創業者還像以前那樣勤奮嗎？被大量的管理事物和各種令人頭痛的問題折磨后，是否還像以前那樣保持著高度的熱情和勤勉的工作作風？以前依靠個人勤奮就可以推動公司快速發展，現在是否還能否發揮同樣的作用，換一句話來說，當你個人的工作能力被組織能力淹沒后，你的組織勤奮嗎？

自信：初期成功使信心膨脹，以前比較謹慎和納言的創業者心態發生了變化，這種變化往往不易被察覺，但對創業團隊的傷害卻是嚴重的。當創業者超越自己的能力和界限頻繁地干預各種事務時，會逐漸脫離其優勢領域而變得平庸，其下屬也變得平庸。

快速反應：發展初期創業者本人保持這種能力就足以保證公司也可以快速反應，但是組織擴大以后僅以個人力量來推動越來越顯得不足，問題變為如何提高組織的快速反應能力！

管理團隊：在創業初期幾乎不用什么管理，靠感情維系就可以保持團隊的戰斗力，可到了這個階段，由于伙伴們的素質不一樣，便出現開始出現意見不和甚至出現矛盾，團隊工作能力降低。

快速增長的市場：市場變得擁擠起來，出現更多更強的競爭對手，市場的增長潛力似乎凝滯起來，創業者是否在開創新領域中投入足夠的精力和資源？

資源：以前發揮重要作用的資源現在作用下降了，企業有沒有創造和獲得新的核心資源？足以保證其在競爭中處于優勢地位。

隨著企業規模的發展，以前的幾乎每一項優勢的基礎都發生了變化！

三、促成發展轉型的一些必要因素

既然推進企業發展的基礎因素發生了變化，那么就有必要重新評估中小企業轉型發展的必要條件，研究表明成功企業往往具備以下6個方面的優勢：

遠大目標：企業的目標就象旗幟，經過戰略分析的遠大目標會強烈地激發員工的事業心，進而以公司的目標為藍圖，同時為自己構筑實現理想和事業的發展的通道。

組織效能：隨著組織的擴大，其效能由于處于一個不斷下降的過程，組織設計應該緊緊圍繞企業的核心能力，保持信息流和業務流的暢通，調整影響組織效能的環節，保持員工的士氣和高效工

作狀態。

激勵得當：建立對員工進行評價的方法和體系，激勵那些符合公司發展要求的員工。考慮多種激勵的手段，保持員工的士氣和可激勵性。

速度：建立和保持組織快速反應的能力，變化是永恒的，組織保持敏銳性和快速行動的能力是一項重大優勢。

新市場：原有的市場變得擁擠，收益的增長潛力也明顯下降后，企業有必要

尋找新市場。無論是產品和服務范圍的擴展，還是地域的擴大，中小企業必須致力于發展新的增長點。

核心優勢：企業的核心優勢通常是有助于企業獲得客戶資源或降低經營成本，相對其它競爭對手具有比較明顯的優勢地位。

四、解決之道

通過對多家典型的中小企業的研究，我們得出一些成功轉型企業的共性，我們不對通常意義上的經營管理技術進行討論，主要集中在企業如何變革：

創業者需要改變：作為企業的領導者，在認識到變革的必要性后，必須將自己也置身于革新的過程中，調整和改變其制約企業發展的觀念和行為。如果領導者本人置身于變革范圍以外，那企業變革失敗的可能性就會很大。選擇變革的時機：有些企業是在其問題已經很嚴重時才意識到需要變革，特別是當企業的市場能力已經受到很大損害的情況下，這會大大增加變革的難度。最好的時機是當企業的增長停滯以后，其問題還沒有嚴重損害企業經營能力的時候開始。

審視6個必要因素而進行變革：不同企業的問題千差萬別，不同階段所采用的方法也有所不同，但其核心卻是圍繞企業目標、組織效能、激勵、速度、新市場和核心優勢展開。

最后，創業者的領導才能也是影響企業變革的重要因素，當組織反對所需變革或變革道路上遇到阻礙時，杰出的領導才能通常會巧妙地解決這些困難。

第五篇：突破人才培養瓶頸

突破人才培養瓶頸

----如何高效低成本開展全員培訓

第一講突破人才培養瓶頸（上）

1、前言

2、企業需要什么樣的人才

用數學坐標來描述人才，橫坐標為工作態度，縱坐標為工作能力。形成的四個象限代表四類人。

第一象限的人既有工作態度、又有工作能力，所以這就是企業真正需要的人。把這四個象限人重新定義一下，我們把第一個象限叫“人財”，是財富的財，因為這個象限的人能真正給企業帶來財富。

第三象限叫“人裁”，是裁員的裁，這樣的人既沒有能力、又沒有態度，所以他在企業不是我們講的人力資源，而是企業的負債，這樣的人企業一定要果斷、及時地把它裁掉。現在有一種說法，把總裁定義為 “總要裁人”的人。所以作為一個總裁，如果不能及時把沒用的人裁掉，他也就不是一個合格的總裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到這個字，我們就想到森林里面的木材，是可塑之材。這類人有好的工作態度，我們只需要給他提供很多技能方面的培訓，他就能很快地成為我們要的第一象限的人，能給企業帶來財富的人。

第二象限叫“人才”，我們為什么把它定義為大家通常說的“人才”？因為企業不斷到人才市場去招聘，想招一些真正有能力的人回來，但是招回去以后我們發現他們并沒有給企業帶來財富。往往在應聘的時候，這類人可能口口聲聲地說：“我進入企業一定會努力工作的”，但是到了企業以后，很多的人其實并沒有很努力地去工作。我曾經碰到一個年輕人，他在上海到處找工作，終于有一天，他找到了一份做外貿工作，進入企業一周后，我碰到他我說：“工作怎么樣？”他說：“還可以，主要負責幫企業找生產廠家。”但他拿到單子以后，并沒有很努力去做，他說：“現在不用太著急，在三個月的試用期內，我完成這些任務是沒有提成的，也就是說，三個月后，如果有很多產品都找到了合適的廠家，到時候才會有獎勵”。于是我對比了一下，在他沒找到工作的時候，他是那么的焦慮，一旦找到工作，可能由于單位的制度等等不如他意，他就變得并不那么努力了。所以，第二項限就是指那些在應聘時展示了自己的經歷、學歷、能力，但工作態度不一定好的人。

我們來看一下上面那張圖，從上圖可以清晰地得出這樣的結論：人才的培訓應該是技能的培訓和態度的培訓，再加上一些知識的培訓。

3、企業人才培養誤區

誤區一：只重視技能的培訓，不重視態度的培訓。

如果一個人很喜歡自己的崗位，即使單位沒有提供一些培訓的資源，他也會主動地去學習，如主動到書店買一些書，相反，如果在他沒有意愿的情況下，單位即使花很多時間、金錢、請很多好的老師來為他做技能培訓，這些費用、時間都是浪費的，所以這也就是我們經常說的培訓效果不佳。他的意愿不強，你請一個再優秀的老師也沒有效果。可見態度類的培訓，非常重要，企業應優先考慮。

誤區二：只重視干部的培訓，不重視基層員工的培訓。

基層員工、特別是在一些服務型的企業尤其重要。因為他直接面對客戶，舉一個正面的例子：可能我們大家都聽過余世維老師講的一堂課，是關于東京迪士尼樂園的培訓方式的。這個案例說的是我們的一些顧客進入迪士尼樂園后，發現接觸最多的不是經理、也不是賣門票的，更多的是清潔工，這些清潔工每個人都要花三天的時間進行詳細的培訓。他們周到的服務給很多游客留下了深刻的印象，游客們普遍覺得迪士尼樂園很棒，以后會帶著孩子一起來，孩子長大了也一定會帶著男朋友、女朋友一起去。再舉一個反面的例子：記得有一次我去江蘇的南通，也是類似的一個研討會，主辦方中午和我一塊吃飯的時候，他講了一件事情讓我很吃驚，他說：“南京的餐飲業服務不好”。因為我是南京人，于是我就用求證的語氣問他何以見得？他說有一次他外婆過生日去了一個酒店，那個酒店的某一個服務員態度非常差，給他留下了很不好的印象。大家有沒有發現？這么大的一個城市，遇到了一個素質低下的服務員，他就說整個南京的餐飲都不好。所以，對我們企業也是一樣，在座有很多來自于名企，很有可能你們企業的門衛態度傲慢；素質低下，可想而知，這會給拜訪者留下怎樣一個印象啊！所以說一線員工的培訓是非常重要的。但現在很多企業一談到培訓的對象，首先想到的是經理，這是一個很大的誤區。

4、企業培訓的困惑

調查資料表明：有90%的老板認為企業培訓是很重要的，但是我們這里還有一組數據，數據表明只有10%的企業有培訓預算，既然培訓很重要，為什么這組數據反過來了？究竟什么原因呢？我們分析一下，就不難發現：其實老板對企業培訓是心存疑慮的。

培訓困惑之一：培訓后人才流失

培訓困惑之二：培訓效果不明顯

人才流動是客觀存在的，不管哪個企業，不管是外企、國企、還是民企，人才流動是必然的，如果因為這個理由我們拒絕培訓，那么所有的企業都不要做培訓了。然而，這種想法在當今社會是行不通的。如果我們不去培養人才，那么企業必定是死路一條。

松下說過；“ 我們是生產人才的，順便制造一些電器”。一個企業要想發展，就得看這個企業人才培養復制有多快，所以一個企業的發展過程就是培養、復制人才的過程，這點是我們企業的培訓工作中一定要加強的。

那么，怎么樣幫助老板解決人才流失對公司的影響呢？我們今天更多的是要去找一些適用的方法來解決人員流失對公司的影響。以往我們的企業不斷地幫員工做培訓，大家卻發現其實都是在提高個人的能力，假如有一天這個人走掉了，對企業肯定是有影響的。那我們的企業應該怎么做呢? 答案是: 把個人能力轉化為組織能力----這里的“組織的能力”是不因個人的變化而變化的。也就是在提高個人能力的同時,提高組織的能力.但是怎么樣做到這一點？答案是：復制少數人的成功經驗，提高組織智商，多做工具，減少重復勞動，加強知識管理，避免組織失憶。

現在很多企業也在做內部培訓師的培養，但普遍缺少復制，其實我們可以多做工具、減少重復勞動。如果我們的經理能把他從外界所學到的知識和自己的經驗結合起來并加以改造，然后給企業員工做培訓，那么這樣的培訓效果就會大大增值，如果不讓企業員工接受外部培訓，而直接以師傅帶徒弟的形式來做培訓，那么培訓效果只會一代不如一代。）

所以在此我們講到的老板的第一個困惑：如何解決人員流失對公司的影響，是不是要加強培訓？我們過去雖然做了，但是把個人能力轉化成組織能力這項工作卻并沒有做好，如果這個工作做好的話，老板也一定是支持的。

那第二個困惑是什么呢？就是培訓效果不好。現在我們來看一下哈佛商學院的一個調查

從上圖來看，作為提高培訓效果的第一關鍵因素是什么？其實就是培訓主管在培訓后。說到底也就是考核評估。這個時候我們來回想一下，企業做過這么多次的培訓，有沒有做到每次培訓都有考核？都有評估？其實我覺得很多企業都沒做到。

如今，國際標準培訓考核評估總共分四級，一級評估是現場反映，這也是我們普遍追求的。其實這只是培訓考核評估體系的第一級。還有二級評估、三級評估、四級評估。二級評估，是考查我們究竟有沒有學到知識、技能、態度和一種正確的行為方式。但即使是學到了知識也不是最終目的，培訓的三級評估是考量我們培訓后的行為有無改進。那是否意味著做到三級評估就足夠了呢？不，對于一個企業來說三級評估還不夠，它也并非培訓的最終目的。因為我們的老板最關注的是什么？是結果、績效。也就意味著還有第四級評估：那就是考核評估。

第二講突破人才培養瓶頸（下）

1、如何提高員工培訓積極性

培訓做好了以后，我們還會發現一個什么問題呢？就是我們的很多學員并不是很積極地參與我們的培訓。為什么這些學員學習態度不好？什么原因？我不知道在座有沒有遇到過這種現象：為了取得文憑和專業證書，員工會花自己的時間、金錢積極地去學習，但在單位花錢、花時間給員工組織培訓的時候，員工卻不太主動。所以企業有時候也很矛盾，不做培訓嘛，員工就會抱怨沒有培訓機會，做培訓吧，他又會覺得工作太忙了,根本沒有時間,這到底是什么原因？為什么會造成這種現象呢？我覺得這是我們企業的一些制度造成的。因為很多企業在外面招聘人員的時候看的是證書；在內部提拔員工的時候看的卻只是業績。

員工培的積極性當然會大打折扣。

那我們怎么樣來調動員工的學習積極性,讓他感覺到公司的一些培訓與他的利益是有關系的? 應該說，一些外企在此給我們做了榜樣，就把培訓和晉升資格掛鉤起來。

2、基于崗位勝任培訓體系

有了這種制度，就變得非常得簡單：其實就是基于崗位勝任力來制定培訓計劃。假如你是公司的培訓主管，你首先應該考慮:初級經理層、初級管理層、高級管理層、戰略管理層到底應具備什么知識？然后你把他這個崗位上所要學的課程全部制定好，再匹配上相應的晉升機制，這時候公司的管理層就會自覺地去學一些課程,直到達到資格標準為止。又比如你是一個銷售專員，任職資格規定你一定要學習“電話銷售技巧”、“ 如何成為一個頂尖的銷售人員”、“ 專業銷售技巧”等等課程，你就需要把它制定成為這個崗位必須勝任的標準。這就如同內部學歷的概念一樣。這個時候你的整個培訓體系就很容易建立好了。

3、新經濟時代的新培訓方式

從案例可以看出，我們現在培訓的難點，第一就是費用的問題。大批量的培訓，費用肯定是非常高昂的。剛剛有一些人談到：50萬的培訓費算不了什么，10萬塊錢根本就沒有辦法做。還有一個就是課程資源問題，究竟培訓能學到多少課程？600個員工的培訓，要組織多少次？用多少的時間？怎么去組織？你的100個銷售人員，分布在全國各地，你又怎么幫他們做培訓？你就這么一點資金，差旅費要占得數額是不是很大？你的生產人員是三班倒，他們能不能集中起來？這里的問題很多很多。

那我們到底應該怎樣做培訓呢？在此我推薦一種新的培訓方式——E-learning。這種方式在歐美已經早有發展了，一些發達國家差不多是在1998年的時候開始運用E-learning的，有數據表明： 2000年，美國只有9%的培訓是采用E-learning的這種方式，大部分還是面授，但是令人吃驚的是，到了2006年，E-learning客戶的增長幅度竟達到了60%的比例。可見新經濟時代下的新培訓方式已經在歐美盛行。然而比較可惜的是，國內這方面的發展還比較落后。但我感覺形勢會慢慢轉變，因為E-learning就是基于互聯網的，在這方面我們跟歐美的差距不是很大，基本是同步的。

在談E-learning之前，我們先來談一談目前的培訓方式。就目前來說，最多的培訓方式仍是面授。它包括：公開課、內訓，內訓有內部講師和外部講師，以及剛才所說的轉訓。雖然面授很流行，但費用是很昂貴的。

那E-learning在整個培訓過程當中，又扮演一個什么樣的角色呢？首先它有助于我們培訓計劃的實施，做培訓計劃最困難的是什么？就是課程資源，我接觸過很多企業，他在年初都會做出一個非常詳細的、甚至整本的培訓計劃，但是到了一年年底，企業培訓連一半的進程都達不到。因為很多只是理論化的東西，實施的時候會發現：要么就是有課程，沒老師，要么就是有課程、有老師、沒經費。所以整個計劃就成了一句空話。

E-learning在這里就凸現了它的優勢，它極大程度上豐富了我們的課程資源。這個課程資源又來源于兩個方面：一個是外部的，比如時代光華提供的幾百個課程；二是內部的，因為有了E-learning這個平臺，你的企業就可以建立自己的課程，建立有針對性的培訓體系。其效果是傳統培訓方式無法比擬的，這種個性化的培訓體系真正滿足了“因人因崗做培訓計劃”這項要求。

那E-learning的培訓設施和傳統的培訓有什么不一樣？目前E-learning是基于互聯網的，所以說學員可以隨時隨地學習。舉個例子：時代光華E-learning有一個來自于德國林德叉車的客戶，中國公司的總部在廈門，他們一年的培訓經費要花幾百萬，但是一半的費用花在差旅費上。所以接觸了E-learning這種方式以后，全國目前300個銷售人員培訓全部是采取這種方式，我們的這位客戶也把他自己的課放上去了。

培訓考核是保證培訓效果的關鍵。E-learning是在幫助我們企業做培訓管理、培訓考核。也就是說不管你是在學習時代光華的課程，還是把公司內部的課程、考題上傳上去，無論是在線學習、還是線下學習，它的每一個課程都會提供相當于三級評估這樣的體系，這就形成了一個統一的管理平臺、管理系統。舉個例子：比如你公司明天要求做一個電焊技術的培訓，這時你就可以直接在網上下達一個計劃任務，上面注明 “電焊技術培訓”，那些員工打開帳號，看到一個word文件，上面要求：于6月22日到二車間參加電焊技術培訓，培訓結束后，在網上接受考試。這時你就等于把自己的面授也放進去了。待考試完畢，你可以清晰地看到所有參加培訓的員工的學分，并且還可以了解他們的學習情況。

今天，企業如果實施了E-learning，就會形成一個統一的學習的平臺，而這個統一的學習的平臺非常重要。因為它可以讓我們有了一個共同的管理語言，提高工作績效，形成一個良好的企業文化。

最后我想講講在案例當中提到最多的費用問題、它也是最困擾我們的一個問題，之前提到后備干部的MBA培訓費用問題，大家一致認為１０萬元是遠遠不夠的。而今天如果你用的是時代光華的ELN,那么它不僅可以大大降低培訓費，而且還可以起到留住員工的作用，舉個例子：如果我們規定用三年的時間把MBA的課程學完，在這三年當中，MBA班的員工是很少會離職的，即使離開，他們也會選擇把所有的課程學完。除此之外，時代光華還推出了一種ASP服務模式，所謂ASP就是每年只提供一個租賃的費用，并不需要公司去買硬件服務器、網絡；去做額外的投入。它的優點就是能快速實施、便于管理。我們的HR只要在電腦上稍稍操作一下鼠標，工作就做完了，真正達到了省心、省力、又省錢。

不難發現： E-learning幾乎解決了我們以往培訓面臨的很多問題，至于前面提到員工不自覺、不想學怎么辦？那它并不是E-learning管理的范疇，要把企業的培訓工作做好，還得結合管理制度方面的落實，E-learning只是一個工具而已。

4．總結

今天談論了“人才培養的瓶頸”，其實阻礙人才培養的問題很多，我覺得這里有幾個是比較重要的，一個是人才的流失問題。對于這一點我們的解決方案是：轉訓-——就是將個人能力轉化為組織能力，多做一些知識管理，而不是消極對待，不做培訓。第二個問題就是

如何提高培訓效果？答案是考核評估。以上這兩點是我今天講的最重要的。至于后面提到“怎樣去把培訓做好”這個問題也相當重要，解決的方案是：調動員工的積極性，做到培訓和晉升資格掛鉤起來。在此，我也要申明一點：E-learning不是萬能的，但它的確可以幫助大家很大程度地解決一些培訓問題。

不僅如此，E-learning的應用也相當得廣泛。在企業內部，它可以被運用到你的新員工、你的管理人員。在外部，你的代理商、客戶、供應商都可以去提供。最后提一下：時代光華ELN系統的應用是一個循序漸進的過程，需要有階段的實施。大致應經過四個階段：第一階段是簡單地體驗課程，第二個階段是知識的梳理與消化，第三個階段是評估考核，第四階段是制作、上傳公司內部有價值的課程，把它作為一個強大的知識管理的平臺，供所有的員工享用。