第一篇：我國(guó)中小型家族企業(yè)管理模式探索

我國(guó)中小型家族企業(yè)管理模式探索

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摘要：

中小型家族企業(yè)以其極強(qiáng)的生命力大量存在，其活動(dòng)已日益成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一股十分重要的力量。家族式管理模式對(duì)創(chuàng)業(yè)初期家族企業(yè)表現(xiàn)出很強(qiáng)的適應(yīng)性，降低了投入成本，但隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，其弊端也不斷顯現(xiàn)。因此，中小型家族企業(yè)管理模式必須不斷完善和創(chuàng)新。本文在分析總結(jié)出家族企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)新形勢(shì)的要求，從宏觀的角度研究家族企業(yè)如何利用優(yōu)勢(shì)，規(guī)避劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)管理模式與現(xiàn)代企業(yè)制度的有效結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理模式； 完善措施

1．我國(guó)中小型家族企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用

對(duì)于家族爪業(yè)，H前并無一個(gè)公認(rèn)的定義。總體 看，多數(shù)學(xué)者是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度定義家族企業(yè)的，此外，還有一些學(xué)者從社會(huì)學(xué)角度定義家族 業(yè)。家族企 就是指資本或股份主要控制在一 個(gè)家族于中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。

家族企業(yè)足改革開放的一個(gè)新生事物，家族企業(yè)的產(chǎn)生，改變了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的面貌。從某種意義上說，沒有大批家族企 的涌現(xiàn)就沒有巾 的I 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡也就成j，一句牽話。

據(jù)統(tǒng)汁，截至2006年底，我國(guó)工商注冊(cè)登記的中小家族企業(yè)有4200多萬家，占令祁灃冊(cè)企、I 總數(shù)的99．8，中小家族企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn) 與服務(wù)附加值、出口總額和上繳稅收，分別占全困的58、68．3 和50．2 ；中小型企業(yè)的發(fā)明々利占全圈的66％以上，從這些數(shù)據(jù)當(dāng)中我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)中小型家族企業(yè)在圈民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所發(fā)揮的巨大作用，同時(shí)，中小型家族企、I 也是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)市場(chǎng)機(jī)制反映最靈敏、最具有活力的組成部分，足我同新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，是推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力鞋。

2．我國(guó)中小型家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

2．1家族管理模式的優(yōu)勢(shì)

(1)中小型家族式管理體制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，降低了管理成本。

在創(chuàng)業(yè)初期，中小型家族 業(yè)能以較低的成本迅速積聚人才、團(tuán)結(jié)奮斗。在很短的時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始積累；同時(shí)由于家族作為一個(gè)利益共同體使得各成員對(duì)于決策容易達(dá)成一致，以及家族管理關(guān)鍵崗位的人員彼此熟悉，互相了解，加上m緣、親緣因素，管理成員相互信任度高，便于協(xié)調(diào)一致地展開工作。每次決策的貫徹落實(shí)迅速，使企業(yè)的效率得到提高，從而降低了管理成本。

(2)克服了創(chuàng)業(yè)初期的信息不規(guī)范的弊端，從而削弱了其交易成本。從比較經(jīng)濟(jì)制度的理論來說，任一埔0度都需要解決兩個(gè)問題：信息問題和激勵(lì)問題。相應(yīng)地交易成本也可以分解為解決信息問題的成本和解決激勵(lì)問題的成本。對(duì)于初創(chuàng)時(shí)期的家族企業(yè)來說，由于其規(guī)模比較小，各種規(guī)章制度不完善，政策具有多變性，企業(yè)尤其面臨信息不對(duì)稱的問題，家族或家庭成員具有共 的信仰和價(jià)值觀，町以減少甚至消除成員之間的不信任和可能的機(jī)會(huì)主義傾向。家族或家庭成員在家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)下不分彼此，不汁酬勞，努力工作，也不見異思遷。天J此，家族式的管理模式大大降低了其交易成本。

(3)陰卡義合一有效降低r委托一代理成本 邁克爾·詹森和威廉·梅克林發(fā)現(xiàn)：在一個(gè)具有}昆合金融結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，企業(yè)家或管理者將為企業(yè)選擇那樣一組活動(dòng)，即讓企業(yè)的總價(jià)值低于如果他是企業(yè)的唯一所有暫時(shí)的價(jià)值，而且不論企業(yè)足壟斷體制下的還是在競(jìng)爭(zhēng)『f『場(chǎng)下的產(chǎn)品或要素市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，這一結(jié)果總是與其有關(guān)。首先，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中基本人性假設(shè)的前提下，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不能完全擁有剩余索取權(quán)時(shí)，必然會(huì)出現(xiàn)機(jī)會(huì)主義行為，因此，工作的努力程度會(huì)降低。其次，由于信息的不對(duì)稱，使經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果中的一部分用于改造自己的收入而不體現(xiàn)為利潤(rùn)，而這一部分就轉(zhuǎn)化為成本而由所有者分?jǐn)偂５谌捎谕顿Y者也意識(shí)到機(jī)會(huì)主義盛行的可能性，因此必然要進(jìn)行 督與控制，這將增加企業(yè)運(yùn)行的成本。中小型家族企業(yè)則不存在上面的各種現(xiàn)象，不存在委托一代理成本問題。

2．2家族式管理模式的弊端

(1)家族企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不健全或如 虛設(shè)，使其在本質(zhì)上造成管理的混亂。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和競(jìng)爭(zhēng)的激烈，越來越多的個(gè)人獨(dú)資企業(yè)和合伙制企業(yè)向有限責(zé)任公司和股份有限公司轉(zhuǎn)化。其中一些企業(yè)已經(jīng)建立起《公司法》所要求的組織機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，而有將近一半的企業(yè)則沒有建立起來。這種表里不一的現(xiàn)象必然給企業(yè)的治理帶來危害。對(duì)于已經(jīng)建立起三會(huì)機(jī)構(gòu)的家族企業(yè)來說，只不過是對(duì)企業(yè)的控制變換了一種方式。三會(huì)的成員多由家庭或家族成員擔(dān)任。這種家族企業(yè)對(duì)人才會(huì)造成一定的吸引力，但卻不能留住人才。因?yàn)樽詈笏l(fā)現(xiàn)企業(yè)被家族牢牢的控制著，外面的人是不能融入進(jìn)去的。這種組織機(jī)構(gòu)的不健全或如同虛設(shè)，使其在本質(zhì)上造成管理的混亂。

(2)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的共有性、單一I生、封閉性，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的共有性，使得各家庭成員吃家族的“大鍋飯”。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一性和封閉性必然導(dǎo)致家庭或家族的一股獨(dú)大，家庭或家族的一股獨(dú)大在治理結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)為所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一。我們說兩權(quán)合一可以在創(chuàng)業(yè)階段降低委托～ 代理的成本，監(jiān)督成本以及由此引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，卻大大增加了為建立共同感而產(chǎn)生的事前交易費(fèi)用。家庭或家族內(nèi)部的人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系能降低企業(yè)內(nèi)的交易費(fèi)用，卻增加了“圈內(nèi)人”與“圈外人”之間的交易費(fèi)用。

非家族成員容易感到被排斥或被忽視，從而會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人力資源的流失，即家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一性、封閉性成為吸納高素質(zhì)人才的障礙。

(3)家長(zhǎng)式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。戰(zhàn)略決策制訂的正確與否，直接決定了企業(yè)的發(fā)展和未來。家族企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營(yíng)管理水平的低下必然容易導(dǎo)致其決策失誤。而關(guān)鍵原因在于 業(yè)采取家長(zhǎng)式管理模式，凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果一時(shí)頭腦發(fā)熱，作出錯(cuò)誤決策，而部下又只作為執(zhí)行者，就很容易釀成惡果。

(4)家族式管理模式缺乏繼承人的合理選擇機(jī)制。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，即老的創(chuàng)業(yè)者將退出經(jīng)營(yíng)崗位時(shí)，選擇合適的繼承人就成為關(guān)系到企業(yè)成敗的最關(guān)鍵的問題。

而就中國(guó)目前的家族企業(yè)來講，大部分的家族企業(yè)的接班人的選擇還是傾向于在“家族內(nèi)”尋找，許多知名的企業(yè)家在選擇企業(yè)的接班人時(shí)多選擇自己的兒子。如果被選擇的家族成員能夠勝任這一工作，無疑是最好的選擇，如果不能勝任則有可能把企業(yè)送上斷頭臺(tái)。

(5)家族式的管理模式使家族企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)的高層由家族成員所擔(dān)任，由“圈外人”擔(dān)任的一般管理人員及少數(shù)高級(jí)管理人員除獎(jiǎng)金或?qū)嵨锏募?lì)外，很少得到其他任何的激勵(lì)，而這些激勵(lì)手段又多是短期的，缺少有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)在加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)、短期激勵(lì)的同時(shí)，缺乏對(duì)外來人才的長(zhǎng)期及精神激勵(lì)。

(6)家族式管理模式使家族企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。

家族企業(yè)由家庭或家族創(chuàng)業(yè)而來，彼此之間相互信任，各成員之間是不設(shè)防的。由于事實(shí)上各家族成員在企業(yè)里的地經(jīng)營(yíng)與管理位不平等，職權(quán)利益分配不均，以及受職工尊重程度的不同，彼此之間容易產(chǎn)生矛盾，隨之而來的可能是家族成員在企業(yè)里的敗德行為。

3．完善和優(yōu)化中小型企業(yè)家族企業(yè)管理模式的措施探討

3．1國(guó)家在家族企業(yè)發(fā)展中應(yīng)有所作為

3．1．1制定相應(yīng)的法律、法規(guī)，降低家族企業(yè)制度變遷的成本國(guó)家在經(jīng)濟(jì)中的作用就是通過制定法律、法規(guī)，保護(hù)、界定和實(shí)施產(chǎn)權(quán)，從而降低交易費(fèi)用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)和收益權(quán)的保護(hù)，是家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)存在、發(fā)展和完善的基礎(chǔ)。國(guó)家對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)主要包括三個(gè)方面：(1)建立比較公正和可以預(yù)見的司法體系，使人們形成穩(wěn)定的預(yù)期，減少交易成本。(2)保護(hù)產(chǎn)權(quán)免受盜竊、暴力和其他掠奪行為之害，禁止任何組織或個(gè)人非法侵占或者破壞私有財(cái)產(chǎn)。(3)保護(hù)產(chǎn)權(quán)不受政府隨意性行為之害，杜絕有關(guān)主管部門的亂收費(fèi)、亂罰款和亂攤派，維護(hù)私有權(quán)益。

3．1．2完善市場(chǎng)環(huán)境，為家族企業(yè)提供制度變遷的支持為有利于家族企業(yè)制度變遷，減少其變遷的成本，國(guó)家可以為家族企業(yè)創(chuàng)造更有利于其變遷的條件。

(1)完善經(jīng)理市場(chǎng)，規(guī)范經(jīng)理人的行為。經(jīng)理人市場(chǎng)的完善主要包括以下幾個(gè)方面：① 突破舊的觀念，使人們?cè)谒枷肷铣姓J(rèn)經(jīng)理人才的知識(shí)、信息、管理經(jīng)驗(yàn)以及社會(huì)聲譽(yù)等無形資產(chǎn)具有商品屬性，特定的價(jià)值和價(jià)格；使人們承認(rèn)經(jīng)理階層是相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)職業(yè)階層。② 建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫。③建立經(jīng)理人才的市場(chǎng)工資制度。

④建立公正有效的仲裁機(jī)構(gòu)，保證經(jīng)理市場(chǎng)各方的合法權(quán)益，提高市場(chǎng)供需雙方積極性。

(2)完善資本市場(chǎng)，拓展家族企業(yè)融資空間。由于資本市場(chǎng)的不完善，家族企業(yè)得不到發(fā)展所需要的資金，其發(fā)展到一定程度上面臨著資金流間斷的危險(xiǎn)。為了有利于家族企業(yè)獲得發(fā)展所需要的資金，國(guó)家應(yīng)提供一定的資金支持政策：① 要大力拓展銀行信貸間接融資的空間。② 建立企業(yè)融資擔(dān)保基金，降低銀行貸款的風(fēng)險(xiǎn)。③完善證券市場(chǎng)的直接融資空間。

3．1．3發(fā)揮政府在文化、意識(shí)形態(tài)等非正式制度安排中的作用在文化、意識(shí)形態(tài)等非正式制度安排變遷的過程中，政府不僅不是無能為力的，相反，它還具有天然的優(yōu)勢(shì)，政府可以促使有利于社會(huì)進(jìn)步和生產(chǎn)力發(fā)展的非正式制度的形成，或者促進(jìn)其向著這個(gè)方向變遷，例如我國(guó)的改革開放，在國(guó)家改革開放的進(jìn)程中，這些已漸漸為人們所認(rèn)可，而且，改革步子邁的越大、開放程度越深的地區(qū)，市場(chǎng)觀念就越容易被接受。通過國(guó)家的引導(dǎo)，使人們?cè)谟^念上有一定程度的轉(zhuǎn)化，家族企業(yè)就可以在向現(xiàn)代產(chǎn)權(quán) 度變遷的過程中大大節(jié)約由于 正式制度安排LjI發(fā)的交易成奉。

3．2家族企業(yè)本身要實(shí)現(xiàn)觀念創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)關(guān)系

3．2．1實(shí)現(xiàn)觀念創(chuàng)新，淡化家族色彩很多家族企業(yè)家總是傾向于把企業(yè)看作是家族的財(cái)產(chǎn)，企業(yè)的存在很大意義上是為家族積累財(cái)富，家族更為關(guān)注的是如何使企業(yè)為自己賺取更大的利潤(rùn)，而不是如何使企業(yè)能夠不斷發(fā)展，更不用說 業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，這是一種短視。現(xiàn)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，在新經(jīng)濟(jì)浪潮、WTO挑戰(zhàn)、高科技競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者理性等的多重壓力下，家族企業(yè)要適應(yīng)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，就必須確立企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，辯證地看到家族成員的積極作用和局限性，明晰現(xiàn)代 業(yè)制度與傳統(tǒng)企業(yè)制度之間的異同，理順核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)化資源配置間的關(guān)系，在自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展或環(huán)境的變化時(shí)廣招賢才，吸納管理精英。這些都是一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家必須具備的基本素質(zhì)。家旅企業(yè)的企業(yè)家們必須清醒地認(rèn)識(shí)到：

人的成功不僅僅是你創(chuàng)辦了企業(yè)，更重要的是要使自己創(chuàng)辦的企業(yè)辦成百年老店，永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

3．2．2優(yōu)化產(chǎn)權(quán)關(guān)系，拓寬融資渠道在家族企業(yè)發(fā)展初期，山于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，管理半徑小，家族制對(duì)人力資源的排它性對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用不大等原岡，兩權(quán)合一的治理結(jié)構(gòu)有它存存的合理 和必然性，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，繁重的事物造成所有者臣大壓力，難免思慮不用，導(dǎo)致決策的失誤。從企業(yè)內(nèi)部而言，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)混濁模糊，責(zé)任義務(wù)含混不清，財(cái)務(wù)收支不規(guī)范，容易形成“內(nèi)耗”，嚴(yán)重影響企業(yè)的效率。在這種情況下，明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，分散家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化是關(guān)系到家族企業(yè)能否長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵。

3．3建立學(xué)習(xí)型的中小型家族企業(yè)管理機(jī)制有關(guān)學(xué)習(xí)型組織理論，國(guó)內(nèi)外眾說紛紜，美國(guó)麻省理 大學(xué)教授彼得·圣古在他所著的《第五項(xiàng)修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與事務(wù)》一書中，提出的五項(xiàng)修煉(自我超越、心智模式、共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考)受到了普遍的認(rèn)可并用于具體實(shí)踐。圣吉還將學(xué)習(xí)型組織定義為：在組織中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新的、前瞻而開闊的思維方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。而學(xué)習(xí)型家旅企業(yè)管理機(jī)制可以理解為：有心胸開闊、目標(biāo)高遠(yuǎn)、勇于自我超越和不斷創(chuàng)新的決策層；有共同日標(biāo)、積極學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取的員工隊(duì)伍；有工作即學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)即T作的良性循環(huán)機(jī)制；有能將家族的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)充分結(jié)合的企業(yè)家。與傳統(tǒng)的管理模式相比，學(xué)習(xí)型家族企業(yè)在充分挖掘企業(yè)成員潛力的基礎(chǔ)上，更側(cè)重于依賴員工的自主、自覺，依賴于組織內(nèi)部的相對(duì)穩(wěn)定的運(yùn)行機(jī)制，從而使得家

族企業(yè)得到持續(xù)而又長(zhǎng)久的發(fā)展。

3．4 “法治”代替“人治”，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理家族制管理帶有很濃厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企、I 管理制度扭曲；家長(zhǎng)式、集權(quán)式管理容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤；企業(yè)不是靠健全的機(jī)制進(jìn)行管理，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和賞識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人。有的家族制企業(yè)，雖有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，但在家族制條件下，僅儀是一種“擺設(shè)”和“橡皮圖章”。企業(yè)的管理過程呈現(xiàn)出主觀性、隨意性，缺乏科學(xué)性、制度性、契約性。中小型家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須改變過去那種重情感輕制度、重義氣輕契約的“人治”模式，建立科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，以“法治”代替“人治”。

建立職業(yè)經(jīng)理人管理模式是家族企業(yè)從“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過渡的本質(zhì)體現(xiàn)。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模較小，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，所有者與經(jīng)營(yíng)者合一，以親屬紐帶運(yùn)作具有明顯的成本優(yōu)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理要求并不迫切，但在家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大時(shí)，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營(yíng)能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者的問題就顯現(xiàn)了出來。如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營(yíng)者條件，不能再駕馭指揮整個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展時(shí)，其最優(yōu)選擇就是為公司從經(jīng)營(yíng)者Ih場(chǎng)巾選擇最有能力的經(jīng)營(yíng) 和職、I 經(jīng) 人，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)換，完成內(nèi)部管理機(jī)制的創(chuàng)新，通過制度管嬋企業(yè)。否則，不僅會(huì)阻礙企業(yè)再 一個(gè)臺(tái)階，還會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定和親屬關(guān)系的和諧。通過聘用職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關(guān)系的干擾，使家族 業(yè)順利進(jìn)入制度管理階段，從而實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。

第二篇：淺析我國(guó)家族企業(yè)的管理模式

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淺析我國(guó)家族企業(yè)的管理模式

作者：任 娜

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企業(yè)隨著企業(yè)的發(fā)展而其管理模式卻出現(xiàn)種種弊端的原因，提出了應(yīng)塑造良好的企業(yè)文化，加強(qiáng)管理創(chuàng)新意識(shí)，以提升家族企業(yè)的管理，同時(shí)政府應(yīng)提供一個(gè)有利于家族企業(yè)發(fā)展的制度環(huán)境等對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)。管理模式；企業(yè)文化；管理創(chuàng)新

[中圖分類號(hào)]F276．5

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

第三篇：我國(guó)中小型家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

我國(guó)中小型家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

黎 增

（中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院）

摘要：在我國(guó)，興起于上世紀(jì)八十年代初的家族企業(yè)，在短短的二十多年時(shí)間里，發(fā)展迅猛，至今已占據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的半壁江山。但是，繁榮的背后也存在很多問題。本文從我國(guó)中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，基于現(xiàn)代管理學(xué)和人力資源管理理論，結(jié)合我國(guó)中小型家族企業(yè)的特征，就人力資源激勵(lì)方法展開討論，以期能以此為讀者提供有益的參考。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)人力資源激勵(lì)

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and

Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and TechnologySchool of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterpriseHuman resourceIncentive

一、家族企業(yè)的概念

到目前為止，關(guān)于家族企業(yè)還沒有一個(gè)權(quán)威的定義。之所以產(chǎn)生這個(gè)問題，是因?yàn)榧易迤髽I(yè)包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復(fù)雜。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)中家族企業(yè)的定義至少有20種之多。

美國(guó)學(xué)者Robet G Donnely認(rèn)為家族企業(yè)的主要特征是：同一家族至少有兩代人參與了這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并且這種兩代人銜接的結(jié)果使企業(yè)的政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。中國(guó)臺(tái)灣大學(xué)黃光國(guó)教授則認(rèn)為：以一個(gè)或幾個(gè)有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心，直接控制所有權(quán)或者經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)組織，即可稱為家族企業(yè)。大陸知名管理學(xué)家劉漢川教授認(rèn)為：家族企業(yè)是其所有權(quán)掌握在有血緣關(guān)系或者姻親關(guān)系人手中的企業(yè)。判斷家族企業(yè)的兩個(gè)要件是姻親血緣關(guān)系和公司所有權(quán)的歸屬，兩者缺一不可。還有的大陸學(xué)者認(rèn)為：家族企業(yè)是由兩名或兩名以上具有直系或旁系血親關(guān)系以及姻親關(guān)系的家族成員擁有企業(yè)的控制權(quán)與其他非家族成員相比具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，并至少掌握高層決策權(quán)的企業(yè)。

由于家族企業(yè)的概念不是本文關(guān)注的重點(diǎn)，筆者直接采用劉漢川教授的定義。文中所列數(shù)據(jù)亦基于此定義。

二、我國(guó)中小型家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與人力資源激勵(lì)研究意義

據(jù)中科院張厚義教授于《2005中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告》稱：根據(jù)國(guó)家工商行政管理總局最新公布的數(shù)據(jù)，截至2004年6月底，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)（其中90％為家族企業(yè)）已達(dá)334萬家，從業(yè)人數(shù)4714萬，注冊(cè)資本總額為42146億元。與2003年相比，三項(xiàng)指標(biāo)分別增長(zhǎng)了23.7％，32.34％，45.33％。而在過去的十年中，私營(yíng)企業(yè)一直這樣成長(zhǎng)著。另據(jù)國(guó)家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計(jì)，至2005年底，我國(guó)中小企業(yè)，注冊(cè)數(shù)已超過1500多萬家，其中私營(yíng)企業(yè)約15％（包括家族企業(yè)約12％），占全部注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99.5％，所創(chuàng)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅與出口總額分別占全國(guó)總額的60％、50％、60％；約有1.3億勞動(dòng)力在中小企業(yè)就業(yè)，約占整個(gè)工業(yè)企業(yè)就業(yè)人數(shù)的73％。

與此對(duì)應(yīng)的是，有資料顯示，我國(guó)家族企業(yè)的平均壽命只有2～3年。相比較而言，美國(guó)家族企業(yè)平均壽命為7～8年，歐洲達(dá)12～13年，世界平均水平也有7～8年。我國(guó)僅為世界平均水平的三分之一。

整體高速發(fā)展與個(gè)體快速死亡是我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的最明顯特征。高速發(fā)展主要得益于國(guó)家宏觀政策和經(jīng)濟(jì)復(fù)興的大環(huán)境，快速死亡的最主要原因則是家族企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)：盲目擴(kuò)張、管理不規(guī)范。

美國(guó)著名管理學(xué)專家、人力資源管理之父彼得.F.德魯克說：“管理就是讓別人把事情做好”。而如何讓別人把事情做好實(shí)質(zhì)上就是人力資源激勵(lì)的問題。人力資源激勵(lì)在方法上可大致歸納為以下幾類：薪酬福利激勵(lì)，職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)，工作環(huán)境激勵(lì)以及工作自身激勵(lì)。

目前，在我國(guó)，就人力資源管理來說，研究中小型民營(yíng)企業(yè)的很多，特別針對(duì)家族企業(yè)的很少；研究大型家族企業(yè)的很多，對(duì)中小型家族企業(yè)的關(guān)注很少。這與中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀很不相稱。而且，中小型家族企業(yè)業(yè)主管理素質(zhì)相對(duì)較低，在很多管理理念上較為落后，急需加以引導(dǎo)。

三、人力資源激勵(lì)在中小型家族企業(yè)的應(yīng)用

中小型家族企業(yè)雖然整體上規(guī)模龐大，但從個(gè)體來看，在人才吸引、留任等方面并沒有大企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)。更重要的是，很多家族企業(yè)主管理素質(zhì)較低，忽視人力資源管理工作或持有不正確的人才觀，使中小型家族企業(yè)在整體形象上缺乏對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。因此，家族企業(yè)要成功地實(shí)施人才戰(zhàn)略，首先必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立合理的人才觀，尊重員工，不把家族員工特殊化，努力創(chuàng)造條件使非家族員工也意識(shí)到他們也是企業(yè)不可或缺的一分子，增強(qiáng)其組織公民意識(shí)。在這個(gè)認(rèn)識(shí)的前提下，再進(jìn)一步實(shí)施具體的激勵(lì)計(jì)劃。

（一）薪酬與福利激勵(lì)

據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，70％以上的員工把薪酬和福利作為衡量工作好壞的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，是員工生存和發(fā)展最基本的物質(zhì)保障。因此，薪酬與福利激勵(lì)是所有人力資源激勵(lì)中最基本、也最重要的激勵(lì)。

一般來講，家族企業(yè)，特別是管理不是很規(guī)范的中小型家族企業(yè)，比較難以制定出明確而無異議的薪酬福利計(jì)劃。其原因主要是家族企業(yè)主往往沒有有效的區(qū)分家族和家族企業(yè)，把家族和家族企業(yè)混為一體，進(jìn)而把家族企業(yè)的資金當(dāng)作家族的財(cái)富給家族成員以饋贈(zèng)式的報(bào)酬，或管理者自己無理占用公司資金用于享受。這些普遍存在的現(xiàn)象導(dǎo)致中小型家族企業(yè)的薪酬福利體系極為混亂。

對(duì)有志于建立規(guī)范薪酬福利體系的企業(yè)主來講，他們應(yīng)該遵循以下原則：第一，依照員工職位的市場(chǎng)價(jià)值和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大小或持有股份數(shù)量獲取薪酬和福利，而不是在家族中的資歷；第二，家族成員的生活水平應(yīng)與其收入水平相稱，而不能依靠從公司提取超額現(xiàn)金以實(shí)現(xiàn)其個(gè)人的超額享受；第三，由于家族企業(yè)的特殊性，在特定情況下，家族或家族成員可能需要從公司提取大額現(xiàn)金，但這只能在利潤(rùn)中提取，且要在滿足公司其他需求之后。

（二）職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)

隨著科技的發(fā)展和社會(huì)人事制度的改革，以往那種依靠企業(yè)“吃大鍋飯”、終身捧著“金飯碗”的時(shí)代已經(jīng)成為歷史。現(xiàn)在，絕大部分員工都認(rèn)識(shí)到知識(shí)和經(jīng)歷與財(cái)富的增長(zhǎng)成正比，知識(shí)增長(zhǎng)越快，經(jīng)歷越豐富，將來可能預(yù)期的收入就越高。因此，員工非常看重企業(yè)能否為其提供快速增長(zhǎng)知識(shí)和豐富經(jīng)歷的機(jī)會(huì)。他們希望通過企業(yè)提供的培訓(xùn)增長(zhǎng)知識(shí)，通過職位的升遷而豐富任職經(jīng)歷，從而在與企業(yè)共同成長(zhǎng)的過程中提升個(gè)體價(jià)值。

據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國(guó)中小型家族企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的作為很不樂觀，絕大多數(shù)受調(diào)查員工對(duì)企業(yè)提供的培訓(xùn)和職位升遷計(jì)劃表示很不滿意，家族企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受過良好的教育，在關(guān)鍵崗位和含金量較高的培訓(xùn)中，機(jī)會(huì)只給家族成員。企業(yè)的這種做法，使那些有能力、有潛質(zhì)、能勝任并有志于進(jìn)取的員工，一再對(duì)企業(yè)失望，不得已離開公司。因此，企業(yè)主必須樹立企業(yè)持續(xù)發(fā)展高于一切的價(jià)值取向，樹立可持續(xù)發(fā)展人才觀。企業(yè)主重情重義可以理解，但必須認(rèn)識(shí)到的是：如果企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營(yíng)，一切對(duì)家族成員的感恩行為都將成空。所以，作為企業(yè)家，應(yīng)該要有更高的情感和精神追求，心境和眼界應(yīng)該更為開闊。有了這樣的追求和理念，才會(huì)在自己的思想和行為上摒棄任人唯親的特殊主義原則，而逐步實(shí)現(xiàn)任人唯賢的普遍主義原則。在這個(gè)原則的指引下逐步建立企業(yè)公平公正的培訓(xùn)和晉升制度，并嚴(yán)格實(shí)施。這樣不僅有利于激勵(lì)家族外員工，也有利于轉(zhuǎn)變家族內(nèi)員工的依賴心理。

（三）工作環(huán)境激勵(lì)

著名調(diào)查公司蓋洛普在一項(xiàng)歷時(shí)25年，涉及8萬名經(jīng)理人和100萬員工的研究中發(fā)現(xiàn)：薪酬福利是吸引員工的主要原因，而導(dǎo)致員工辭職的往往是工作環(huán)境。工作環(huán)境包括“硬件”環(huán)境和“軟件”環(huán)境。硬件環(huán)境主要指工作場(chǎng)所的物理環(huán)境，包括溫度、濕度、噪音等等。一般而言，在硬件環(huán)境的建設(shè)上，家族企業(yè)與其他類型企業(yè)無明顯差異，在此不過多論述。本文重點(diǎn)論述的是軟件環(huán)境，主要包括三個(gè)方面：企業(yè)文化，工作群體，企業(yè)人文關(guān)懷。

家族企業(yè)在創(chuàng)立之初，得益于家族成員的支持和奉獻(xiàn)，因此企業(yè)主在情感關(guān)懷上可能自然地偏向于家族成員，企業(yè)文化也可能具有更濃厚的家族特色，員工之間可能會(huì)明顯的分為兩個(gè)群體：家族成員群體和家族外員工群體，兩個(gè)群體之間缺乏溝通，互不信任。

為此，在建設(shè)軟件環(huán)境的過程中，首先要求企業(yè)主清晰的區(qū)分家族和家族企業(yè)，家族成員為企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，理應(yīng)得到回報(bào)，但這種回報(bào)不應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作

中。企業(yè)主可以視企業(yè)的實(shí)際情況成立規(guī)模適當(dāng)?shù)募易謇硎聲?huì)，所有家族成員的內(nèi)部事務(wù)全部在理事會(huì)框架內(nèi)解決。家族理事會(huì)必須制定出家族成員行為守則，規(guī)范家族成員日常行為。由于家族理事會(huì)的建立對(duì)家族成員來講是一個(gè)敏感的話題，企業(yè)主必須注意如下內(nèi)容：第一，理事會(huì)成員的資格應(yīng)公開，避免因暗箱操作而使家族不團(tuán)結(jié)；第二，設(shè)立理事會(huì)工作的基本原則，并嚴(yán)格執(zhí)行；第三，不能因?yàn)槠鸩骄徛⒐ぷ鞣爆嵍胪径鴱U。建立理事會(huì)會(huì)牽動(dòng)很多家族成員的利益，建立過程中可能各種瑣事較多，建立以后也不是一勞永逸的，會(huì)因家族成員在工作中的職務(wù)變動(dòng)或家族成員之間的關(guān)系變動(dòng)而有所改變。因此，企業(yè)主要做好長(zhǎng)期準(zhǔn)備。另設(shè)了家族理事會(huì)以后，所有的家族成員在企業(yè)日常工作中，一視同仁，盡可能減少或杜絕家族成員與家族外員工分化，把原來的兩個(gè)群體整合成一個(gè)群體。在這個(gè)群體中，使每個(gè)人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，據(jù)筆者了解，在我國(guó)，一般的中小型家族企業(yè)根本沒有具有自己特色的企業(yè)文化，有的雖然有，但過于膚淺，流于形式，只是口號(hào)，無法落實(shí)。當(dāng)然這種現(xiàn)象也是情有可原的，文化本身就是一種積累，一種沉淀，中小型家族企業(yè)的平均壽命只有兩到三年，從理論上講難以形成有號(hào)召力、有激勵(lì)作用的文化。但是中小型家族企業(yè)在創(chuàng)立的過程中，一般都會(huì)有一個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)人物。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個(gè)“法寶”就是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。另外應(yīng)該加以充分利用的是我國(guó)的傳統(tǒng)文化。中華文明傳承幾千年，“家天下”的思想根深蒂固，這其中很多思想都是全民認(rèn)同的。這剛好是家族企業(yè)文化建設(shè)的有益借鑒、補(bǔ)充和升華。

（四）工作自身激勵(lì)

工作自身激勵(lì)是指員工在工作過程中因工作的多樣性、難度的適當(dāng)性、趣味性等原因而產(chǎn)生的激勵(lì)。工作自身激勵(lì)來源于工作設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的科學(xué)管理者和行為科學(xué)家在處理員工與工作之間的關(guān)系時(shí)，把工作看作是不可改變的固定物，而工作設(shè)計(jì)打破了這個(gè)傳統(tǒng)，認(rèn)為工作本身對(duì)提高員工的滿意度和生產(chǎn)率有重要影響。研究表明，職責(zé)分明的工作設(shè)計(jì)有利于改善人際關(guān)系，員工的工作熱情也會(huì)有所提高，當(dāng)然，不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鰰?huì)起到適得其反的效果。

家族企業(yè)管理者在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)關(guān)注以下幾點(diǎn)：第一，因事設(shè)崗原則。管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織需要設(shè)立崗位。在中小型家族企業(yè)中，因人設(shè)崗的現(xiàn)象非常普遍，企業(yè)管理者為安排新的家族員工，隨意在企業(yè)增設(shè)崗位，而這個(gè)崗位的增加往往會(huì)與其他崗位的工作重疊，引起職務(wù)混亂；第二，工作滿負(fù)荷原則。在調(diào)研中，我們經(jīng)常看到一些中小型家族企業(yè)的員工無所事事，這些人一般都是家族成員，也有非家族成員。企業(yè)管理者認(rèn)為：讓員工（特別是家族內(nèi)員工）少一點(diǎn)工作、輕松一點(diǎn)是照顧他們、是企業(yè)人文關(guān)懷的表現(xiàn)。其實(shí)，這對(duì)于能干、上進(jìn)的員工來說是一種打擊和煎熬。很多員工滿懷激情、期望在工作中有所作為。如果讓他們終日無事可做而空耗時(shí)間，家族內(nèi)員工會(huì)日益消沉，家族外員工會(huì)毅然選擇離開；第三，注重員工能力開發(fā)。家族企業(yè)管理者應(yīng)該注意到，現(xiàn)在的員工（無論是家族內(nèi)員工還是家族外員工）越來越注重個(gè)人的發(fā)展和能力的提升。實(shí)際上，員工能力的開發(fā)不僅僅通過培訓(xùn)，工作實(shí)踐中的鍛煉也是有效的途徑。因此，工作的設(shè)置必須要能夠使員工的能力得到提升，要找到經(jīng)濟(jì)效益與員工生理心理需要的平衡點(diǎn)，讓員工在適度的挑戰(zhàn)中工作，在挑戰(zhàn)中不斷地提升自己的能力。

參考文獻(xiàn)：

[1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企業(yè)執(zhí)行經(jīng)典 程云琦 譯 [M] 長(zhǎng)春出版社 2006.5

[2] 林漢川中國(guó)中小型企業(yè)創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展[M] 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2006.4

[3] 黃鐘蘇 高曉博經(jīng)理激勵(lì)與股票期權(quán) [M]中華工商聯(lián)會(huì)出版社 2001.1

[4] 吳元波家族企業(yè)“侏儒癥”的文化思考 [J] 中國(guó)國(guó)情國(guó)力2007.11

[5] 馮丹丹基于知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建 [J]集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究 2007.9 下旬刊

第四篇：我國(guó)中小型家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

我國(guó)中小型家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

黎 增

（中國(guó)礦業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院）

摘要：在我國(guó)，興起于上世紀(jì)八十年代初的家族企業(yè)，在短短的二十多年時(shí)間里，發(fā)展迅猛，至今已占據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的半壁江山。但是，繁榮的背后也存在很多問題。本文從我國(guó)中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，基于現(xiàn)代管理學(xué)和人力資源管理理論，結(jié)合我國(guó)中小型家族企業(yè)的特征，就人力資源激勵(lì)方法展開討論，以期能以此為讀者提供有益的參考。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 人力資源 激勵(lì)

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and Technology School of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterprise Human resource Incentive

一、家族企業(yè)的概念

到目前為止，關(guān)于家族企業(yè)還沒有一個(gè)權(quán)威的定義。之所以產(chǎn)生這個(gè)問題，是因?yàn)榧易迤髽I(yè)包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復(fù)雜。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)中家族企業(yè)的定義至少有20種之多。

美國(guó)學(xué)者Robet G Donnely認(rèn)為家族企業(yè)的主要特征是：同一家族至少有兩代人參與了這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并且這種兩代人銜接的結(jié)果使企業(yè)的政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。中國(guó)臺(tái)灣大學(xué)黃光國(guó)教授則認(rèn)為：以一個(gè)或幾個(gè)有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心，直接控制所有權(quán)或者經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)組織，即可稱為家族企業(yè)。大陸知名管理學(xué)家劉漢川教授認(rèn)為：家族企業(yè)是其所有權(quán)掌握在有血緣關(guān)系或者姻親關(guān)系人手中的企業(yè)。判斷家族企業(yè)的兩個(gè)要件是姻親血緣關(guān)系和公司所有權(quán)的歸屬，兩者缺一不可。還有的大陸學(xué)者認(rèn)為：家族企業(yè)是由兩名或兩名以上具有直系或旁系血親關(guān)系以及姻親關(guān)系的家族成員擁有企業(yè)的控制權(quán)與其他非家族成員相比具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，并至少掌握高層決策權(quán)的企業(yè)。

由于家族企業(yè)的概念不是本文關(guān)注的重點(diǎn)，筆者直接采用劉漢川教授的定義。文中所列數(shù)據(jù)亦基于此定義。二、我國(guó)中小型家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與人力資源激勵(lì)研究意義

據(jù)中科院張厚義教授于《2005中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告》稱：根據(jù)國(guó)家工商行政管理總局最新公布的數(shù)據(jù)，截至2004年6月底，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)（其中90％為家族企業(yè)）已達(dá)334萬家，從業(yè)人數(shù)4714萬，注冊(cè)資本總額為42146億元。與2003年相比，三項(xiàng)指標(biāo)分別增長(zhǎng)了23.7％，32.34％，45.33％。而在過去的十年中，私營(yíng)企業(yè)一直這樣成長(zhǎng)著。另據(jù)國(guó)家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計(jì)，至2005年底，我國(guó)中小企業(yè)，注冊(cè)數(shù)已超過1500多萬家，其中私營(yíng)企業(yè)約15％（包括家族企業(yè)約12％），占全部注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99.5％，所創(chuàng)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅與出口總額分別占全國(guó)總額的60％、50％、60％；約有1.3億勞動(dòng)力在中小企業(yè)就業(yè)，約占整個(gè)工業(yè)企業(yè)就業(yè)人數(shù)的73％。

與此對(duì)應(yīng)的是，有資料顯示，我國(guó)家族企業(yè)的平均壽命只有2～3年。相比較而言，美國(guó)家族企業(yè)平均壽命為7～8年，歐洲達(dá)12～13年，世界平均水平也有7～8年。我國(guó)僅為世界平均水平的三分之一。

整體高速發(fā)展與個(gè)體快速死亡是我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的最明顯特征。高速發(fā)展主要得益于國(guó)家宏觀政策和經(jīng)濟(jì)復(fù)興的大環(huán)境，快速死亡的最主要原因則是家族企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)：盲目擴(kuò)張、管理不規(guī)范。

美國(guó)著名管理學(xué)專家、人力資源管理之父彼得.F.德魯克說：“管理就是讓別人把事情做好”。而如何讓別人把事情做好實(shí)質(zhì)上就是人力資源激勵(lì)的問題。人力資源激勵(lì)在方法上可大致歸納為以下幾類：薪酬福利激勵(lì)，職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)，工作環(huán)境激勵(lì)以及工作自身激勵(lì)。

目前，在我國(guó)，就人力資源管理來說，研究中小型民營(yíng)企業(yè)的很多，特別針對(duì)家族企業(yè)的很少；研究大型家族企業(yè)的很多，對(duì)中小型家族企業(yè)的關(guān)注很少。這與中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀很不相稱。而且，中小型家族企業(yè)業(yè)主管理素質(zhì)相對(duì)較低，在很多管理理念上較為落后，急需加以引導(dǎo)。

三、人力資源激勵(lì)在中小型家族企業(yè)的應(yīng)用

中小型家族企業(yè)雖然整體上規(guī)模龐大，但從個(gè)體來看，在人才吸引、留任等方面并沒有大企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)。更重要的是，很多家族企業(yè)主管理素質(zhì)較低，忽視人力資源管理工作或持有不正確的人才觀，使中小型家族企業(yè)在整體形象上缺乏對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。因此，家族企業(yè)要成功地實(shí)施人才戰(zhàn)略，首先必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立合理的人才觀，尊重員工，不把家族員工特殊化，努力創(chuàng)造條件使非家族員工也意識(shí)到他們也是企業(yè)不可或缺的一分子，增強(qiáng)其組織公民意識(shí)。在這個(gè)認(rèn)識(shí)的前提下，再進(jìn)一步實(shí)施具體的激勵(lì)計(jì)劃。

（一）薪酬與福利激勵(lì)

據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，70％以上的員工把薪酬和福利作為衡量工作好壞的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，是員工生存和發(fā)展最基本的物質(zhì)保障。因此，薪酬與福利激勵(lì)是所有人力資源激勵(lì)中最基本、也最重要的激勵(lì)。

一般來講，家族企業(yè)，特別是管理不是很規(guī)范的中小型家族企業(yè)，比較難以制定出明確而無異議的薪酬福利計(jì)劃。其原因主要是家族企業(yè)主往往沒有有效的區(qū)分家族和家族企業(yè)，把家族和家族企業(yè)混為一體，進(jìn)而把家族企業(yè)的資金當(dāng)作家族的財(cái)富給家族成員以饋贈(zèng)式的報(bào)酬，或管理者自己無理占用公司資金用于享受。這些普遍存在的現(xiàn)象導(dǎo)致中小型家族企業(yè)的薪酬福利體系極為混亂。

對(duì)有志于建立規(guī)范薪酬福利體系的企業(yè)主來講，他們應(yīng)該遵循以下原則：第一，依照員工職位的市場(chǎng)價(jià)值和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大小或持有股份數(shù)量獲取薪酬和福利，而不是在家族中的資歷；第二，家族成員的生活水平應(yīng)與其收入水平相稱，而不能依靠從公司提取超額現(xiàn)金以實(shí)現(xiàn)其個(gè)人的超額享受；第三，由于家族企業(yè)的特殊性，在特定情況下，家族或家族成員可能需要從公司提取大額現(xiàn)金，但這只能在利潤(rùn)中提取，且要在滿足公司其他需求之后。

（二）職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)

隨著科技的發(fā)展和社會(huì)人事制度的改革，以往那種依靠企業(yè)“吃大鍋飯”、終身捧著“金飯碗”的時(shí)代已經(jīng)成為歷史。現(xiàn)在，絕大部分員工都認(rèn)識(shí)到知識(shí)和經(jīng)歷與財(cái)富的增長(zhǎng)成正比，知識(shí)增長(zhǎng)越快，經(jīng)歷越豐富，將來可能預(yù)期的收入就越高。因此，員工非常看重企業(yè)能否為其提供快速增長(zhǎng)知識(shí)和豐富經(jīng)歷的機(jī)會(huì)。他們希望通過企業(yè)提供的培訓(xùn)增長(zhǎng)知識(shí)，通過職位的升遷而豐富任職經(jīng)歷，從而在與企業(yè)共同成長(zhǎng)的過程中提升個(gè)體價(jià)值。

據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國(guó)中小型家族企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的作為很不樂觀，絕大多數(shù)受調(diào)查員工對(duì)企業(yè)提供的培訓(xùn)和職位升遷計(jì)劃表示很不滿意，家族企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受過良好的教育，在關(guān)鍵崗位和含金量較高的培訓(xùn)中，機(jī)會(huì)只給家族成員。企業(yè)的這種做法，使那些有能力、有潛質(zhì)、能勝任并有志于進(jìn)取的員工，一再對(duì)企業(yè)失望，不得已離開公司。因此，企業(yè)主必須樹立企業(yè)持續(xù)發(fā)展高于一切的價(jià)值取向，樹立可持續(xù)發(fā)展人才觀。企業(yè)主重情重義可以理解，但必須認(rèn)識(shí)到的是：如果企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營(yíng)，一切對(duì)家族成員的感恩行為都將成空。所以，作為企業(yè)家，應(yīng)該要有更高的情感和精神追求，心境和眼界應(yīng)該更為開闊。有了這樣的追求和理念，才會(huì)在自己的思想和行為上摒棄任人唯親的特殊主義原則，而逐步實(shí)現(xiàn)任人唯賢的普遍主義原則。在這個(gè)原則的指引下逐步建立企業(yè)公平公正的培訓(xùn)和晉升制度，并嚴(yán)格實(shí)施。這樣不僅有利于激勵(lì)家族外員工，也有利于轉(zhuǎn)變家族內(nèi)員工的依賴心理。

（三）工作環(huán)境激勵(lì)

著名調(diào)查公司蓋洛普在一項(xiàng)歷時(shí)25年，涉及8萬名經(jīng)理人和100萬員工的研究中發(fā)現(xiàn)：薪酬福利是吸引員工的主要原因，而導(dǎo)致員工辭職的往往是工作環(huán)境。工作環(huán)境包括“硬件”環(huán)境和“軟件”環(huán)境。硬件環(huán)境主要指工作場(chǎng)所的物理環(huán)境，包括溫度、濕度、噪音等等。一般而言，在硬件環(huán)境的建設(shè)上，家族企業(yè)與其他類型企業(yè)無明顯差異，在此不過多論述。本文重點(diǎn)論述的是軟件環(huán)境，主要包括三個(gè)方面：企業(yè)文化，工作群體，企業(yè)人文關(guān)懷。

家族企業(yè)在創(chuàng)立之初，得益于家族成員的支持和奉獻(xiàn)，因此企業(yè)主在情感關(guān)懷上可能自然地偏向于家族成員，企業(yè)文化也可能具有更濃厚的家族特色，員工之間可能會(huì)明顯的分為兩個(gè)群體：家族成員群體和家族外員工群體，兩個(gè)群體之間缺乏溝通，互不信任。

為此，在建設(shè)軟件環(huán)境的過程中，首先要求企業(yè)主清晰的區(qū)分家族和家族企業(yè)，家族成員為企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，理應(yīng)得到回報(bào)，但這種回報(bào)不應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作中。企業(yè)主可以視企業(yè)的實(shí)際情況成立規(guī)模適當(dāng)?shù)募易謇硎聲?huì)，所有家族成員的內(nèi)部事務(wù)全部在理事會(huì)框架內(nèi)解決。家族理事會(huì)必須制定出家族成員行為守則，規(guī)范家族成員日常行為。由于家族理事會(huì)的建立對(duì)家族成員來講是一個(gè)敏感的話題，企業(yè)主必須注意如下內(nèi)容：第一，理事會(huì)成員的資格應(yīng)公開，避免因暗箱操作而使家族不團(tuán)結(jié)；第二，設(shè)立理事會(huì)工作的基本原則，并嚴(yán)格執(zhí)行；第三，不能因?yàn)槠鸩骄徛⒐ぷ鞣爆嵍胪径鴱U。建立理事會(huì)會(huì)牽動(dòng)很多家族成員的利益，建立過程中可能各種瑣事較多，建立以后也不是一勞永逸的，會(huì)因家族成員在工作中的職務(wù)變動(dòng)或家族成員之間的關(guān)系變動(dòng)而有所改變。因此，企業(yè)主要做好長(zhǎng)期準(zhǔn)備。另設(shè)了家族理事會(huì)以后，所有的家族成員在企業(yè)日常工作中，一視同仁，盡可能減少或杜絕家族成員與家族外員工分化，把原來的兩個(gè)群體整合成一個(gè)群體。在這個(gè)群體中，使每個(gè)人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，據(jù)筆者了解，在我國(guó)，一般的中小型家族企業(yè)根本沒有具有自己特色的企業(yè)文化，有的雖然有，但過于膚淺，流于形式，只是口號(hào)，無法落實(shí)。當(dāng)然這種現(xiàn)象也是情有可原的，文化本身就是一種積累，一種沉淀，中小型家族企業(yè)的平均壽命只有兩到三年，從理論上講難以形成有號(hào)召力、有激勵(lì)作用的文化。但是中小型家族企業(yè)在創(chuàng)立的過程中，一般都會(huì)有一個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)人物。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個(gè)“法寶”就是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。另外應(yīng)該加以充分利用的是我國(guó)的傳統(tǒng)文化。中華文明傳承幾千年，“家天下”的思想根深蒂固，這其中很多思想都是全民認(rèn)同的。這剛好是家族企業(yè)文化建設(shè)的有益借鑒、補(bǔ)充和升華。

（四）工作自身激勵(lì)

工作自身激勵(lì)是指員工在工作過程中因工作的多樣性、難度的適當(dāng)性、趣味性等原因而產(chǎn)生的激勵(lì)。工作自身激勵(lì)來源于工作設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的科學(xué)管理者和行為科學(xué)家在處理員工與工作之間的關(guān)系時(shí)，把工作看作是不可改變的固定物，而工作設(shè)計(jì)打破了這個(gè)傳統(tǒng)，認(rèn)為工作本身對(duì)提高員工的滿意度和生產(chǎn)率有重要影響。研究表明，職責(zé)分明的工作設(shè)計(jì)有利于改善人際關(guān)系，員工的工作熱情也會(huì)有所提高，當(dāng)然，不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鰰?huì)起到適得其反的效果。

家族企業(yè)管理者在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)關(guān)注以下幾點(diǎn)：第一，因事設(shè)崗原則。管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織需要設(shè)立崗位。在中小型家族企業(yè)中，因人設(shè)崗的現(xiàn)象非常普遍，企業(yè)管理者為安排新的家族員工，隨意在企業(yè)增設(shè)崗位，而這個(gè)崗位的增加往往會(huì)與其他崗位的工作重疊，引起職務(wù)混亂；第二，工作滿負(fù)荷原則。在調(diào)研中，我們經(jīng)常看到一些中小型家族企業(yè)的員工無所事事，這些人一般都是家族成員，也有非家族成員。企業(yè)管理者認(rèn)為：讓員工（特別是家族內(nèi)員工）少一點(diǎn)工作、輕松一點(diǎn)是照顧他們、是企業(yè)人文關(guān)懷的表現(xiàn)。其實(shí)，這對(duì)于能干、上進(jìn)的員工來說是一種打擊和煎熬。很多員工滿懷激情、期望在工作中有所作為。如果讓他們終日無事可做而空耗時(shí)間，家族內(nèi)員工會(huì)日益消沉，家族外員工會(huì)毅然選擇離開；第三，注重員工能力開發(fā)。家族企業(yè)管理者應(yīng)該注意到，現(xiàn)在的員工（無論是家族內(nèi)員工還是家族外員工）越來越注重個(gè)人的發(fā)展和能力的提升。實(shí)際上，員工能力的開發(fā)不僅僅通過培訓(xùn)，工作實(shí)踐中的鍛煉也是有效的途徑。因此，工作的設(shè)置必須要能夠使員工的能力得到提升，要找到經(jīng)濟(jì)效益與員工生理心理需要的平衡點(diǎn)，讓員工在適度的挑戰(zhàn)中工作，在挑戰(zhàn)中不斷地提升自己的能力。

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第五篇：淺談家族企業(yè)管理模式

淺談家族企業(yè)管理模式

賴青林

所謂家族企業(yè)，就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國(guó)學(xué)者克林?蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。而有學(xué)者認(rèn)為，是否擁有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。家族企業(yè)以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心，當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。

據(jù)克林·蓋爾西克等研究，最保守的估計(jì)也認(rèn)為由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%-80%之間，世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營(yíng)。可以說，家族企業(yè)覆蓋了我們所熟知的業(yè)主制、合伙制企業(yè)的絕大部分和相當(dāng)部分的公司制企業(yè)，是世界上最古老的企業(yè)形態(tài)，在我國(guó)也不是什么新生事物，只不過改革開放后重新涌現(xiàn)。據(jù)調(diào)查，我國(guó)99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，而中小企業(yè)中有近80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。家族制管理模式更是我國(guó)私營(yíng)企業(yè)普遍采用的方式。

一、家族企業(yè)管理模式的發(fā)展

家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權(quán)的，也有家族

控股，包括絕對(duì)控股和相對(duì)控股的。從家族企業(yè)的發(fā)展歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，其發(fā)展變化可概括為四個(gè)階段：

1.原始家族企業(yè)。管理方式大都表現(xiàn)為個(gè)人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業(yè)。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家族成員，即家屬和親屬，以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。

3.泛家族企業(yè)。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員與職業(yè)經(jīng)理人。

4.現(xiàn)代家族企業(yè)。經(jīng)營(yíng)權(quán)外化；實(shí)行股份制和股權(quán)激勵(lì)制度。但整個(gè)家族仍保持對(duì)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的絕對(duì)或相對(duì)控制。

二、我國(guó)家族制企業(yè)管理模式的利弊

企業(yè)管理模式，是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素，視每個(gè)企業(yè)而不同，因此而產(chǎn)生不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。管理模式是隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷變化的。現(xiàn)階段中國(guó)家族制私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生于1978年，伴隨著市場(chǎng)取向的改革而快速發(fā)展，經(jīng)歷了非法、默認(rèn)、合法化三大階段，扮演了無地位、補(bǔ)充地位、重要組成部分等三個(gè)角色。這種制度環(huán)境一方面促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展，另一方面也制約了家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理和健康成長(zhǎng)。

1.家族制管理模式促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過近30年的發(fā)展，我國(guó)部分私營(yíng)企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開始陸續(xù)進(jìn)入追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵階段。在私營(yíng)企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升之間的矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來。許多人在提

煉和抽象我國(guó)家族企業(yè)管理失敗者的教訓(xùn)時(shí)，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認(rèn)在過去的30來年中，正是由于這種管理模式使私營(yíng)企業(yè)得到了如此迅速的發(fā)展，因?yàn)樾∫?guī)模經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，往往要求較簡(jiǎn)單的管理模式與之相適應(yīng)，家族經(jīng)營(yíng)其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢(shì)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用，促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)壯大。

2.家族制管理模式是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果。分析家族制經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)當(dāng)從私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因，中國(guó)改革開放后的基本國(guó)情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié)果。在某種程度上說，我國(guó)私有企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動(dòng)的結(jié)果，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。

3.家族制管理模式當(dāng)前管理問題突出。無論家族制在當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當(dāng)前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，必須著重解決以下幾個(gè)突出的問題：(1)建立規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。缺乏規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)和管理機(jī)制是家族企業(yè)普遍存續(xù)期間較短主要問題；(2)有效融合社會(huì)資本。尤其是與社會(huì)財(cái)務(wù)資本和社會(huì)人力資本的融合。(3)塑造企業(yè)文化。文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無法

直接創(chuàng)造價(jià)值，但是卻可以提升企業(yè)的向心力。許多家族企業(yè)的失敗與其說是管理的失敗，不如說是文化的失敗。

三、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的影響因素

對(duì)于企業(yè)來講，它只會(huì)選擇對(duì)它來講成本最低的企業(yè)模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企業(yè)在管理模式的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個(gè)因素：

1.管理者的經(jīng)營(yíng)理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。如果經(jīng)營(yíng)者忽視知識(shí)更新，缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒有全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃，企業(yè)要轉(zhuǎn)制就很難。

2.企業(yè)規(guī)模的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，需處理的問題較少，家長(zhǎng)能夠勝任高層管理者的崗位。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，管理難度加大，家長(zhǎng)不一定勝任高層管理者崗位，這時(shí)可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。

3.企業(yè)所處的生命周期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的優(yōu)勢(shì)會(huì)非常明顯，往往比較容易成功。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)和發(fā)展階段，這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素，如當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，甚至需要完全放棄家族控制時(shí)，如果家族企業(yè)主不能與時(shí)俱進(jìn)，就必然會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

4.產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規(guī)則和發(fā)展，是確立優(yōu)勢(shì)地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。如果的產(chǎn)業(yè)較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產(chǎn)業(yè)較分散，呈現(xiàn)多樣化、專業(yè)化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請(qǐng)外人管理。另外，如果是高科技企業(yè)，員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測(cè)定，則適合用制度進(jìn)行管理。

四、家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)

對(duì)于我國(guó)家族企業(yè)管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點(diǎn)。第一是過渡論，認(rèn)為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種過渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認(rèn)為家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟(jì)組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號(hào)，在特定的情況下甚至比市場(chǎng)或科層制更有效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，我國(guó)家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展的未來走向可以有以下方式：

1.建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動(dòng)放棄管理權(quán)(當(dāng)然確有管理能力的可以留任)，從臺(tái)前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。而建立起現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過實(shí)現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，由專門的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè)的徹底改造。如溫州正泰企業(yè)創(chuàng)始人南存輝通過兼并和聯(lián)合，構(gòu)建企

業(yè)集團(tuán)，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己的資本由100%稀釋到了40%；第二次是選擇38家相關(guān)企業(yè)，用社會(huì)資本把現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行稀釋，他本人的股權(quán)也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業(yè)壯大不可或缺的核心人才而以“技術(shù)入股”、“管理入股”的形式將集團(tuán)的股東擴(kuò)大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%。通過三次產(chǎn)權(quán)革命，以較少股份控制了一個(gè)規(guī)模數(shù)十億的集團(tuán)公司，而今這個(gè)集團(tuán)公司也在向公眾公司邁進(jìn)，正泰公司也隨之被媒體譽(yù)為一個(gè)現(xiàn)代意義上的企業(yè)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是一種現(xiàn)代企業(yè)管理改革的必然趨勢(shì)，職業(yè)經(jīng)理人制度是私營(yíng)公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，但目前我國(guó)職業(yè)培訓(xùn)操守和行為規(guī)范尚未形成，因此目前對(duì)很多私營(yíng)企業(yè)來說往往很難一步到位。

2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業(yè)主)仍然相對(duì)(或絕對(duì))地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這樣一種家族管理模式。要達(dá)到這種制度的要求，家族企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、文化理念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：通過多種多樣的形式有效融合社會(huì)資本以形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)；按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則將重要職位轉(zhuǎn)移

給優(yōu)秀的社會(huì)經(jīng)理人；建立和完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制；重構(gòu)企業(yè)文化等。在處理所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權(quán)保持不變的前提下，致力于建立現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔(dān)任總經(jīng)理，但中高層管理人員全部引進(jìn)。

決定企業(yè)真正走出家族制模式的決定因素是來自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。由于家族企業(yè)其內(nèi)在的規(guī)定性與自身限制，具有否定自身隨其業(yè)務(wù)發(fā)展而向現(xiàn)代公眾公司過渡的需求和趨勢(shì)，鑒于我國(guó)的市場(chǎng)發(fā)育、“文化傳統(tǒng)”及家族企業(yè)發(fā)展等現(xiàn)狀，目前大部分大、中企業(yè)完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該是現(xiàn)階段大部分大、中型家族企業(yè)變革的首選。

3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較少時(shí)，專業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。由精于經(jīng)營(yíng)之道的企業(yè)主牽頭，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過社會(huì)化分工和專業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來，形成了塊狀經(jīng)濟(jì)，即在一定區(qū)域內(nèi)，相對(duì)集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈，這樣私營(yíng)企業(yè)不僅具有“小”的活力，同時(shí)形成“大”的實(shí)力，其產(chǎn)品具有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。以浙江省慈溪市大唐襪業(yè)為例，一個(gè)鎮(zhèn)有8000家家庭企業(yè)，平均每家織機(jī)僅8臺(tái)，每家都談不上是完整的企業(yè)，但全鎮(zhèn)將做襪子分成10個(gè)環(huán)節(jié)：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機(jī)械配件廠、600家營(yíng)銷商、100家聯(lián)運(yùn)商等，分

工明確，合起來好比規(guī)模龐大的企業(yè)，年產(chǎn)118億雙襪子，產(chǎn)值達(dá)近300億人民幣。同樣，溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)也是典型的集群經(jīng)濟(jì)。

4.維持模式。對(duì)于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè)，在目前市場(chǎng)要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下，當(dāng)暫時(shí)不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時(shí)，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，因?yàn)橹挥屑易骞芾砟Ｊ讲拍芤宰钚〉某杀尽⒆罡叩男蕘斫鉀Q這些問題。至于當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機(jī)則有相當(dāng)部分是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下、經(jīng)營(yíng)管理能力有限等因素導(dǎo)致的，解決的方法應(yīng)該是加強(qiáng)企業(yè)家的管理培訓(xùn)，提升素質(zhì)，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)管理能力，還可聘請(qǐng)管理顧問解決局部問題。

五、結(jié)語

當(dāng)然，在模式選擇上，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)家應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況出發(fā)，當(dāng)變則變，針對(duì)不同的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇。另外，當(dāng)一種現(xiàn)象被社會(huì)普遍認(rèn)可時(shí)，其改革必將是艱難和長(zhǎng)期的，深刻的社會(huì)文化背景是難以改變的。一個(gè)企業(yè)的改制不僅僅是其內(nèi)部的事務(wù)，還需要社會(huì)一系列配套服務(wù)的出臺(tái)，如有關(guān)的完善、政策上的指導(dǎo)等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個(gè)長(zhǎng)期完善的過程。