第一篇：淺談我國家族企業的問題及發展思路

內容摘要

本文首先對我國家族企業的概念、特征以及其利弊進行了闡述。對我國家族企業產生的背景作了進一步的介紹，將家族企業存在的問題作了進一步的討論，認為家族企業的存在具有它的合理性；以社會化為主要特征的現代企業制度是家族制企業發展的必然趨向；企業家資源是企業生存發展和經濟增長的內在動力；政府的制度應我國政府應該通過立法和制定規章，完善法律制度，大力推進專業資格認證，為我國家族企業的發展提供良好的制度環境。對企業的治理結構進行調整，徹底改變企業有所有者或者是家族成員獨裁的局面，對企業的人員設置進行社會化、市場化，選用優秀人才，建立現代企業制度等。家族企業現在還是一種廣泛存在的企業形態，仍在經濟中扮演著重要角色。但是家族企業的家族式管理已經不能適應現在的競爭環境，需要針對相對存在的問題進行進一步的改革，以求得更新更好的發展。

關鍵詞：我國家族企業 策略建議 發展啟示

目錄

一、家族企業的概念及其特征

（一）家族企業的概念

（二）家族企業的特征

二、家族企業在中國產生的文化背景

三、家族企業的發展

（一）我國家族企業發展的成功經驗及特征

（二）影響我國家族企業發展的制約因素

（三）我國家族企業的發展對策

四、中國家族企業的特點

（一）中國家族企業的優勢

（二）中國家族企業的劣勢

五、家族企業管理提升的對策

（一）引進人才,唯才是舉

（二）健全管理體制

（三）百花齊放,百家爭鳴

（四）營造良好的企業發展環境

（五）走股份制道路,構筑科學合理的公司治理結構

（六）提高業主領導者的素質

（七）完善企業內部控制,把握會計和稅法差異

六、結論 參考文獻

淺談我國家族企業的問題及發展思路

家族企業是世界范圍內普遍存在的一種企業組織形式,并且在國際經濟舞臺上扮演著極其重要的角色。在中國，以家族企業為主要形式的私營企業已經成為當前國民經濟中最具活力的部分。二十來年,中國家族企業以飛速發展力求走完發達市場經濟中家族企業幾十年甚至上百年走過的路。在成長的道路上，中國家族企業既有管理、成本等方面的優勢，也有著在用人、管理方面的劣勢。

一、家族企業的概念及其特征

(一）家族企業的概念

家族企業是指為一個家族所有并控制的企業。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業，強調的是家族對企業的所有權；從狹義講則指企業不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。中國改革開放以來，非公有制經濟成為中國經濟的重要組成部分。據統計資料顯示，在我國非公有制經濟中，家族企業發展迅速，其比重已經超過80%，特別在江浙一帶，比重已經達到95%。中國家族企業盡管數量龐大，卻只有為數不多的企業能夠良好發展，成為某個行業的領軍人，大多數的家族企業平均壽命不超過五年。大量案例表明，中國家族式企業易于創業，卻不易于發展。以中國傳統文化為根基的家族企業文化是造成這一現象的重要原因。從企業文化的角度，分析我國的家族企業文化利于創業而不利于發展的原因。同時，從研究家族企業文化的現實意義出發，分析突破企業文化瓶頸的途徑，給中國家族企業群體以借鑒。

（二）家族企業的特征 1.任人唯親

家族企業是一種古老而常新的企業形式，它的起源可能已經無從考證，它的現代版本則可以隨手拈來。從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個復雜的家族系列各種形式都有。創業者個人或者創業者家族的理念不同可能導致家族企業在制度形式和組織發展上走上完全不同的路徑。

家族企業中，家族成員間特有的信任關系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優勢的一個有力保證。但是，如果處理不好，讓家族政治進入到企業之中，并且進一步地讓企業外聘人員也卷入家族政治當中，必會阻礙企業的組織發展進程，上演一場幾敗俱傷的豪門恩怨。家族企業要做大、要發展需突破一個重要的瓶頸，就是企業管理要專業化和規范化。吸收大量專業人才進入公司的核心層是專業化和規范化的必由之路。

2.子承父業

眾所周知，家族企業是靠親緣關系來維系的“人和”企業，子承父業，是華人企業的傳統，也有其獨特的優勢，如企業的領導成員間容易溝通、決策快、管理成本低、容易保護商業秘密等。永恩集團的年輕CEO陳英杰認為，家族企業是創業人常年艱苦創業的成果和見證，大多數人對其家族企業有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業的所有權通常都由家族牢牢控制并在家族內代代相傳，但“子承父業”的接班方式卻有很大的局限性，因為不是每一個創業者的后代都是最好的接班人。盡管在現實中，創業者們會盡力給予子女最好的教育及商業經驗熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。更為棘手的是，如果有多位條件相當的繼承人選，那么權力的交接可能會導致家族利益團體的分裂，進而可能導致企業走向滅亡。

二、家族企業在中國產生的文化背景

中國是一個國家文化傳統悠久和深厚的國度，家文化體現了中國傳統文化的顯著特征。中國的傳統文化是大陸農耕文化，農業社會的穩定，是依靠家國一體的宗法制度來維持的。以家族為紐帶，以血緣遠近親疏的關系來確定人們的尊貴卑賤地位。它有著如下特點：血緣性、聚居性、等級性、禮俗性、自給性和封閉性等。這種根深蒂固的家族觀念已經成為一種民族意識，家族成員彼此之間自然產生出一種信賴，相信自己的家人以至親戚、同族、同鄉、同學等關系密切的人，而對其他異地或異族人形成了一種先天的隔閡。家族制企業往往成為中國現實企業組織形式的首要選擇。正是由于中國的家族企業具有濃烈的、深厚的“家”文化特色，使得中國式家族企業具有超乎尋常的家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作；也形成了家長式管理方式，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應；借助于傳統的家庭等級制度和“遵上”、“忠信”、“服從”觀念以及家族成員彼此高度的認同感和一體感，有利于減少企業內耗、降低管理控制難度和成本，促使中國的家族企業在八九十年代得到了迅速增長，成為中國國民經濟的重要組成部分。

三、家族企業的發展

我國家族企業有其自身優勢,但隨著企業規模的不斷擴大,企業股權高度集中、管理粗放、融資困難及權力交接等問題嚴重制約著企業發展。為了實現家族企業的健康和可持續發展,家族企業應從優化股權結構、引進現代企業管理制度、重構新型企業文化和創造良好的外部環境等方面進行改革和創新。

（一）我國家族企業發展的成功經驗及特征

隨著改革開放和市場經濟的不斷啟動和完善,許多家族企業抓住發展機遇,在改革的浪潮中異軍突起。由于中國傳統的家文化,在企業創業和發展過程中,家族成員之間的血緣關系、親緣關系等特有的文化因素,使他們有著相同的家族價值觀念和利益目標的追求,彼此間信任程度較高,容易進行溝通和達成共識。這種文化特征容易形成較為強烈的凝聚力,降低了企業成員之間的心理契約成本,使企業成員為了家族整體利益而共同奮斗,從而增強了企業的經營效率,較快完成了原始資本的積累。并且,家族企業所有權與經營權的統一以及家長制的權威領導,保證了經營方式的靈活性,使企業決策速度較快,能夠迅速適應和應對外部環境的變化,使企業在市場競爭中贏得優勢。

我國家族企業的成長是與計劃經濟向市場經濟的轉軌密不可分的,伴隨著市場經濟的改革而快速發展。但由于發展的時間還較為短暫,我國大多數家族企業的規模還比較小,大多集中在服裝鞋帽、食品、小家電等生活消費類產品的制造、銷售及服務行業,缺乏大型的企業集團和高科技領域的企業,技術含量較低。

（二）影響我國家族企業發展的制約因素

自改革開放以來,我國家族企業發展迅速,但隨著企業規模的不斷擴大,產權過于集中、管理粗放以及缺乏處理糾纏不清親情關系的機制等,嚴重制約了家族企業的成長。影響我國家族企業發展的制約因素主要體現在以下幾個方面。

1.我國家族企業普遍股權集中度過高

所有權高度集中在家族手中,產權結構單一,基本上是所有者與經營者同一,所有權與經營權合一。創業者為了企業的成長和發展付出了巨大的心血,他們視企業為己物,從感情上排斥外來者的干預,偏好絕對控制企業。但是,隨著企業的發展和企業規模的不斷擴大,這種單一化的股權結構所存在的弊端嚴重阻礙了企業的成長,主要體現在,不利于吸收社會資本的注入,特別是金融資本和人力資本,使企業承擔了很高的經營風險,制約了企業向更高層次發展。并且,單一化的產權結構也缺少有效的監督機制,不利于搭建和實施合理的法人治理結構和現代企業制度。

2.管理粗放,缺乏戰略管理

我國家族企業許多是憑借企業家的膽識及敢于冒風險的精神,把握住國家由計劃經濟向市場經濟轉軌的機遇而發展起來的,管理上還存在著較為粗放的現象,企業主獨裁和高度集權化的管理方式以及家庭、親情與企業相混的管理偏差,使企業缺乏有效的激勵和約束機制,不能形成完整、科學的管理體系。并且,許多家族企業缺乏戰略管理,企業主將大量的精力用于應對當前事務、獲取眼前利益,沒有站在企業可持續發展的立場上考慮企業的長遠規劃,缺乏企業戰略支撐和指引,因此造成許多家族企業壽命短的現象。

3.企業文化的局限性

家族企業成長的歷程成就了家族企業特有的企業文化,這種以家庭文化為主的企業文化在企業發展初期起到了很好的推動作用,但隨著企業的發展,其局限性日益顯現出來。在當前眾多家族企業中,企業老板個人的價值觀和喜好等常常成為企業文化的主體,掌權者家長式的作風嚴重,權力大于制度,可能根據血緣或親緣關系的遠近決定其在企業中的位置,任人唯親,形成家族成員與非家族成員內外不同的判斷標準,使家族成員在企業中具有天生的優越感,不利于非家族成員工作積極性和主動性的發揮,阻礙了企業發展。4.宏觀環境的制約

政府對家族企業還未建立起公平競爭和平等的政策環境,家族企業相比國有企業、外資企業等,在行業市場準入、資源配置等方面還受到不平等的待遇,私有財產權不能完全得到法律保護。而且,融資困難也是困擾家族企業發展的主要障礙之一。在創業初期,家族企業籌資的方式主要來源于家族成員或親友,但隨著企業的發展,企業需要更多的資金支持和融資渠道。目前,由于金融制度和政策的限制,國有銀行對家族企業的貸款十分慎重,貸款手續復雜,貸款額度低,使企業很難得到足夠的資金支持,并且在上市融資和發行債券方面給予家族企業過多的限制,從而制約了家族企業的發展。

5.企業所有權和權力交接問題 我國家族企業經歷了改革開放后三十多年的發展,現在第一代創始人大多數已年近花甲。據胡潤2006年的一項統計表明,未來的10-20年將是中國民間財富從第一代創業者轉向第二代的高峰期。因此,家族企業權力交接的問題日益凸顯。由于中國傳統的家文化,家族企業掌權者往往傾向于由家族成員來繼任領導,對引入的職業經理人或經營高管通常抱有不信任的態度,因此加大了委托代理的成本。但是,家族成員的繼任,也存在著家庭財產如何分割、內部利益如何權衡、繼任者的培養及繼任者權威的樹立等問題,如何實現企業所有權的轉移及選擇適宜的繼任者,保持家族企業的基業長青是所有家族企業掌權者不得不思考的問題。

（三）我國家族企業的發展對策

家族企業有其特有的優勢和成功經驗,但也存在著制約自身發展的天生缺陷。要實現家族企業健康、可持續的發展,除了需要政府給予創造良好的法制和經濟環境外,更重要的是需要家族企業從思想觀念、股權和治理結構及科學規范化管理等方面進行自我否定的改革,主要包括以下幾方面內容。

1.優化股權結構,稀釋家族股權,實現產權明晰

隨著經濟全球化的發展,我國的家族企業面臨著巨大的挑戰和更廣闊的發展空間。要突破家族企業發展的瓶頸問題,首先要進一步明晰產權,優化股權結構,要使企業股權結構由單一化、家族化不斷向多元化、社會化轉變,打破“一股獨大”的局面,不斷搭建合理的企業治理結構,這是建立現代企業制度的基礎。企業可根據自身條件及實際情況,采取吸引戰略聯盟投資者的方式,形成強強聯合的局面,進一步增強企業實力;也可實施管理層和員工持股的計劃,從而調動員工工作的積極性,增強員工主人翁的責任感,與企業共呼吸、共命運;條件成熟的企業也可上市進行股份制改造,形成資本社會化。通過優化股權結構,稀釋家族股權,使原本模糊的股權結構逐漸清晰化,過度集中的股權適當分散化,從而有助于形成合理的法人治理結構和實施現代企業制度,為家族企業的長遠發展奠定良好的基礎。并且,在多數家族企業面臨著由第一代創業者向第二代經營者過渡的情況,股權的分散也為第二代經營者的選擇提供了更大的范圍。

2.引進現代企業管理制度,實行科學化管理

合理的股權結構為建立有效的公司治理結構提供了基礎和可能,要建立一套與股權機構相適應的、權責分明的治理機構和組織制度。按照現代企業制度要求,建立股東大會、董事會、監事會和經理執行機構等,實行權力制衡、有效監督和科學決策。可采取委托代理的方式,引進優秀的職業經理人,建立經營管理組織架構,實行層級制分權式管理。要明確企業的經營理念,并在此基礎上制定相應的戰略規劃和行為準則,不斷完善企業管理制度,形成包括財務管理、人力資源管理、營銷管理、科技管理、質量管理、生產管理等一套科學的系統管理體系,使企業由“人治”逐步走向科學規范化管理。

3.重構新型企業文化

當前,我國大多數家族企業文化是為樹立與維護家長制權威而服務的,為適應企業的不斷發展,要將此不斷向“以人為本”的企業文化轉型,構建新型家族企業文化。新型文化要發揚家族企業親和力的優勢,將成員之間較高信任度、目標較為一致的價值觀念融合到企業文化建設中。要堅持文化創新,敢于接受新觀點和新理念,借鑒現代優秀的企業文化,構建新型人際關系。要突破血緣?親緣關系的束縛,變“任人唯親”為“任人唯賢”“任人唯能”,在企業中構建平等、公平、公正、民主的良好氛圍,尊重、關心和理解員工,真正做到“以人為本”,從而形成開放、和諧、積極向上和為廣大員工所認同和遵守的企業精神、價值觀念和行為準則。

4.為家族企業創造良好的外部環境

國家應從法律、政策等方面入手,為家族企業發展創造良好的外部環境。要從法律上保障家族企業的合法權益,保護私有財產不可侵犯。國家要放寬對家族企業的市場準入,允許家族企業等民間資本與國有企業、外資企業等有同樣的行業準入和政策,放開對家族企業的行業限制。要制定有關政策,改革金融制度,放寬國有銀行向中小型家族企業放貸的條件,放松對家族企業上市融資及發行債券的限制,并規范和加強其融資行為和誠信監督,改善家族企業的融資環境。要逐漸建立完善的職業經理人市場和信用評價體系,為委托代理制度的實施創造條件。

四、中國家族企業的特點

（一）中國家族企業的優勢 1.管理成本低，監督成本不高

家族式管理是由有血緣、親緣關系的家族成員投資組成，從事生產活動的組織形式，其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由于企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求并具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族式管理在私營企業初創時期發揮了巨大的作用。2.決策效率高

首先，在家族企業中，家族利益的一致性會導致決策過程較短，從而會提高決策的效率。其次，家族企業的管理體制以家長居多，這種家長制的權威領導，可以使得企業決策速度最快。再次，家族企業由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產的一種處置。這種具有實體權力是不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。3.信任度高、凝聚力強

在我國傳統文化中，家庭及家族利益和聲譽是很被看重的。由于傳統家族制度、家族文化的影響形成了以家族關系為主的特殊信任，導致家庭成員之間有很高的信任度，對一般人一般不信任。這種觀念導致了對我國企業成長至為重要的社會資本先天不足，迫使私營企業在創業過程中不得不主要依靠家人。而家族企業就很好地解決了不信任一般人的問題，使得家族成員能凝聚到一起為家族事業打拼。

（二）中國家族企業的劣勢 1.財務管理水平低

多數家族企業任用家族內部人員管理公司的財務，而對財務報表中的各項指標不能準確把握。家族企業內部財權集中在關鍵人手中,過于注意控制,而疏于管理。財務管理是企業管理的核心，這方面把握不好則公司的前景令人堪憂。2.人才的缺失

家族企業大量的起用親屬，由于這種親緣關系，會使得很多優秀人才會擔心得不到重用而對家族企業望而卻步，不利于引進優秀人才。家族外部人員在企業內工作積極性得不到充分發揮，影響工作效率。

如果家族企業要進一步發展，占據市場甚至開拓海外市場，一定會遇到一個難以逾越的障礙，那就是企業管理層的非家族化。因為優秀的企業管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠局限在于一個家族之內。在中國社會，子承父業還是很常見的。但接班人的能力、綜合素質如何是難以控制的。一旦接班人不能令其他家族成員信服，家族矛盾會帶進工作從而影響企業的業績甚至倒閉。3.決策的風險較高

決策的獨斷和高效，是許多家族企業初期成功的重要保證。許多家族企業在成長過程中靠的就是決策的果敢和善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但隨著企業的發展，內外部環境的變遷，這種個人化的經驗開始失效。企業規模越來越大，經濟活動的量也越來越大，從而使投資的風險也越來越大。如果出現決策失誤，對企業的發展是極為不利的，有時可能會導致企業破產，而不像創業初期那樣，一兩次失誤還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學性就顯得越發重要。但在家族企業中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發展至一定規模的企業來說，決策的風險相對要大得多。4.缺乏完善的公司治理機制

隨著家族企業的成長，企業領導者不可能事必躬親，所有權與經營權必然相互分離。而企業內部存在各種利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，領導者在處理利益關系時處于兩難的境地。比如，企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者就很難像處理普通員工那樣一視同仁，這就給企業內部管理埋下了隱患。公司治理結構是企業制度安排的具體化，這些制度決定了企業的目標、行為，決定了企業利益相關者由誰、怎樣來實施控制，風險和利益如何分配等問題。而家族制企業由于自身的原因，利益相關者之間不能形成很好的制衡關系，使得企業利益讓位于個人利益，制度喪失了約束作用，走不出“人治”的怪圈。

5.國家法律法規的不健全

總的來說，我國對家族企業在政策上是越來越重視，市場準入條件也不斷放寬并不斷提出大力支持、鼓勵等口號，但國有企業與私營企業在現實經濟競爭中所處的地位仍是不一樣的，后者面臨著更多的行政性障礙，執法及法律上受保護程度、貸款融資仍處于不利地位。而且我國還沒有建立起完善的職業經理人市場和適合中小企業融資的資本市場，使得我過家族企業的所有權經營權社會化也受到限制。

五、家族企業管理提升的對策

針對當前我國家族企業管理中的種種問題,可以采取以下幾個方面的策略來提升家族企業的管理水平。

（一）引進人才,唯才是舉 企業要廣招各種人才,以提高企業的整體素質,同時對現有的人員也有一定的激勵作用。企業面向全社會招聘,吸引人才,特別是對職業經理人的引進,讓非家族成員參與管理和經營企業,更有效地利用可以利用的資源,去獲得更好的效益。沒有人才,企業的發展也就無從談起。管理學大師德魯克曾提出,家族企業要想生存和保持有效運作,在高層管理人員中,無論有多少家族成員,也無論他們多么出色,都至少要有一位非家族成員。所以家族企業老板必須改變任人唯親的觀念,必須做到任人唯賢,知人善任,并建立起科學的人才使用系統,同時培育良好的創新氛圍,即引進外來的,養住自己的,提高現有的。

（二）健全管理體制

建立新型的科學的現代企業管理制度,加強管理體制和管理機制的建設。家族企業要利用組織和機制的力量,彌補企業個人經驗主觀決策和控制幅度的不足。管理模式要從簡單的控制機能向能夠調動員工積極性、創造性的管理體制和管理機制轉化,建立以人為本的激勵機制,使上下之間容易達成共識,利于政策貫徹徹底,執行得力。規模較大的家族企業中,經營管理方面的變化步伐比所有權方面的變化快,可下放一定的權力,以情動人,依法治企,由企業主和家族成員來行使有關企業發展戰略決策職能,而常規生產經營管理工作則可交由專業管理人員負責。

（三）百花齊放,百家爭鳴

家族企業應提倡員工參與管理,鼓勵員工對企業提出合理化建議,鼓勵創新,并對在質量控制、工藝改進、技術創新等方面,提出建設性意見的員工給予一定的物質和精神獎勵,調動員工的積極性、主動性和創造性。

（四）營造良好的企業發展環境

企業的經營者要廣交業緣、友緣,形成廣泛的社會網絡,擴大社會知名度和美譽度,形成金融信貸、民間融資、吸引外資等多元化融資格局,營造良好的企業發展環境。

（五）走股份制道路,構筑科學合理的公司治理結構

家族企業存在的一些問題,很大程度上是由于家族企業的一股獨大、所有權和經營權模糊造成。要改變家族企業喜好小企業的多數股份,不要大企業的少數股份的心態,順應股份社會化和分散化的客觀趨勢。通過實行股份制,使企業的所有權、經營權分離,并成立相應的董事會和監事會,讓職業經理人去考慮企業的生產銷售等日常事務,而家族企業的所有者則用主要精力考慮企業的戰略目標和戰略方向,使企業朝正確的方向健康發展。

（六）提高業主領導者的素質

“火車跑得快,全靠車頭帶”,家族企業經營者的素質是企業文化建設的基礎,經營者的領導和行為起著決定性的作用。領導者應該建立切合企業實際情況的企業文化,應帶頭學習企業文化知識,對企業文化的功能有深刻的認識,對本企業的企業文化建設有獨到的見解,對本企業的發展有長遠的戰略思考,得到全體員工認同并不斷創新,把企業打造成永不沉沒的“航空母艦”。

（七）完善企業內部控制,把握會計和稅法差異

家族企業應該在提高管理水平和加強風險意識上下工夫。在嚴格把握傳統的財務內控手段的同時,充分利用現代化先進的知識技術,形成一套可操作的、可控制的內部財務報告組織信息系統,才能達到從根本上降低稅務風險的目的。

六、結論

本文對我國家族企業的演進過程進行了分析,探討了家族企業管理中出現的問題,并針對各個問題給出針對性的對策。家族企業管理是傳統經驗結合企業的實際情況演變而來的,在不同行業、不同時期各自會具有不同的特性。因此,應該具體企業具體分析。只有這樣才能管理好自己的企業

參考文獻

［1］張詠梅,許曉明.中國家族企業成長與演化路徑分析——基于家族文化視角［J］.生產力研究, 2009(3).[2]周錫冰．中外家族企業成功之道[M]．科學出版社，2011-01-28． [3]人魚.中國家族企業發展報告[M].中信出版社，2012-01-01 [4]程書強.家族企業成長的影響因素及對策［J］.工業技術經濟,2009,(3).

第二篇：淺析我國家族企業的管理模式

龍源期刊網 http://.cn

淺析我國家族企業的管理模式

作者：任 娜

來源：《沿海企業與科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企業隨著企業的發展而其管理模式卻出現種種弊端的原因，提出了應塑造良好的企業文化，加強管理創新意識，以提升家族企業的管理，同時政府應提供一個有利于家族企業發展的制度環境等對策。

[關鍵詞]家族企業。管理模式；企業文化；管理創新

[中圖分類號]F276．5

[文獻標識碼]A

第三篇：我國民營企業的發展思路

三、我國民營企業的發展思路

關于民營企業的發展，很多學者從外部環境的分析比較多，包括融資環境、制度環境、政策環境、法律環境等。然而，在知識經濟時代，我國民營企業要做大做強，真正成為我國經濟發展的主體，最根本的途徑還是要從企業創新入手提高企業自身的整體素質與綜合競爭力。為此，針對我國民營企業的管理現狀，從以下幾個方面探討了我國民營企業的發展思路

（一）企業制度創新

企業制度創新是民營企業發展到一定程度的必然選擇。我國民營企業要克服家族式管理和經驗管理帶來的局限性，就必須從以下實現企業制度創新。

1、產權制度創新。

在血緣、親緣、地緣這“三緣”基礎上發展起來的我國民營企業，要擺脫在“人治”基礎上和“人緣”氛圍下的經營模式，獲得進一步的發展，首先必須通過企業產權的改造，實現企業產權的開放化及多元化。

2、治理機制創新。

我國民營企業在處理好所有權與經營權分離的前提下，必須建立和完善制衡的法人治理結構。一要實現企業的決策層、管理層、監督層的權力分立，減少各層級之間的角色錯位現象。二要使董事會真正成為企業戰略決策的常設機構，并實現決策程序的制度化、規范化。三要處理好企業內部代理問題，通過制度規范和機制約束，實現對企業職業高層管理者的有效制衡，并通過建立有效的激勵機制，提高職業高層管理者經營企業的積極性。

3、管理模式創新。

在建立現代法人制度的前提下，我國民營企業必須形成和完善與之相匹配的現代管理機制，首先要改革“家族式管理”的經營模式，代之以現代的“人本管理”、“知識管理”的經營模式,使我國民營企業從傳統的經驗管理轉變到科學管理、現代化管理的軌道上來。

為此，企業要構建現代管理的支持平臺，一方面要規范基礎管理，另一方面，要健全專業管理制度。此外，民營企業可以根據企業的實際情況，有選擇地推廣應用現代管理技術和方法，作為推動企業管理創新的有效工具。

（二）經營能力創新

企業經營能力的強弱將影響到企業未來的發展進程，決定企業的獲利能力、競爭能力和應變能力。因此，我國民營企業發展的關鍵就是要迅速提高企業的經營能力

1、戰略創新。

必須從戰略目標出發，通過分析產業態勢和自身競爭地位，用動態的觀點尋求消費者的新需求、技術的新變化、經濟社會變化產生的新商機，而后從長遠著眼，通觀全局地分析可能出現的新產業、新市場，從中選擇具有發展前景和利潤潛力的產業及市場，并運用市場細分，根據企業自身的實力選擇所要進入的目標市場，進而實施企業新戰略。

2、技術創新。

企業一方面要重視自身科技隊伍的建設，力爭提高企業的自主技術開發能力，以培育自己的關鍵技術、核心技術，并建立核心技術的保護機制和產品的國際認證，形成企業的技術壁壘。同時在產品設計、技術特征、產品形象、服務方式、銷售方式等方面形成自己的特色定位。另一方面可以靈活運用合作、聯盟等方式，借助科研機構、高等院校以及其它企業的技術力量進行產品開發及創新。

3、營銷創新。

首先要變革營銷模式，在注重營銷組合即產品、價格、分銷、促銷決策的基礎上，更加注重考慮顧客的需求、估計滿足顧客需求的成本、盡可能為顧客提供購買和使用的便利，并通過傳遞產品及企業的信息，與顧客建立良好的溝通。其次應實施品牌戰略，通過狠抓產品質量、重視全程服務、豐富品牌文化內涵、加強品牌管理和宣傳等創建企業自己的名牌，并

靠名牌占領市場，擴大市場份額，擊敗競爭對手。

（三）基礎結構創新

企業的經營活動離不開基礎結構，包括企業的人力資本、企業文化、組織機制等的支持。因此，我國民營企業必須基礎結構的創新。

1、人力資本創新。

一是要提高企業高層管理者的能力。我國民營企業家要帶領企業再創輝煌，就應該樹立創新創業精神，打破“小富即安”、“小成即滿”的守舊意識，對照自身的不足和差距，通過各種方法實現自我充電，強化自我修煉并超越自我，從而立足當前，著眼長遠，帶領企業走向未來。二是建立合理的用人機制。首先要轉變用人觀念，創建一個信任和尊重員工、培養和重用員工的機制和環境。其次要建立科學的人才選拔機制，大刀闊斧地“炒庸親”、“用賢能”，按照市場選拔機制舉賢納才，并真正做到知人善任、合理授權，達到責權利的統一；做到一視同仁，以德為先，唯才是用。再者是形成有效的激勵機制，從物質和精神兩方面雙管齊下：一方面建立合理的人力資本薪酬體系，充分尊重人力資本的價值，使高層管理者及其員工的付出能得到合理的經濟回報。另一方面注重通過表揚、尊重、提升、培訓、參與、工作的豐富化等精神激勵方式，使員工的精神和心理得到充分的滿足，對企業產生認同感和忠誠度。

2、企業文化創新。

首先是確立“以人為本”的經營理念。對內尊重員工，通過追求共識，強調參與，廣泛聽取員工對企業的意見和建議，為員工創造一個無拘無束、溝通順暢的工作環境。對外做到一切讓顧客滿意，通過提供價廉物美的產品和快速優質的服務，千方百計地滿足顧客的需求，并與顧客建立長期良好的關系，提高顧客的滿意度和忠誠度。其次是建立一套完整的行為規范。在企業運作的各環節，包括物料管理、質量控制、售后服務、生產運作、市場營銷等方面，都制定具體翔實的行為規范并真正成為員工的行動準則。再者是強調企業的文化識別。在建立企業理念識別、行為識別的基礎上，運用形象性的標識加以表現和傳播，以創造一個鮮明、獨特的形象。

3、組織體制創新。

首先要注重組織結構的變革，實現組織系統分工明確、職責清晰、分權得當、溝通順暢，從而能快速對市場做出反應，并充分發揮下屬的潛能和積極性。今后要通過變革，使企業的組織結構逐步向扁平化、柔性化、團隊化、網絡化、虛擬化等方向轉變。其次要建立組織學習機制。鼓勵個人學習和組織學習相結合,通過創建學習型組織，在企業內部形成以團隊學習為主體，注重知識生成、交流、驗證、更新的創新環境從而提高組織效率，贏得競爭優勢。綜上所述，在風云變幻的市場競爭中，我國的民營企業憑著“愛拼才會贏”的創造精神，敢想、敢拼、敢闖、敢贏，勇為天下先，在遭遇了各種挫折和經歷了很多風雨后生存下來。展望未來我們相信，我國民營企業只要遵循市場規則，依靠科學管理，按照開拓、創新、求實、誠信、團結的精神，不屈不撓地繼續努力，就將迎來更加輝煌的明天。

第四篇：我國家族企業人力資源管理存在的問題及對策

家族企業是指企業所以權主要由家族成員控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業的經營權的企業。

一、我國人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理觀念落后

家族企業對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數家族企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業的成本負擔，缺乏長遠的開發和培訓意識。

（二）人力資源管理的隨意性

家族企業的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰略規劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統的規劃使用和開發體系，對創業元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規劃，不健全的激勵機制和不健全企業文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。

（三）人力資源激勵不足

如果要使一個企業的人力資源發揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數家族企業中，企業的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

（四）人力資源開發不足

在家族企業中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關系和信任心理，使業主認為家族員工是自己人，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。

（五）優秀人才流失嚴重

家族企業的任人唯親而非任人唯賢，家族企業的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優秀人才流失嚴重。

二、我國家族企業人力資源管理問題的原因分析

（一）傳統家族文化的影響

傳統的家族文化影響著企業主的思維模式與企業管理經營模式，在家族企業中，家族內部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。家族內部成員往往把自己的利益與企業的利益緊密聯系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業缺乏忠誠。

（二）社會誠信制度的影響

由于我國社會主義市場經濟體制建立時間不長，一些法律規范尚未完全確立和有效實施，人們的思想觀念、價值取向等由于社會處在轉型期，尚存在某種程度上的混亂，沒有樹立符合市場經濟要求的義利觀，反映了我國目前市場環境缺乏信任機制。社會誠信意識的缺乏，導致企業主或家族成員不信任外人，害怕失去控制，因而企業監管制度不健全的情況下，任人唯親，重用親信，忠誠度高的人，從而防止信息不對稱造成的道德風險。造成了家族企業在選人、用人、留人、培訓與評估上內外有別的局面。

（三）忽視企業文化建設

企業文化指的是企業在長期生產經營過程中凝結起的一種文化氛圍、企業價值觀、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式。企業文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰線上的有效手段，它是企業在長期生產經營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規范的總和。企業高層人員忽視了如何挖掘和發揮企業中非經濟因素的作用。企業文化是以“人”為中心的企業管理理論，家族企業卻忽視了對員工的培養、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質的培養。

（四）人力資源激勵機制的不健全

人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵，激勵的方式有物質獎勵和精神獎勵。但是家族化管理的企業對外聘的管理人員往往存在激勵不足的問題。外聘人員一般只能享有勞動收人，即工資，不能參與增量分割，沒有體現人力資本的作用，抹殺了員工對企業的積累性貢獻。因此員工很少主動為企業著想，缺乏一種發自內心的對企業的忠誠。

三、改進家族企業人力資源管理的對策

（一）建立現代企業制度

現代企業制度最重要的特征之一就是產權關系清晰，所以權與經營權的分離。而對于家族企業來說，所有權與經營權的高度統一，制約了其發展。只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，也使人力資源管理工作有制度可以遵循，也使企業主有制度約束，這樣才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。

（二）確立“以人為本”的管理理念 家族企業

人本管理是現代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關心員工的成長與發展，重視員工的主體性與參與性，實現企業與個人的雙贏。

（三）加強企業文化建設

我國大部分家族企業長期以來家族文化與企業文化不分，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟實力的建設。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

（四）提高內部管理的結構化水平

通過形成明確的規章制度來提高企業內部管理結構化水平是人力資源管理科學化的關鍵。對家族企業來說，首先根據企業戰略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發策略；第二，擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經營，面向社會吸收更有價值的人力資本；第三，建立、完善激勵約束機制，激勵機制包括對員工的科學合理的績效考評和素質評估，并以此為依據公平地實施獎酬；第四，幫助員工制定職業生涯計劃，開發員工的知識與技能，使其所長與公司所需相一致，在實現企業目標的同時實現個人目標。

（五）建立科學、有效的評估體系和約束機制

家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，把企業管理納入制度化渠道。

（六）建立科學的激勵機制。

建立科學的激勵機制，勢在必行，包括正常的薪資激勵，工作內容激勵，最重要的是進行授權激勵與精神激勵，可以實行股票期權制，把員工利益與公司利益結合在一起，促進企業的發展。

一、我國民營企業人力資源管理現狀及存在的問題

改革開放20多年來，中國民營企業人力資源管理改革經歷了幾個階段的探索和推進，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一項相當復雜的系統工程，既涉及到觀念的轉變，也涉及到利益的調整；既受到整個干部人事制度改革進程的影響，也受到企業外部環境的制約，因而存在一些問題和難點。根據2004年4月國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合發布的《2003年中國企業人力資源管理現狀調查報告》，可以看出目前我國民營企業人力資源管理中存在的問題有以下幾個方面：

(一)管理體制不健全

民營企業由于受資金、技術、人才及企業主自身條件和素質等方面的制約，多采用家族式經營。因此，民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理過程中，也通常是以倫理規范代替行為規范。民營企業由于多是以地域性的血緣和親情關系為基礎建立起來，許多民營企業在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業實質上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關系網,其結果不僅使企業的人力資源管理流于形式，企業員工參差不齊，整體素質偏低，企業急需的專業技術聘不進，留不住，而且雇工的正當權益因礙于情面也很難保障。家族式管理給我國不少民營企業造成了許多弊端：企業人力資源管理制度流于形式，企業內部管理多以情代理，高級職員全部由家庭成員擔任，因素質不高，直接排斥了家族外成員對企業的忠誠和向心力，在企業成長規模擴大以后，家族式管理已成為發展的“瓶頸”。

(二)激勵方法陳舊，手段單一

許多民營企業因為自身的先天條件不足，既不像國有企業，能享受國家的政策保護，也不如外企制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，在企業初創時期民營企業能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但是在滿足員工經濟上的需要后就再不能留住人才了。因為大多數民營企業在調動職工積極性的方式上過分依賴于物質激勵（如晉升工資、發獎金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意為企業工作，僅有物質激勵是不夠的，據有關調查,71%以上企業員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。因此，我國民營企業的這種忽視了精神激勵辦法（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等），忽視了良好的企業組織環境的培育的做法，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

(三)人員培訓不足

培訓是人力資源管理的重要內容，也是人力資源開發的關鍵方式，但相當數量的民營企業的員工培訓工作并不到位。存在的問題:一是培訓觀念錯位。許多企業并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓，有的企業則是對培訓資金加以控制和節約，舍不得在培訓上花錢。有的企業對員工進行培訓，但對于員工培訓的效益和價值不做評估，難以達到預期目的。二是培訓制度不健全，缺乏系統性和科學性。國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。

(四)員工流動過于頻繁

企業的發展需要相對穩定的員工群體，流動性過大的員工群體會影響正常的生產經營秩序。民營企業人才引進難，引進后又難以留住，因而造成人才短缺。出現這一現象的主要原因是民營企業大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由于民營企業在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面的問題而造成人才流失。優秀企業的人才流動率應在15%左右，然而據統計，我國民營企業的人才流動率接近50%，而有一些民營企業的人才流動率竟達到了70%，這無疑會嚴重影響到企業正常的生產經營。不少民營企業陷入了招聘-流失-再招聘-再流失的死循環之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。

(五)層次結構不合理

許多民營企業的企業主極易走向一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學歷。在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突。企業要合理使用人才，不能單純看這個企業人力資源中高學歷的總數和比例，而要看人力資源中擁有各種學歷、職能和技能人員的層次結構，以及他們的才能是否得到充分的發揮。

由此可見，在我國民營企業人力資源管理中，尚未完全建立起與現代企業制度相適應的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對絕大多數民營企業來說，要真正在企業內營造出績效導向、價值創造導向和約束硬化的企業文化；轉變員工的思維習慣，構建出以合約為基礎同時具有親和力的員工關系；轉變管理隊伍的工作思路，構建出規范的以市場化為基礎特征的適應現代企業制度的科學管理體系，乃是當前一項迫切的戰略任務。

二、解決目前我國民營企業人力資源管理問題的對策

我國民營企業應以自身情況為出發點，博采外國模式之長，融合提煉，形成獨具特點的中國式的人力資源管理模式。具體對側如下:

(一)大力推行職業化管理

所謂職業化管理就是靠法治而不是人治，即企業內部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強調的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個法治的社會里，最重要的是對統治者和政府的約束，同樣，在一個職業化管理的企業，最重要的是對老板的約束。如果對老板本身沒有約束，職業經理人就不會信任老板，這個企業就不會真正形成職業化的管理。其次，職業化的管理是要靠程序和規則來管理企業，而非興趣、感情。這不是說感情不重要，但是企業最重要的日常事務主要應該用程序化、規則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業化的管理。再次，在職業化管理的企業，一個人是靠能力和品德取得他的崗位的，而不是靠他的出身和關系，這點非常重要。

(二)建立有效的激勵機制

激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。我國民營企業的激勵機制需要進一步的完善。激勵方式可分為物質激勵和精神激勵兩種。我國民營企業往往更多地采用物質激勵的方式，而忽視了精神激勵的價值。但事實上，企業的長遠發展是離不開對員工物質激勵和精神激勵的交互作用的。我國民營企業要以薪酬和福利等物質激勵手段為基礎，在精神激勵方面進行不斷創新，例如，在企業中，采用授權與民主參與的激勵方式來增強員工的主人翁責任感；采用長期激勵方式，注重員工自我價值的實現

(三)充分注重員工培訓

員工培訓是現代企業人力資源開發的主要形式，加強企業員工的培訓工作，有助于提升企業人力資源的可持續發展。加強對培訓工作的管理，提高培訓實效。結合美、日企業對員工進行培訓的特點，我國民營企業在員工培訓問題上，首先應轉變觀念，應當把培訓當作一項投資，而不是消費。其次，要對培訓工作加強管理，應特別注重職工的職業技術教育，即職業道德、人生觀、價值觀的教育。再次，應當樹立“日常管理就是培訓”的觀念，注重在企業日常管理中培養、訓練和教育職工。如果企業內部培訓力量不足，則可以引進“外力”，充分利用社會資源，通過共同編制培訓課程，使受訓人員既掌握管理的基礎理論和專業知識，又可針對現存的實際問題進行探討。我國民營企業只有注重員工培訓，才能夠充分開發企業現有的人力資源，為企業的長足發展貢獻力量。

第五篇：我國家族企業面臨的問題分析

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我國家族企業面臨的問題分析

作者：邢 震

來源：《沿海企業與科技》2005年第12期

[摘 要]文章分析了家族企業在發展過程中遇到的一些無法避免的問題，如產權問題、治理結構問題和權力繼承問題等，指出如果不能有效地解決這些問題，今后家族企業自身的發展必將會受到極大的阻礙和限制，并對此提出了對策。

[關鍵詞]產權；治理結構；權力繼承；發展

[中圖分類號]F276．3

[文獻標識碼]A