第一篇：家族企業碧桂園的發展

家族企業碧桂園的發展、現狀及問題分析和解決

學號：20113965 姓名：秦晨茜 班級：11稅務1班

中國有句老話，叫做“窮，不過三代；富，不過三代”。對于家族企業來說，讓家族企業源遠流長是創建人的夢想，那為什么他們的夢想就實現不了呢？其實對于家族企業來說，創業的成功并不能保證企業能夠實現持續的發展和持續的成功。隨著企業規模的日益擴大以及市場經濟體系逐步完善，家族企業運營過程中所存在的與企業可持續發展相悖的問題就逐漸暴露出來了，這時就需要全面加強企業持續發展能力建設，有效解決家族企業所面臨的危機，制定出適應企業未來的發展路線，到這個階段企業的管理機制和經營發展模式的改進成為了企業發展的關鍵。因此，本文主要針對家族企業碧桂園的建立發展、現階段問題及問題的解決方法作出分析。

關鍵詞：家族企業現狀 可持續戰略 決策 用人機制 企業文化

碧桂園集團，是一家以房地產為主營業務，涵蓋建筑、裝修、物業管理、酒店開發及管理、教育等行業的國內著名綜合性企業集團，中國房地產十強企業，涉及酒店、教育、等多個行業。

1992年，隨著鄧小平南巡講話的發表，沿海開放的幾個城市，出現了一股房地產投資和開發的狂潮。也正是這個時候，楊國強開始了自己的房地產創業之路。當年，順德碧桂園的開發商由于第一期銷售情況一般，其中一個股東準備退出，當時主業還是建筑承包商的楊國強毅然接盤，低價買下順德碧江及桂山交界的大片荒地，興建4000套別墅和洋房，并以“碧桂園”命名，開始進軍房地產。但1993年的宏觀調控讓這一輪房地產熱迅速煙消云散。碧桂園幾成爛尾樓。此時，它導入“教育”產業，與北京景山學校成功合辦了廣東碧桂園學校，這一招不僅救活了順德碧桂園，并由此開創了教育地產的先河，為碧桂園以后發展民辦教育產業奠定了基礎。不僅如此，碧桂園學校還向每名學生收取30萬元的教育儲備金，并規定學生在畢業后才能取回。這個零息融資的方法，是楊國強的得意之舉，也為當時陷入困境的碧桂園帶來一筆不菲的流動資金。憑借此舉，他成功地將樓盤賣光。1994年，碧桂園在國內房地產界率先啟動品牌戰略，以一句“給你一個五星級的家”的宣傳口號塑造品牌，碧桂園的形象由此緊緊與“五星級”聯系在一起，其樓盤銷售終于找到了自己的杠桿和支點。1995年，楊國強和4個拍檔僅以8000萬元的代價就拿下了碧桂園物業發展有限公司。1999年，進軍廣州，擴張品牌。到2002年，碧桂園的珠三角戰略部署已初步完成，碧桂園的品牌也得以進一步鞏固。2007年，碧桂園集團在香港聯交所主板上市；同年9月，成為摩根士丹利資本國際環球標準指數成分股、恒生綜合指數及恒生中國內地綜合指數成分股。

經過多年的發展，碧桂園目前處于成熟階段，其特點之一是進入股權社會化，以至成為上市公司，創業家族只是相對控股。特點之二是經理層專業化、職業化，而創業者對企業的控制是通過多年形成的企業文化，使所有員工仍本著多年形成的價值觀行事。

碧桂園之所以能得到如此高速的發展，其原因有：

（一）碧桂園形成了一套清晰有效的業務戰略

1、相關多元化的業務組合

碧桂園以低密度住宅開發為主業，兼有酒店運營，建筑裝修和物業管理等業務，通過5星級酒店，學校，社區環境，基礎設施等提升住宅產品價值。

多元化的業務結構在一定程度上可以減弱單項業務波動的影響，五星級酒店、大型商業中心、學校、主題公園、基礎設施和綜合社區配套等方面的投資可以提升住宅產品的市場價值。

2、高度的垂直一體化

與資源整合恰好相反，碧桂園覆蓋了房地產開發的所有環節，包括項目定位，設計，建筑，裝修，部分建材，營銷和物業管理等；攫取價值鏈上每一環的利潤，并借此實現低成本和快速度開發。

上下游相關公司的設置有助于合法避稅，成本內部化有助于降低成本，提高盈利水平。

3、立足廣東，全國擴張

在每年提供廣東省10%的住宅的同時，碧桂園上市后加快了在全國擴張的速度，并初步成功地將其業務模式復制到新市場。

上市后，碧桂園只有17%的新獲取土地位于廣東，截至9月，土地儲備5400萬平米，已獲土地證的3700萬平米。

4、獨特的市場定位

碧桂園根據對宏觀經濟和城市化進程持續發展的判斷，避開一線二線城市“主流”客戶群的競爭，主要針對大城市郊區和三線，四線城市的“主體”客戶群。

碧桂園最初的客戶定位：對價格高度敏感，對檔次、品味考慮較少，典型如“畢業5年、成長中的白領階層”。在產品固化和異地復制過程中，客戶逐漸演變為2類：①較成熟市場的低端客戶(如廣州郊區)，應用低價策略；②邊遠不成熟市場的高端客戶(如內蒙)，售價高于當地水平。

5、低地價，大規模的投資策略。

地價低廉：近5個月，40億拿2300萬平米的地，平均樓面地價174元/平米。土地成本占平均售價的比例一直維持在7－8%左右。

規模龐大：一般地塊面積都在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬平米。未來一年，陸續竣工面積達1000萬平米以上，今年新開工面積達2000萬平米。

6、“批發大盤”的開發模式，低成本，低房價，快速開發。

嚴格控制成本：碧桂園通過業務鏈整合，牢牢掌握設計、施工、綠化、裝修、物業服務、酒店經營等每個環節，很少外包，從而保證規模擴張的同時成本得到有效控制。堅決快速開發：同一段時間內，所有碧桂園項目均為同一批次產品，極大地提升設計，施工，銷售等效率；每隔一段時間再進行產品的統一“升級換代”。

7、紅籌上市，多元融資

上市前，全靠銀行借款和預售款； 上市融資凈額146.7億元，除去近期買地的40億，還有可用資金約130億元。

(二)碧桂園在土地判斷、快速開發、成本控制、全國擴張和政府關系等方面形成了較強的競爭能力。

土地判斷：碧桂園在判斷廉價而具有增值潛力的土地和房地產市場上有非常強的能力，敢于進入一線開發商不愿和不敢進入的三線甚至四線城市拿地，迄今證明行之有效。

快速開發：碧桂園經常是近千棟別墅同時動工，幾百個塔吊同時運行，其大盤迅速開發迅速銷售的能力非常明顯，廣州“鳳凰城”項目首日銷售7.5億。

成本控制：“只要平均售價達到1500元以上的城市碧桂園都有發展機會”。全國擴張：碧桂園已經開始把在廣東市場的經營模式成功復制到新進入的市場。政府關系：碧桂園通過“住宅樓盤未動，社區配套先行”的方式，主動配合市政建設，甚至直接捐款來建立良好的政府關系。

（三）碧桂園的價值觀以“回饋社會”為核心。

“希望社會因我們的存在而變得更加美好”，“做有良心、有社會責任感的陽光企業”，這受到其創始人個人價值觀的很大影響。

（四）高層管理團隊以楊氏親屬為核心的創業者和有相關政府及專業背景的職業經理人為主。碧桂園員工以物業管理和設計施工人員為主，規模隨業務擴張而迅速上升，同時素質有所改善。

（五）碧桂園實行以職能部門縱向管理為主，大總部小地方的管理體系。關鍵職能的資源和權力高度集中于總部，職能部門一捅到底，直接管理所有項目的相關領域。

（六）低調、親歷親為和民營企業重個人觀察輕考核制度是碧桂園主要的管理風格。短期內這種管理風格有助于碧桂園的快速發展和規模擴張，但未來隨著企業規模膨脹，地域多元化和業務復雜程度提高，這種管理風格能否繼續支持企業的發展和人員的成長將面臨很大的挑戰。

而隨著碧桂園的高速發展，它同時也不可避免地面臨著一些挑戰：

（一）碧桂園60億到期債款告急。

根據年報顯示，2011年碧桂園負債比率為63.3%，較2010年上升近15%，2012年碧桂園到期的短期債款則有60億。同全行業2.07的平均流動比率水平相比，碧桂園1.3的流動比率顯然表明償債能力不強。如今房地產行業普遍面臨融資渠道減少，融資成本上升的問題，碧桂園資金鏈是否會斷裂不禁讓人擔心。

（二）碧桂園面臨對賭巨虧

一紙股價對賭合約，在貫穿碧桂園控股有限公司上市之后的5年中，令作為擁有碧桂園59.12%股權的大股東楊惠妍的身家已經縮水2/3，從9.05港元/股大瀉至3.26元，卻是碧桂園模式嬗變的真實寫照。對賭之初，是碧桂園沖刺上市的高峰時期；然而，5年之期將至，碧桂園卻面臨著種種變數：成本優勢不復、高端產品轉型考驗資金能力。

（三）發展模式之困

碧桂園面臨土地成本上升的問題，土地成本的低廉與政府關系有關，這一點從目前的形勢來看將不再是優勢；同時低價土地將面臨高額增值稅壓力。低位徘徊的毛利率，已經讓碧桂園沒有什么降價的空間。這使得其在廣東省外，還有惠州項目上的銷售乏力可見一斑。碧桂園不得不開始考慮走高端路線。隨著碧桂園推出高端物業“鉆石墅”，碧桂園的高端路線已漸明晰。對比碧桂園以往承接工程式的開發模式，高端轉型，對碧桂園的資金能力將是一番考驗。

同時碧桂園面臨全國性擴張瓶頸。碧桂園的廣東模式是基于與政府關系的密切，此后進軍全國，能否像生產商品一樣將廣東模式復制到全國各地，這是一項重要的挑戰。

針對碧桂園繼續發展面臨的種種挑戰，可以從以下幾方面做出改變：

（一）引入職業經理人制度

在碧桂園創業元老和楊氏家族的9位執行董事中，崔卻于2010年7月出局，由莫斌繼任。前者原為順德市地方稅務局副局長；后者則是專業出身，入主碧桂園之前，擔任中建五局董事及總經理，負責碧桂園統籌房地產開發、建筑業務、施工管理、成本控制等工作。職業經理人的引入，無疑令碧桂園更加制度化。

將所有權、經營權與監督權三權分開，分別掌握在三部分人手里——家族成員如果確有能力的，可以參與管理，其他成員則只享有企業股份的所有權，而主要的管理權則交給外來更有能力的職業經理人。如此一來可以保證家族企業的基業存續，又不阻礙企業發展。此外還必須設立監督機制，監督權由非管理人員，甚至是企業外機構來擔當。如此三權分立就可以保證外來人才的充分利用，提高企業管理水平，降低市場風險，也保證了家族企業的利益安全。

（二）改良家族模式

去年，碧桂園宣布，委任主席楊國強23歲女兒楊子瑩為公司執行董事。在目前10位執行董事當中，5位是家族成員，4位是創業元老，另有莫斌作為職業經理人位列其中。其中，除了楊惠妍逐漸覆蓋楊國強制定發展戰略的角色之外，楊子瑩則主要負責碧桂園財務管理。三方力量的制衡，無疑在碧桂園轉型過程中，發揮著至關重要的作用。從家族式企業管理到系統化、流程化的管理，需要一個艱難的過渡。

（三）設立長效人才與資本引入機制

一個企業的成長主要靠兩方面：一是人才，二是資本。人才攸關企業生死，資本決定企業發展。有效的管理權和所有權分離，能讓企業放心的引入人才。

采取薪酬與業績掛鉤的措施會極大地調動職業經理人的工作積極性。對于核心重要外來人才，家族企業也可以在可控范圍內拿出一小部分股權來作為重要的激勵杠桿，以激勵并留住重要人才，或是提高分紅比例。

融資方面家族企業也應該樹立正確的心態，首先，企業發展必須有資本的支持，另外，只要方法得當，家族企業是可以在保證企業絕對控制權的前提下獲得外來資本的。也可以通過“子公司”的形式來吸收外來資本，即在母公司的基礎上開設另外的獨立企業，這些“子公司”是和母公司分離的，這些新開設的公司可以是與其它資本合資共同持有，甚至是小比例參股。

家族企業的頭號敵人正是自己，如何解決好內部的矛盾與問題，是家族式企業騰飛的關鍵。如果能夠內部齊心協力，科學經營，去除了一些先天的弊病，其自身擁有的，同樣是先天的優勢就會發揮更大的作用，那時，家族企業的發展優勢是非家族企業不可比擬的。

我們對中國家族企業懷著一份成長的期待，也期待碧桂園會發展的更好。

第二篇：碧桂園高端物業服務發展報告

《碧桂園高端物業服務發展報告》藍皮書發布

引領行業新標準

——2014將進入高端物業服務時代

2014-01-02 02:50 | 分享

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2013年12月31日，碧桂園（價格 動態 戶型圖 論壇）物業在碧桂園南沙天璽灣售樓大廳舉行《碧桂園高端物業服務發展報告》藍皮書新聞發布會，率先提出高端物業服務新標準：讓業主享受專業、體貼的精細服務并感到愉悅；以此為導向，有高素質的專業團隊在自覺、長期、穩定地提供服務。根據戰略發展規劃，碧桂園物業五年后將實現經營收入過100億的目標。

《碧桂園高端物業服務發展報告》藍皮書發布會（圖片整理：搜房網）

報告成高端物業服務發展藍本

依據碧桂園集團“走出去”的發展戰略，2013年碧桂園物業進駐馬來西亞，成為國內首家成功進駐國外的物業管理企業，標志著中國物業管理企業正式走出國門。《碧桂園高端物業服務發展報告》藍皮書(下稱《報告》)的發布填補了這一業界空白，預示著2014將進入高端物業服務時代。

《碧桂園高端物業服務發展報告》藍皮書發布（圖片整理：搜房網）

《報告》涵蓋高端物業服務發展的緣起、準備、標準、規范、運作、成果、未來七大方面內容，承載著碧桂園高端物業服務發展的歷程和使命：憑借20年的磨礪和準備，以五星級的服務和標準，讓規范成為習慣，竭誠把事情辦成、把服務做好，向業主信守“給您一個五星級的家”的承諾，實現“物業管理是我們的明天”的大未來，推動行業發展。

《碧桂園高端物業服務發展報告》藍皮書發布會（圖片整理：搜房網）

同時，《報告》細化和量化了高端物業案場服務和苑區服務的標準、規范與整體運作，穿插經典的服務案例，成為行業同仁發展高端物業服務的藍本，獲得行業領導、企業同行、碧桂園集團領導的高度好評。

中國物業管理協會秘書長柴勇認為：“碧桂園物業發力高端服務領域，為物業企業向現代服務業的轉型起到了榜樣作用。”《中國物業管理》雜志社總編趙富林評價：“《碧桂園高端物業服務發展報告》的發布，將奠定其在高端物業服務領域的領軍位置，引領行業高標準、高品質的服務。”北京泰禾酒店物業公司總經理黃煥斌表示，碧桂園物業的執行力如此強大，值得同行仰慕和學習。20年磨礪成就高端物業服務

碧桂園物業首發《碧桂園高端物業服務發展報告》并非偶然。要在房地產激烈的同質化競爭中突圍而出，滿足客戶多樣化的需求，促進企業自身的發展，推動物業管理企業向現代服務型企業轉型，發展高端物業服務勢在必行。而碧桂園物業歷經20載磨礪和沉淀，在制度建設、規范流程的建設、人才隊伍建設等方面，都達到了相當高的水準，具備將服務推向更好、更精、更細的方向去發展的有力優勢。

《碧桂園高端物業服務發展報告》藍皮書發布會（圖片整理：搜房網）

自上個世紀九十年代初成立以來，碧桂園物業就率先將酒店式服務理念引入住宅式物業管理并形成了自身獨具特色的運營模式，經過多年不懈探索，傳承創新，深獲業界及廣大業主的褒獎和肯定。2005年獲認國家一級資質；2011年，榮獲“廣東省創建幸福社區理論研究與實踐基地”稱號；同年獲物業管理改革發展三十周年“綜合實力百強企業”殊榮；2012年更名為“廣東碧桂園物業服務有限公司”，標志著碧桂園物業由“管理”向“服務”模式的轉變，翻開發展史上新的一頁。

碧桂園創始人楊國強在2011年就曾提出“物業管理是我們的明天”，清晰的賦予了物業公司在碧桂園集團的重要戰略地位。行業首次定義高端物業服務

碧桂園物業將高端物業服務定義為：業戶能充分感受到尊重和愉悅，可以在苑區享受到專業、體貼的精細服務；高素質的員工自始至終將業主放在心上，并充滿自豪感和滿足感，愿意自覺、長期、穩定地提供服務。這也是高端物業服務的積極意義所在。

在碧桂園物業看來，真正的高端物業服務并不是去做什么驚天動地的大事，并不是讓社會、讓業主看到外星人的超級服務，而是讓整個服務團隊將服務做得更精、更細、更及時、業主更滿意，在平凡中去體現高端，在平凡中得到業主的認可、得到社會的認可，這才是真正的品牌建立。

高端物業服務 提升業主滿意度（圖片整理：搜房網）

堅持兩個“領先”在平凡中體現高端

碧桂園物業堅持服務理念領先。自立業以來始終秉承“碧桂園，給您一個五星級的家”的服務理念，并在這基礎上賦予更積極的意義，更實在、更可操作的內容。2013年提出“一個中心、兩種感覺、三個服務”的服務原則，即：一切以讓客戶高興為中心，視業主為親人或朋友的感覺，全程做到跑步服務、微笑服務、馬上服務，發自內心的善待業主，天天如此。

碧桂園物業堅持標準領先，有一套完善的標準化作業指導書，匯集碧桂園20多年來社區物業服務的管理經驗，覆蓋售前、售中、售后的全過程管控，為現場服務提供可行的實施標準。服務高品質背后近1%的擇人標準

高標準的物業服務，離不開高素質的服務團隊。高端物業服務團隊是由“百里挑一”的大學生、退伍軍人及行業精英組成。其高端物業訓練營開營前，通過對外在形象和親和力的嚴格甄選，在5000候選人中錄用60名優勝者，錄用率僅約1.2%，在內部標準化的培訓體系中，著重培養對物業行業認同度和服務意識。

碧桂園高端物業訓練營（圖片整理：搜房網）

高端物業服務并不意味著高收費

碧桂園高端物業的經營理念是尋求并提供高性價比的服務，帶給業主物超所值的服務享受，大服務贏來大經營，無限的市場空間，也為物業服務公司發展帶來無限的潛力。

碧桂園物業服務公司總經理李長江下在發布會上闡釋：高端物業服務即創造更多的盈利、產生更多的收入，從而促進更好的服務，更高的業主滿意度，并形成一個良性的循環過稱。根據碧桂園物業戰略發展規劃，五年后將實現經營收入過100億的目標。

碧桂園高端物業服務團隊（圖片整理：搜房網）

2013年業主滿意度領先業內平均水平

碧桂園高端物業服務實現從銷售案場到常規物業的服務高端化。第三方獨立調查數據顯示，“碧桂園2013年業主滿意度”結果為93.6%，遙遙領先業內平均水平；以物業服務區域、物業分公司及新項目開盤物業配合為調查對象的2013年內部顧客滿意度調查結果分別為比較高的95.68%、97.52%和98.8%。

兩個滿意度調查實踐檢驗表明，通過流程再造后的高端物業服務，能夠全面提升物業服務品質，給業主更好的服務體驗，獲得高水平的業主滿意度，是碧桂園集團項目銷售的有力支撐。業主口碑極佳的碧桂園物業服務已成為購房者真正的購買信心。

碧桂園高端物業服務團隊（圖片整理：搜房網）

據不完全統計，碧桂園物業2013全年向集團旗下各項目的銷售案場累計派出逾萬人次的服務團隊，直接助力千億業績的達成。“項目、營銷、物管三方面的通力合作，才能打造一個完美的地盤，”碧桂園執行董事集團副總裁宋軍指出，“公司要長久發展下去，物管是基礎。”

第三篇：家族企業成長

從家族企業看三星

三星集團是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，其業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。唄美國《財富》雜志評為世界500強企業。三星電子是旗下最大的子公司，目前已經是全球第二大手機生產商、全球盈利最大的電子企業，在2011年的全球企業市值為1500億美元。

三星集團是李秉喆于1938年創立，最初主要是用于出口朝鮮的魚類、蔬菜和水果。在20世界60年代鄒游開始足部擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并在那是開始確定為家族企業。接著于1969年三星集團成立了三星電子。在1987年11月19日,三星的創始人李秉喆會長在執掌三星集團近50年之后逝世。他的兒子李健熙繼任成為三星新的會長。在1988年三星集團慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始“二次創業”，將領導三星進一步發展，成為世界級的二十一世紀企業。為了“二次創業“，三星挑戰自己，重組了舊的業務，并開始進入新的業務領域，目標是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導體和無線通訊的合并無疑是向這個目標前進的一個關鍵。因為在公司的歷史上，這是第一次，三星那時走上了最大化技術資源、開發增值產品之路。

三星家族企業成功的因素有很多，我們只從家族企業的角度去分析。沒有李秉喆就沒有三星，沒有李健熙就沒有今天的三星。三星集團在創業之初就是完全家族企業，李氏家族對三星集團擁有完全的控制權和所有全。

眾所周知的是家族企業的特殊性導致其存在諸多內在缺陷。這些內在缺

陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。三星集團如何應對這些內生缺陷呢？

人才是制約很多家族企業發展的因素之一。三星集團對人才的重視擁有良好的才傳統，三星集團之父李秉喆說：在我的生命中，有80%的時間都是用來網羅和培養有潛力的人才。李建熙說：21世紀是一個天才可以養活20萬人的時代，是人才激烈競爭的時代，是知識創造財富的時代。

為了培養國際化的經營人才，三星公司開創了“地區專家制度”。所謂“地區專家制度”是從在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來的業績優秀，且具有國際化思維的核心人物，派往海外進行為期一年的考察學習的一種自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地區專家”要去體驗和感受那個國家的人文環境、文化風俗或者地區特征，并在一年中建立起自己的人際關系網。三星通過“地區專家制度”搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數據庫里隨時供人調用，并為三星創造著巨大的財富。地區專家與當地各個層次的人群建立了非常緊密的人際關系網，即使他們回國，也能夠及時了解當地情況。當別的企業還沒有意識到新興國家的家電市場具有巨大消費潛力時，三星就根據地區專家建立的人際關系網和地區基礎制定出了詳細而周密的市場策略，首先進軍他們的市場，搶占先機。地區專家制度是李健熙先生展望公司未來發展而開創的一種國際化人才培養機制。通過這種制度，三星已經培養了幾千名國際化專家，從而進一步增強了其國際競爭實力。三星為了實現國際化競爭能力的提升，還通過設立海外分公司和研究機構，大量聘請當地的優秀人才加盟。這些人員不僅包括各個著名高校畢業的應屆

畢業學生，還包括一些曾在世界500強企業中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進入三星公司工作，如果有必要將會被安排去韓國三星總部接受相關培訓，主要是進行企業文化和技術研發能力的培訓。通過實行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。三星公司正是通過以信息基礎為背景的戰略性投資和主動性營銷策略挖掘自身的潛力，從而成為備受世界矚目的企業。

企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什么樣的制度安排，有什么樣的戰略選擇，就有什么樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

審視三星的企業文化，有兩條清晰的主線：一條是以保守觀念為主導的企業文化，強調的是集體主義及對組織和上級的忠誠；另一條是以開放觀念為主導的企業文化，強調的是不同事物的包容性以及對創新、企業進化的瘋狂追求。從表面看，這兩條文化主線似乎有極大的矛盾，其實不然，正是這種東西方結合的文化，使三星擁有了某種其他企業所不具備的獨特競爭優勢。具體地講，強調集體主義的好處在于它能夠很好地團結和凝聚人心，使大家心往一處想、勁往一處使，從而產生強大的合力，員工的忠誠有力保證了戰略規劃在組織中得到有效的執行。從另一方面講，以開放觀念為主導的企業文化保證了三星公司能夠不斷地吸納來自外界的各種新鮮事物，吐故納

新，同時對身邊潛在的各種危機保持必要的警覺。除此之外，三星的企業文化中，還體現出一種強烈的民族情結和愛國主義情結。盡管三星的企業文化由于歷史原因，仍有諸多不利因素，如過分依韓國本地人擔任公司的各項要職，過份強調對組織忠誠。然而不可否認，這種東西方合壁的企業文化為三星公司的迅猛發展做出了不可估量的貢獻，同時也是三星公司得以持續發展的力量源泉。

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

三星家族企業在發展的第一階段-創業期間，三星實行自上而下的命令――控制型組織模式，主要由會長發號施令，下設秘書辦公室為決策輔助機構。這種管理以高度集權為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權相對較小。隨著三星公司規模不斷擴大，以及企業外部環境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對快速變化的市場需求做出及時、有效的反饋；其次，使得組織結構進一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進行變革，成立了結構調整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機構。事實上，結構調整總部與會長及總裁團共同組成了一個高層鐵三角的組織結構。與此同時，他們引進西方發達國家的管理模式，對原有董事會結構進行改革；他們還建立了一套高度透明的會計標準和體系，以保障決策過程的科學性和健康性。隨著產品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業部制度管理模式，除了加強對三星公司分布在全球各地的分公司和事業部進行有效管理外，還致力于對內部決策程序的簡化以及組織的扁平化。他們的目標，是將三星從高度集中的組織模式轉變為決策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場需求進行有效的影響。這種決策機構避免了三星陷入隨著家族企業成長而形成的錯綜復雜的家庭利益關系網。

1993年在美國洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高級經理們，到當地的大百貨商店考察。當時的三星產品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。索尼等世界名牌產品雖然價格比三星產品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發給每位經理1000美元，讓他們購買并使用當時最受歡迎的電子產品，并把它們逐個與三星的產品進行比較。國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。美國之行結束后，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質就是企業競爭力的準星，直接關系到企業的生死存亡。“三萬個人搞生產，六千個人搞售后服務，這樣的企業拿什么和人家競爭？有品質問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產品達到一流水準。哪怕把生產線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”為此，他在“新經營”理念中，特別強調以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經營”從而吹響了“新經營”的號角。

1997年至1998年，亞洲爆發嚴重金融危機，三星也深受重創，公司負

債170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產的邊緣，三星未來之路在何方?就在這個生死攸關的時刻，三星集團總裁李健熙力排眾議，在負債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克TOP計劃(The Olympic Plan，全球贊助商計劃)，提升三星品牌形象。1999年，三星集團在經營戰略上做出了有史以來最大的一次調整，從大規模OEM制造轉向創新技術及產品，實施品牌戰略，打造自有品牌。戰略上的調整，使三星公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時間里，三星迅速崛起，締造了一個品牌傳奇。

任何事物都有必然的兩面性，當如今三星把家族企業做到世界的頂峰的時候，我們透過光鮮的外表下，似乎也能看到三星依然不能擺脫家族企業本質的束縛。韓國有個傳統，就是把財產代代相傳，除了避稅之外，也為加強對財團的控制。多年來，韓國企業集團一直被指控從事黑幕交易，幫助控股家族逃稅和將財富轉移給后人，三星也未能獨善其身。家族企業一個重要的劣勢是，它對繼承人的個人能力的依賴程度極高。沒有李秉哲就沒有三星；沒有李健熙就沒有一個如此強大的三星。中國有句俗話說“富不過三代”，三星能否在“后李健熙時代”繼續輝煌是一個很大的懸念。家族企業三星集團的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益糾纏不清也使得三星集團接受調查，并導致李健熙辭職。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉讓經營權和逃稅而被起訴，被韓國首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執行。此前，李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑，而到1997年被豁免。三星集團幾次被指控涉嫌腐敗等行為，癥結在于集團缺乏透明、現代化的管理方式。當李健熙鼓勵運用前沿技術從事產品研發之時，三星集團內部運作卻沿用老舊的管理方式，尚未完

全脫離家族企業的影響。三星集團下屬各企業雖然實行股份制，但真正上市的公司并不多，集團通過各子公司之間交叉持股保證整體利益，但由于結構復雜，運作效率低下，有時甚至出現子公司之間的利益沖突。家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。我們希望通過三星企業的發展史展望家族企業的發展未來。

第四篇：家族企業績效考核

家族企業績效考核

“沒有考核，就沒有管理”已經成為管理的經典名言。由于對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意。考核往往產生員工不滿意、中層經理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現象。考核是一個很好的管理工具，但為什么應用起來，卻總難以落實呢？這主要原因就是家族企業的高層沒有參與，業務部門沒有成為考核的責任主體，考核與企業的戰略和業務分離等，有效的管理往往是簡單而實用的管理。要做到有效的績效考核，必須明確績效考核的定位。

一、家族企業為什么要考核？

1、績效考核就是對員工完成任務情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。績效考核的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升！

2、考核的目的是改善工作業績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產經營目標。

3、進行績效考核的目的是什么？

（1）沒有考核就沒有管理、現在不是大鍋飯的時代了，公司的發展要規范。如果每一項工作沒有檢查，沒有考核，是不是就會流于形式；

（2）為了對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據。

（3）員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？那就是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業績是不是更有說服力。

（4）提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環節。是對員工工作業績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。

二、家族企業需要考核什么？

1、業績、任務、是不是達到工作標準

績效考核，是對于績效全過程的管理。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。通過對人的管理來提高業績。對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導員工，使公司得以駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營出成果、創效益。員工自身價值的一種提升；對于能力強的員工來說，自身價值的實現比金錢更重要。對員工實施績效考核，關鍵在于讓人才實現自身價值的提升。

2、績效考核的作用主要有：

（1）績效考核是人員聘用的依據。對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；

（2）績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；

（3）績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；

（4）績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。

（5）績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得公司激勵機制得到充分運用，有利于公司的健康發展。

（6）把績效考核與未來發展相聯系。無論是對公司或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，與時俱進，保持公司的持續發展和個人的不斷進步。

三、家族企業如何進行績效考核

1、對企業員工進行績效培訓

成功進行績效考核的前提，就是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認識。有些家族企業中只有少數員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。每個崗位的考核內容和標準不夠清晰，工作業績不能從平時的記錄中得出來。加上家族企業的企業文化向來是以人際關系為主，而不是以業績為主，不夠清晰的業績標準當然會被人際紐帶所歪曲。

2、根據實際制定考核目標

由公司領導牽頭，組成由人事部和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標。考核目標的制定，應從促進員工個人績效發展和公司目標實現兩方面著手。

3、明確考核關系

首先，確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考核，由公司領導與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領導來考核。人事部主要負責考核的組織與執行，以及對考核人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領導代表與本部門負責人。

其次，建立規范的上下級管理體系。家族企業中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規范化管理的水平，必須制定統一、嚴格的標準和制度來規范績效考核工作的進行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產生的不公平。

4、加強企業人力資源部門的實力

增加人事部門人員，保證充分發揮人力資源管理的作用。把原先由業務附屬部門所作的績效考核工作統一劃歸到人事部，由人事部統一負責公司的績效考核各項工作，調整人事部門把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計劃，使他們明白考核的過程，以便考核順利進行。

5、編制針對性強的考核內容

首先，明確績效考核的含義。績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內容是工作業績，工作能力，個人主觀能動性。所設立的考核項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應基本相等。

其次，根據各部門考核目標，根據人事部對各部門的深入認識，在于各部門進行溝通確認的基礎上，制定各部門的考核項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調整。案例

績效考核為何遭到聲討

在某家族企業的會議室里，楊總經理正在聽取本公司績效考評執行情況的匯報。其中有兩項讓他左右為難，一是考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效？

這家從事服裝生產的公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，楊總經理深入調查，親自了解到以下情況：

設備部經理快人快語：“我部總共有6個人，卻負責公司十幾臺設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失。”

財務部經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規范來完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創新能力”這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？”

聽了大家的各種意見反饋，楊總經理陷入了深深的思考之中。

6、確定有挑戰性和穩定性的考核標準

家族企業中對績效標準的規定過于統一和絕對，導致不同部門和不同員工的績效標準一致而無法區分。所以，家族企業應據績效內容的不同而有所不同，另外，績效標準要具有挑戰性又不脫離實際，即大多數人經過努力是可以達到的，同時，績效標準要有一定的穩定性。績效標準是考核一個人工作績效的權威性文件，因此，需要相當的穩定性，以保證標準的權威性。

7、安排合理的考核周期

有些家族企業的考核周期為一年，這個考核周期未免太長。調整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。

案例

考核為何成了“過街老鼠”

某大型家族企業，下屬幾個分公司，其中銷售公司就有兩家。總公司在年初的時候為每一個企業制定了一個目標，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成質量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。

這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業的實際情況。

第五篇：家族企業畢業論文

畢 業 論 文

迪明電器有限公司家族企業傳承問題研究

李文豪

200731050113

指導教師

汪鳳桂

教授

學院名稱 論文提交日期

經 濟 管 理 學 院

專業名稱 2011年04月

論文答辯日期

人力資源管理 年

月

答辯委員會主席 ____________

評 閱 人 ____________

摘 要

隨著我國經濟快速增長，家族企業也在迅猛的發展。家族企業作為一種在現代私營經濟中普遍存在的企業組織形式，有其存在的合理性和相對于其他企業組織形式的優勢。作為中國經濟體系中極其活躍的力量，大部分家族企業已經或即將面臨下一代的繼任問題。本文通過迪明電器有限公司作為研究例子，從管理層、員工層及客戶群分析其管理現狀，以經濟、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏觀、政策，法律、管理、觀念等幾方面提出改善對策，探討二代繼承者對家族企業傳承的問題。關鍵詞：家族企業 繼承者 傳承

目 錄 緒論....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究內容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相關文獻綜述............................................................4 3 迪明電器有限公司傳承案例分析............................................5 3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現狀分析............................5 3.1.1 從高級管理層角度分析................................................5 3.1.2 從中基層員工角度分析................................................6 3.1.3 從客戶反饋情況分析..................................................8 3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當的原因探究..........................8 3.2.1 市場經濟方面........................................................8 3.2.2 政府政策影響........................................................9 3.2.3 傳統文化影響.......................................................10 3.3 改善目前國內中小型家族企業傳承問題的對策探究.........................11 3.3.1 實施宏觀調控政策，消除市場經濟泡沫.................................11 3.3.2 調整相關政策制度，營造企業深化發展的大環境；.......................11 3.3.3 完善對企業管理監督的體系，保障企業繼承者的合法權益.................12 3.3.4 企業要調整管理架構，形成有本企業文化特色的制度，實施制度考核.......12 3.3.5 企業創始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸...........................13 4 結論...................................................................13 致 謝.................................................................14 參 考 文 獻..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 緒論

據統計，2010年胡潤百富榜上富豪們的平均年齡為51歲，可以預見未來10年內，我國即將迎來家族企業從第一代創始者向第二代繼承者轉移的高峰。兩代人的順利交接棒，不僅僅是物質財富的順利移交，更重要的是如何將父輩的事業繼續經營下去。家族企業的交接班，不僅是物質財富的傳遞,而且是非物質財富，特別是知識和能力的交接。國內中小型家族企業的二代繼承者在企業傳承中多半會因為缺乏知識資源和管理能力傳遞的系統培養，而固步自封，難以推陳出新，沒法實現擴大企業規模二次創業的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通過迪明電器有限公司家族企業傳承問題的實例分析，探討家族企業在代際傳承過程中中小型家族企業在管理上存在的問題，并針對問題提出相關建議。1.2 研究內容

本論文主要從三部分進行研究分析，首先引用相關文獻綜述為案例分析提供理論基礎，然后通過迪明電器有限公司的案例，從現狀分析、原因研究、對策探究分析案例，最后從全文分析中得出結論。1.3 研究方法

本文主要采用問卷調查、個人訪談等調查方法，結合國內外家族企業傳承典型的案例分析等方法研究。相關文獻綜述

家族企業的傳承問題是近年來學術界研究的重點，但傳統研究更多地關注財富的繼承，注重物質資源的傳遞，而忽視了構成家族企業核心能力的資源，特別是無形的知識資源和能力傳遞的研究。

綜Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的觀點(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）認為任何希望對家族企業進行一個復雜定義的討論必須考慮企業、家族、所有權和管理權幾個維度，以及它們之間的相互影響。他把家族企業定義為“一個家族對其有實質性影響的企業”。這種影響是指一個家族對企業的控制權和管理權方面的總體影響要比其他利益團體的影響大。特別的，“擁有一定的企業所有權也應該被看作成為一個家族企業不可或缺的前提條件之一”（Neubauer,2003）。

遺囑被看作一種輔助計劃所有權繼承的方式。定期更新的遺囑會迫使領導者考慮家庭結構的變化以及這些變化可能帶來的影響(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)發現在美國，不充分的財產繼承計劃常常比低劣的管理繼承計劃更多的導致家族企業的失敗。

很多學者只關注家族企業中物質的傳承研究，但是更重要的是繼承者的創新意識和創新能力的培養和發掘,要提供機會讓繼承者單獨決策并對風險承擔責任,尤其要求繼承者對于企業的戰略和發展前景有新的思想和突破。迪明電器有限公司傳承案例分析

廣東省佛山市順德區迪明電器燃具實業有限公司成立于1991年。是中國工商聯合會的成員，并通過ISO9001體系認證。本公司地處富饒的珠江三角洲腹地—佛山市順德區，廠房占地面積12000多平方米，三層綜合辦公大樓。擁有員工400多人，其中工程師及高級工程師10多名，產品設計師8名，有技術職稱的專業技術員20多名，具有自行設計、開發和制造各式燒烤爐、不銹鋼水槽及廚具產品的能力。

企業目前管理架構如：圖 1

圖 1

其中，該公司董事長是位年近70的白手起家的老企業家，總經理由他的二女兒擔任，副總經理是他的親外甥，采購部主管是他的親侄子，在下面的幾個部門里面都有著一兩個遠系親屬，是個典型的家族式企業。

3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現狀分析 3.1.1 從高級管理層角度分析

迪明電器有限公司的高級管理層都是由董事長的親屬擔任，核心權力還是由創始人掌握。其中總經理（其二女兒）作為企業將來合法的繼承者，公司的很多核心權力實際 上都在過渡下放給她。而副總經理表面上是董事長的親外甥，但其實是由于董事長欣賞其能力請他加盟管理，實際上其角色就是一個職業經理人。這樣一來，就能把問題剖開來看了，實為企業二代繼承者與職業經理人管理權限分配的問題，是管理權繼承的問題。

（1）因為長年留學外國，對國內市場產業架構沒有系統的概念，加上對五金制造業這一行沒有多少經驗。總經理對公司整體發展的認識始終沒有到位，始終認為公司處于低層次生產加工階段，而且很難突破瓶頸，于是以小打小賣的經營戰略為其管理思想，對公司上下不論大大小小的業務都過問，即使行政部換過幾支筆都得清晰交代，讓公司上下都人心惶惶。而副總經理的經營戰略剛好與她相反，依據他在這行業多年打滾的經驗，認為在現在市場競爭激烈的情況下，不去擴大生產規模以降低產品成本價的話，只會讓市場淹沒。所以他非常重視提高員工的積極性，以提高生產效率，同時對客戶維持拓展的工作做得很足，以求用更高的產品質量更好的服務形成更廣的客戶網絡，從而提高市場份額。因為經營理念的不同，副總經理往往只能在自己管轄范圍內自主，一旦有總經理的插手，要不就是退居二線，要不就是雙方爭持不下的情況下讓董事長與采購部主管加入，進行家族董事會的表決，而往往都會由擁有管理繼承權優勢的總經理占優。

（2）副總經理作為職業經理人，擁有10%的利潤干股，但是內部審計的標準卻是沒有給副總經理定位好，把高額度的機器折舊費用，地租（土地本來歸老板所有），預支費用等歸到支出項目上，這樣一年算下來整個企業利潤額還不到100萬，所以副總經理也因為分成的問題不滿，后來在交代完手上工作以后申請無限期休假了。3.1.2 從中基層員工角度分析

在中基層員工發方面，采取了問卷調查方式進行數據采集（1）使命文化

①對于“本公司員工都非常注意工作績效，并將其作為目標和成就”中有55.2%員工表示“支持”，18.2%員工表示“反對”，26.6%員工表示“中立”。數據表明，在工作績效目標上設定上，公司中基層員工并沒有絕對的認同感，有理由相信有相當一部分的員工對目前工作已經有麻木感，缺乏工作動力。

②對“促使本公司凝聚力的是：講究工作績效和達成目標”的調查中，有63.1%員工表示“支持”，15.5%員工表示“反對”，21.4%員工表示“中立”。數據顯示，仍有相當大的一部分員工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能對公司的績效目標忽視了，認為這不能作為大家團結一致去完成的目標，或許憑自己能力應該遠超過這些指標。③對“本公司追求在行業中達到無可匹配的地位”的調查中，有48.3%員工表示“支持”，23.4%員工表示“反對”，28.3%員工表示“中立”。數據表明，樣本整體認同度偏低，顯示對企業發展前景信心不足，可能是由于企業高層管理者的經營策略不當所致的。

小結：綜合以上關于員工對于企業使命文化感知的數據，可知員工對該企業的使命文化感知不明確，迷失了創業伊始的使命方向。

（2）創業文化

①對于“本公司成員都具備創新和冒險精神”中有43.2%員工表示“支持”，30.0%員工表示“反對”，26.8%員工表示“中立”。數據顯示，樣本整體認同度偏低，這明顯與公司的經營策略相關，企業是放手讓員工去開拓，還是凡事限制員工創新的想法，在公司成員的創新冒險力上面就展現無遺了。

②對“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和進步”的調查中，有53.4%員工表示“支持”，21.5%員工表示“反對”，25.1%員工表示“中立”。從數據中看出，追求進步與改革已經不是該企業的主流方向了，相當一部分不確定的思想在公司內部蔓延，固步自封可能已經是他們思想的基本立場了。

③對“本公司積極研發新產品，希望成為行業中的革新者”的調查中，有59.7%員工表示“支持”，16.1%員工表示“反對”，24.2%員工表示“中立”。數據顯示，大多數的員工都希望企業通過開發新產品來開辟占據市場，但面對如此的經營規模還是有相當一部分員工對此保持觀望態度。

小結：綜合以上員工對企業創業文化的感知數據，可知員工對企業的創業精神不抱太大的希望，更多的是希望穩定過渡，不要有太大的冒險。

（3）家族文化

①對于“本公司非常重視人性和尊重員工，像一個大家庭”中有40%員工表示“支持”，40%的員工表示“反對”，20%員工表示“中立”。數據表明，企業對員工的限制太多，他們的個性沒法得到尊重，沒有在家的感覺。

②對于“促使本公司能凝聚的力量是：對公司的忠誠和奉獻，團隊協作”中有38.4%員工表示“支持”，41.5%員工表示“反對”，20.1%員工表示“中立”。數據顯示，員工對企業的忠誠于和奉獻似乎都被埋沒了，管理者對員工猜疑不信任，影響到整個團隊的協作。

③對于“本公司強調人力資源的發展，體恤員工，促進團結合作”中有35.6%員工表示“支持”，41.4%員工表示“反對”，23%員工表示“中立”。數據表明，企業對員工的體恤不足，缺乏人文關懷，影響團隊合作。

小結：綜合以上員工對企業家族文化的感知，可知企業只在他們高層親屬之間拉家常，對下屬員工沒有家族化對待，讓員工感覺冷漠，影響團隊合作。

（4）團隊合作

①在調查到“良好的團隊合作氛圍”時，有80.0%的員工表示“積極”，8.1%表示“消極”，11.9%員工表示“中立”。數據表明，絕大部分員工還是保持著創業初期的合作熱情，表明良好的團隊合作氛圍是員工共同的愿望。

②在調查“在企業中我對自己與其他人的關系感到滿意”，有72.1%的員工表“積極”，有9.3%的員工表“消極”，18.6%員工表示“中立”。從數據看出，員工們的相處還是很和諧，多年創立下來的合作關系還是沒被公司高層管理失當而打破。

小結：綜合員工對團隊合作滿意度的調查，可見中基層員工還是呈現團結的氛圍，根治企業問題的關鍵就在高層管理者身上了。3.1.3 從客戶反饋情況分析

根據與迪明電器有限公司有多年合作關系的供應商、加工商和經銷商反饋信息，該公司當初由老董事長管理業務期間，幾乎沒有發貨延遲，更沒有說數款拖欠等問題。可現在老總換代，發貨經常推遲，返修率又高，對待老客戶們都變得不客氣了，有時候對方員工來點貨點晚了也不招待人家吃頓飯，根本不給那些客戶面子，因此得失了不是老客戶。看來，迪明公司留給這位千金二小姐的除了財富物資以外，那些更重要的知識能力資源沒能傳遞下來。

3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當的原因探究 3.2.1 市場經濟方面

1980年代，日本制造的汽車和電器在全世界通行無阻；東京225指數達到了驚人的38915點；東京地價達到頂峰；銀行開始追著企業放貸；日本成為美國國債最大持有國；三菱公司以14億美元購買了美國國家象征——洛克菲勒中心??但泡沫，在1990年3月開始破滅。而當前的中國和當初的日本是如此相像：人民幣面臨同樣的升值壓力；物價飛漲，通脹壓力同樣巨大；所謂的剛性需求論成為房價看漲論者的口頭禪；中國早已成為美國國債的最大持有國；4萬億元的龐大投資讓這個國度迅速領先走出金融危機陰影；包括地產在內的資產價格同樣瘋狂上漲；所謂“中國模式”正在一批由西方人撰寫 的諸如《當中國統治世界》、《中國大趨勢》之類的暢銷書中被貼上金箔。現在的中國市場就是一個大泡沫，對于生產制造業來說，的確是一個艱難的時期，2007年全球性的次貸危機將至，新一輪由樓市引發的經濟泡沫持續形成，對于新一代的家族企業繼承者來說誘惑的確很大。以下從兩個方面來分析：

（1）物價飛漲，原料價格從供應環節開始上漲，直接導致制造業生產成本的上升，同時市場的消費力沒有相應的提高，生產商的利潤就會被壓縮，對于小企業來說這就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企業的繼承者堅定的走下去，的確是強人所難；

（2）由樓市引發的新一輪經濟泡沫在形成，連鎖引起物資價格被哄抬，誰都想在這泡沫破滅之前混進去賺一筆快錢，這比起投資到制造業做實業的回報率的確不是可以比較的。而且通常認為，地方政府是房價上漲的最大受益者，加上國有銀行系統被房地產深度綁架，政府部門一定不會允許房價泡沫破滅。

不過，當房地產已經危及到國民經濟安全，產業空洞化趨勢日益嚴重，居高不下的房價更是影響到民生。出于經濟持續發展的角度考量，擠出房地產泡沫，以完成未來十年的經濟轉型，就成為政府必須要面對的任務。如果未來不再因經濟發展放緩而對房地產業調控轉向的話，房地產這個泡沫將難以為繼。3.2.2 政府政策影響

（1）信貸緊縮融資難使中小企業發展面臨較大的困難，這是因為：一方面，中小企業的信用等級一般低于大型企業，因此金融機構提高貸款標準最容易把中小企業排除于符合貸款條件的客戶之外；另一方面，中小企業的主要資金來源渠道是銀行貸款，與大企業相比較，中小企業較少通過股市融資或債券發行獲得資金。民營經濟的金融困境源于國有金融體制對國有企業的金融支持和國有企業對這種支持的剛性依賴，民營經濟一時無法在國家控制的金融體制中尋求到金融支持。在推行“趕超”戰略的計劃經濟時代，為了支持不符合我國比較優勢、不具自生能力的重工業的生存與發展，我國建立了以大銀行為主的高度集中的金融機制。大型金融機構天生不適合為中小企業服務，這就不可避免的造成我國中小企業的融資困境。

在這層困難之下，家族企業二代繼承者難以得到充足的資金進行擴張生產，客觀限制了家族企業二次創業的愿景。

（2）在稅收、土地費用等費用上，優惠政策更偏向于外資投資商。對比起民營小企業，資本已經沒有外商雄厚，就連公共費用都比外商花的要多。如果要守法經營下去，這些二代家族企業繼承者要多花多少工夫才能趕上國際，打響品牌呢？ 3.2.3 傳統文化影響

由于受到中國兩千多年封建王朝制度文化的影響，現今華人家族企業實質上是一種文化產物，企業的二代管理者必然是創始人的直系親屬或者是與其有血緣關系的親戚。尤其值得注意的是，在華人社會的非家族企業中，也會彌漫著家族文化的氛圍，這是華人調節人際關系、工作運作方式的長期習而不察的基本模式，也是中國文化的一個重大特色。但是，這無法使企業運作更順暢：

（1）一方面，是因為在事業傳承父親過于嚴厲的管教和約束,父子之間的溝通往往不暢通，往往需要依賴家庭主要成員的母親或父親的朋友等社會關系作為媒介，使得傳承增加了更大的復雜性和困難。在本案例中，老董事長在日常管理事務上可能沒管多少，但是女兒（總經理）在管理企業上表現都是會通過下屬員工或者公司業績中看得出來，看在眼中記在心中的，但事實上老董事長沒對總經理作太多的指示和溝通。這里面就是因為，父親對女兒的指示沒什么強制的指標性質，做不做得到也沒很大關系；同時也鑒于父女之間的血緣關系跟企業等級管理之間的沖突，企業內也沒有一位能駕馭總經理的家族成員在里面，老董事長的經營策略指示根本沒辦法有效傳達到總經理處，讓其執行。

（2）另一方面，是因為家族和企業存在的目標是不一致的，家族的目標是照顧和支持家族成員的生存和發展，而企業存在的目標就是為了通過提供商品和服務以獲得利潤。家族企業必須面對這種企業與家族之間的目標沖突，在兩者之間找到一種平衡：既滿足家族成員的需要，又使自己和企業從家族成員的貢獻中獲益。

這種溝通與平衡往往無法找到，家族企業幾乎都會選擇滿足家庭成員這種目標，所以家族企業發展至今在生命周期上有著“富不過三代”的延續規律，特別是中國的私營企業，大多數以家族企業的形態存在著，遵循著這樣的生存規律。資料顯示，家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命就更短。本案例中，總經理和副總經理在企業利潤的分成上出現的分歧，其實就是家族與企業目標不一致的表現。總經理站在家族一邊的天平，把主要的利潤分配都歸于家庭了，而副總經理在企業利益上就是一位純粹的職業經理人，為企業付出了精力與心血就必須有相應的利潤回報，不然就會像現在影響到個人工作的積極性，沒動力去為該企業實現利潤最大化。

3.3 改善目前國內中小型家族企業傳承問題的對策探究 3.3.1 實施宏觀調控政策，消除市場經濟泡沫

對于中國決策部門而言，未來幾年內一定要認真處理以下幾個問題，才能防止房地產泡沫破滅后重蹈日本覆轍。

（1）人民幣升值問題必須統籌把握。現在看來，如果人民幣再迎來一輪毫無懸念的必然升值周期，將會使中國的資產泡沫隨之進入加速上升周期，資產泡沫化和經濟泡沫化程度將達到巔峰，并有可能成為中國資產泡沫最后的瘋狂。因此，雖然人民幣在未來的升值趨勢基本確定，但是絕不能再出現單邊升值周期，使國際熱錢具有無風險套利的機會，這是防止資產泡沫突然破滅的法門。

（2）在消費物價指數通脹還沒有出現明顯失控之際，就應該格外關注資產價格的泡沫化，甚至可以編制資產價格指數（衡量資產價格的指標），及時監控泡沫化程度。還可以提前通過政策組合拳阻止房地產價格再度暴漲。房地產市場已到了必須維持穩定健康發展的階段，否則后果極為嚴重。

（3）我們要處理好經濟長期可持續發展，與短期內國內生產總值“保八”的關系。不能為了追求短期的經濟利益，而過于放松貨幣環境，乃至相信靠“撒錢”就能保證經濟長期發展的謬論。從本質上說，經濟發展需要依賴實實在在的制造業的健康運行，而非財政貨幣政策的刺激，經濟刺激只能是起到短期之效。

（4）各級政府和官員對房地產業的非理性繁榮不可視而不見，不能與中央政府的宏觀政策唱反調，為了短期暴利而在其中扮演推波助瀾的角色。日本在地產泡沫破滅之后的作為，值得我們借鑒。日本政府在1990年之后，采取了一系列穩定房地產價格和打擊投機行為的措施，并最終取得了長達11年左右的地價房價“雙穩定”的大好局面。3.3.2 調整相關政策制度，營造企業深化發展的大環境；

（1）各級政府要根據財力安排資金用于中小企業信用擔保、創業資助等方面；（2）進行中小企業產權交易試點，探索建立中小企業風險投資公司等；

（3）可參考日本對中小企業實行低稅率為使民間資本更多地注入中小企業，投資家能夠搞活投資企業，實行“天使稅制”，即對滿足開發實驗費用占銷售額的比例超過3%，創業未滿五年等一定條件的中小企業，個人投資家進行股票投資而股票出現轉讓損失時，停止保留金征稅時間延長為兩年；

（4）中小企業綜合事業團通過所屬的信用保險金庫和信用擔保協會向中小企業發放政府的補助。貼息貸款，為中小企業向商業銀行申請貸款提供信用擔保和間接貸款；（5）中小企業金融公庫、國民金融公庫、商工組合金融公庫等政策性金融機構，根據國家產業政策，重點扶持一些特定的中小企業；

（6）仿照日本中小企業投資有成株式會社、新創業資源株式會社等全國性專業公司對新成立企業提供補助，帶有風險投資性質，本金是政府撥付的；

（7）在中小企業風險投資方面，由專家給予全面的重點指導，并對風險援助小組進行資助，或向投資事業合作組織出資。

3.3.3 完善對企業管理監督的體系，保障企業繼承者的合法權益

其實，中國的職業經理人都有一種通病，他們最終的目的都是想自己當老板，實現自己的戰略價值觀，奪權似乎成為了他們達成目的最快的捷徑。就社會道德觀念來說，企業始終是屬于創始人及創始人家族的財產，外人奪權無論如何都會遭受社會輿論的譴責。但是引入職業經理人制度，把所有權與經營權分離的最大優勢是在千變萬化的市場競爭中謀得公司生存與發展，為解決這兩難局面，完善的法律監管體系保障是必不可少的，例如說引資入股要全董事會表決通過，撤換董事也要股東大會通過等一系列的公司法律保障。

之前轟動社會的國美爭權案，黃光裕的陳曉都是成功的企業家。如果認為他們對國美控制權的爭奪都只是為了自己的私利，那么，就把他們看低了。我們用最直白的話來講，就是他們都“不差錢”。他們都是希望通過國美這個平臺，做更大的事，實現更大的理想和抱負，從而體現自己的價值。所以，他們的爭奪從本質上講，是價值觀的戰爭——他們都希望證明自己的經營戰略是正確的，而這個前提是取得對國美的實際控制權。最終，大股東沒能成為最高管理者，董事會也沒剝奪大股東的合法股權。3.3.4 企業要調整管理架構，形成有本企業文化特色的制度，實施制度考核

文化是沉淀于企業體內的內功和能量，它雖然無法直接創造價值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。家族企業的文化更具體來說就是老板的性格文化，這個文化并不能隨便就能形成一個體系，而是要通過提煉塑造，取其精華去其糟粕，才能形成一套適用于企業發展的文化體系。在此基礎上，改變以前決策、管理隨意性，企業內部規章制度不建全的狀況，建立一套完善的具有本企業文化特色公司章程、組織制度，由傳統的人治轉變為法治，做到“有法可依、有章可循”。這樣，企業就不會因為管理層人員的流動而發生的工作流程變動。

3.3.5 企業創始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸

要擺脫中國家族企業的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創業元老，這是順利推行規范化管理的前提條件。其次，推行層次管理。根據有家族企業工作經歷的職業經理人的體會，在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業主自身的越級管理。企業是老板的，自己肯定是最上心、最著急的。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經理就只得退居二線。經理人員的權威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態度。這樣一來，政策的執行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業的老板需要有清醒的認志，培養自己更多的耐心和戰略的眼光，避免不合理的越級指揮的發生。

家族企業進一步社會化。以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來并發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。目前英美家族企業處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業化階段，而我國家族企業還處于家庭企業階段。結論

綜上所述，目前我國家族企業幾乎都是處于所有權與經營權不相分離，二代繼承人順理成章的成為家族企業的管理者。由于多種客觀的因素影響，大多數的父輩創始人都只有把財富等物質資源留下來，卻始終沒能把最重要的知識經驗和能力傳授給下一代繼承者。二代繼承者也因為面對家族與企業兩難的選擇，而最終選擇幫助家庭，讓企業發展固步自封，無法實現二次創業的愿景。面對家族企業如此的發展困境，解決安置家族人員問題與引進職業經理人制度將成為解決我國家族企業傳承問題的關鍵。

致 謝

畢業論文暫告收尾，這也意味著我在華南農業大學的四年的學習生活即將結束。回首既往，自己一生最寶貴的時光能于這樣的校園之中，能在眾多學富五車、才華橫溢的老師們的熏陶下度過，實是榮幸之極。在這四年的時間里，我在學習上和思想上都受益非淺。這除了自身努力外，與各位老師、同學和朋友的關心、支持和鼓勵是分不開的

論文的寫作是枯燥艱辛而又富有挑戰的。家族企業傳承是管理界一直探討的熱門話題，老師的諄諄誘導、同學的出謀劃策及家長的支持鼓勵，是我堅持完成論文的動力源泉。在此，我特別要感謝我的導師汪鳳桂老師。從論文的選題、文獻的采集、框架的設計、結構的布局到最終的論文定稿，從內容到格式，從標題到標點，她都費盡心血。沒有汪鳳桂老師的辛勤栽培、孜孜教誨，就沒有我論文的順利完成。

感謝經濟管理學院的各位同學，與他們的交流使我受益頗多。最后要感謝我的家人以及我的朋友們對我的理解、支持、鼓勵和幫助，正是因為有了他們，我所做的一切才更有意義；也正是因為有了他們，我才有了追求進步的勇氣和信心。

時間的倉促及自身專業水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發現的缺點和錯誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學，多予指正，不勝感激！

參 考 文 獻

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Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver