第一篇：家族企業(yè)的人力資源管理方式

家族企業(yè)的人力資源管理方式

摘 要：世界各國家族企業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)證明了其存在的價值和作用。家族企業(yè)一方面不斷幫助解決社會的就業(yè)壓力，另一方面積累大量的社會財富，藏富于民。但是，家族企業(yè)在其發(fā)展的過程中，存在的人力資源管理問題，要求家族企業(yè)根據(jù)自身的特點，設(shè)計適合自身發(fā)展需要的人力資源管理制度，走上現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的道路。本文就從家族企業(yè)人力資源管理中經(jīng)常的遇到的問題做一個分析，并探討一些解決方法提出一些建議。

關(guān)鍵詞家族企業(yè)人力資源管理問題建議

家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族企業(yè)作為一種久遠的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競爭優(yōu)勢，據(jù)統(tǒng)計，世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強企業(yè)中有37%由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。翻開世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)達的市場經(jīng)濟國家非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟的主導(dǎo)力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在《財富》500強企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達到5000億港元，也是家族企業(yè)。改革開放以來，我國內(nèi)地一些有實力的家族企業(yè)如山東時風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出。在2004年全國工業(yè)500強統(tǒng)計中，家族企業(yè)占有76席。但家族企業(yè)在成長過程中往往規(guī)模小，長不大，甚至過早夭折。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示, 只有15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。

當(dāng)前，家族企業(yè)已經(jīng)成為社會主義經(jīng)濟的重要組成部份，對我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展具有深遠的影響。創(chuàng)建和諧社會，離不開家族企業(yè)在國民經(jīng)濟中的卓越貢獻。在中國加入WTO之后，全球一體化的經(jīng)濟格局正在形成，國有企業(yè)在市場經(jīng)濟的作用下也紛紛改制，整個內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境都要求家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)

邁進，與國際企業(yè)規(guī)范化運營管理模式接軌，以攫取更好的、更大的發(fā)展空間和機會。

企業(yè)的競爭，說到底是戰(zhàn)略的競爭，是人才的競爭。企業(yè)如何選、育、留、用才，最大限度的發(fā)揮和調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，培養(yǎng)自己的骨干員工并成為一個團結(jié)合作的、奮發(fā)向上的團隊，成為企業(yè)的中流砥柱，是一個企業(yè)在市場經(jīng)濟的大潮中乘風(fēng)破浪的關(guān)鍵。因此，提高企業(yè)人力資源管理水平，便成了家族企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的競爭優(yōu)勢發(fā)展到高速成長階段，特別是人力資源管理問題便越來越成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。可喜的是，越來越多的家族企業(yè)主已經(jīng)認識到這個問題了。但是，企業(yè)規(guī)范化管理不是靠幾個漂亮的合理化建議，一兩次大規(guī)模的員工培訓(xùn)或是咨詢公司的改進方案，就能湊效的。這些東西如果沒有很好的消化，沒有扎根到企業(yè)的土壤，家族企業(yè)的幼苗注定是經(jīng)不起市場經(jīng)濟無情的風(fēng)浪的，企業(yè)主也不能成長為企業(yè)家。

一．家族企業(yè)人力資源管理中的問題

家族企業(yè)出現(xiàn)上述現(xiàn)象的一個重要原因是人力資源管理存在誤區(qū)，觀念相對滯后，不能適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的要求。

具體的表現(xiàn)有以下幾個方面

1．人力資源配置不合理，具有封閉性，任人唯親

家族企業(yè)的特殊性決定了其組織行為的特殊性。他的管理體制與一般的企業(yè)有很大的不同。大多數(shù)家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的，并且家族中的人占據(jù)了幾乎所有的關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)崗位。家族化管理的企業(yè)不象股份公司那樣，從外部經(jīng)理人市場上招募高層管理人員，只從家族內(nèi)部尋找，限制了用人的范圍，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人無法涉足。這就抹殺了廣大員工的積極性，很難招收到高素質(zhì)的人才。

2．人力資源激勵的缺失性

有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，企業(yè)要結(jié)合自身的實際，建立科學(xué)合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。但是家族化管理的企業(yè)對外聘的管理人員幾乎不存在這種形式的激勵。他們只能

享有勞動收入，即工資，不能參與增量分割，所以個人收入沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻，降低了員工的工作積極性。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得圈內(nèi)人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對企業(yè)缺少安全感、歸屬感，因此較高層次的尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要也難以在工作中實現(xiàn)，缺乏一定的精神獎勵方式。

3．人才認識的誤區(qū)

家族企業(yè)的管理者們有的本身素質(zhì)不是很高，所以他迫切想要招聘一些高學(xué)歷的人才，造成了一種現(xiàn)象：一味追求受聘者高學(xué)歷。但是高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。這不僅浪費人力資源，增加企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4．人員的培訓(xùn)與開發(fā)工作滯后，企業(yè)失去可持續(xù)發(fā)展的動力。

家族企業(yè)許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。企業(yè)沒有制定長遠的人才培訓(xùn)計劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達到企業(yè)進一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。

5．缺乏對員工的人文關(guān)懷，員工離職率高。

知識經(jīng)濟時代是一個軟性因素占主導(dǎo)地位的時代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達到滿意效果的。根據(jù)需求層次理論，靠提高工資水平來留住員工的手段并不是放之四海皆準(zhǔn)的真理，也不是唯一的有效手段。缺乏高忠誠度的員工，管理和技術(shù)水平?jīng)]有沉淀下來成為企業(yè)的財富，企業(yè)難以擺脫“貧窮落后”的局面。家族企業(yè)一味的追求高利潤，往往忽視對員工的人文關(guān)懷，員工感受不到企業(yè)的家的氛圍，總認為被排斥在老板的家族范圍之外，這樣就沒有了主人公的精神，時間久了就產(chǎn)生辭職念頭，所以造成相對其他類型公司來說較高的離職率。

一個企業(yè)的競爭能力在很大程度上取決于這個企業(yè)的人力管理水平，而家族企業(yè)目前所面臨的諸多問題就成了其發(fā)展的瓶頸。如何更好的駕馭企業(yè)，突破人力資源管理的瓶頸成為家族企業(yè)亟需解決的問題。

二．對我國家族企業(yè)人力資源管理的建議

在中國目前法律體制不完善的大環(huán)境下，家族企業(yè)維持原有的治理結(jié)構(gòu)，即“子承父業(yè)”的方式是非常現(xiàn)實的選擇，但家族企業(yè)也在小心地不斷地嘗試引入現(xiàn)代管理制度，理性的企業(yè)家們總是能夠選擇最適合企業(yè)發(fā)展的方式來經(jīng)營企業(yè)，如果盲目地企圖一蹴而就實現(xiàn)與國際接軌，極可能導(dǎo)致企業(yè)的覆滅或控制權(quán)的流失。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理強調(diào)“以人為本”，即企業(yè)與員工建立一種和諧的誠信關(guān)系，注重內(nèi)部選拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競爭晉升的規(guī)則；加強現(xiàn)有人員的學(xué)習(xí)培養(yǎng)，有效整合資源，形成因事?lián)袢说牧鲃訖C制；合理利用人才，將合適的崗位給予合適的人，讓合適的人到合適的位置上去做合適的事。

1．摒棄家族化管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是人力資源管理科學(xué)化的前提

家族制企業(yè)與現(xiàn)代管理并不沖突，相反，家族制企業(yè)規(guī)模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，必須要引入現(xiàn)代管理。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行委托代理制，形成通過市場機制、競爭機制來選擇職業(yè)經(jīng)理人和職員。內(nèi)部管理由“人治”轉(zhuǎn)向制度制約，通過制度規(guī)范形成管理人員能上能下，職工能進能出的用人機制，家族成員與非家族成員一視同仁。對聘任的經(jīng)理人員，按照公司章程給以職權(quán)，同時完善監(jiān)督和激勵機制。這樣家族制企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人從“集權(quán)”到“放權(quán)”，擺脫具體事務(wù)纏繞，可以思考企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、長遠目標(biāo)，更有利于企業(yè)的發(fā)展。

2．建立科學(xué)合理的薪酬激勵制度

我們前面講過不合理的激勵機制損害了員工的積極性，降低了工作效率。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立

科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能；（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標(biāo)準(zhǔn)，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的；（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。

3．建立完善的培訓(xùn)體系

從長遠看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。任何一項制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進行評估。

4.重視情感管理，增強企業(yè)凝聚力，建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化

提倡“以人為本”的企業(yè)文化，增強企業(yè)非家族成員的歸屬感，重視情感管理，增強企業(yè)凝聚力，特別是家族外成員對企業(yè)的忠誠度。情感管理是企業(yè)文化的主要內(nèi)容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現(xiàn)有效的管理，它從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。

通過企業(yè)文化建設(shè)，可以營造一種尊重關(guān)心員工、體察其需求、發(fā)揮其才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動依賴的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬，并使其進一步轉(zhuǎn)化為積極的工作動力。目前，我國許多

中小家族制企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)相當(dāng)薄弱，有的甚至是空白。家族制企業(yè)要想發(fā)展，就必須結(jié)合自身實際情況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，讓文化的認同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，打造一個團結(jié)奮進的企業(yè)整體。

參考文獻

【1】梁茂蕾．中國家族企業(yè)管理層用人制度特征分析[J]．上海經(jīng)濟研究．2003(3)

【2】我國中小企業(yè)在用人和引人方面存在的問題分析[J]．中國人力資源調(diào)研網(wǎng)

【3】淺談家族企業(yè)人力資源管理問題.點亮網(wǎng)

第二篇：我國中小型家族企業(yè)人力資源激勵機制探析

我國中小型家族企業(yè)人力資源激勵機制探析

黎 增

（中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院）

摘要：在我國，興起于上世紀八十年代初的家族企業(yè)，在短短的二十多年時間里，發(fā)展迅猛，至今已占據(jù)我國經(jīng)濟的半壁江山。但是，繁榮的背后也存在很多問題。本文從我國中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，基于現(xiàn)代管理學(xué)和人力資源管理理論，結(jié)合我國中小型家族企業(yè)的特征，就人力資源激勵方法展開討論，以期能以此為讀者提供有益的參考。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)人力資源激勵

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and

Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and TechnologySchool of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterpriseHuman resourceIncentive

一、家族企業(yè)的概念

到目前為止，關(guān)于家族企業(yè)還沒有一個權(quán)威的定義。之所以產(chǎn)生這個問題，是因為家族企業(yè)包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復(fù)雜。據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)外相關(guān)文獻中家族企業(yè)的定義至少有20種之多。

美國學(xué)者Robet G Donnely認為家族企業(yè)的主要特征是：同一家族至少有兩代人參與了這家企業(yè)的經(jīng)營管理，并且這種兩代人銜接的結(jié)果使企業(yè)的政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。中國臺灣大學(xué)黃光國教授則認為：以一個或幾個有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心，直接控制所有權(quán)或者經(jīng)營權(quán)的企業(yè)組織，即可稱為家族企業(yè)。大陸知名管理學(xué)家劉漢川教授認為：家族企業(yè)是其所有權(quán)掌握在有血緣關(guān)系或者姻親關(guān)系人手中的企業(yè)。判斷家族企業(yè)的兩個要件是姻親血緣關(guān)系和公司所有權(quán)的歸屬，兩者缺一不可。還有的大陸學(xué)者認為：家族企業(yè)是由兩名或兩名以上具有直系或旁系血親關(guān)系以及姻親關(guān)系的家族成員擁有企業(yè)的控制權(quán)與其他非家族成員相比具有相對優(yōu)勢，并至少掌握高層決策權(quán)的企業(yè)。

由于家族企業(yè)的概念不是本文關(guān)注的重點，筆者直接采用劉漢川教授的定義。文中所列數(shù)據(jù)亦基于此定義。

二、我國中小型家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與人力資源激勵研究意義

據(jù)中科院張厚義教授于《2005中國私營企業(yè)調(diào)查報告》稱：根據(jù)國家工商行政管理總局最新公布的數(shù)據(jù)，截至2004年6月底，我國私營企業(yè)（其中90％為家族企業(yè)）已達334萬家，從業(yè)人數(shù)4714萬，注冊資本總額為42146億元。與2003年相比，三項指標(biāo)分別增長了23.7％，32.34％，45.33％。而在過去的十年中，私營企業(yè)一直這樣成長著。另據(jù)國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計，至2005年底，我國中小企業(yè)，注冊數(shù)已超過1500多萬家，其中私營企業(yè)約15％（包括家族企業(yè)約12％），占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99.5％，所創(chuàng)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅與出口總額分別占全國總額的60％、50％、60％；約有1.3億勞動力在中小企業(yè)就業(yè)，約占整個工業(yè)企業(yè)就業(yè)人數(shù)的73％。

與此對應(yīng)的是，有資料顯示，我國家族企業(yè)的平均壽命只有2～3年。相比較而言，美國家族企業(yè)平均壽命為7～8年，歐洲達12～13年，世界平均水平也有7～8年。我國僅為世界平均水平的三分之一。

整體高速發(fā)展與個體快速死亡是我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的最明顯特征。高速發(fā)展主要得益于國家宏觀政策和經(jīng)濟復(fù)興的大環(huán)境，快速死亡的最主要原因則是家族企業(yè)的粗放式經(jīng)營：盲目擴張、管理不規(guī)范。

美國著名管理學(xué)專家、人力資源管理之父彼得.F.德魯克說：“管理就是讓別人把事情做好”。而如何讓別人把事情做好實質(zhì)上就是人力資源激勵的問題。人力資源激勵在方法上可大致歸納為以下幾類：薪酬福利激勵，職業(yè)成長激勵，工作環(huán)境激勵以及工作自身激勵。

目前，在我國，就人力資源管理來說，研究中小型民營企業(yè)的很多，特別針對家族企業(yè)的很少；研究大型家族企業(yè)的很多，對中小型家族企業(yè)的關(guān)注很少。這與中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀很不相稱。而且，中小型家族企業(yè)業(yè)主管理素質(zhì)相對較低，在很多管理理念上較為落后，急需加以引導(dǎo)。

三、人力資源激勵在中小型家族企業(yè)的應(yīng)用

中小型家族企業(yè)雖然整體上規(guī)模龐大，但從個體來看，在人才吸引、留任等方面并沒有大企業(yè)所具備的優(yōu)勢。更重要的是，很多家族企業(yè)主管理素質(zhì)較低，忽視人力資源管理工作或持有不正確的人才觀，使中小型家族企業(yè)在整體形象上缺乏對優(yōu)秀人才的吸引力。因此，家族企業(yè)要成功地實施人才戰(zhàn)略，首先必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立合理的人才觀，尊重員工，不把家族員工特殊化，努力創(chuàng)造條件使非家族員工也意識到他們也是企業(yè)不可或缺的一分子，增強其組織公民意識。在這個認識的前提下，再進一步實施具體的激勵計劃。

（一）薪酬與福利激勵

據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，70％以上的員工把薪酬和福利作為衡量工作好壞的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市場價值和社會價值，是員工生存和發(fā)展最基本的物質(zhì)保障。因此，薪酬與福利激勵是所有人力資源激勵中最基本、也最重要的激勵。

一般來講，家族企業(yè)，特別是管理不是很規(guī)范的中小型家族企業(yè)，比較難以制定出明確而無異議的薪酬福利計劃。其原因主要是家族企業(yè)主往往沒有有效的區(qū)分家族和家族企業(yè)，把家族和家族企業(yè)混為一體，進而把家族企業(yè)的資金當(dāng)作家族的財富給家族成員以饋贈式的報酬，或管理者自己無理占用公司資金用于享受。這些普遍存在的現(xiàn)象導(dǎo)致中小型家族企業(yè)的薪酬福利體系極為混亂。

對有志于建立規(guī)范薪酬福利體系的企業(yè)主來講，他們應(yīng)該遵循以下原則：第一，依照員工職位的市場價值和業(yè)績貢獻大小或持有股份數(shù)量獲取薪酬和福利，而不是在家族中的資歷；第二，家族成員的生活水平應(yīng)與其收入水平相稱，而不能依靠從公司提取超額現(xiàn)金以實現(xiàn)其個人的超額享受；第三，由于家族企業(yè)的特殊性，在特定情況下，家族或家族成員可能需要從公司提取大額現(xiàn)金，但這只能在利潤中提取，且要在滿足公司其他需求之后。

（二）職業(yè)成長激勵

隨著科技的發(fā)展和社會人事制度的改革，以往那種依靠企業(yè)“吃大鍋飯”、終身捧著“金飯碗”的時代已經(jīng)成為歷史。現(xiàn)在，絕大部分員工都認識到知識和經(jīng)歷與財富的增長成正比，知識增長越快，經(jīng)歷越豐富，將來可能預(yù)期的收入就越高。因此，員工非常看重企業(yè)能否為其提供快速增長知識和豐富經(jīng)歷的機會。他們希望通過企業(yè)提供的培訓(xùn)增長知識，通過職位的升遷而豐富任職經(jīng)歷，從而在與企業(yè)共同成長的過程中提升個體價值。

據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國中小型家族企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的作為很不樂觀，絕大多數(shù)受調(diào)查員工對企業(yè)提供的培訓(xùn)和職位升遷計劃表示很不滿意，家族企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受過良好的教育，在關(guān)鍵崗位和含金量較高的培訓(xùn)中，機會只給家族成員。企業(yè)的這種做法，使那些有能力、有潛質(zhì)、能勝任并有志于進取的員工，一再對企業(yè)失望，不得已離開公司。因此，企業(yè)主必須樹立企業(yè)持續(xù)發(fā)展高于一切的價值取向，樹立可持續(xù)發(fā)展人才觀。企業(yè)主重情重義可以理解，但必須認識到的是：如果企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營，一切對家族成員的感恩行為都將成空。所以，作為企業(yè)家，應(yīng)該要有更高的情感和精神追求，心境和眼界應(yīng)該更為開闊。有了這樣的追求和理念，才會在自己的思想和行為上摒棄任人唯親的特殊主義原則，而逐步實現(xiàn)任人唯賢的普遍主義原則。在這個原則的指引下逐步建立企業(yè)公平公正的培訓(xùn)和晉升制度，并嚴格實施。這樣不僅有利于激勵家族外員工，也有利于轉(zhuǎn)變家族內(nèi)員工的依賴心理。

（三）工作環(huán)境激勵

著名調(diào)查公司蓋洛普在一項歷時25年，涉及8萬名經(jīng)理人和100萬員工的研究中發(fā)現(xiàn)：薪酬福利是吸引員工的主要原因，而導(dǎo)致員工辭職的往往是工作環(huán)境。工作環(huán)境包括“硬件”環(huán)境和“軟件”環(huán)境。硬件環(huán)境主要指工作場所的物理環(huán)境，包括溫度、濕度、噪音等等。一般而言，在硬件環(huán)境的建設(shè)上，家族企業(yè)與其他類型企業(yè)無明顯差異，在此不過多論述。本文重點論述的是軟件環(huán)境，主要包括三個方面：企業(yè)文化，工作群體，企業(yè)人文關(guān)懷。

家族企業(yè)在創(chuàng)立之初，得益于家族成員的支持和奉獻，因此企業(yè)主在情感關(guān)懷上可能自然地偏向于家族成員，企業(yè)文化也可能具有更濃厚的家族特色，員工之間可能會明顯的分為兩個群體：家族成員群體和家族外員工群體，兩個群體之間缺乏溝通，互不信任。

為此，在建設(shè)軟件環(huán)境的過程中，首先要求企業(yè)主清晰的區(qū)分家族和家族企業(yè)，家族成員為企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展做出的貢獻，理應(yīng)得到回報，但這種回報不應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作

中。企業(yè)主可以視企業(yè)的實際情況成立規(guī)模適當(dāng)?shù)募易謇硎聲屑易宄蓡T的內(nèi)部事務(wù)全部在理事會框架內(nèi)解決。家族理事會必須制定出家族成員行為守則，規(guī)范家族成員日常行為。由于家族理事會的建立對家族成員來講是一個敏感的話題，企業(yè)主必須注意如下內(nèi)容：第一，理事會成員的資格應(yīng)公開，避免因暗箱操作而使家族不團結(jié)；第二，設(shè)立理事會工作的基本原則，并嚴格執(zhí)行；第三，不能因為起步緩慢、工作繁瑣而半途而廢。建立理事會會牽動很多家族成員的利益，建立過程中可能各種瑣事較多，建立以后也不是一勞永逸的，會因家族成員在工作中的職務(wù)變動或家族成員之間的關(guān)系變動而有所改變。因此，企業(yè)主要做好長期準(zhǔn)備。另設(shè)了家族理事會以后，所有的家族成員在企業(yè)日常工作中，一視同仁，盡可能減少或杜絕家族成員與家族外員工分化，把原來的兩個群體整合成一個群體。在這個群體中，使每個人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，據(jù)筆者了解，在我國，一般的中小型家族企業(yè)根本沒有具有自己特色的企業(yè)文化，有的雖然有，但過于膚淺，流于形式，只是口號，無法落實。當(dāng)然這種現(xiàn)象也是情有可原的，文化本身就是一種積累，一種沉淀，中小型家族企業(yè)的平均壽命只有兩到三年，從理論上講難以形成有號召力、有激勵作用的文化。但是中小型家族企業(yè)在創(chuàng)立的過程中，一般都會有一個核心的領(lǐng)導(dǎo)人物。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個“法寶”就是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。另外應(yīng)該加以充分利用的是我國的傳統(tǒng)文化。中華文明傳承幾千年，“家天下”的思想根深蒂固，這其中很多思想都是全民認同的。這剛好是家族企業(yè)文化建設(shè)的有益借鑒、補充和升華。

（四）工作自身激勵

工作自身激勵是指員工在工作過程中因工作的多樣性、難度的適當(dāng)性、趣味性等原因而產(chǎn)生的激勵。工作自身激勵來源于工作設(shè)計。傳統(tǒng)的科學(xué)管理者和行為科學(xué)家在處理員工與工作之間的關(guān)系時，把工作看作是不可改變的固定物，而工作設(shè)計打破了這個傳統(tǒng)，認為工作本身對提高員工的滿意度和生產(chǎn)率有重要影響。研究表明，職責(zé)分明的工作設(shè)計有利于改善人際關(guān)系，員工的工作熱情也會有所提高，當(dāng)然，不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鰰鸬竭m得其反的效果。

家族企業(yè)管理者在進行工作設(shè)計時應(yīng)關(guān)注以下幾點：第一，因事設(shè)崗原則。管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織需要設(shè)立崗位。在中小型家族企業(yè)中，因人設(shè)崗的現(xiàn)象非常普遍，企業(yè)管理者為安排新的家族員工，隨意在企業(yè)增設(shè)崗位，而這個崗位的增加往往會與其他崗位的工作重疊，引起職務(wù)混亂；第二，工作滿負荷原則。在調(diào)研中，我們經(jīng)常看到一些中小型家族企業(yè)的員工無所事事，這些人一般都是家族成員，也有非家族成員。企業(yè)管理者認為：讓員工（特別是家族內(nèi)員工）少一點工作、輕松一點是照顧他們、是企業(yè)人文關(guān)懷的表現(xiàn)。其實，這對于能干、上進的員工來說是一種打擊和煎熬。很多員工滿懷激情、期望在工作中有所作為。如果讓他們終日無事可做而空耗時間，家族內(nèi)員工會日益消沉，家族外員工會毅然選擇離開；第三，注重員工能力開發(fā)。家族企業(yè)管理者應(yīng)該注意到，現(xiàn)在的員工（無論是家族內(nèi)員工還是家族外員工）越來越注重個人的發(fā)展和能力的提升。實際上，員工能力的開發(fā)不僅僅通過培訓(xùn)，工作實踐中的鍛煉也是有效的途徑。因此，工作的設(shè)置必須要能夠使員工的能力得到提升，要找到經(jīng)濟效益與員工生理心理需要的平衡點，讓員工在適度的挑戰(zhàn)中工作，在挑戰(zhàn)中不斷地提升自己的能力。

參考文獻：

[1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企業(yè)執(zhí)行經(jīng)典 程云琦 譯 [M] 長春出版社 2006.5

[2] 林漢川中國中小型企業(yè)創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展[M] 上海財經(jīng)大學(xué)出版社2006.4

[3] 黃鐘蘇 高曉博經(jīng)理激勵與股票期權(quán) [M]中華工商聯(lián)會出版社 2001.1

[4] 吳元波家族企業(yè)“侏儒癥”的文化思考 [J] 中國國情國力2007.11

[5] 馮丹丹基于知識型員工的激勵機制的構(gòu)建 [J]集團經(jīng)濟研究 2007.9 下旬刊

第三篇：我國中小型家族企業(yè)人力資源激勵機制探析

我國中小型家族企業(yè)人力資源激勵機制探析

黎 增

（中國礦業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院）

摘要：在我國，興起于上世紀八十年代初的家族企業(yè)，在短短的二十多年時間里，發(fā)展迅猛，至今已占據(jù)我國經(jīng)濟的半壁江山。但是，繁榮的背后也存在很多問題。本文從我國中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，基于現(xiàn)代管理學(xué)和人力資源管理理論，結(jié)合我國中小型家族企業(yè)的特征，就人力資源激勵方法展開討論，以期能以此為讀者提供有益的參考。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 人力資源 激勵

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and Technology School of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterprise Human resource Incentive

一、家族企業(yè)的概念

到目前為止，關(guān)于家族企業(yè)還沒有一個權(quán)威的定義。之所以產(chǎn)生這個問題，是因為家族企業(yè)包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復(fù)雜。據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)外相關(guān)文獻中家族企業(yè)的定義至少有20種之多。

美國學(xué)者Robet G Donnely認為家族企業(yè)的主要特征是：同一家族至少有兩代人參與了這家企業(yè)的經(jīng)營管理，并且這種兩代人銜接的結(jié)果使企業(yè)的政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。中國臺灣大學(xué)黃光國教授則認為：以一個或幾個有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心，直接控制所有權(quán)或者經(jīng)營權(quán)的企業(yè)組織，即可稱為家族企業(yè)。大陸知名管理學(xué)家劉漢川教授認為：家族企業(yè)是其所有權(quán)掌握在有血緣關(guān)系或者姻親關(guān)系人手中的企業(yè)。判斷家族企業(yè)的兩個要件是姻親血緣關(guān)系和公司所有權(quán)的歸屬，兩者缺一不可。還有的大陸學(xué)者認為：家族企業(yè)是由兩名或兩名以上具有直系或旁系血親關(guān)系以及姻親關(guān)系的家族成員擁有企業(yè)的控制權(quán)與其他非家族成員相比具有相對優(yōu)勢，并至少掌握高層決策權(quán)的企業(yè)。

由于家族企業(yè)的概念不是本文關(guān)注的重點，筆者直接采用劉漢川教授的定義。文中所列數(shù)據(jù)亦基于此定義。二、我國中小型家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與人力資源激勵研究意義

據(jù)中科院張厚義教授于《2005中國私營企業(yè)調(diào)查報告》稱：根據(jù)國家工商行政管理總局最新公布的數(shù)據(jù)，截至2004年6月底，我國私營企業(yè)（其中90％為家族企業(yè)）已達334萬家，從業(yè)人數(shù)4714萬，注冊資本總額為42146億元。與2003年相比，三項指標(biāo)分別增長了23.7％，32.34％，45.33％。而在過去的十年中，私營企業(yè)一直這樣成長著。另據(jù)國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計，至2005年底，我國中小企業(yè)，注冊數(shù)已超過1500多萬家，其中私營企業(yè)約15％（包括家族企業(yè)約12％），占全部注冊企業(yè)總數(shù)的99.5％，所創(chuàng)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅與出口總額分別占全國總額的60％、50％、60％；約有1.3億勞動力在中小企業(yè)就業(yè)，約占整個工業(yè)企業(yè)就業(yè)人數(shù)的73％。

與此對應(yīng)的是，有資料顯示，我國家族企業(yè)的平均壽命只有2～3年。相比較而言，美國家族企業(yè)平均壽命為7～8年，歐洲達12～13年，世界平均水平也有7～8年。我國僅為世界平均水平的三分之一。

整體高速發(fā)展與個體快速死亡是我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的最明顯特征。高速發(fā)展主要得益于國家宏觀政策和經(jīng)濟復(fù)興的大環(huán)境，快速死亡的最主要原因則是家族企業(yè)的粗放式經(jīng)營：盲目擴張、管理不規(guī)范。

美國著名管理學(xué)專家、人力資源管理之父彼得.F.德魯克說：“管理就是讓別人把事情做好”。而如何讓別人把事情做好實質(zhì)上就是人力資源激勵的問題。人力資源激勵在方法上可大致歸納為以下幾類：薪酬福利激勵，職業(yè)成長激勵，工作環(huán)境激勵以及工作自身激勵。

目前，在我國，就人力資源管理來說，研究中小型民營企業(yè)的很多，特別針對家族企業(yè)的很少；研究大型家族企業(yè)的很多，對中小型家族企業(yè)的關(guān)注很少。這與中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀很不相稱。而且，中小型家族企業(yè)業(yè)主管理素質(zhì)相對較低，在很多管理理念上較為落后，急需加以引導(dǎo)。

三、人力資源激勵在中小型家族企業(yè)的應(yīng)用

中小型家族企業(yè)雖然整體上規(guī)模龐大，但從個體來看，在人才吸引、留任等方面并沒有大企業(yè)所具備的優(yōu)勢。更重要的是，很多家族企業(yè)主管理素質(zhì)較低，忽視人力資源管理工作或持有不正確的人才觀，使中小型家族企業(yè)在整體形象上缺乏對優(yōu)秀人才的吸引力。因此，家族企業(yè)要成功地實施人才戰(zhàn)略，首先必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立合理的人才觀，尊重員工，不把家族員工特殊化，努力創(chuàng)造條件使非家族員工也意識到他們也是企業(yè)不可或缺的一分子，增強其組織公民意識。在這個認識的前提下，再進一步實施具體的激勵計劃。

（一）薪酬與福利激勵

據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，70％以上的員工把薪酬和福利作為衡量工作好壞的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市場價值和社會價值，是員工生存和發(fā)展最基本的物質(zhì)保障。因此，薪酬與福利激勵是所有人力資源激勵中最基本、也最重要的激勵。

一般來講，家族企業(yè)，特別是管理不是很規(guī)范的中小型家族企業(yè)，比較難以制定出明確而無異議的薪酬福利計劃。其原因主要是家族企業(yè)主往往沒有有效的區(qū)分家族和家族企業(yè)，把家族和家族企業(yè)混為一體，進而把家族企業(yè)的資金當(dāng)作家族的財富給家族成員以饋贈式的報酬，或管理者自己無理占用公司資金用于享受。這些普遍存在的現(xiàn)象導(dǎo)致中小型家族企業(yè)的薪酬福利體系極為混亂。

對有志于建立規(guī)范薪酬福利體系的企業(yè)主來講，他們應(yīng)該遵循以下原則：第一，依照員工職位的市場價值和業(yè)績貢獻大小或持有股份數(shù)量獲取薪酬和福利，而不是在家族中的資歷；第二，家族成員的生活水平應(yīng)與其收入水平相稱，而不能依靠從公司提取超額現(xiàn)金以實現(xiàn)其個人的超額享受；第三，由于家族企業(yè)的特殊性，在特定情況下，家族或家族成員可能需要從公司提取大額現(xiàn)金，但這只能在利潤中提取，且要在滿足公司其他需求之后。

（二）職業(yè)成長激勵

隨著科技的發(fā)展和社會人事制度的改革，以往那種依靠企業(yè)“吃大鍋飯”、終身捧著“金飯碗”的時代已經(jīng)成為歷史。現(xiàn)在，絕大部分員工都認識到知識和經(jīng)歷與財富的增長成正比，知識增長越快，經(jīng)歷越豐富，將來可能預(yù)期的收入就越高。因此，員工非常看重企業(yè)能否為其提供快速增長知識和豐富經(jīng)歷的機會。他們希望通過企業(yè)提供的培訓(xùn)增長知識，通過職位的升遷而豐富任職經(jīng)歷，從而在與企業(yè)共同成長的過程中提升個體價值。

據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國中小型家族企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的作為很不樂觀，絕大多數(shù)受調(diào)查員工對企業(yè)提供的培訓(xùn)和職位升遷計劃表示很不滿意，家族企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受過良好的教育，在關(guān)鍵崗位和含金量較高的培訓(xùn)中，機會只給家族成員。企業(yè)的這種做法，使那些有能力、有潛質(zhì)、能勝任并有志于進取的員工，一再對企業(yè)失望，不得已離開公司。因此，企業(yè)主必須樹立企業(yè)持續(xù)發(fā)展高于一切的價值取向，樹立可持續(xù)發(fā)展人才觀。企業(yè)主重情重義可以理解，但必須認識到的是：如果企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營，一切對家族成員的感恩行為都將成空。所以，作為企業(yè)家，應(yīng)該要有更高的情感和精神追求，心境和眼界應(yīng)該更為開闊。有了這樣的追求和理念，才會在自己的思想和行為上摒棄任人唯親的特殊主義原則，而逐步實現(xiàn)任人唯賢的普遍主義原則。在這個原則的指引下逐步建立企業(yè)公平公正的培訓(xùn)和晉升制度，并嚴格實施。這樣不僅有利于激勵家族外員工，也有利于轉(zhuǎn)變家族內(nèi)員工的依賴心理。

（三）工作環(huán)境激勵

著名調(diào)查公司蓋洛普在一項歷時25年，涉及8萬名經(jīng)理人和100萬員工的研究中發(fā)現(xiàn)：薪酬福利是吸引員工的主要原因，而導(dǎo)致員工辭職的往往是工作環(huán)境。工作環(huán)境包括“硬件”環(huán)境和“軟件”環(huán)境。硬件環(huán)境主要指工作場所的物理環(huán)境，包括溫度、濕度、噪音等等。一般而言，在硬件環(huán)境的建設(shè)上，家族企業(yè)與其他類型企業(yè)無明顯差異，在此不過多論述。本文重點論述的是軟件環(huán)境，主要包括三個方面：企業(yè)文化，工作群體，企業(yè)人文關(guān)懷。

家族企業(yè)在創(chuàng)立之初，得益于家族成員的支持和奉獻，因此企業(yè)主在情感關(guān)懷上可能自然地偏向于家族成員，企業(yè)文化也可能具有更濃厚的家族特色，員工之間可能會明顯的分為兩個群體：家族成員群體和家族外員工群體，兩個群體之間缺乏溝通，互不信任。

為此，在建設(shè)軟件環(huán)境的過程中，首先要求企業(yè)主清晰的區(qū)分家族和家族企業(yè)，家族成員為企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展做出的貢獻，理應(yīng)得到回報，但這種回報不應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作中。企業(yè)主可以視企業(yè)的實際情況成立規(guī)模適當(dāng)?shù)募易謇硎聲屑易宄蓡T的內(nèi)部事務(wù)全部在理事會框架內(nèi)解決。家族理事會必須制定出家族成員行為守則，規(guī)范家族成員日常行為。由于家族理事會的建立對家族成員來講是一個敏感的話題，企業(yè)主必須注意如下內(nèi)容：第一，理事會成員的資格應(yīng)公開，避免因暗箱操作而使家族不團結(jié)；第二，設(shè)立理事會工作的基本原則，并嚴格執(zhí)行；第三，不能因為起步緩慢、工作繁瑣而半途而廢。建立理事會會牽動很多家族成員的利益，建立過程中可能各種瑣事較多，建立以后也不是一勞永逸的，會因家族成員在工作中的職務(wù)變動或家族成員之間的關(guān)系變動而有所改變。因此，企業(yè)主要做好長期準(zhǔn)備。另設(shè)了家族理事會以后，所有的家族成員在企業(yè)日常工作中，一視同仁，盡可能減少或杜絕家族成員與家族外員工分化，把原來的兩個群體整合成一個群體。在這個群體中，使每個人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，據(jù)筆者了解，在我國，一般的中小型家族企業(yè)根本沒有具有自己特色的企業(yè)文化，有的雖然有，但過于膚淺，流于形式，只是口號，無法落實。當(dāng)然這種現(xiàn)象也是情有可原的，文化本身就是一種積累，一種沉淀，中小型家族企業(yè)的平均壽命只有兩到三年，從理論上講難以形成有號召力、有激勵作用的文化。但是中小型家族企業(yè)在創(chuàng)立的過程中，一般都會有一個核心的領(lǐng)導(dǎo)人物。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個“法寶”就是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。另外應(yīng)該加以充分利用的是我國的傳統(tǒng)文化。中華文明傳承幾千年，“家天下”的思想根深蒂固，這其中很多思想都是全民認同的。這剛好是家族企業(yè)文化建設(shè)的有益借鑒、補充和升華。

（四）工作自身激勵

工作自身激勵是指員工在工作過程中因工作的多樣性、難度的適當(dāng)性、趣味性等原因而產(chǎn)生的激勵。工作自身激勵來源于工作設(shè)計。傳統(tǒng)的科學(xué)管理者和行為科學(xué)家在處理員工與工作之間的關(guān)系時，把工作看作是不可改變的固定物，而工作設(shè)計打破了這個傳統(tǒng)，認為工作本身對提高員工的滿意度和生產(chǎn)率有重要影響。研究表明，職責(zé)分明的工作設(shè)計有利于改善人際關(guān)系，員工的工作熱情也會有所提高，當(dāng)然，不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鰰鸬竭m得其反的效果。

家族企業(yè)管理者在進行工作設(shè)計時應(yīng)關(guān)注以下幾點：第一，因事設(shè)崗原則。管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織需要設(shè)立崗位。在中小型家族企業(yè)中，因人設(shè)崗的現(xiàn)象非常普遍，企業(yè)管理者為安排新的家族員工，隨意在企業(yè)增設(shè)崗位，而這個崗位的增加往往會與其他崗位的工作重疊，引起職務(wù)混亂；第二，工作滿負荷原則。在調(diào)研中，我們經(jīng)常看到一些中小型家族企業(yè)的員工無所事事，這些人一般都是家族成員，也有非家族成員。企業(yè)管理者認為：讓員工（特別是家族內(nèi)員工）少一點工作、輕松一點是照顧他們、是企業(yè)人文關(guān)懷的表現(xiàn)。其實，這對于能干、上進的員工來說是一種打擊和煎熬。很多員工滿懷激情、期望在工作中有所作為。如果讓他們終日無事可做而空耗時間，家族內(nèi)員工會日益消沉，家族外員工會毅然選擇離開；第三，注重員工能力開發(fā)。家族企業(yè)管理者應(yīng)該注意到，現(xiàn)在的員工（無論是家族內(nèi)員工還是家族外員工）越來越注重個人的發(fā)展和能力的提升。實際上，員工能力的開發(fā)不僅僅通過培訓(xùn)，工作實踐中的鍛煉也是有效的途徑。因此，工作的設(shè)置必須要能夠使員工的能力得到提升，要找到經(jīng)濟效益與員工生理心理需要的平衡點，讓員工在適度的挑戰(zhàn)中工作，在挑戰(zhàn)中不斷地提升自己的能力。

參考文獻： [1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企業(yè)執(zhí)行經(jīng)典 程云琦 譯 [M] 長春出版社 2006.5 [2] 林漢川 中國中小型企業(yè)創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展 [M] 上海財經(jīng)大學(xué)出版社2006.4 [3] 黃鐘蘇 高曉博 經(jīng)理激勵與股票期權(quán) [M] 中華工商聯(lián)會出版社 2001.1 [4] 吳元波 家族企業(yè)“侏儒癥”的文化思考 [J] 中國國情國力2007.11 [5] 馮丹丹 基于知識型員工的激勵機制的構(gòu)建 [J] 集團經(jīng)濟研究 2007.9 下旬刊

第四篇：淺析企業(yè)人事管理方式與人力資源管理方式

一、中小企業(yè)的概念及確認標(biāo)準(zhǔn)

中小企業(yè)的概念目前還沒有統(tǒng)一的界定標(biāo)準(zhǔn)，一般指相對大企業(yè)而言規(guī)模較小的企業(yè)，當(dāng)然其中包含一部分不要求有較大規(guī)模的企業(yè)和一部分處于成長階段并向較大規(guī)模發(fā)展過程中的企業(yè)。

關(guān)于中小企業(yè)的具體確認標(biāo)準(zhǔn)和辦法，國際上一般都是選用雇員人數(shù)、營業(yè)額、資產(chǎn)總額中的一項或幾項來劃分中小企業(yè)。美國小

企業(yè)管理局把雇員人數(shù)不超過500人及營業(yè)額不足500萬美元的企業(yè)稱為小企業(yè)；日本的中小企業(yè)是指從業(yè)人員在300人以下或資本金在1億日元以下的工礦企業(yè)、從業(yè)人員在100人以下或資本金在3000萬日元以下的商業(yè)批發(fā)企業(yè)以及從業(yè)人數(shù)在50人以下及資本金在1000萬以下的零售和服務(wù)企業(yè)；而歐盟則規(guī)定雇員在500人以下，固定凈資產(chǎn)在7500萬歐元以下的企業(yè)稱為中小企業(yè)。我國按照中國人民銀行的劃分，通常把資產(chǎn)規(guī)模小于5000萬元、年營業(yè)收入小于5000萬元的企業(yè)稱為小型企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模在5000萬元-5億元、年營業(yè)收入小于5億元以下的企業(yè)稱為中型企業(yè)。

中小企業(yè)是創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主渠道和制度創(chuàng)新和體制創(chuàng)新的主體，雖然數(shù)量眾多，但是由于其規(guī)模較小，往往又是市場競爭的弱勢群體，需要政府及有關(guān)部門的政策扶持。

中小企業(yè)發(fā)展問題在我國得到了前所未有的關(guān)注和重視。但由于中國當(dāng)前獨特的體制、機制和政策等因素制約，中小企業(yè)發(fā)展面臨著許多企業(yè)自身難以克服的經(jīng)濟、制度以及法律等方面的矛盾和問題。其中，人力資源的開發(fā)和利用問題，成為舉國上下高度關(guān)注的一個問題。我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，要把普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)。

因此中小企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展壯大，要想繼續(xù)在市場經(jīng)濟環(huán)境中生存，成功的完成由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是決定性因素。

從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理，這是中國現(xiàn)階段企業(yè)管理改革的重要課題。適應(yīng)這一重大轉(zhuǎn)折，企業(yè)所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎(chǔ)上有分工有組織地開展現(xiàn)代人力資源管理的各項業(yè)務(wù)，從而真正做到以人為本，充分發(fā)揮人力資源在創(chuàng)造財富中的作用，真正實現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

二、中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的弊端

傳統(tǒng)人事管理是指為完成組織任務(wù)，對組織中涉及人與事的關(guān)系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有許多弊端：

1、人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不完善。由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分不可能像大企業(yè)那樣細。有的企業(yè)甚至沒有設(shè)立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能(這類企業(yè)的人力資源管理往往是由辦公室兼管)，有的企業(yè)雖然設(shè)了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。在這種情況下，將人力資源管理的重擔(dān)交給企業(yè)少數(shù)幾個人事干部是極不合理的。這時，企業(yè)人事部門的工作重點應(yīng)該放在崗位分析、崗位評價，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并協(xié)助一線經(jīng)理做好招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的外圍服務(wù)。以招聘為例，招聘工作有四個環(huán)節(jié)--招募、選拔、錄用、招聘評估，除關(guān)鍵環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理把關(guān)外，其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)。

2、人力資源管理部門定位太低，無法與企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。在制定員工激勵機制、職位設(shè)計、薪酬管理等方面無法與企業(yè)其他部門溝通，企業(yè)高層管理人員對人力資源重要性認識不足，考核體系不完善等等，這些問題最終導(dǎo)致人力資源管理部門無法發(fā)揮它應(yīng)有的巨大作用，難以統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源。

3、難以建立有效的、適合企業(yè)自身的管理機制。由于中小企業(yè)人數(shù)少，一線經(jīng)理與員工關(guān)系緊密，彼此之間的聯(lián)系多、了解也多，企業(yè)管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理條件下，一線經(jīng)理比人事部門能更多更細地了解員工的特點和需求，從而人力資源管理的核心業(yè)務(wù)如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等應(yīng)主要由一線經(jīng)理來把關(guān)。在這里，“把關(guān)”一詞應(yīng)理解為由一線經(jīng)理把持各核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是指大量的事務(wù)性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由一線經(jīng)理來進行，因為他們代表的是用人單位，但其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)由一線經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務(wù)。除對人力資源管理核心業(yè)務(wù)進行把關(guān)之外，一線經(jīng)理還必須協(xié)助企業(yè)決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(因為人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要

組成部分，與一線經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作是密切相關(guān)的)，同時，還必須協(xié)助人事部門做好崗位分析、崗位評價等工作。許多企業(yè)制定了各式各樣的人力資源管理制度，并在努力貫徹實施，但一些制度的執(zhí)行具有一定的強制性，無法真正調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。而且更多的是企業(yè)在學(xué)習(xí)了先進的人力資源管理思想后，卻無法將其運用到本企業(yè)實踐中去，難以結(jié)合自身實際形成一套適合自身發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。

三、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的意義

一般來說，企業(yè)可以有兩種競爭優(yōu)勢：其一是成本領(lǐng)先；其二是標(biāo)新立異。成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異這兩種優(yōu)勢的獲取和發(fā)揮涉及企業(yè)內(nèi)外許多因素，但是歸根結(jié)底要依靠人，依靠企業(yè)組織全體成員的共同努力。但是，一個企業(yè)光有人沒有管理是不行的。傳統(tǒng)意義上的人力資源并不能自動變成企業(yè)現(xiàn)實的市場競爭力。企業(yè)如果缺乏一種能使人力資源轉(zhuǎn)換成人力財富的管理機制和措施，再豐富的人力資源也有可能變成人力負擔(dān)和人力成本。因此，有管理的人力資源是企業(yè)獲取和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。美國學(xué)者休茲利德在考察了個行業(yè)567個公司的人力資源管理與生產(chǎn)率之間的關(guān)系后得出結(jié)論：那些人力資源管理評分較高的公司，其績效明顯優(yōu)于那些評分低的公司。具體地說，在人力資源管理精密度評分方面的一個標(biāo)準(zhǔn)差就被轉(zhuǎn)化為的生產(chǎn)率差異。有效的人力資源管理有利于提高勞動生產(chǎn)率，從而直接增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，我們必須改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式。其意義有以下方面：

1、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于充分調(diào)動員工的積極性

據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20%～30%的能力，如果充分調(diào)動員工的積極性，其潛力可發(fā)揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源，調(diào)動員工的積極性就成了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實現(xiàn)機會、薪酬福利狀況和人際關(guān)系等因素的影響，企業(yè)應(yīng)盡力對這些因素進行調(diào)整，使之有利于充分調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于擴展企業(yè)的人力資本

企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財力資源。其中，物質(zhì)資源和財力資源的利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實現(xiàn)的，實現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標(biāo)。如：江都亞威機床有限責(zé)任公司有一套專門負責(zé)培訓(xùn)，增加企業(yè)的人力資本形成初級班人才開發(fā)、高級班人才開發(fā)等一系列完善的擴展人力資本的體系，為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、營銷管理奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。

3、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發(fā)揮人的潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

4、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于企業(yè)走出去，主動全球化，參與國際競爭

全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個國家與數(shù)個國家的經(jīng)濟往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴大到了全球。對一個企業(yè)而言，就好像參加全運會和奧運會一樣，你在全運會上獲得冠軍，卻可能連參加奧運會的資格都沒有。與此同時，競爭對手也在改變。以前企業(yè)在開展經(jīng)營時，只需關(guān)注眼前的對手就行了。而現(xiàn)在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球為坐標(biāo)，對自己的地位和經(jīng)營定位進行重新思考，否則馬上就會有被別人吃掉的危險。進入wto后，傳統(tǒng)企業(yè)要一邊完成工業(yè)化和市場化，一邊進行全球化和信息化。因為全球化是建立在高度市場化的基礎(chǔ)上的，信息化是建立在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上的，信息化帶動工業(yè)化，全球化推動市場化，可我們在工業(yè)化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應(yīng)該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網(wǎng)絡(luò)化來調(diào)整自己的戰(zhàn)略。即從觀念網(wǎng)絡(luò)化到與全球化、信息化相聯(lián)的對管理、生產(chǎn)等內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，再到企業(yè)外部如銷售網(wǎng)絡(luò)化等。

四、現(xiàn)代人力資源管理方式的特點

現(xiàn)代人力資源管理是指組織為達到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，它的職責(zé)重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲備。現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)以“人”為核心，視人為‘資本’，這是一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，它并不僅僅關(guān)注如何根據(jù)組織目標(biāo)來使用人，它是把組織的整體目標(biāo)與組織成員的個人目標(biāo)結(jié)合起來，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效益。

1、管理方式科學(xué)。人力資源管理結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)信息，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行以確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、具體職能卓越。人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，更加關(guān)注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的不斷上升；結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才，并不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。

3、以人為本。人力資源管理強調(diào)人在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，在充分發(fā)揮人自身重要作用的同時，體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門和全體員工的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。說到底就是“以人為本”的思想

五、兩種人事管理方式的比較

人力資源管理是管理學(xué)中的一個嶄新和重要的領(lǐng)域，是研究如何對人力資源生產(chǎn)、開發(fā)、配置和利用的，是一個企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高效率，運用心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)和人類學(xué)等相關(guān)的科學(xué)知識和原理，對企業(yè)中的人力資源進行規(guī)劃、培訓(xùn)、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動過程。現(xiàn)代人力資源管理是以傳統(tǒng)勞動人事管理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，但二者卻有諸多不同。

1、對人的認識不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理將人視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和消耗，同物質(zhì)資源一樣，生產(chǎn)過程中盡量降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。中石化集團公司最近幾年實施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業(yè)生產(chǎn)率。

人力資源管理認為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章，紛紛通過教育培訓(xùn)對人力資本進行投資，以期獲得高額回報。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經(jīng)費屢次超過國防經(jīng)費。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經(jīng)費也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業(yè)也不再一味削減有關(guān)部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓(xùn)。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓(xùn)開支都超過10億美元，通用電氣公司投入3億多美元用于員工通過“6希格瑪”培訓(xùn)計劃。這些企業(yè)看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。

2、重視程度不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理在企業(yè)中被當(dāng)作事務(wù)性的管理，與企業(yè)的高層規(guī)劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資檔案、人員調(diào)動等執(zhí)行性的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度，人力資源規(guī)劃成為企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業(yè)的決策層，人力資源的管理人員在企業(yè)中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理是被動、靜態(tài)、孤立的管理。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動地分配到某個崗位，直至退休。員工進來不容易，想出去也比較難。有關(guān)部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環(huán)節(jié)的工作被人為地分開，由各部門孤立地進行管理，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數(shù)量，而不管是否有效利用，更談不上對人力資源的開發(fā)，人力資源的浪費、閑置現(xiàn)象極為嚴重。這種對人力資源進行靜態(tài)、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發(fā)和合理有效的利用，違背了以市場實現(xiàn)對資源合理配置的市場經(jīng)濟法則。

現(xiàn)代人力資源管理是建立在市場經(jīng)濟基礎(chǔ)之上，按照市場經(jīng)濟法則，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓(xùn)發(fā)展等進行全過程的、主動的、動態(tài)的管理，其各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，主動地對人力資源的各個方面進行開發(fā)利用。人力資源各個時期的管理規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)總是與企業(yè)各個階段的人力資源狀況和目標(biāo)緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動渠道暢通，員工進出變得容易，辭職或被辭退變得正常，企業(yè)能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態(tài)的、主動的人力資源管理符合市場經(jīng)濟以市場實現(xiàn)對資源進行有效配置的原則。

4、基本職能不同

眾所周知，傳統(tǒng)的勞動人事管理是行政事務(wù)性的管理，強調(diào)具體操作，如人員招聘錄用、檔案管理、人員調(diào)動、工資獎金發(fā)放等。現(xiàn)代人力資源管理在傳統(tǒng)勞動人事管理的基礎(chǔ)上增加了人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、崗位與組織設(shè)計、行為管理和員工終身教育培訓(xùn)等內(nèi)容，使現(xiàn)代人力資源的管理更具計劃性、戰(zhàn)略性、整體性和未來性。這是現(xiàn)代人力資源管理的精髓，也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的最大區(qū)別。

總之，人力資源管理是企業(yè)非常重要的一項工作，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化等各個方面密切相關(guān)，它不僅決定著企業(yè)的現(xiàn)在，也決定著企業(yè)的未來。中小企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的特點，建立適合自己的人力資源管理模式，由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

第五篇：人力資源管理師二級論文-家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)現(xiàn)狀及對策

培訓(xùn)與人力資源開發(fā)論文戰(zhàn)略性人力資源管理論文

我國家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀及對策

摘 要 人力資源管理對家族企業(yè)的競爭和發(fā)展起著決定性的作用，然而我國家族企業(yè)在進行人力資源管理過程中遇到很多的阻礙和問題。本文將從家族企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)兩方面進行論述，分析現(xiàn)狀和提出解決對策。

關(guān)鍵詞 家族企業(yè) 人力資源開發(fā) 人力資源培訓(xùn)

一、我國家族企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀

國內(nèi)外學(xué)者對家族企業(yè)的定義很多，本文簡單定義，認為家族企業(yè)是指企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任的企業(yè)。根據(jù)數(shù)字顯示，隨著我國家族企業(yè)的飛速發(fā)展，內(nèi)部的人力資源配置和利用出現(xiàn)了冗余和浪費現(xiàn)象。如圖1：

圖1 員工工作情況

A---破壞性的做B---不想做，沒有工作激情

C---在做，但卻是負績效勞動 D---蠻做、盲做、胡做

E---想做，但不會高效做 F---因激勵不到位，積極性不高

由此可見，企業(yè)內(nèi)部不是缺少資源，而是沒有合理的開發(fā)和培訓(xùn)，最大限度的配置資源，這也是家族企業(yè)嚴重的弊病。

（一）家族企業(yè)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

在人才開發(fā)利用上，重視人才引進，輕視人才培養(yǎng)。企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略。然而現(xiàn)實當(dāng)中，有的家族在人力資源開發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳。

1．人才甄選缺乏全面性和公正性

家族企業(yè)在人才甄選的過程中，要么雇傭親屬，要么是親屬推薦。如此惡性循環(huán)，整個企業(yè)沒有新鮮血液的補充，組織的發(fā)展容易步入死胡同，管理者缺乏遠瞻和戰(zhàn)略性。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的家族式用人機制，致使人力資本嚴重短缺，尤其缺乏高含量的人力資本.許多企業(yè)都出現(xiàn)高級人才的斷層。

2．人才配置不合理

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)主要人員多是親戚朋友，企業(yè)規(guī)模擴大后，創(chuàng)業(yè)時期的員工多成為元老和功臣，位居高職，但是管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。素質(zhì)低的家族人員在重要的崗位，有能力的外部人員在基層位置，于是造成大量的優(yōu)秀的人員流失，這些人具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。

3．內(nèi)部排他性明顯

在家族企業(yè)中，企業(yè)中的經(jīng)理職位大都由家族成員擔(dān)任，更重要的是，企業(yè)的權(quán)力大都控制在家族成員的手中，非家族的經(jīng)理成員事實上很難獨立地做出決策。家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長時期內(nèi)留住人才。

4．重使用輕開發(fā)

有的家族在人力資源開發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳，或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。有的家族企業(yè)本著傳統(tǒng)的人事管理理念，將人員當(dāng)作成本而不是資本，低頭拉車，短期導(dǎo)向。

（二）家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)現(xiàn)狀

人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大、最具投資價值的資源，而員工培訓(xùn)是企業(yè)所有投資中風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。目前我國家族企業(yè)普遍性員工培訓(xùn)機制不健全，許多家族企業(yè)急功近利，對培訓(xùn)工作不予重視。

1．培訓(xùn)觀念淡薄

中國的家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略，所以不重視員工未來的發(fā)展和企業(yè)遠景環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部員工得到培訓(xùn)的機會少之甚少。即使需要培訓(xùn)，也是將機會給自己的親屬。由于家族企業(yè)的人員素質(zhì)比較低，所以他們重視眼前的利益，認為培訓(xùn)帶來高成本，投資回報率低。

2．培訓(xùn)方式傳統(tǒng)

我國家族企業(yè)大多不重視戰(zhàn)略，即使開發(fā)了人力資源培訓(xùn)計劃，其方式也是傳統(tǒng)的，比如說授課形式、案例研究。這些方法是比較經(jīng)典的培訓(xùn)方法，它有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受知識，容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進度，且加深理解難度大的內(nèi)容。但是現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容多樣，員工接受知識的方式和進度不一樣，所以培訓(xùn)的方式應(yīng)該多元化。

3．培訓(xùn)對象局限

盡管家族企業(yè)有其特定的資本背景，“子承父業(yè)”“任人唯親”似乎天經(jīng)地義，但是企業(yè)處在競爭激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，這樣無疑是欠妥的。很多的家族企業(yè)將培訓(xùn)的機會提供給自己的親人，盡管外部人員很需要這種機會來發(fā)展，這種發(fā)展對企業(yè)和本人都是有益的，可以說是雙贏的舉措。特殊領(lǐng)域重要方面被限制，員工感覺被輕視，自然向心力就喪失，核心員工流失現(xiàn)象嚴重。

二、我國家族企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀原因分析

（一）傾向家長式管理

由于家族企業(yè)是由原先幾個家庭成員建立起來，但是隨著它的發(fā)展，原來的規(guī)模和資源以不是適合它的發(fā)展，所以就擴大規(guī)模，引入跟多的親人加入。“家長”青睞“兒女”是人之常情。加之中國的傳統(tǒng)文化影響著企業(yè)管理，在中國家族企業(yè)中，表現(xiàn)為以家族為基礎(chǔ)的身份關(guān)系來整合資源、協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動。由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認為家族成員可信任，所以在人員任命時尤其是企業(yè)高層管理者總青睞家族成員。

（二）缺乏人力資源管理觀念

家族企業(yè)是近些年發(fā)展起來的，其速度是非常快的。一個企業(yè)由小作坊到大公司大集團的規(guī)模，而企業(yè)采取集權(quán)式管理，決策權(quán)仍掌握在一個人的手中。今天動態(tài)復(fù)雜的外部環(huán)境對企業(yè)的決策者素質(zhì)要求更高更全面，造成管理者的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了企業(yè)在人力資源管理方面的一些欠缺和落后。家族企業(yè)人力資源管理觀念比較薄弱，即使管理者有意識，方式也比較傳統(tǒng)。

（三）激勵制度和管理制度不健全

家族企業(yè)的任人唯親的親情式管理模式，缺乏科學(xué)性。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往是技術(shù)人員，所以家族企業(yè)非常重視技術(shù)人才，輕視管理人才。在引進人員是大量的招聘技術(shù)人員，企業(yè)在技術(shù)利用和研發(fā)方面成績顯著。但是缺乏管理人員，使得企業(yè)重視近期的環(huán)境，戰(zhàn)略性不強。

（四）企業(yè)文化建設(shè)欠缺

企業(yè)文化是組織在長期發(fā)展過程中積累的行為方式、價值觀念、習(xí)慣，其

企我國大部分家族企業(yè)長期以來家族文化與企業(yè)文化混在一起，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標(biāo)。在多元化社會中，企業(yè)的競爭不僅是硬件的競爭，更是軟件的競爭。加強企業(yè)軟實力的建設(shè)迫在眉睫。

三、加強我國家族企業(yè)人力資源開發(fā)和培訓(xùn)的措施

（一）完善人力資源開發(fā)體系

1．體現(xiàn)以人為本的管理理念

“以人為本”這個概念用到很多方面，說到人的管理方面，無疑是亙古不變的法則。將合適的人安排到合適的位置創(chuàng)造出最大的效益是人力資源管理的目標(biāo)。這種目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者首先要擁有“以人為本”的管理觀念。在決策時考慮員工的意見，切忌專制式管理風(fēng)格和放任自流式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。鼓勵員工參與到自身有關(guān)的工作方法和決策當(dāng)中，這樣既可以鼓勵員工又可將此作為反饋督促員工改善和提高。

2．甄選人員時減少排他性

人才甄選是企業(yè)人力資源發(fā)展和流動的重要途徑，能為企業(yè)注入新鮮的血液。甄選是人力資源管理的重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。甄選科學(xué)程序首先是人力資源管理部門初步篩選，然后各部門主管根據(jù)崗位的要求再次篩選，最后決定是否錄取。但是在很多的家族企業(yè)，帶有“親人”標(biāo)志可以不通過層層的篩選，直接到崗位就職。如此以來，企業(yè)員工的素質(zhì)會漸漸變低。許多崗位要求高技能和專業(yè)素質(zhì)，他們達不到，部門主管也不好加以懲罰和教育，畢竟是“皇親國戚”。其他員工又感到不公平，減少工作的積極性。3．建立家族人員退出機制

不管是企業(yè)管理還是人力資源管理，關(guān)鍵都是要人崗匹配，將員工的才能與工作的需要適當(dāng)正確的匹配。人崗正確的匹配會很大程度激勵員工達到更高的績效。比如給高成就需要者提供中等冒險程度且有信息反饋，能獨立承擔(dān)責(zé)任的工作環(huán)境可以更好的激勵他們。但是，在家族企業(yè)的組織里，外部優(yōu)秀的人員無法發(fā)揮自己的才能，大顯身手，最終要么離職要么從此愚鈍、不思進取。內(nèi)部親屬人員不費吹灰之力到達關(guān)鍵崗位和高層次。浪費資源，錯誤決策使企業(yè)的競爭力降低，最終將會被市場所淘汰。

（二）建立科學(xué)合理的人力資源培訓(xùn)體系

1．重視培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析就是在規(guī)劃與設(shè)計人力資源培訓(xùn)與開發(fā)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管人員和工作人員等收集企業(yè)戰(zhàn)略、組織與員工的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，然后采用一定的分析方法和技術(shù)，對各種組織及其成員的目標(biāo)、知識、能力等方面進行系統(tǒng)地鑒別與分析，以確定企業(yè)是否需要進行培訓(xùn)與開發(fā)活動及培訓(xùn)的內(nèi)容的一種活動或過程。培訓(xùn)需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，是培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。

2．使培訓(xùn)內(nèi)容更具實用性

很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓(xùn)體系。因此，我們在實際工作中，要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業(yè)務(wù)技能。這樣，既可以提高員工的素質(zhì)也可以增加企業(yè)的績效和效益。達到一個雙贏的結(jié)果。

3．引用外部培訓(xùn)專家

培訓(xùn)外包獲得穩(wěn)定的培訓(xùn)業(yè)務(wù)是企業(yè)減少培訓(xùn)相關(guān)專家的招聘成本，因為企業(yè)培訓(xùn)師特定時期的需要，委派外部培訓(xùn)專家，獲得高素質(zhì)的培訓(xùn)內(nèi)容和思想，短期的成本是很高，但是從長遠來看，收益是樂觀的。投資回報率是理想的。

4．?dāng)U大培訓(xùn)對象的范圍

家族企業(yè)的弊病就是只是培養(yǎng)有血親關(guān)系的人員，對于其他普通人員重視程度不夠高，或者是提供的機會很少，造成很多高級技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才大量流失。所以在選擇培訓(xùn)對象時，公平對待，根據(jù)培訓(xùn)需求，提供培訓(xùn)內(nèi)容。

總之，我國家族企業(yè)的人力資源管理仍然處于意識初萌、認識粗淺，開始覺醒的初級階段。在這一階段，關(guān)鍵還是要建立正確的人力資源管理觀念，不斷加強培訓(xùn)和開發(fā)制度需要針對企業(yè)自身的特點，實事求是，循序漸進，持之以恒，才能使企業(yè)的所有員工真正成為企業(yè)發(fā)展的強有力的資源和動力。

參考文獻：

[1]金延平.人員培訓(xùn)與開發(fā).東北財經(jīng)大學(xué)出版社.2006.[2]彼得?德魯克.組織的管理.上海財經(jīng)大學(xué)出版社.2003.[3]錢楓,張重珩.我國家族企業(yè)如何突破人力資本“瓶頸”.管理論評.2004(10).[4]Welch，Jack;Welch,Suzy.Transforming

the

Family Business.Business Week.2009.