第一篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業的產品技術，在競爭市場上占有一席之地

2.學習良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術，增加技術業績和產品業績

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動策劃的原理和賣點

5.正規化的餐飲管理，打造企業文化

6.專業的餐飲數據表格分析，量化，精準化，正規化管理

7.打造優秀的餐飲，餐飲沒有成功的個人，只有成功的團隊

8.有效的開發新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統的餐飲管理機制

11.建立完善的餐飲培訓系統.12.正規的餐飲服務流程，提高餐飲品質

13.提高餐飲的影響力，利用簡單.低成本的方式更有效的擴大宣傳

14.培養得力助手，打造優秀團隊

15.餐飲成本核算，增加利潤

16.建立系統的餐飲服務體系

17.系統的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業

18.詳細的餐飲客戶管理系統，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運營模式，思路決定出路

第二篇：母子公司管理方式初探

種子企業中母子公司管理模式初探

宋亞輝

劉朝芳

（河北冀豐種業有限責任公司，石家莊

050031）

摘要：文章分析了種子企業中的母子公司管理模式，并提出了在種業中實現母子公司管理方式的方法。

關鍵詞：種子企業；母子公司；管理方式

自《中華人民共和國種子法》頒布實施以來，我國的種子企業得到了迅猛發展，一些新興的種子企業通過幾年的市場鍛煉，逐漸發展成熟壯大起來，種子企業間的企業兼并與重組逐漸活躍起來，企業的股權結構表現出了多樣化發展趨勢，企業的投資主體實現了社會化發展趨勢，多種形式的法人主體開始控股、參股不同類型的種子企業，在一些較大型的種子企業里開始出現集團化的發展方向，企業架構開始出現“母子公司”的結構雛形。借鑒其它工業企業成熟的“母子公司”管理模式，結合種業公司自身的行業特點，探討適合種業發展的新型“母子公司”管理模式逐漸成為部分種業公司管理者的當務之急。母子公司的概念

母公司指擁有多個子公司的較大股份（一般大于20%），且處于第一大股東地位的公司；子公司指由母公司發起設立的由母公司控股（絕對控股或相對控股）的公司。一個母公司與幾個（2個以上）子公司形成集團公司的架構。

母子公司形成集團公司，母公司既從事股權控制，本身又從事某種實際業務經營；或者母公司不從事直接的生產經營活動，僅通過掌握子公司的股份，利用控股權影響子公司的股東會和董事會，支配子公司的重大決策和生產經營活動，實現控制意圖。

母公司是集團的決策權力機構，母公司董事會制定集團發展規劃和政策，總經理執行董事會決議，下設業務管理部門。母公司作為控股公司，旨在實現集團公司經濟效益最大化。職責劃分

2.1母公司的主要職責是：

第一、生產、經營、計劃的協調與控制； 第二、組織管理與協調；

第三、財務管理（包括稅后利潤的分配）； 第四、投資的協調與控制； 第五、子公司高級職員的聘任；

第六、母公司為子公司提供一系列的服務，如法律、稅收、專利等。2.2子公司的主要職責是：

第一、子公司的經營自主權相對獨立，即按照母公司的經營方針和計劃，子公司可以制定適合本公司情況的經營方針和計劃，相對獨立地自主經營，公司盈虧、產品產銷都由子公司自身負責，擁有生產經營活動的各種決策權；投資方向由子公司提出，獲得母公司批準后由子公司實施。

第二、子公司經營范圍和規模上由母公司的發展戰略規定； 第三、子公司應按時完成母公司下達的多項任務指標，利潤對母公司負責；

第四、子公司的財務上由母公司統一管理。3 母公司對子公司的管理方式

3.1擁有子公司的資本運作權，即子公司的設立、變更、增減股本、合并、歇業、清盤和破產等，以及子公司的對外收購兼并、投資（合作）成立孫公司等由總公司批準。

3.2擁有子公司的重大投資權，即包括一定受權限額之外的項目投資、委托理財、資產租賃或出售，以及融資負債、對外擔保和抵押等由母公司批準。3.3擁有子公司的重要人事權，即子公司董事、監事等產權代表的任免，以及總經理、副總經理等高層管理人員的任免由母公司批準。以上人員的薪酬待遇和考核獎勵，必須由母公司審查并通過子公司落實。

3.4擁有子公司的戰略發展權，即業務范疇和發展方向，以及戰略計劃的調整，必須經母公司決策批準。

3.5擁有子公司的運營管理權，即組織架構設計、重要管理規程的制定等均由母公司審查。母公司對外派董事、監事、高管人員的管理

母公司的上述權力，均須通過子公司的相應法人治理結構來貫徹執行，即由派出的產權代表在子公司的董事會、監事會上決策通過，不能越俎代庖。

4.1 選派程序：對擬外派出任企業正副董事長、監事會主席、總經理的人選，由公司董事長或總經理、或兩名以上董事提名，報公司董事會討論通過后，向子公司通報并履行相應程序與任職手續。

4.2 行為準則：外派人員必須履行盡職義務，具體包括： ①認真完成所在企業安排所分內工作，積極參加各類相關活動； ②按規定定期向公司匯報所在企業的經營管理狀況，及時發現問題并依照相關程序提出處理意見；

③在日常工作及重大事項決策事務中，必須表現出與自身專業知識和管理經驗相匹配的水準；

4.3 外派人員必須遵守以下工作紀律： ①不得向公司虛報所在企業的經營管理狀況；

②未經授權，不得以公司產權代表或全權代表的身份開展活動； ③不得超越自身任職權限直接干預所在企業到經營活動； ④不得泄漏公司和所在企業的機密；

⑤不得在公司系統以外兼任與自身業務相關的任何職務； ⑥不得利用職務和身份便利謀取私利，不得為其他機構和個人謀取非正當利益；

⑦不得在所在企業安插親屬，不得向所在企業攤派、報銷不合理費用等。

4.4 外派人員參與所在企業決策活動時，應按以下原則行使相應權力： ①代表公司參加股東大會會議的，按公司實際股權份額行使表決權； ②作為公司外派董事參與董事會會議的，按一人一票原則行使表決權； ③監事可以按照所在企業章程獨立行使檢察監督權力；

④高級管理人員在參加同級決策會議時，應遵循總經理負責制的原則。⑤外派董事、監事等兼職人員，必須定期的所在企業實地了解情況，及時發現問題，按程序匯報處理；

⑥外派人員因故不能履行職責時，須經公司批準，及時委托有能力勝任的人員履行職責；被委托人同樣受本規定的約束。

4.5 報告制度：公司對外派人員建立定期、定向聯系匯報制度，保障母子公司信息通暢。

⑴定期匯報。外派到子公司的董事和監事及總經理應及時了解該子公司的經營情況，每3個月向母公司作一次書面簡要匯報，每半年作一次書面詳細匯報，每年作一次全面述職報告。

定期匯報的主要內容包括： ①所在企業的經驗管理動態； ②任職工作基本完成情況。

③所在企業是否存在不規范運作問題？本人是否及時采取措施或上報處理？

⑵特別報告。當所在企業遇有突發事件或其他足以影響企業正常健康運轉、危害股東權益的不規范行為，外派人員必須及時向母公司作特別匯報和請示。⑶重要會議。外派人員必須認真出席相關股東大會、董事會及監事會會議。會前及時索取有關文字資料，詳細了解會議將要討論的問題和對經營決策有重大影響的相關情況，形成自己的意見；有特殊重要決定需要表決，應及時向母公司主管領導匯報；有多名外派人員的，應先內部形成一致意見；問題重大或一時無法形成一致意見的，應及時報請公司主管領導，召集公司內部會議以統一意見。

上述重要會議會后一周內向母公司提交董事會、監事會決議和其他有關文字材料。

4.6 決策原則。對于重大決策事項的董事會會議議題，外派董事、監事必須首先在母公司內部形成統一意見后方可表態。

公司外派董事、監事如發現其他投資方派出的董事和高級管理人員有違反《公司法》、企業“章程”和董事會決議行為的，應立即向所在企業董事長反映意見并要求解決和處理；在董事長合理的調解答復期內，不得隨意干預、影響企業正常經營；董事長不予答復處理的，公司外派董事、監事應按照《公司法》或企業“章程”規定程序提議召開臨時股東大會和董事會，處理相關問題。

第三篇：廣告公司管理方式

廣告公司的管理模式

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公司的管理，千頭萬緒，需要用科學方法來執行。一個好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，貫徹管理者的意志。行之日久，則可藉之以形成公司的文化。國內外的管理大師們，有著眾多有關管理模式的探討與著作；但由于廣告傳媒業是一個“人”的行業，一個販賣對“目標市場”的專業知識的行業，一個有關“創造力” 的行業，通用的管理模式，必須加以修改調整，才能適應今日在中國的廣告企業。企業成功之路不只一條，所以可選用的管理模式也不只一個。以下提出的管理模式，供廣告業者參考。盈利的由來

廣告公司的盈利，從長期看來，是滿足了社會某項廣告服務需求。因此，管理的重點，不應該是放在“盈利”上，而應是在如何發現需求，如何滿足需求，如何建立某項業務的競爭力，從而占領市場上生存與發展的空間。在廣告行業，這一切的達成，都得靠“人”。盈利應是廣告公司執行策略的結果。只有壟斷企業，才能反其道而行之，預先制定盈利目標，再來探討策略。廣告公司當然應密切注意財務與盈利狀況，以幫助了解策略執行的情況，為修改與制定新策略提供參考。舉例來說，因客戶利潤表中發現廣告公司對某客戶服務隊伍成本偏高。這時候就必須要了解成本高的原因，而不能憑直覺減少成本；有可能客戶在準備開發新產品，有可能客戶有臨時性的需要，當然也有可能是服務隊伍臃腫而必須裁減。一個著重“盈利”（運營結果）的管理模式，往往忽略了做好運營過程中的必要條件（發現需求、滿足需求、建立競爭力等）追逐短期的盈利指標，而造成“狗追尾巴”的惡性循環。事實上，任何時候，都可以犧牲公司長期的利益與發展，來換取短期的盈利達標。在可持續性發展的前提下，筆者認為，只有做好了我們廣告的本業，在經營的各項業務都有競爭力，才能得到長期盈利的必然結果。

筆者認為，廣告公司的管理模式必須從“人”開始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作環境，把人的潛力發揮出來。再來，在經營上采取積極進取的生意策略建立公司的品牌。這樣，成功就有了基本元素。公司需要有遠見的領導層，尤其是優秀的首席執行官，來領導公司的發展方向，才能長期的制造與復制成功，將公司建設成為廣告行業中的領頭企業。還有就是要采取實事求是科學的管理方法，建立授權與監控系統，分級授權決策，以及讓這些決策者都能得到決策所需的資訊；監控這些決策的結果，并為其業績考核的根據。好的伙伴團隊

人事管理，從雇用好的人才（hiring）開始，包括福利（welfare）、培養訓練（training）升級（Promotion）與生涯規劃（career planning）、留任（retention）等，相關著作討論得很多；筆者僅就與廣告業有關的人事問題提出一些觀點。首先，人的行業，是以“質”取勝的行業，事實上就是專業明星的行業這在廣告創意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得發現他們，“星探”工作要主動。創意隊伍需要如同明星一樣來包裝，在比稿時，自然贏面居多。

生意要成長，就要有人才。廣告公司販賣專業人才的時間、創意、服務與專業知識。因此，廣告公司伙伴團隊應是一個高手的組合，不是現在的高手，就是未來的高手。高手的培養，往往是大師與學徒的關系。好的人才，學不到功夫，就容易出走。高手之間，是有一定的尊敬與期許的。管理層希望新人成為高手，首先要從“期許”開始實行。高手都有幾根傲骨頭管理層禮賢下士的功夫要做。高手喜歡和高手過招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的贊賞與認可，管理層不要管理一群獨行俠，應讓他們有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。應注意培養公司文化，讓高手們參與文化的建設，從而認同與歸屬。正性的工作環境

人的一生，不過遺傳、環境、與運氣而已。正性的工作環境，對發揮人的潛力是必要的。首先，是物理環境，要舒適，要有一定的空間（才能呼應于創意空間）。工作的工具要齊全，電腦要快，工具書，期刊要全。其次，是人的環境。可以從態度（AttitUde）開始，公司成員彼此互相關懷，例如每日早上說“早上好”，由領導帶頭做起，慢慢自然會形成一個關心人的公司文化。

公司的組織與程序也是軟性工作環境的一部分。例如說報銷程序不合理，伙伴們為了公司做事，自己墊付而不能即時報銷肯定影響工作后緒。或是差旅批準，要總經理簽字，總經理本身就常出差，就一定要有備用程序。公司的組織就更重要了，不能出現外行領導內行，層層批準，有作為有思想也有無力感的情況。組織與程序應與時俱進，伙伴們如果覺得不合適，應該有進言之道。公司的政策與程序，如同骨架一般，不能定得太細，否則容易僵化。公司文化，自然可成為其中空間的行事準則。

公司文化的形成，由分享共同的價值觀，發展成共同的信仰。但是一個好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是歡迎新伙伴們參與井影響的。常聽某些資深經理說“沒有雇用xxx，因為覺得他不像我們公司的人”，這可要三思啊！

積極進取的商業策略

各種商業策略，在廣告公司的經營與管理系列的其它文章中，有深入的介紹。在此強調的是積極進取，英文叫Aggressive有著侵略性的意義，這當然是對競爭對手而言。短期內的積極進取容易達成，要長期維持活力（Stamina）就非易事。作者認為別無它法，只有在管理層與董事會中經常吸收新鮮血液，平衡老中青才能達成。

科學的管理方法

科學的管理方法，首先是實事求是，其次是盡可能的靠客觀資料而非主觀判斷。在實行上，建立權責會計制度（Responsibility Accounting）與預算授權制度。另一方面，實行財務獨立，建立及時的訊息反饋與內部控制系統。如此，可以兼顧授權與控制。

公司的程序與系統，影響人的行為，也影響公司的文化。其中最重要的，其一是預算系統，即訂立目標與授權行事；其二是考核制度。二者必需緊密結合，貫徹科學的計劃，執行，檢查，控制，修改的管理方法。

許多決策者，對于科學的管理方法，有一定的抗拒。因為有一些錯誤的決定，可能無法隱形。有一些決策，可能沒有如拍腦袋一般隨意。有一些私心，可能不好解釋。其實，科學的管理方法是服務于決策者以降低風險的工具。聰明的管理者，會利用好的工具來貫徹意志。有遠見的領導

最近，國內開了一個大企業首席執行官論壇，引起各方面對企業首席執行官資質的重視。筆者認為，企業管理的本質，就是專制獨裁的。好的領導，能夠查納雅言做到如彼得大帝般開明的專制。惟有獨裁才能在最短時間內做出決定，掌握商機。市場經濟，優勝劣汰，首席執行官不行，企業自然競爭力減低。古書上說“民可以樂成不可以慮始”，很多決定，是公司發展必需要做的，但是并非是員工大眾們都歡迎的。這就儒要領導的遠見，決斷力，與個人魅力來引導公司。同時，也只有雄才大略的首席執行官，才能長久的聚集與領導一批高手。領導層的其它執行官，基本上應無條件的支持首席執行官，但有義務將自己的觀點陳述給首席執行官以供參考，而不能只揀好聽的說。董事會可以給首席執行官一定的制衡，但一般地說還是基于建設性的建議，確認企業經營的合法，以及股東利益得到起碼的保證。總之，首席執行官的選任太重要了，作者建議董事會慎重從事，一旦任命，還需要支持獨裁，而不能設太多的條條框框來限制；只有在大災難（或退休）的狀況下，才應考慮換人。結 語

廣告公司是營利機構，漢有盈利，則無法長期生存。另一方面來說，公司代表著股東，管理層、員工伙伴們、客戶、供應商與政府社會的利益。其中的長期共同利益，就是公司的生存與發展。一個以人為本的管理模式，最合適于廣告行業將本業做好，發現并有效率有創意地滿足廣告需求，從而建立業務的競爭力，占領市場上生存與發展的空間。

第四篇：SMT管理方式

SMT管理方式

作者：薛競成文章來源：網絡點擊數：2482更新時間：2004-4-1

5SMT廠家不可忽視的管理方式

技術管理顧問薛競成我對國外SMT廠家的多年，發現在SMT應用上，他們有多項工作做得不足夠，其中一項是制造過程的管理工作。早前，[電子工業]的主編和我談到我以往系列文間提及的制程管理應用概念，相信國內廠家也會用得著。因而我特寫本篇來談談這方面的概念。

制程管理，譯自英文中的ProcessManagement一詞。由于我們把焦點放在SMT的制造技術上所以我把Process譯成（即制造過程）。其實ProcessManage-ment所涵蓋的范圍更廣。本廣只就SMT制造有關的范圍加以探討。

從THT到SMT的管理需求變化

制程管理，并不是專為SMT而同設的。但要較成功的應用SMT這門技術，正確的推行有必要的。制程管理雖不是門新的管理技術，但它得人們認識、重視、有效應用并比SMT這門技術來早。也正為這原因，許多由THT（插件技術）提升SMT的廠家并沒有意識到在管理上需要做改革的工作。在THT制造環境下，忽略制程管理并不會為制造商帶來太大的問題；但對於SMT制造工作而言，尤其是進入微間距和采用現今BGA和倒裝片（Flip-Chip）之類技術的情況下，制程管理是不可或缺的管理工具。

制程管理為何對SMT應用那么重要？回答這問題，們得了解THT和SMT之間存在許多不同的地方，尤以下下旬 幾項最為顯著：

1、微型化-SMT發展的動力，主要是突破舊有組裝技術對產品微型化的限制。由于THT本身的技術局限，不斷提升微型化的程度。

2、質量因素-THT和SMT兩者的組裝技術不大相同，影響質量的因素也大分別。雖然在許多方面，SMT組裝質量已證實比THT更及更可靠，但SMT保證中工作比THT較為復雜。

3、自動化-SMT的發明變帶來了高度的自動化，此亦是SMT生產效率比THT更高的原因。

以上三點所帶出的信息是：SMT成品檢查不易進行；成品壽命或可靠性的變化幅度大；制程工藝對成品的質量影響日益深刻；返修成本和代價高；即時診斷和改正生產誤差的重要性提高等等。而這些對制造商不利的因素正是需要制造管理來解決。

在THT制造管理的環境下，人們并不注重制程功能（Process Capability）、制程整合（Process Integration）等的應用和管理。一般做法是在試產時把設備調校到配合絕大部分的組裝工作，當達到相當的合格率后就接入正式生產。及后，在生產線上設立了因定的檢查站，把發現的不良品抽出返修。本文為了方便解說，把以往這種簡單的制造-檢查-返修或淘汰的-貫做法

稱為‘制造管理’，有以區別本文提倡的’制程管理’，用以區別本文提倡的‘制程管理’。’制造管理’注重防止不良產品離廠，而‘制程管理’則把重點放在把制造方法加以合理化和優化（防止 不良產品出現是隨這方法自然而來的）。‘制造管理’，在SMT生產中有以下幾點不理想的地方：

1.不能照顧到成品壽命保證的問題；

2.生產效率難以達到最優化的狀態，成本遂難以降低廉；

3.生產穩定性較差；

4.難以進行長期的改進；

5.由於組裝基本變更和微型化，即使是同樣的工作在SMT應用上也不易進行。

在市場對質量要求日益增高，對產品價格要求低，以及同行競爭日益增高，對產品價格要求低，以及同行競爭日益激烈的今天，如果廠商對上述問題仍坐視不理，繼續沿習THT一貫的做法，不對生產管理加以改革，實在不是明智之舉。

制程管理對SMT應用的幫助

制程管理方法如何避免或減低制造管理中如上述提到的那些問題呢？

首先制程管理在觀念上有徹底而重要的改變、那就是不提倡檢查，更不容忍錯誤發生。以往，制造管理相當大量的檢查工序、檢查活動，不論對成品的質量，或對生產的效率都有不良的影響。我們不難發現在許多工廠中，除非成品的不良率很高，否則一般如只有幾個百份比的，在交貨的壓力下，都因檢查-返修工作能應付而不加以追究。其實這方面的浪費，詳細的計算也是相當可觀的，在成本上一般絕非可以忽略的；而在質量學的觀念上，任何返修工作都可能給成品質量添加了不穩定的因素。

但這可能還是其次，對SMT成品壽命或可靠進行研究都會了解到，成品壽命和可靠性是不能從一般的生產檢查中得到任何住處，加以分析就能獲得。視程度而定，不良品的出現，很有可能是產能或制程能力（Process Capability）不足的一種表現。如果生產線的制程界限（Process Window）不能配合成品的設計要求，頭號題就不是只出現不良品和浪費資源那么簡單了。在不良（或不夠好）的制程下生產的成品，具有壽命代名詞危險性，但不是所有的缺陷都能在生產線上的檢查工序中被發現的。這就解釋了一些成品在用戶使用不久后便失效的原因。我想大家都能想象這類情況對公司或品牌的影響，這才是真正的危機所在。雖然目前仍沒有十全十美的壽命保證生產方法，但制程管理在這方面的處理，通過其設計、調制、監控、改進四大步驟，在效益上較制造管理方法大大的提高了。

由于較缺乏制程管理中的調制管理以及靈活而深入的監控 工作、制造管理下的生產能力的穩定性一般都較差。而這也是對優化和改進發展的一大事故，和在好些方面都處于難以突破的局面。制程管理中對制程能力的制定和應用有較嚴格的管制，而穩定性是制定制程必須考慮到的因素，并且是首要的工作之一。對生產能力有了實在的了解和穩定的控制后，改進和

優化工作才能接著進行。

在了解制程管理和制程管理的過程中，也帶來了設備的配置、改進設計的學問和全面改進的好處。由于制程管理中重要的一節是制程整合（Process Inetegration）,而在處理制程整合的工作中必須對設備技術和產品的生產設計有很好的了解和配合，這就要求技術人員在這些方面進行學習、研究、了解和應用。而此做法也正好迎合SMT對技術整合的依賴性。也只有通過對這些全面的學習應用，才能達到長期的改進，才能作出最優化、最低成本的生產作業。

另一個制造管理日益難以應付的問題是SMTR 快速微型化。微間距IC、0402和0201矩形件、微型BGA、Flip-Chip等的出現已對檢查工作造成不便，甚至帶來了不實用的壓力。但如果我們在這問題上作根本的考慮，問題其實也不怎么存在。檢查作業是項沒有附加價值的工作，為會么我們在生產過程中需要檢查？這便是因為生產能力 穩定性不足面不能有足夠信心確保成品質量的。其實如上面所提到的，檢查作業并不能最有效的確保壽命和質量（甚至誤導而使我們相信成品具備足夠的壽命）。既然檢查作業是花費而又不完整的工作，那是否有更好的做法呢？制程管理就是個可能的代替方法。在成熟的技術上、良好的制程管是有可能廢除某些檢查作業的。雖然我們知道不會有十全十美，但如果通過制程管理而在某一工序上能達到制程能力摜標（ProcessCapability）為2以上時，你是否還需要檢查作業？我們一直沿用的檢查作業，很多時候是因為沒有學習和使用制程管理法，而不是毫無選擇的做法。

制程管理，是一門先質后量的管理。在未能保證品質的情況下提高產量，只會造成浪費和損失（材料、時間、設備使用、能源的浪費和公司名譽上的損失）。乍看之下，采用制程管理似乎會帶來生產投入較慢、交貨期較不理想的問題。其實這情況只有在學習的階段會出現。一個成熟的制程管理系統，在生產接入的時間上是能很快速的。而當投入生產后，其在免除浪費上所回收的利益，卻是制造管理所望塵莫及。所以真正的制程管理是項質、量兼收，穩定優化的管理方式。

什么是制程管理

制程管理，好些工廠把它當作只是工序的制定和執行。此所以許多工廠管理都以為本身有采用這方面的管理；其實真正有用的市 程管理遠較此復雜。它包括了四大主要部分：制程設計、制程調制設定、制程監控、制程改進。其中制程監控又可細分為監督和控制兩部分。以上這些都必須完整的包含在整個制程管理的活動中，缺乏任何一項都不能算是推行制程管理。此外，制程管理并不是獨立運作的一門管理技術。它也必須配合產品設計、設備技術和質量水平要求來進行。讓我們來看看它們之間的關系。制程設計，這里所指的不只是制造過程的工序（如錫膏印刷），還包括工序中所需的工藝參數（如刮刀壓力、速度、模板分離參數、印刷間隔等等）的訂立。這工作在新的管理應用中是和產品設計同步進行的、通過使用并行工程（ConcurrentEngineering）概念和做法來實現。制程設計受限于現有設備的特性、功能以及廠內對品質的要求，所以必須制定設備在這方面的極限值，而后加以配合來設計。如果一家工廠擁有好些不同檔次的設備，則管理上須犧牲某些較好的制程能力，或采用較復雜的生產管理安排。制程設計是整個制程管理中至關重要而相當復雜 的一步。要求技術人員對工藝、設備、設計有很好的認識，以及部門間良好的溝通。由于制程設計受限于設備，對初次使用SMT的用戶來說在處理上就有和現有SMT設備的用戶不同的地方。這點讀者須留意。

制程調制設定，是如何將制程設計的結果應用在生產線上的工作。這要求技術人員對設備的特性、功能以及如何操作有很好的了解。設計未必能一次完整無缺的把所有制程參數都定得最優最完善，這階段工作也具微調改正的責任。同時，這階段工作也對調制后的制程能力做計量，并初步檢討制程設計時定下的監控方法。以作為全面生產時開始的制程監控參照。也是設備保養維修部門日后技術目標的參照。

制程監控，是確保生產效益的和質量的重要活動。由于生產線上的變數很多，設備、人員、材料等等都有其各自許多變數，每天在不同程度上的互相影響，互相牽制著。如何能采取有效足夠的監控又不會影響生產以及提高生產成本，是一項不易做得好的工作。另一和制造管理很不同之處，是真正制程管理注重于不良品的預防，而制造管理則流于對不良品進行返修改正。在制程管理方面，要求員工具備良好的測量知識、統計學知識、因果分析能力、以及對設備性功能的深入了解等等。

制程改進，也是制程管理技術優于制造管理技術的重要之一。制造管理，在生產演化的路程上進展太慢，甚至相對工發展來說是在退步。制程管理。由于通過較科學性的管理，由於不斷的在收集生產資料、分析生產資料，以及注重包括設計在內的全程整合處理，對生產和選題的改進提供了十分有利的條件。有了這方面的活動、制程管理不單給工廠帶來生產效率和質量，也同時帶來不斷往前改進的工具。

制程管理的應用，不應只停留在廠內。很多時候SMT工廠所處理的工作，只是限于電路板的組裝（如組裝加工廠），或由電路板的組裝開始，到完整產品如電腦、VCD等。在這情況下，工廠所能控制的，也只是由原材料如元件的進貨處理開始。但我們都知道，成品的壽命和質量包括了各元件的質量，廠內進行的組裝質量也受元件質量的影響。其實在我的工作中就發現元件如基板等常是影響生產質量的主要問題之一。所以，在步向零缺陷的目標路程中，我們必須通過交流合作把制程管理推廣到元件供應商處。這方面的工作當然自己廠內的更難執行，但卻是應該努力的。

你還需要什么？

在制程管理中有一關鍵性環節，就是組織上應采或混合采用矩陣組織結構（MatrixOrganization）,這是制程有效與否相當依賴整體制程的關聯性處理能力的緣幫。因此在廠內的組織上必須要有一個或一組能應付這類需求的人員（請參考上幾期‘中國SMT廠家最解決的是什么問題？’的系列文章）。制程管理是一種管理方法，它并不會自動生效，所以你必須在執行時同時借助技術方法如工藝技術、設備技術等知識的支援，方能見效。沒有這些方面的知識，低溫 不可能的把制程管理應用得好的。

結語

在今天SMT市場中要確保競爭中，采用制程管理法是不可或缺的。國內許多SMT用戶還未了解這門管理，遑論加以應用。這對眼光正確和行動迅速管理者是一個領先競爭對手的大好機會。

由于采用制程管理的優點，加以業內已存在擁有這方面知識經驗者，尚欠的只是SMT用

戶是否意識其重要性，因此SMT業界采用制造管理只是時間的問題而已。但有一點可以肯定的，今日不行動就不能把握同伴的機會，他日可還落得為了不被淘汰而掙扎求存的境況。希望本文能讓讀者認識到為什么制程管理對SMT是那么重要，并把握國內目前正處發展情況的機會，立即開始進行改革工作。

第五篇：精細化管理方式

精細化管理方式

在學校總務后勤工作中的應用

眾所周知，海爾集團以高效的精細化管理，優良的產品，優質的售后服務，打開了國內國際市場，贏得了良好的社會信譽，被譽為“海爾現象”。它的成功秘訣就在于“精”和“細”，海爾集團從領導決策，管理制度，人才的運用，市場的調查分析，產品的生產、質量的監測，市場營銷，售后服務等方面都體現精細化的管理方式。所謂“精細”就是精密細致之意。各行各業都在借鑒海爾精細化管理經驗，打造自己的品牌。作為學校的總務后勤工作更應該滲透海爾的精細化管理方法，提高管理和服務質量，提高辦事效率。

總務后勤管理是學校管理工作的一個重要組成部分，它同學校的發展和教育教學質量的提高有著十分密切的關系。搞好總務工作對學校全面貫徹教育方針，提高教育教學水平，辦好學校具有重要意義。它是學校工作的基礎，是學校管理的“窗口”。

總務計劃決策要精細。學校總務管理是學校教書育人服務的，學校工作是有目的的、長期的、有周期性的活動。這就決定了學校總務管理工作的長期性和周期性。工作要有好目標，防止盲目性、隨意性，必須實行計劃控制，不然計劃不當，決策失誤會給學校帶來重大損失。要做好這方面工作，就要求總務管理到位。學校領導要以正確的辦學思想，全面育人的觀念，根據學校條件制定出學校建設的總體規劃和事業發展規劃。總務處根據總體發展規劃制定總務管理長期計劃，從而使總務處有一個奮斗目標。同時，要將長期計劃分步驟、分階段、分學期制定實施計劃，確定短期計劃。明確目標，合理分工，責任清楚。最后還要看是否落實，要考核檢查工作實效。

總務管理制度精細化。隨著教育改革的不斷深入發展，學校對總務管理和服務的要求越來越高，工作難度也越來越大，因此，必須使管理和服務走自制化、規范化和標準化的軌道。制定總務管理制度要符合上級政策，要堅持實事求是，從實際出發，總務規章制度要力求精細，抓住要害，便于實施。如總務人員崗位責任制度要根據學校工作實際需要，既要責任明確，又要切實可行，便于督促檢查，提高工作效率。通過嚴格的制度管理，確實做到人盡其才，物盡其用，提高辦事效率。

總務隊伍建設精細化。建設一支熱愛教育事業，有一定文化素養，有專業知識和技能，全心全意為教育教學服務，為師生服務的總務工作人員隊伍是做好總務工作的根本保證。鄧小平指出“現在一定要有一批人搞后勤工作，這些人要甘當無名英雄，勤勤懇懇的熱心為大家服務。”這段話明確提出了對后勤工作人員的希望和要求。因此，在選拔后勤工作人員時要注意工作人員的基本素質，不能把總務處變成“收容所”，造成人浮于事，服務質量差，辦事效率低。加強總務人員隊伍建設一是要熱愛教育事業，熱愛本職工作；二是加強素質培養；三是要關心總務人員生活，調動他們的積極性；四是教育總務人員，發揚自強精神，樹

立自身形象；五是要創造選拔和培養總務管理人

財務管理的精細化。學校財務管理是一項技術性、政策性、原則性很強的繁雜工作。其基本任務是要貫徹勤儉辦學方針，堅持為教育教學服務，充分發揮資金的效益。因此，學校在財務管理過程中，必須統籌兼顧，集中管理、全面安排、量入付出、節約使用，提高效益。一是要加強計劃管理，搞好經費的預決算工作，根據資金的不同來源，不同職能，學校財務管理在編制預算時應本著“實事求是、量力而行、保證重點，統籌兼顧、綜合平衡”的指導方針。二是要努力增收節支，財務人員要遵紀守法，廉潔奉公，減少浪費，學會用才之道，不斷提高管理水平。三是要建立健全財務制度，規范合理使用資金，杜絕不合理開支，充分發揮資金的效能。四是要加強財務監督，維護財經經律，按照會計法規定的會計核算原則，做好資金收付的報帳、結帳、記帳工作。

校產管理的精細化。“兵馬未動，根草先行”。因此，做好校產管理工作是完成辦學任務的物質保證。一是要做好物資的配發管理工作，根據需要配發辦公用品，要講究實效，厲行節約，避免浪費。在財產管理中要著眼于用，著眼于服務，使物盡其用，充分發揮為教學服務，為師生服務的作用。二是健全制度，規范管理，及時清查，合理使用。三是注意保養、維修，定期檢查，及時消除事故隱患，充分發揮使用效能。四是加強領導，采取專管、兼管和群管相結合的管理模式，建立健全科學的財產物資管理體系和責任制度，保障管好用好學校的財產

物資。

總務服務工作精細化。為教育教學服務，為師生生活服務是總務管理的根本出發點，總務管理人員要想教育教學之所想，急教育教學之所急，要了解教育教學，要樹立全心全意為教育教學服務的思想意識，服務要熱情，服務要真誠。學校要把管理人員的服務納入考核之中，通過嚴格的考核機制，不斷提高管理人員的服務水平和辦事效率。

另外，生活管理的精細化及校園管理的精細化等是總務后勤精細化管理不可分割的整體，要認真制定管理細則，把精細化管理落到實處才是總務管理的目的。