第一篇：淺談華為優(yōu)秀管理方式借鑒

淺談對華為優(yōu)秀管理方式的借鑒

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時——通信產(chǎn)業(yè)正處于開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發(fā)展時期，另一方面已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強大的跨國公司。在如此環(huán)境下一個小型民營企業(yè)是通過什么樣的辦法打造成為一個具有世界影響力的大型集團的呢？

華為的管理模式發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段： 第一階段：草創(chuàng)階段；（1988年至1995年）第二階段：基本法階段；（1995年至1998年）第三階段：管理西化階段；（1998年至今）

這三個階段皆有其特征，簡單概括而言，第一個階段主要是以狼性原則進行“占地盤”式的企業(yè)經(jīng)營，也就是任正非所提出的著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。”任正非通過寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個學(xué)習(xí)的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當(dāng)時的環(huán)境下起到了較好的效果；用“普遍客戶原則”、“人海戰(zhàn)術(shù)”對客戶實行專人全方位負責(zé)到底的市場營銷模式，以弱勝強，迅速攻占中國市場，從而使華為能夠成功地在短時間內(nèi)迅速發(fā)展成為一個中型企業(yè)。

第二階段主要是華為總裁任正非發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，“狼文化”已經(jīng)不足以滿足華為復(fù)雜的企業(yè)管理所需要的文化需求，與此同時，在“三高”原則（高壓力、高效率、高工資）下面隨之而來的就是人員的不斷更新?lián)Q代，導(dǎo)致了管理能手的缺乏，員工之間矛盾越來越多等弊端，所以華為想要突破必須尋求一種能夠凝聚人心的，符合廣大員工需求的企業(yè)文化的支撐。于是任正非將自己愛國主義價值觀融入其中，結(jié)合西方企業(yè)管理得出了《華為基本法》。《華為基本法》是人民大學(xué)一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)，內(nèi)容主要是圍繞著一種愛國主義思想覺悟和愛家，愛人的思維模式，提出員工應(yīng)該忠誠于公司，宣揚企業(yè)內(nèi)部貫徹孝悌、仁愛等傳統(tǒng)文化思想。

但是這部基本法卻沒有完全實現(xiàn)對企業(yè)管理的多大益處。原因歸根結(jié)底在于它是任正非個人的思想覺悟形成的東西，而不是整個企業(yè)文化的代表性東西，在某種程度上可以算是“曲高和寡”。所以這些只是思想綱領(lǐng)的東西并沒有真正解決華為的現(xiàn)存問題，企業(yè)目前更迫切地需要文化的落地。

第三階段是產(chǎn)生原因有：第一，基本法沒有起到預(yù)期的效果；第二，華為公司人員發(fā)展規(guī)模越來越大，銷售額也急劇增長，人員結(jié)構(gòu)體系趨于疲軟狀態(tài)；第三，華為大量進軍海外，試圖成為一家國際化公司，華為急需一套優(yōu)秀而且行之有效的企業(yè)管理模式。急迫的形式迫使華為只有探索新的管理模式才可以在強大的市場競爭中繼續(xù)占有優(yōu)勢。于是，任正非只有把目光投向國外，引進了西方先進的企業(yè)管理理念和管理模式，通過一套程序化、精細化、明確化的管理模式，并在不斷地變革中找到新的企業(yè)定位和企業(yè)管理定位。

通過對華為三個階段的管理模式的概述，可以看出華為發(fā)展過程中管理模式的變革，其中也有很多康綠公司目前可以借鑒的方面：康綠作為一家正處于上升期的小型民營企業(yè)，其行業(yè)外部環(huán)境也趕上了有利的天時地利——國家“十三五”規(guī)劃明確提出對環(huán)衛(wèi)行業(yè)的重視，國家也在大力提倡環(huán)衛(wèi)行業(yè)PPP項目的發(fā)展；全國環(huán)衛(wèi)服務(wù)企業(yè)的市場空間較大，環(huán)衛(wèi)服務(wù)正處于圍城圈地的大格局。這對于發(fā)展中的康綠來說，無疑是一個巨大的機遇。這一點和華為在草創(chuàng)階段的企業(yè)外部環(huán)境狀況極為相似。我們可以參照華為在初期的企業(yè)運營模式，推行具有康綠特色的“狼文化”。

我們既要要求我們的員工“高效率，高壓力、高工資”。但是在追逐利益的同時達到員工全面發(fā)展的共贏格局。也就是說，在高工資作為基礎(chǔ)的前提下，我們在提倡高效工作的同時，由管理層自上而下地去切實關(guān)心員工的思想層面和物質(zhì)層面的動態(tài)，提倡人性化管理，讓員工在追逐利益的同時也能兼顧到高質(zhì)量的生活，從而在工作中感受幸福。這一點也是康綠“為人造福”理念的體現(xiàn)。

培養(yǎng)一批具有全面管理能力的骨干人才，可以通過不斷地對員工進行定期評估，根據(jù)專業(yè)評估決定員工職業(yè)定位，在不同崗位進行輪崗學(xué)習(xí)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。

企業(yè)文化要接地氣，營建一種淺顯易懂的企業(yè)文化，結(jié)合員工的文化層次和素養(yǎng)進行企業(yè)中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的文化滲透，培養(yǎng)員工對公司的忠誠度，將信用教育長期化、常規(guī)化、制度化不斷強化員工信用意識；企業(yè)對員工價值進行肯定，培養(yǎng)員工集體榮譽感和自豪感；讓所有人將企業(yè)作為一個家庭，員工作為家庭成員，并能視其他人為家人，共同為企業(yè)的榮譽而奮斗。

建立健全企業(yè)激勵機制，利益從某種一樣講使企業(yè)文化工作的起點和歸宿。高工資是華為能夠在企業(yè)人才競爭中占有優(yōu)勢的主要推動力。同時結(jié)合公平公正的薪酬評價機制，以結(jié)果為導(dǎo)向，制定員工潛力評判標(biāo)準。合理采用職權(quán)刺激，將員工內(nèi)在潛力激發(fā)出來，擯棄國內(nèi)企業(yè)升遷“論資排輩”的弊端。優(yōu)化選拔提升人才的方法和制度，不斷強化企業(yè)人才的競爭力。

管理體制可以引進西方的流程管理模式，結(jié)合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，將企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)以明確化，精細化，程序化的框架規(guī)范起來。提升企業(yè)整體工作效率。

總而言之，華為的成功概括起來就是：強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子、準確的市場定位、齊心奉獻的精神動力。這些都是我們康綠需要努力學(xué)習(xí)和借鑒的。

第二篇：看待華為獨特的企業(yè)管理方式

看待華為獨特的企業(yè)管理方式

在《中國合伙人》中貌似新夢想的成功是它的上市，成為中國教育機構(gòu)第一個上市的，但為什么沒有想過在孟曉駿為何在幾年之后離去，成東青依舊沒有選擇上市。上市好像成為現(xiàn)代企業(yè)尋求發(fā)展的必經(jīng)之路。但作為500強IT企業(yè)中唯一沒有上市的華為是如何在現(xiàn)代潮流中獨樹一幟的。

華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。

2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

獨特的企業(yè)文化

不是有句話說“精神不死，人就還在”，企業(yè)也一樣，企業(yè)文化就是一種精神，每個企業(yè)都像一個種子，而企業(yè)文化就是生長的環(huán)境，它能決定你會長成什么樣。狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”-

華為確實是一匹狼，一只饑渴充滿野性的狼，但它真的很“土”，他能在貧瘠的土地上生根發(fā)芽，鍛煉自己為了以后在更肥沃的土壤去跟別的“大型動物”搶食。不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但

是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域

墊子文化

據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。

華為就是以這樣的文化觀念來作為企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境，才能近幾年奇跡般的急速崛起，同時在2011年7月最新發(fā)布的《財富》全球公司500強中，華為位列第351位，在2010年397位的基礎(chǔ)上顯著躍升。

明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和靈活的經(jīng)營機制

華為的股份結(jié)構(gòu)

中國平安負責(zé)品牌和宣傳的盛總說，有兩件事情以前想不明白，一是：聯(lián)想為什么不回歸A股？二是華為為什么不上市？通過2008年的熊市，他明白了第一個問題的答案，A股市場太不成熟和非理性。盛總問我，華為為什么不上市華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。如果華為上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？曾經(jīng)有一個海外的著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落得這么快？他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯過多次轉(zhuǎn)型的機會。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權(quán)，華為還離不開任總。

商業(yè)模式創(chuàng)新

在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進入后，開始降價，產(chǎn)品生命周期快速進入末期，開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤，周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。我們比喻這種商業(yè)模式為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家??豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

IT泡沫以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，因為技術(shù)的發(fā)展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場即以兩三年后量產(chǎn)的模型來定價，一開始就是虧損，這樣，西方競爭對手由于在成本上的劣勢，往往要丟市場份額，同時，不可能有小公司再度崛起。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？

融資模式的創(chuàng)新

西方公司往往用并購的方式來擴充產(chǎn)品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產(chǎn)業(yè)鏈。這樣的好處是能快速響應(yīng)市場。

但也有弊端，那就是主業(yè)賺取的利潤，去購買了新的產(chǎn)品線。從而主業(yè)的競爭力下降。華為反其道而行之。華為充分利用中國的研發(fā)低成本。大量招聘研發(fā)人員。先利用主業(yè)務(wù)的研發(fā)和營銷平臺去培育新產(chǎn)品。當(dāng)新產(chǎn)品(非電信網(wǎng)絡(luò)核心產(chǎn)品)做大后，將其出售，一起到融資的作用，二將融資來的錢投入核心產(chǎn)品的研發(fā)和市場，通過補貼(降價)使核心產(chǎn)品迅速擴大市場份額，量產(chǎn)化，提高競爭力。摩托羅拉最早發(fā)現(xiàn)自己研發(fā)還不如OEM華為的產(chǎn)品，所以從2001年就開始OEM華為無線產(chǎn)品，先是GSM核心網(wǎng)，然后是3G的核心網(wǎng)、基站。在核心產(chǎn)品線華為用的是格蘭仕微波爐的策略，其目的是不要有太多的王小二去開豆腐店。

內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的建立和高效的組織創(chuàng)新

集成開發(fā)、同時工作的并行工作模式，對信息交流的要求非常高。有效的信息交流有利于個人和小組成員間充分理解各自的角色和目標(biāo)，幫助他們計劃開發(fā)流程。串行的開發(fā)流程的信息交流是個人對個人，沒有系統(tǒng)性、針對性，交流路徑多而雜亂。而在并行工程下的開發(fā)，交流路徑大大簡化，設(shè)計協(xié)調(diào)中心擔(dān)負紛繁復(fù)雜的信息處理的工作，使制造、裝配、服務(wù)、市場等部門有序地將信息輸入設(shè)計協(xié)調(diào)中心，通過中心與多學(xué)科小組進行有效的交流，進行充分的協(xié)作。而華為自身內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)讓高效成為可能。

管理的本質(zhì)是使知識變成生產(chǎn)力。華為公司組織內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略正是基于這一根本立足點，力圖把華為公司建設(shè)成一個“有組織學(xué)習(xí)”的知識型組織。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，華為公司制定的戰(zhàn)略方向包括：

文化支撐系統(tǒng)：通過基本法塑造開放、團結(jié)、創(chuàng)新的組織文化氛圍

信息技術(shù)應(yīng)用：通過華為內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)建構(gòu)華為內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，加強組織內(nèi)部溝通，實現(xiàn)團隊學(xué)習(xí)功能，提高組織的反應(yīng)速度

人的資產(chǎn)管理：把人作為資產(chǎn)來管理，激勵人，實現(xiàn)個人價值得自我實現(xiàn)

戰(zhàn)略性知識管理：通過企業(yè)內(nèi)部知識系統(tǒng)的建立、知識的流動來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部整個知識的共享，從而創(chuàng)造新的知識，以知識驅(qū)動整個戰(zhàn)略的運作

有效的人力資源管理

華為現(xiàn)有員工10000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，60%具有碩士、博士、博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：

研發(fā)人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其它人員占15%，人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。以機會牽引人才；以人才牽引技術(shù)；以技術(shù)牽引產(chǎn)品；以產(chǎn)品再牽引機會，形成華為人力資源管理的良性循環(huán)。華為公司人力資源策略的核心是抓好四個要素：人才、技術(shù)、產(chǎn)品、機會。通過四者有機的互動關(guān)系來調(diào)動員工的積極性，從而使企業(yè)走向良性發(fā)展的道路

領(lǐng)先的核心技術(shù)和獨特的研發(fā)管理

華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為主動應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。

通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。融入和支持主流國際標(biāo)準并積極參與其中制定一系列的標(biāo)準。

制定一系列的知識工作者的激勵模型，保證個體有明確的目標(biāo)觀念，并能獲得信息平等交流這樣一種環(huán)境的支撐，將激勵的能量就會被引導(dǎo)到專業(yè)的和個人的成就上來。利用強大的營銷手段拓展市場

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總結(jié)：

企業(yè)的經(jīng)營管理方式不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的經(jīng)營管理方式，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和實際環(huán)境，才能為員工與時代所接受和認同。華為有自己的獨特性，所以并不是所有的企業(yè)就去生搬硬套，并且不是不上市就會有更多的果斷性，現(xiàn)在世界上做得比較好的跨國企業(yè)基本都上市經(jīng)營，應(yīng)該還是有一定道理的，除掉融資的原因，我覺得是不是這是現(xiàn)代企業(yè)比較成熟的運營模式，畢竟嚴格的財會監(jiān)督制度對企業(yè)自身也是很重要的。資本市場上的瞬息變動或許更能讓企業(yè)及時調(diào)整一些經(jīng)營策略，所以華為會成為《中國合伙人》里的2006的”新夢想”，只不

過差一個機會。以為并不是每一個人都是任總，還有通過大量市場調(diào)研，華為的市場營銷還只處在一個成長期，華為還需要付出更大的努力。

第三篇：母子公司管理方式初探

種子企業(yè)中母子公司管理模式初探

宋亞輝

劉朝芳

（河北冀豐種業(yè)有限責(zé)任公司，石家莊

050031）

摘要：文章分析了種子企業(yè)中的母子公司管理模式，并提出了在種業(yè)中實現(xiàn)母子公司管理方式的方法。

關(guān)鍵詞：種子企業(yè)；母子公司；管理方式

自《中華人民共和國種子法》頒布實施以來，我國的種子企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，一些新興的種子企業(yè)通過幾年的市場鍛煉，逐漸發(fā)展成熟壯大起來，種子企業(yè)間的企業(yè)兼并與重組逐漸活躍起來，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了多樣化發(fā)展趨勢，企業(yè)的投資主體實現(xiàn)了社會化發(fā)展趨勢，多種形式的法人主體開始控股、參股不同類型的種子企業(yè)，在一些較大型的種子企業(yè)里開始出現(xiàn)集團化的發(fā)展方向，企業(yè)架構(gòu)開始出現(xiàn)“母子公司”的結(jié)構(gòu)雛形。借鑒其它工業(yè)企業(yè)成熟的“母子公司”管理模式，結(jié)合種業(yè)公司自身的行業(yè)特點，探討適合種業(yè)發(fā)展的新型“母子公司”管理模式逐漸成為部分種業(yè)公司管理者的當(dāng)務(wù)之急。母子公司的概念

母公司指擁有多個子公司的較大股份（一般大于20%），且處于第一大股東地位的公司；子公司指由母公司發(fā)起設(shè)立的由母公司控股（絕對控股或相對控股）的公司。一個母公司與幾個（2個以上）子公司形成集團公司的架構(gòu)。

母子公司形成集團公司，母公司既從事股權(quán)控制，本身又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營；或者母公司不從事直接的生產(chǎn)經(jīng)營活動，僅通過掌握子公司的股份，利用控股權(quán)影響子公司的股東會和董事會，支配子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)控制意圖。

母公司是集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司董事會制定集團發(fā)展規(guī)劃和政策，總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，下設(shè)業(yè)務(wù)管理部門。母公司作為控股公司，旨在實現(xiàn)集團公司經(jīng)濟效益最大化。職責(zé)劃分

2.1母公司的主要職責(zé)是：

第一、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制； 第二、組織管理與協(xié)調(diào)；

第三、財務(wù)管理（包括稅后利潤的分配）； 第四、投資的協(xié)調(diào)與控制； 第五、子公司高級職員的聘任；

第六、母公司為子公司提供一系列的服務(wù)，如法律、稅收、專利等。2.2子公司的主要職責(zé)是：

第一、子公司的經(jīng)營自主權(quán)相對獨立，即按照母公司的經(jīng)營方針和計劃，子公司可以制定適合本公司情況的經(jīng)營方針和計劃，相對獨立地自主經(jīng)營，公司盈虧、產(chǎn)品產(chǎn)銷都由子公司自身負責(zé)，擁有生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種決策權(quán)；投資方向由子公司提出，獲得母公司批準后由子公司實施。

第二、子公司經(jīng)營范圍和規(guī)模上由母公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定； 第三、子公司應(yīng)按時完成母公司下達的多項任務(wù)指標(biāo)，利潤對母公司負責(zé)；

第四、子公司的財務(wù)上由母公司統(tǒng)一管理。3 母公司對子公司的管理方式

3.1擁有子公司的資本運作權(quán)，即子公司的設(shè)立、變更、增減股本、合并、歇業(yè)、清盤和破產(chǎn)等，以及子公司的對外收購兼并、投資（合作）成立孫公司等由總公司批準。

3.2擁有子公司的重大投資權(quán)，即包括一定受權(quán)限額之外的項目投資、委托理財、資產(chǎn)租賃或出售，以及融資負債、對外擔(dān)保和抵押等由母公司批準。3.3擁有子公司的重要人事權(quán)，即子公司董事、監(jiān)事等產(chǎn)權(quán)代表的任免，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員的任免由母公司批準。以上人員的薪酬待遇和考核獎勵，必須由母公司審查并通過子公司落實。

3.4擁有子公司的戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，即業(yè)務(wù)范疇和發(fā)展方向，以及戰(zhàn)略計劃的調(diào)整，必須經(jīng)母公司決策批準。

3.5擁有子公司的運營管理權(quán)，即組織架構(gòu)設(shè)計、重要管理規(guī)程的制定等均由母公司審查。母公司對外派董事、監(jiān)事、高管人員的管理

母公司的上述權(quán)力，均須通過子公司的相應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)來貫徹執(zhí)行，即由派出的產(chǎn)權(quán)代表在子公司的董事會、監(jiān)事會上決策通過，不能越俎代庖。

4.1 選派程序：對擬外派出任企業(yè)正副董事長、監(jiān)事會主席、總經(jīng)理的人選，由公司董事長或總經(jīng)理、或兩名以上董事提名，報公司董事會討論通過后，向子公司通報并履行相應(yīng)程序與任職手續(xù)。

4.2 行為準則：外派人員必須履行盡職義務(wù)，具體包括： ①認真完成所在企業(yè)安排所分內(nèi)工作，積極參加各類相關(guān)活動； ②按規(guī)定定期向公司匯報所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題并依照相關(guān)程序提出處理意見；

③在日常工作及重大事項決策事務(wù)中，必須表現(xiàn)出與自身專業(yè)知識和管理經(jīng)驗相匹配的水準；

4.3 外派人員必須遵守以下工作紀律： ①不得向公司虛報所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況；

②未經(jīng)授權(quán)，不得以公司產(chǎn)權(quán)代表或全權(quán)代表的身份開展活動； ③不得超越自身任職權(quán)限直接干預(yù)所在企業(yè)到經(jīng)營活動； ④不得泄漏公司和所在企業(yè)的機密；

⑤不得在公司系統(tǒng)以外兼任與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的任何職務(wù)； ⑥不得利用職務(wù)和身份便利謀取私利，不得為其他機構(gòu)和個人謀取非正當(dāng)利益；

⑦不得在所在企業(yè)安插親屬，不得向所在企業(yè)攤派、報銷不合理費用等。

4.4 外派人員參與所在企業(yè)決策活動時，應(yīng)按以下原則行使相應(yīng)權(quán)力： ①代表公司參加股東大會會議的，按公司實際股權(quán)份額行使表決權(quán)； ②作為公司外派董事參與董事會會議的，按一人一票原則行使表決權(quán)； ③監(jiān)事可以按照所在企業(yè)章程獨立行使檢察監(jiān)督權(quán)力；

④高級管理人員在參加同級決策會議時，應(yīng)遵循總經(jīng)理負責(zé)制的原則。⑤外派董事、監(jiān)事等兼職人員，必須定期的所在企業(yè)實地了解情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，按程序匯報處理；

⑥外派人員因故不能履行職責(zé)時，須經(jīng)公司批準，及時委托有能力勝任的人員履行職責(zé)；被委托人同樣受本規(guī)定的約束。

4.5 報告制度：公司對外派人員建立定期、定向聯(lián)系匯報制度，保障母子公司信息通暢。

⑴定期匯報。外派到子公司的董事和監(jiān)事及總經(jīng)理應(yīng)及時了解該子公司的經(jīng)營情況，每3個月向母公司作一次書面簡要匯報，每半年作一次書面詳細匯報，每年作一次全面述職報告。

定期匯報的主要內(nèi)容包括： ①所在企業(yè)的經(jīng)驗管理動態(tài)； ②任職工作基本完成情況。

③所在企業(yè)是否存在不規(guī)范運作問題？本人是否及時采取措施或上報處理？

⑵特別報告。當(dāng)所在企業(yè)遇有突發(fā)事件或其他足以影響企業(yè)正常健康運轉(zhuǎn)、危害股東權(quán)益的不規(guī)范行為，外派人員必須及時向母公司作特別匯報和請示。⑶重要會議。外派人員必須認真出席相關(guān)股東大會、董事會及監(jiān)事會會議。會前及時索取有關(guān)文字資料，詳細了解會議將要討論的問題和對經(jīng)營決策有重大影響的相關(guān)情況，形成自己的意見；有特殊重要決定需要表決，應(yīng)及時向母公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報；有多名外派人員的，應(yīng)先內(nèi)部形成一致意見；問題重大或一時無法形成一致意見的，應(yīng)及時報請公司主管領(lǐng)導(dǎo)，召集公司內(nèi)部會議以統(tǒng)一意見。

上述重要會議會后一周內(nèi)向母公司提交董事會、監(jiān)事會決議和其他有關(guān)文字材料。

4.6 決策原則。對于重大決策事項的董事會會議議題，外派董事、監(jiān)事必須首先在母公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)。

公司外派董事、監(jiān)事如發(fā)現(xiàn)其他投資方派出的董事和高級管理人員有違反《公司法》、企業(yè)“章程”和董事會決議行為的，應(yīng)立即向所在企業(yè)董事長反映意見并要求解決和處理；在董事長合理的調(diào)解答復(fù)期內(nèi)，不得隨意干預(yù)、影響企業(yè)正常經(jīng)營；董事長不予答復(fù)處理的，公司外派董事、監(jiān)事應(yīng)按照《公司法》或企業(yè)“章程”規(guī)定程序提議召開臨時股東大會和董事會，處理相關(guān)問題。

第四篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，在競爭市場上占有一席之地

2.學(xué)習(xí)良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術(shù)，增加技術(shù)業(yè)績和產(chǎn)品業(yè)績

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動策劃的原理和賣點

5.正規(guī)化的餐飲管理，打造企業(yè)文化

6.專業(yè)的餐飲數(shù)據(jù)表格分析，量化，精準化，正規(guī)化管理

7.打造優(yōu)秀的餐飲，餐飲沒有成功的個人，只有成功的團隊

8.有效的開發(fā)新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統(tǒng)的餐飲管理機制

11.建立完善的餐飲培訓(xùn)系統(tǒng).12.正規(guī)的餐飲服務(wù)流程，提高餐飲品質(zhì)

13.提高餐飲的影響力，利用簡單.低成本的方式更有效的擴大宣傳

14.培養(yǎng)得力助手，打造優(yōu)秀團隊

15.餐飲成本核算，增加利潤

16.建立系統(tǒng)的餐飲服務(wù)體系

17.系統(tǒng)的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業(yè)

18.詳細的餐飲客戶管理系統(tǒng)，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運營模式，思路決定出路

第五篇：廣告公司管理方式

廣告公司的管理模式

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公司的管理，千頭萬緒，需要用科學(xué)方法來執(zhí)行。一個好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，貫徹管理者的意志。行之日久，則可藉之以形成公司的文化。國內(nèi)外的管理大師們，有著眾多有關(guān)管理模式的探討與著作；但由于廣告?zhèn)髅綐I(yè)是一個“人”的行業(yè)，一個販賣對“目標(biāo)市場”的專業(yè)知識的行業(yè)，一個有關(guān)“創(chuàng)造力” 的行業(yè)，通用的管理模式，必須加以修改調(diào)整，才能適應(yīng)今日在中國的廣告企業(yè)。企業(yè)成功之路不只一條，所以可選用的管理模式也不只一個。以下提出的管理模式，供廣告業(yè)者參考。盈利的由來

廣告公司的盈利，從長期看來，是滿足了社會某項廣告服務(wù)需求。因此，管理的重點，不應(yīng)該是放在“盈利”上，而應(yīng)是在如何發(fā)現(xiàn)需求，如何滿足需求，如何建立某項業(yè)務(wù)的競爭力，從而占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。在廣告行業(yè)，這一切的達成，都得靠“人”。盈利應(yīng)是廣告公司執(zhí)行策略的結(jié)果。只有壟斷企業(yè)，才能反其道而行之，預(yù)先制定盈利目標(biāo)，再來探討策略。廣告公司當(dāng)然應(yīng)密切注意財務(wù)與盈利狀況，以幫助了解策略執(zhí)行的情況，為修改與制定新策略提供參考。舉例來說，因客戶利潤表中發(fā)現(xiàn)廣告公司對某客戶服務(wù)隊伍成本偏高。這時候就必須要了解成本高的原因，而不能憑直覺減少成本；有可能客戶在準備開發(fā)新產(chǎn)品，有可能客戶有臨時性的需要，當(dāng)然也有可能是服務(wù)隊伍臃腫而必須裁減。一個著重“盈利”（運營結(jié)果）的管理模式，往往忽略了做好運營過程中的必要條件（發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、建立競爭力等）追逐短期的盈利指標(biāo)，而造成“狗追尾巴”的惡性循環(huán)。事實上，任何時候，都可以犧牲公司長期的利益與發(fā)展，來換取短期的盈利達標(biāo)。在可持續(xù)性發(fā)展的前提下，筆者認為，只有做好了我們廣告的本業(yè)，在經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)都有競爭力，才能得到長期盈利的必然結(jié)果。

筆者認為，廣告公司的管理模式必須從“人”開始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作環(huán)境，把人的潛力發(fā)揮出來。再來，在經(jīng)營上采取積極進取的生意策略建立公司的品牌。這樣，成功就有了基本元素。公司需要有遠見的領(lǐng)導(dǎo)層，尤其是優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，來領(lǐng)導(dǎo)公司的發(fā)展方向，才能長期的制造與復(fù)制成功，將公司建設(shè)成為廣告行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)。還有就是要采取實事求是科學(xué)的管理方法，建立授權(quán)與監(jiān)控系統(tǒng)，分級授權(quán)決策，以及讓這些決策者都能得到?jīng)Q策所需的資訊；監(jiān)控這些決策的結(jié)果，并為其業(yè)績考核的根據(jù)。好的伙伴團隊

人事管理，從雇用好的人才（hiring）開始，包括福利（welfare）、培養(yǎng)訓(xùn)練（training）升級（Promotion）與生涯規(guī)劃（career planning）、留任（retention）等，相關(guān)著作討論得很多；筆者僅就與廣告業(yè)有關(guān)的人事問題提出一些觀點。首先，人的行業(yè)，是以“質(zhì)”取勝的行業(yè)，事實上就是專業(yè)明星的行業(yè)這在廣告創(chuàng)意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得發(fā)現(xiàn)他們，“星探”工作要主動。創(chuàng)意隊伍需要如同明星一樣來包裝，在比稿時，自然贏面居多。

生意要成長，就要有人才。廣告公司販賣專業(yè)人才的時間、創(chuàng)意、服務(wù)與專業(yè)知識。因此，廣告公司伙伴團隊?wèi)?yīng)是一個高手的組合，不是現(xiàn)在的高手，就是未來的高手。高手的培養(yǎng)，往往是大師與學(xué)徒的關(guān)系。好的人才，學(xué)不到功夫，就容易出走。高手之間，是有一定的尊敬與期許的。管理層希望新人成為高手，首先要從“期許”開始實行。高手都有幾根傲骨頭管理層禮賢下士的功夫要做。高手喜歡和高手過招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的贊賞與認可，管理層不要管理一群獨行俠，應(yīng)讓他們有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。應(yīng)注意培養(yǎng)公司文化，讓高手們參與文化的建設(shè)，從而認同與歸屬。正性的工作環(huán)境

人的一生，不過遺傳、環(huán)境、與運氣而已。正性的工作環(huán)境，對發(fā)揮人的潛力是必要的。首先，是物理環(huán)境，要舒適，要有一定的空間（才能呼應(yīng)于創(chuàng)意空間）。工作的工具要齊全，電腦要快，工具書，期刊要全。其次，是人的環(huán)境。可以從態(tài)度（AttitUde）開始，公司成員彼此互相關(guān)懷，例如每日早上說“早上好”，由領(lǐng)導(dǎo)帶頭做起，慢慢自然會形成一個關(guān)心人的公司文化。

公司的組織與程序也是軟性工作環(huán)境的一部分。例如說報銷程序不合理，伙伴們?yōu)榱斯咀鍪拢约簤|付而不能即時報銷肯定影響工作后緒。或是差旅批準，要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理本身就常出差，就一定要有備用程序。公司的組織就更重要了，不能出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，層層批準，有作為有思想也有無力感的情況。組織與程序應(yīng)與時俱進，伙伴們?nèi)绻X得不合適，應(yīng)該有進言之道。公司的政策與程序，如同骨架一般，不能定得太細，否則容易僵化。公司文化，自然可成為其中空間的行事準則。

公司文化的形成，由分享共同的價值觀，發(fā)展成共同的信仰。但是一個好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是歡迎新伙伴們參與井影響的。常聽某些資深經(jīng)理說“沒有雇用xxx，因為覺得他不像我們公司的人”，這可要三思啊！

積極進取的商業(yè)策略

各種商業(yè)策略，在廣告公司的經(jīng)營與管理系列的其它文章中，有深入的介紹。在此強調(diào)的是積極進取，英文叫Aggressive有著侵略性的意義，這當(dāng)然是對競爭對手而言。短期內(nèi)的積極進取容易達成，要長期維持活力（Stamina）就非易事。作者認為別無它法，只有在管理層與董事會中經(jīng)常吸收新鮮血液，平衡老中青才能達成。

科學(xué)的管理方法

科學(xué)的管理方法，首先是實事求是，其次是盡可能的靠客觀資料而非主觀判斷。在實行上，建立權(quán)責(zé)會計制度（Responsibility Accounting）與預(yù)算授權(quán)制度。另一方面，實行財務(wù)獨立，建立及時的訊息反饋與內(nèi)部控制系統(tǒng)。如此，可以兼顧授權(quán)與控制。

公司的程序與系統(tǒng)，影響人的行為，也影響公司的文化。其中最重要的，其一是預(yù)算系統(tǒng)，即訂立目標(biāo)與授權(quán)行事；其二是考核制度。二者必需緊密結(jié)合，貫徹科學(xué)的計劃，執(zhí)行，檢查，控制，修改的管理方法。

許多決策者，對于科學(xué)的管理方法，有一定的抗拒。因為有一些錯誤的決定，可能無法隱形。有一些決策，可能沒有如拍腦袋一般隨意。有一些私心，可能不好解釋。其實，科學(xué)的管理方法是服務(wù)于決策者以降低風(fēng)險的工具。聰明的管理者，會利用好的工具來貫徹意志。有遠見的領(lǐng)導(dǎo)

最近，國內(nèi)開了一個大企業(yè)首席執(zhí)行官論壇，引起各方面對企業(yè)首席執(zhí)行官資質(zhì)的重視。筆者認為，企業(yè)管理的本質(zhì)，就是專制獨裁的。好的領(lǐng)導(dǎo)，能夠查納雅言做到如彼得大帝般開明的專制。惟有獨裁才能在最短時間內(nèi)做出決定，掌握商機。市場經(jīng)濟，優(yōu)勝劣汰，首席執(zhí)行官不行，企業(yè)自然競爭力減低。古書上說“民可以樂成不可以慮始”，很多決定，是公司發(fā)展必需要做的，但是并非是員工大眾們都歡迎的。這就儒要領(lǐng)導(dǎo)的遠見，決斷力，與個人魅力來引導(dǎo)公司。同時，也只有雄才大略的首席執(zhí)行官，才能長久的聚集與領(lǐng)導(dǎo)一批高手。領(lǐng)導(dǎo)層的其它執(zhí)行官，基本上應(yīng)無條件的支持首席執(zhí)行官，但有義務(wù)將自己的觀點陳述給首席執(zhí)行官以供參考，而不能只揀好聽的說。董事會可以給首席執(zhí)行官一定的制衡，但一般地說還是基于建設(shè)性的建議，確認企業(yè)經(jīng)營的合法，以及股東利益得到起碼的保證。總之，首席執(zhí)行官的選任太重要了，作者建議董事會慎重從事，一旦任命，還需要支持獨裁，而不能設(shè)太多的條條框框來限制；只有在大災(zāi)難（或退休）的狀況下，才應(yīng)考慮換人。結(jié) 語

廣告公司是營利機構(gòu)，漢有盈利，則無法長期生存。另一方面來說，公司代表著股東，管理層、員工伙伴們、客戶、供應(yīng)商與政府社會的利益。其中的長期共同利益，就是公司的生存與發(fā)展。一個以人為本的管理模式，最合適于廣告行業(yè)將本業(yè)做好，發(fā)現(xiàn)并有效率有創(chuàng)意地滿足廣告需求，從而建立業(yè)務(wù)的競爭力，占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。