第一篇：淺析《申報》經營管理方式

淺析《申報》的經營管理方式

08新聞1班王蒙2008040020102

2內容摘要：本文以民國時期《申報》的經營管理為主要研究對象，希望從中總結出一些報紙發展的有益經驗。選擇《申報》為個案研究對象是因為，《申報》是當時上海乃至全國發行量位居三甲的報紙，而且《申報》存在的歷史悠久，和上海乃至全國早期的現代化歷程緊緊相隨，在經營管理方面具有典型的代表意義。

關鍵詞：《申報》經營管理報業競爭

上世紀中葉，在中國社會近代化轉型背景下，隨著自然經濟向商品經濟的過渡，報業當中一些中文商業性報刊剛興起不久即成為報業主流，這其中就有《申報》?！渡陥蟆肥侵袊钤鐚崿F企業化經營管理的報紙之一，在上世紀的上海報業市場之中，《申報》不斷采取措施提高管理水平，加強新聞業務的研究實踐，擴大自身規模，最終在上海報業立足并率先完成了企業化的路程，成為當時報業的佼佼者。

一、報業從作坊式生產到企業化生產

上海申報館自1872年成立以來，到1937年時，逐步完成了從作坊式生產到企業化生產的重大轉型。處于作坊式生產時期的申報館首先就是規模很小，直到1906年時，“其營業部長廣不逾數尺，列二案，一為司廣告者，一為司出納者。編輯部辦愀然一室”。報館的專業化程度低，內部分工簡略，責任界限模糊。但是在1915年以后，中國的社會環境發生很大變化，識字人口增長迅速，對報紙的需求量穩步上升，報館規模的擴大，對生產組織提出了更高的要求，報館內部的職能分工開始細化和復雜化，企業化生產的雛形浮出水面。

二、內部硬件設備有了跨越式的發展

20世紀20年代，申報館已配備了高速輪轉印刷機，內部使用的通訊工具有電報和電話，鑄字以火融鉛澆鑄，排字由人工用手從字架上一個一個的檢字。從規模和組織結構及組織內部管理來看，《申報》在20世紀二三十年代都已完成從商業化到企業化的轉變，報紙的發行量都在十萬份以上，工作人員數量有四百多人，組織內部的結構開始以大企業的面貌出現。以《申報》20世紀20年代的組織結構圖和現在中國的大報作一比較，兩者之間的差異很小。并且20世紀二三十年代的大報已基本上以股份有限公司的形式組織起來。

三、組織結構的擴展和人員素質的提高

申報館在從作坊式生產轉變為企業化生產過程中，企業的組織結構越來越復雜，內部分1申報館編：《最近之五十年》(民國十二年)（下），文海出版社印行。

1工也越來越細化。1906年時，申報館經理部和編輯部工作人員相加不過二十人，而到1922年時，“營業部職員多數十人，編輯部亦如是，故有同館共事多時而猶不能舉其名者。其時編輯部有20人，營業部有42人，共62人。到1937年時，申報館各職能部門工作人員總數達到486人?！彪S著館內人數的增長，印刷技術的改進，報業競爭的激烈，申報館的組織結構呈現出工業企業最早出現的直線職能結構式，列圖如下：

企業化的操作方式，充分利用了報館各個能夠產生利潤的環節來產生更多的利潤，讓《申報》能夠經濟獨立，從而謀求言論獨立。

人員知識的專業化是報館從作坊式生產向企業化生產轉型過程中的一個必然要求。當時新型教育的發展也為報館的人才選擇提供了較多的專業人選。1920年代上海已經開辦新聞教育的學校有：圣約翰大學報學系、南方大學報學系及報學專修科、光華大學、國民大學、復旦大學。這些學校為《申報》輸送了較多的記者、編輯人才。這些專門人才的培育為報業的企業化生產奠定了人才基礎。

實際上，申報館從作坊式生產轉為企業化生產，經歷了較長的一個歷史時期。從《申報》創辦到1929年都應該看作是處于這種轉變的時期。申報館從作坊式生產轉為企業化生產是一個點滴積累的過程，不僅僅是印刷技術、組織結構、人才的演進，這其中還有更多的軟環境的進步，如管理的規范、理念的更新、工作氛圍的塑造，這些都隨著社會的進步而不斷進步，正是社會和報館在多方面日積月累的變化和進化塑造出企業化生產的報館。

對比今天的報業發展，許多報業集團都能夠做到《申報》經營管理方式中的第二點，即，硬件設備的更新換代，至于企業文化的構建、理念的創新以及工作人員素質的提高可能都還有所欠缺。武漢地區的報業市場以都市報競爭為其最突出的特點，湖北日報集團與長江日報2曹聚仁：《我與我的世界》(上)，北岳文藝出版社，2001年，第367頁。

集團旗下的多家都市類報紙大有愈演愈烈的態勢。這其中正在積極尋求突出并大有希望獲得突破的便是湖北日報集團旗下的《楚天都市報》。

第57屆世界報業大會的發行量排名上，《楚天都市報》位列65位3，2009年全國都市類報紙的發行量排名，《楚天都市報》居第六位4。有如此好的基礎，尋求突破也并非不可能。上世紀三十年代的上海報業競爭中，《申報》可以脫穎而出，與其不斷的嘗試創新有很大的關系。在廣告、發行等報業經營上，采用價格戰、廣告戰擴大市場份額，打響知名度。受此啟發，《楚天都市報》要想在同類都市報競爭中成為佼佼者必須想出新點子。在報紙的質量內容無法在短時間內獲得較大提升的前提下，如何擴大報紙的發行、拓展報紙的廣告業務會是短時間內獲得大影響的方法。

我們一直在強調“內容為王”，早在上世紀三十年代，《申報》就意識到新聞報道、言論的重要性。如何讓一份報紙好看，才是王牌。在同質化現象出現的情況下，確定自己的市場定位是關鍵的第一步。《華西都市報》走的是“主流影響力”的路線，《南方都市報》則扛起了“主流就是力量”的大旗。關于《楚天都市報》的定位，該報前總編楊衛平是這樣解釋的：“《楚天都市報》是按綜合分類法來定位的，選擇同一層次的讀者，即市民?！冻於际袌蟆返氖忻袷浅鞘械幕鶎邮忻瘢@是一個社會層次上的分析——年齡大約在18歲以上，職業涵蓋城市各行業，文化程度在初中以上。”《武漢晨報》定位已是“具有較高文化品位和知識含量，將地方特色和時代精神結合較好的綜合性市民生活類日報”?！段錆h晚報》打出“為百姓謀利益“的口號，宣稱要“打造三鎮家庭第一報”。《楚天金報》則提出“新一代都市風情報，新一代市民生活報”的報紙定位。由此可見，這幾家報紙定位的關鍵詞都是市民生活報，而且無一例外地都打出市民報這張牌。這樣就導致各方的競爭毫無比較優勢可言。

早在二十世紀三十年代，我國老一輩新聞工作者鄒韜奮先生在《生活日報》創刊號上寫道：“在決定本報篇幅和格式的時候，我們考慮到幾種條件：第一是讀者大眾的需要；第二是我們自己的能力：第三是目前一般新聞紙不能顧及而我們可以設法補充的地方?！睂嶋H上，這是鄒韜奮先生對報紙定位的思考。因此，可以看出定位是一份報紙生存與發展最首要的前提。一個優秀報紙的成功來自于對媒介市場認識的透徹程度。來自于對讀者需求分解的深刻程度?？梢哉f，一張報紙成功與否，與報紙的定位有著極其密切的關系。報紙的一切經營管3資料來源：《2009年世界日報發行量百強》，人民網，http：／／media．people．com．cn／GB／22114／115219／115220／6836405．html／ 4 中國社會科學研究院《2009年中國報業市場年鑒》 第233頁高等教育出版社。5吳飛：《傳媒競爭力》，中國傳媒大學出版社，2005年，第36頁。

理的實踐都離不開報紙的正確定位。

結語：

民國時期是報紙媒體發展迅速的時期。這個時期的報業不僅僅在經濟上有獨立的可能性，而且其社會影響力逐漸增大，成為政治體制中一支不可忽視的力量，代表著一定的權力。在上海，報業作為產業有了盈利的空間和可能性；同時，隨著識字人口的日益增加，以及報紙自身的努力推廣，報業對社會的滲透力和影響力都大大增強。

本文以《申報》作為主要研究對象，主要闡述了兩個主題。第一個主題是《申報》自身的企業化過程及內部的企業化管理：第二個主題是在現在都市類報紙的競爭中，武漢地區的報業競爭能從《申報》的發展汲取哪些有益經驗。在都市類報紙的同質化競爭愈演愈烈的今天，突圍的關鍵在哪里。

參考文獻：

著作：

【1】 方漢奇：中國新聞傳播史北京：中國人民大學出版社2009

【2】 戈公振：中國報學史北京：中國新聞出版社1985

【3】 南方報業傳媒集團新聞研究所南方傳媒研究南方日報出版社2009

【4】 周鴻鐸：洞悉媒介——回應傳媒變革社會科學出版社 2006年

【5】 宋軍：申報的興衰上海社會科學院出版社1996年

論文：

【1】 李曉嘩：走“智慧競爭”之路——《武漢晨報》是如何搏擊市場的[J]．新聞知識，2000，(8)．

【2】 馬莉：鄧為．都市類報紙應走出同質化競爭的怪圈[J]．新聞前哨，2003，(5)．

【3】 陳旭鑫：都市類報紙品牌建設策略研究萬方數據庫2006

第二篇：管理方式與經營理念

企業創新管理方式和經營理念

管理創新是指企業在現有的資源的基礎上,發揮人的積極性和創造性,通過一種新的或更經濟的方式來整合企業的資源,并能有效地加以實施,以達到管理效益最大化的動態過程。具體實施實施一般為：

一、提出一種新的經營思路并加以有效實施,如果經營思路可行就是一種管理創新;

二、設計一個新的組織機構并使之有效運作;

三、提出一個新的管理方式、方法,它能提高生產效率,協調人際關系或能更好地激勵員工;

四、設計一種新的管理模式;

五、進行一項制度創新。

一、管理創新的內容

管理創新的內容是多方面的,它不僅體現在更新崗位設計和工作流程,更體現在對經營觀念、經營戰略、組織結構、激勵和約束制度、組織行為、管理規范、管理方法和管理技術及至在企業文化整合上進行系統性的調整。歸納起來,主要包括以下幾個方面:

（1）管理觀念的創新

管理觀念的創新首先要求管理者從自身的角度認識管理職能發展的核心在于創新,管理者應改變重維持、輕創新的觀念,在管理活動中追求創新,追求與眾不同,追求制度規范與現存社會生活的最佳配合。

（2）戰略管理創新

樹立戰略思維是企業管理創新的靈魂和核心,戰略管理關乎企業的發展方向.面對世界經濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發展和知識經濟興起所帶來的外部環境深刻而巨大的變化,企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,必須在戰略創新方面下功夫。

（3）組織機構創新

建立學習型組織機構。學習型組織是以共同愿景為目標基礎,以團隊學習為特征、對顧客負責的扁平化的橫向網絡系統,是一種精簡、扁平、網絡化、有彈性、能夠不斷學習、不斷自我創新的組織。

（4）人力資源創新

隨著市場經濟、知識經濟、信息知識的快速發展。在“以人為本”的管理過程中,正在逐步形成一種以人的知識、智力、技能和實踐創新的能力為核心內容的“能本管理”。即建立一種“各盡其能”的運作機制。它是通過采取有效的方法,最大限度地發揮人的能力,從而實現能力價值的最大化,把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量,并實現組織發展的目標以及組織創新。

（5）文化創新

文化是企業發展的靈魂,是指導企業及其員工的一種價值理念,這種價值理念體現在每個員工的意識上,企業文化可以描述為三個層次:第一層是最深層,是企業的共有觀念和核心價值觀;第二層次是中間層,是企業的具體行為和習慣,既“我們做事的方式”;第三層次是最簡單最易見的標識、文字。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識,形成心理契約。

二、管理創新的主體

具體地說,管理創新主體是由企業家、管理者和企業員工三部分所構成的有機整體。

(1)企業家。企業家是企業的核心,也是企業管理創新活動的主導力量?？梢哉f,企業家是創新

活動的統領,沒有這一統領,再好的創意也會因無序而難以產生應有的創新效果。

(2)管理者。管理者是管理創新的主體。然而,由于管理者處于企業最高決策層與基層的中間結合部,他們的行為要受到上級領導的約束,受到自身權限的約束,所以,并非所有的管理者都是管理創新的主體。只有當他們的創意得到上級的認可,并且在企業中順利實施時,才能成為管理創新的新的主體。

(3)企業員工。企業員工也可成為管理創新的主體,他們是企業管理創新的源泉和基礎。企業員工作為一個群體成為管理創新主體卻是完全可能的,這是因為作為群體的員工可以包含大量的創意,當他們的創意得到企業家的認可并決定試行時,這些員工們就成了真正的管理創新主體。

三、我國企業管理創新的實現途徑

管理是企業永恒的土題,創新是企業發展的動力。跨入新世紀,要不斷提高現代化管理水平,以科學發展觀引領管理創新。

1、樹立適應知識經濟發展要求的科學管理觀念

（1）樹立“信息至上”的觀念

人類社會已經進入了信息時代,全球信息網絡化等高新技術正改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業的方方面面。在激烈的市場競爭中,企業要不停地與外界環境交流信息如:科技發展信息、市場行情信息、競爭對手信息和科學管理信息等;樹立“信息至上”的觀念,以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業內外信息,才能有針對性地進行企業管理創新。

（2)樹立知識是關鍵生產要素的觀念

知識作為全社會能夠共享的無限資源,它不僅在使用過程中不被消耗,而且可以通過創新不斷增值;不僅可以擴大傳統生產要素的生產能力,而且可以提供調整生產要素創造革新產品和改進生產程序的能力。因此,在知識經濟中,中小型企業要想在市場競爭中站穩腳跟,立于不敗之地。不僅取決于投入生產經營過程中的各種有形生產要素,且更取決于進入或創造與知識相關的市場的能力,以及將這些知識以快捷的方式融入產品或服務中提供給用戶的能力。

(3)樹立“能本管理”的觀念

信息時代的到來,迫使企業具備“以快應變”的能力,以最快速的反應適應外部環境的變化。在這種情況下,集中體現員工的創造性和主動精神的智力資本成為企業競爭力的核心資源。同時企業的管理方式也在發生歷史性的演變,從物本管理過度到人本管理,進而深化為以人的能力為核心的管理,更確切地說就是能本管理。注重培養人的學習能力、發揮人才的創造性,側重于人的智力和創新能力開發的管理。

2、提升管理主體的創新能力

（1）培養具有創新精神的企業家隊伍

培養具有創新精神的企業家是實現企業管理創新的關鍵。具有創新精神的企業家必須具備這樣的素質:一是創造性思維,善于洞察和想象,使管理工作有合理的前瞻性、科學性;二是風險意識,有遠見、不怕失敗、敢做超前性的工作,有不達目的誓不罷休的毅力;三是創新的技巧,在創造思維和不怕風險的同時,還必須有科學依據,有可行的操作措施;四是新時代的風格,面對知識經濟的挑戰,要善于學習,敢于實踐,善于團結合作,尤其要善待創新失敗者,永不滿足,經常自我挑戰。

（2）推行全員創新

在人性化、民主化管理普遍推行的今天,企業員工已不是被動的受雇者,而是企業管理活動的主動參與者,已成為企業管理活動的主體。因此,企業管理創新沒有員工的理解、合作與參與,是無法取得成功的。

3、重視企業發展戰略的制定

（1）創新戰略的制定

企業戰略是企業在市場經濟條件下,根據企業內部條件、外部環境及可取得的資源的情況,為求得企業生存和發展,對企業發展目標及實現目標的途徑和手段的總體謀劃。企業要搞好戰略創新,就要總結成功企業戰略管理的經驗.成功企業戰略有以下特點;其一,重視分析企業外部環境,及時把握環境變化帶來的機會,有效避開不利于企業發展的各種威脅。其二,重視分析企業內部條件的優勢和劣勢,有針對性地改善內部條件,適應變化的環境。其三,企業選擇戰略,要對企業內部的優劣勢和外部環境機會與威脅進行綜合分析,據此對備選的戰略方案做出系統的評價,最終選出適宜的戰略。

（2）打造和強化企業核心競爭力

第一,企業的內部戰略性資源的整合、培養與創新。第二,圍繞企業核心能力培育,妥善地實施企業內外交易性戰略,是非常重要的。第三,注意核心產品的戰略性市場開發。第四,以顧客價值系統為導向,進行動態性、可持續發展的戰略性開發。第五,加強對核心競爭力的戰略保護。

4、建立學習型組織

學習型組織是一種管理理念,是企業為適應知識經濟時代和國際化的競爭需要而進行的管理創新。

（1）建立終生學習機制

學習型組織強調學習,強調組織內個體和團體學習能力,強調與工作不可分離的學習,把工作的過程看成是學習的過程。所以,在建立學習機制是應注意幾方面:以信息反饋為基礎的學習;在反思中學習和學習中反思;以信息共享為基礎的學習。就其內容來說,可開展二個方面內容的學習:一人生觀、道德觀的學習。二職業技術學習

（2）建立有效的激勵機制

學習型組織需要建立并完善學習和創新的激勵機制,以最大限度地激發個體和團體的潛能,形成推動企業發展的強大動力。在具體實踐上應注意兩方面的結合。一將公平競爭與系統思考有效結合起來。二將物質激勵和精神激勵有效結合起來,發揮榜樣的示范效應

（3）建立通暢的反饋機制

良好的反饋機制是學習型組織建設的重要組成部分,在企業內部建立良好的信息反饋機制,能敏銳、及時地洞察力企業的危機因素,將危機和發展的障礙消滅在萌芽中。這也要求組織內具備快速的信息傳遞速度,尤其是不良因素的反饋速度,動員企業成員關心企業的決策和企業的發展。

（4）建立持續的創新機制

創新是企業發展的靈魂。對于企業來說,創新包括產品創新、技術創新、文化創新和管理創新。首先，創新機制必須面向市場；其次，激發員工的創新意識；再者，領導的創新意識是創新的強大動力；最后，制度配套是創新的外在保障。

5、人力資源管理創新——能本管理

21世紀是一個以知識、智力和創新能力為基礎的知識經濟時代。知識變成能力才有用,能力作用于知識才有力。能力將成為知識經濟時代支配和操縱社會與人的發展的主導力量,人們只有依靠能力才能實現自身價值。故此,企業人力資源管理的根本目的,是培養和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力、轉化為利潤的“能人”。

（1）正確認識“能本管理”與“人本管理”的關系。“能本管理”就是在融合與發展“人本管理”思想的基礎上,通過加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置,增進組織內部各成員的有效溝通,建立一系列有利于調動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創造型人才成長的企業文化等,讓人力資本的效用最大化。

（2）建立有效的激勵機制。激勵是現代管理學的核心,對人力資源管理更具特殊意義。企業管理層應探索將多種形式的激勵措施進行有效的組合,促進員工積極提高并發揮其工作能力。在實踐中,企業可以更具自身特點,對以下激勵措施進行相機抉擇或有效整合:

①目標激勵。通過建立企業目標、部門目標和個人目標體系,激發員工為實現組織目標而努力完成個人目標,從而體現個人價值及其在組織中的地位和作用。目標激勵有利于激發員工的進取意識、奉獻精神,并在目標體系運行中不斷提出新的目標,推動員工向更高的目標努力。

②參與激勵。通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式,給員工某種參與制定計劃和進行決策的機會,使其感受到企業對自己的信任,使員工產生主人翁責任感。員工對于組織的信任往往心存感激,因而會努力提高自己的工作能力和績效,不負組織的厚望。③關懷激勵。企業各級管理者通過對員工的體貼與關懷,使其工作和生活困難得到重視和有效解決,員工深感組織關懷的溫暖,就會把企業當作大家庭,把企業當作自己為之奮斗的歸屬?，F代企業的組織結構正由金字塔型向扁平化轉變,企業僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發員工的潛能,其效能是微弱的。因此,為每位員工提供成才的發展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難,是不可忽視的人性化激勵機制。

④認同激勵。大多數人在取得一定成績和進步后,需要得到同事、家庭和社會的承認,所以企業管理者應該在恰當的時間和恰當的場合,以祝賀、表彰、認可、示意等形式承認員工所獲得的成就,從而滿足員工的成就感,增強他們不斷進取的積極性。

⑤物質獎勵。物質獎勵是現代企業最常用的激勵方式,它對有能力并取得業績的員工給予可折算為一定價值量貨幣的物質回報。物質獎勵可以是獎金(品),也可以是期權等。在市場經濟條件下,這種激勵方式通常效果顯著,但如果唯此獨尊,則不能使激勵機制達到應有的效果。

6、構建具有自身特色的企業文化

（1）確立企業價值觀

企業的價值觀是企業文化的核心內容,它確立企業發展的戰略目標、經營理念及員工的思想意識和行為準則。企業必須根據自身特點確定經營戰略定位,并注意避免因一時利益而偏離主業、沖擊主業。在市場經濟中,一個企業能否久歷風險而不衰,衡量它的惟一標尺卻是用戶的認同感和滿意度。只有最好地滿足用戶物質和心理需求的企業,才能吸引用戶關注的目光,才能有效益增長的平臺,才能獲取可持續發展的空間。

（2）提煉企業精神

1.培育團隊精神。思想上相互磨合,行為上相互示范,利益上相互依存而步調統一。2.樹立精雕細刻精神。在實際工作應精益求精，無可挑剔。3.打造超越自我的精神。樹立開拓意識。

(3)塑造企業員工形象。

優秀的企業文化是通過員工展示和表現出來的,因此員工的形象是企業整體形象的重要

組成部分。在學習型的組織中,員工通過學習,使知識水平和業務能力得到提高和完善,員工以高素質的形象參與企業的各項生產經營活動。

(4)企業文化建設的重要環節

1.準備調研。結合企業實際,摸清和分析企業現狀,總結經驗,找出薄弱環節。

2.提煉設計。在深入調查和全面征求意見的基礎上,提煉企業的價值觀、經營理念、企業精神等,并進行視覺識別系統的設計。

3.推廣實施。在企業內部,把廣泛的宣傳和細致的工作相結合,使全體員工真正了解和掌握企業文化的具體內容和精神實質,進一步建立和完善企業的規章制度,使之真正體現企業的價值觀和經營理念,使企業文化在實際行動中,發揮其應有的作用。

4.更新完善。任何事物都不是靜止的,企業文化建設需要不斷地充實新的內容,不斷地完善,使之適應時代的要求,順應歷史的發展。這個過程是循序漸進的,永無止境的。

第三篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業的產品技術，在競爭市場上占有一席之地

2.學習良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術，增加技術業績和產品業績

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動策劃的原理和賣點

5.正規化的餐飲管理，打造企業文化

6.專業的餐飲數據表格分析，量化，精準化，正規化管理

7.打造優秀的餐飲，餐飲沒有成功的個人，只有成功的團隊

8.有效的開發新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統的餐飲管理機制

11.建立完善的餐飲培訓系統.12.正規的餐飲服務流程，提高餐飲品質

13.提高餐飲的影響力，利用簡單.低成本的方式更有效的擴大宣傳

14.培養得力助手，打造優秀團隊

15.餐飲成本核算，增加利潤

16.建立系統的餐飲服務體系

17.系統的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業

18.詳細的餐飲客戶管理系統，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運營模式，思路決定出路

第四篇：廣告公司管理方式

廣告公司的管理模式

------------------------------

公司的管理，千頭萬緒，需要用科學方法來執行。一個好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，貫徹管理者的意志。行之日久，則可藉之以形成公司的文化。國內外的管理大師們，有著眾多有關管理模式的探討與著作；但由于廣告傳媒業是一個“人”的行業，一個販賣對“目標市場”的專業知識的行業，一個有關“創造力” 的行業，通用的管理模式，必須加以修改調整，才能適應今日在中國的廣告企業。企業成功之路不只一條，所以可選用的管理模式也不只一個。以下提出的管理模式，供廣告業者參考。盈利的由來

廣告公司的盈利，從長期看來，是滿足了社會某項廣告服務需求。因此，管理的重點，不應該是放在“盈利”上，而應是在如何發現需求，如何滿足需求，如何建立某項業務的競爭力，從而占領市場上生存與發展的空間。在廣告行業，這一切的達成，都得靠“人”。盈利應是廣告公司執行策略的結果。只有壟斷企業，才能反其道而行之，預先制定盈利目標，再來探討策略。廣告公司當然應密切注意財務與盈利狀況，以幫助了解策略執行的情況，為修改與制定新策略提供參考。舉例來說，因客戶利潤表中發現廣告公司對某客戶服務隊伍成本偏高。這時候就必須要了解成本高的原因，而不能憑直覺減少成本；有可能客戶在準備開發新產品，有可能客戶有臨時性的需要，當然也有可能是服務隊伍臃腫而必須裁減。一個著重“盈利”（運營結果）的管理模式，往往忽略了做好運營過程中的必要條件（發現需求、滿足需求、建立競爭力等）追逐短期的盈利指標，而造成“狗追尾巴”的惡性循環。事實上，任何時候，都可以犧牲公司長期的利益與發展，來換取短期的盈利達標。在可持續性發展的前提下，筆者認為，只有做好了我們廣告的本業，在經營的各項業務都有競爭力，才能得到長期盈利的必然結果。

筆者認為，廣告公司的管理模式必須從“人”開始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作環境，把人的潛力發揮出來。再來，在經營上采取積極進取的生意策略建立公司的品牌。這樣，成功就有了基本元素。公司需要有遠見的領導層，尤其是優秀的首席執行官，來領導公司的發展方向，才能長期的制造與復制成功，將公司建設成為廣告行業中的領頭企業。還有就是要采取實事求是科學的管理方法，建立授權與監控系統，分級授權決策，以及讓這些決策者都能得到決策所需的資訊；監控這些決策的結果，并為其業績考核的根據。好的伙伴團隊

人事管理，從雇用好的人才（hiring）開始，包括福利（welfare）、培養訓練（training）升級（Promotion）與生涯規劃（career planning）、留任（retention）等，相關著作討論得很多；筆者僅就與廣告業有關的人事問題提出一些觀點。首先，人的行業，是以“質”取勝的行業，事實上就是專業明星的行業這在廣告創意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得發現他們，“星探”工作要主動。創意隊伍需要如同明星一樣來包裝，在比稿時，自然贏面居多。

生意要成長，就要有人才。廣告公司販賣專業人才的時間、創意、服務與專業知識。因此，廣告公司伙伴團隊應是一個高手的組合，不是現在的高手，就是未來的高手。高手的培養，往往是大師與學徒的關系。好的人才，學不到功夫，就容易出走。高手之間，是有一定的尊敬與期許的。管理層希望新人成為高手，首先要從“期許”開始實行。高手都有幾根傲骨頭管理層禮賢下士的功夫要做。高手喜歡和高手過招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的贊賞與認可，管理層不要管理一群獨行俠，應讓他們有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。應注意培養公司文化，讓高手們參與文化的建設，從而認同與歸屬。正性的工作環境

人的一生，不過遺傳、環境、與運氣而已。正性的工作環境，對發揮人的潛力是必要的。首先，是物理環境，要舒適，要有一定的空間（才能呼應于創意空間）。工作的工具要齊全，電腦要快，工具書，期刊要全。其次，是人的環境?？梢詮膽B度（AttitUde）開始，公司成員彼此互相關懷，例如每日早上說“早上好”，由領導帶頭做起，慢慢自然會形成一個關心人的公司文化。

公司的組織與程序也是軟性工作環境的一部分。例如說報銷程序不合理，伙伴們為了公司做事，自己墊付而不能即時報銷肯定影響工作后緒。或是差旅批準，要總經理簽字，總經理本身就常出差，就一定要有備用程序。公司的組織就更重要了，不能出現外行領導內行，層層批準，有作為有思想也有無力感的情況。組織與程序應與時俱進，伙伴們如果覺得不合適，應該有進言之道。公司的政策與程序，如同骨架一般，不能定得太細，否則容易僵化。公司文化，自然可成為其中空間的行事準則。

公司文化的形成，由分享共同的價值觀，發展成共同的信仰。但是一個好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是歡迎新伙伴們參與井影響的。常聽某些資深經理說“沒有雇用xxx，因為覺得他不像我們公司的人”，這可要三思?。?/p>

積極進取的商業策略

各種商業策略，在廣告公司的經營與管理系列的其它文章中，有深入的介紹。在此強調的是積極進取，英文叫Aggressive有著侵略性的意義，這當然是對競爭對手而言。短期內的積極進取容易達成，要長期維持活力（Stamina）就非易事。作者認為別無它法，只有在管理層與董事會中經常吸收新鮮血液，平衡老中青才能達成。

科學的管理方法

科學的管理方法，首先是實事求是，其次是盡可能的靠客觀資料而非主觀判斷。在實行上，建立權責會計制度（Responsibility Accounting）與預算授權制度。另一方面，實行財務獨立，建立及時的訊息反饋與內部控制系統。如此，可以兼顧授權與控制。

公司的程序與系統，影響人的行為，也影響公司的文化。其中最重要的，其一是預算系統，即訂立目標與授權行事；其二是考核制度。二者必需緊密結合，貫徹科學的計劃，執行，檢查，控制，修改的管理方法。

許多決策者，對于科學的管理方法，有一定的抗拒。因為有一些錯誤的決定，可能無法隱形。有一些決策，可能沒有如拍腦袋一般隨意。有一些私心，可能不好解釋。其實，科學的管理方法是服務于決策者以降低風險的工具。聰明的管理者，會利用好的工具來貫徹意志。有遠見的領導

最近，國內開了一個大企業首席執行官論壇，引起各方面對企業首席執行官資質的重視。筆者認為，企業管理的本質，就是專制獨裁的。好的領導，能夠查納雅言做到如彼得大帝般開明的專制。惟有獨裁才能在最短時間內做出決定，掌握商機。市場經濟，優勝劣汰，首席執行官不行，企業自然競爭力減低。古書上說“民可以樂成不可以慮始”，很多決定，是公司發展必需要做的，但是并非是員工大眾們都歡迎的。這就儒要領導的遠見，決斷力，與個人魅力來引導公司。同時，也只有雄才大略的首席執行官，才能長久的聚集與領導一批高手。領導層的其它執行官，基本上應無條件的支持首席執行官，但有義務將自己的觀點陳述給首席執行官以供參考，而不能只揀好聽的說。董事會可以給首席執行官一定的制衡，但一般地說還是基于建設性的建議，確認企業經營的合法，以及股東利益得到起碼的保證。總之，首席執行官的選任太重要了，作者建議董事會慎重從事，一旦任命，還需要支持獨裁，而不能設太多的條條框框來限制；只有在大災難（或退休）的狀況下，才應考慮換人。結 語

廣告公司是營利機構，漢有盈利，則無法長期生存。另一方面來說，公司代表著股東，管理層、員工伙伴們、客戶、供應商與政府社會的利益。其中的長期共同利益，就是公司的生存與發展。一個以人為本的管理模式，最合適于廣告行業將本業做好，發現并有效率有創意地滿足廣告需求，從而建立業務的競爭力，占領市場上生存與發展的空間。

第五篇：SMT管理方式

SMT管理方式

作者：薛競成文章來源：網絡點擊數：2482更新時間：2004-4-1

5SMT廠家不可忽視的管理方式

技術管理顧問薛競成我對國外SMT廠家的多年，發現在SMT應用上，他們有多項工作做得不足夠，其中一項是制造過程的管理工作。早前，[電子工業]的主編和我談到我以往系列文間提及的制程管理應用概念，相信國內廠家也會用得著。因而我特寫本篇來談談這方面的概念。

制程管理，譯自英文中的ProcessManagement一詞。由于我們把焦點放在SMT的制造技術上所以我把Process譯成（即制造過程）。其實ProcessManage-ment所涵蓋的范圍更廣。本廣只就SMT制造有關的范圍加以探討。

從THT到SMT的管理需求變化

制程管理，并不是專為SMT而同設的。但要較成功的應用SMT這門技術，正確的推行有必要的。制程管理雖不是門新的管理技術，但它得人們認識、重視、有效應用并比SMT這門技術來早。也正為這原因，許多由THT（插件技術）提升SMT的廠家并沒有意識到在管理上需要做改革的工作。在THT制造環境下，忽略制程管理并不會為制造商帶來太大的問題；但對於SMT制造工作而言，尤其是進入微間距和采用現今BGA和倒裝片（Flip-Chip）之類技術的情況下，制程管理是不可或缺的管理工具。

制程管理為何對SMT應用那么重要？回答這問題，們得了解THT和SMT之間存在許多不同的地方，尤以下下旬 幾項最為顯著：

1、微型化-SMT發展的動力，主要是突破舊有組裝技術對產品微型化的限制。由于THT本身的技術局限，不斷提升微型化的程度。

2、質量因素-THT和SMT兩者的組裝技術不大相同，影響質量的因素也大分別。雖然在許多方面，SMT組裝質量已證實比THT更及更可靠，但SMT保證中工作比THT較為復雜。

3、自動化-SMT的發明變帶來了高度的自動化，此亦是SMT生產效率比THT更高的原因。

以上三點所帶出的信息是：SMT成品檢查不易進行；成品壽命或可靠性的變化幅度大；制程工藝對成品的質量影響日益深刻；返修成本和代價高；即時診斷和改正生產誤差的重要性提高等等。而這些對制造商不利的因素正是需要制造管理來解決。

在THT制造管理的環境下，人們并不注重制程功能（Process Capability）、制程整合（Process Integration）等的應用和管理。一般做法是在試產時把設備調校到配合絕大部分的組裝工作，當達到相當的合格率后就接入正式生產。及后，在生產線上設立了因定的檢查站，把發現的不良品抽出返修。本文為了方便解說，把以往這種簡單的制造-檢查-返修或淘汰的-貫做法

稱為‘制造管理’，有以區別本文提倡的’制程管理’，用以區別本文提倡的‘制程管理’?！圃旃芾怼⒅胤乐共涣籍a品離廠，而‘制程管理’則把重點放在把制造方法加以合理化和優化（防止 不良產品出現是隨這方法自然而來的）?！圃旃芾怼?，在SMT生產中有以下幾點不理想的地方：

1.不能照顧到成品壽命保證的問題；

2.生產效率難以達到最優化的狀態，成本遂難以降低廉；

3.生產穩定性較差；

4.難以進行長期的改進；

5.由於組裝基本變更和微型化，即使是同樣的工作在SMT應用上也不易進行。

在市場對質量要求日益增高，對產品價格要求低，以及同行競爭日益增高，對產品價格要求低，以及同行競爭日益激烈的今天，如果廠商對上述問題仍坐視不理，繼續沿習THT一貫的做法，不對生產管理加以改革，實在不是明智之舉。

制程管理對SMT應用的幫助

制程管理方法如何避免或減低制造管理中如上述提到的那些問題呢？

首先制程管理在觀念上有徹底而重要的改變、那就是不提倡檢查，更不容忍錯誤發生。以往，制造管理相當大量的檢查工序、檢查活動，不論對成品的質量，或對生產的效率都有不良的影響。我們不難發現在許多工廠中，除非成品的不良率很高，否則一般如只有幾個百份比的，在交貨的壓力下，都因檢查-返修工作能應付而不加以追究。其實這方面的浪費，詳細的計算也是相當可觀的，在成本上一般絕非可以忽略的；而在質量學的觀念上，任何返修工作都可能給成品質量添加了不穩定的因素。

但這可能還是其次，對SMT成品壽命或可靠進行研究都會了解到，成品壽命和可靠性是不能從一般的生產檢查中得到任何住處，加以分析就能獲得。視程度而定，不良品的出現，很有可能是產能或制程能力（Process Capability）不足的一種表現。如果生產線的制程界限（Process Window）不能配合成品的設計要求，頭號題就不是只出現不良品和浪費資源那么簡單了。在不良（或不夠好）的制程下生產的成品，具有壽命代名詞危險性，但不是所有的缺陷都能在生產線上的檢查工序中被發現的。這就解釋了一些成品在用戶使用不久后便失效的原因。我想大家都能想象這類情況對公司或品牌的影響，這才是真正的危機所在。雖然目前仍沒有十全十美的壽命保證生產方法，但制程管理在這方面的處理，通過其設計、調制、監控、改進四大步驟，在效益上較制造管理方法大大的提高了。

由于較缺乏制程管理中的調制管理以及靈活而深入的監控 工作、制造管理下的生產能力的穩定性一般都較差。而這也是對優化和改進發展的一大事故，和在好些方面都處于難以突破的局面。制程管理中對制程能力的制定和應用有較嚴格的管制，而穩定性是制定制程必須考慮到的因素，并且是首要的工作之一。對生產能力有了實在的了解和穩定的控制后，改進和

優化工作才能接著進行。

在了解制程管理和制程管理的過程中，也帶來了設備的配置、改進設計的學問和全面改進的好處。由于制程管理中重要的一節是制程整合（Process Inetegration）,而在處理制程整合的工作中必須對設備技術和產品的生產設計有很好的了解和配合，這就要求技術人員在這些方面進行學習、研究、了解和應用。而此做法也正好迎合SMT對技術整合的依賴性。也只有通過對這些全面的學習應用，才能達到長期的改進，才能作出最優化、最低成本的生產作業。

另一個制造管理日益難以應付的問題是SMTR 快速微型化。微間距IC、0402和0201矩形件、微型BGA、Flip-Chip等的出現已對檢查工作造成不便，甚至帶來了不實用的壓力。但如果我們在這問題上作根本的考慮，問題其實也不怎么存在。檢查作業是項沒有附加價值的工作，為會么我們在生產過程中需要檢查？這便是因為生產能力 穩定性不足面不能有足夠信心確保成品質量的。其實如上面所提到的，檢查作業并不能最有效的確保壽命和質量（甚至誤導而使我們相信成品具備足夠的壽命）。既然檢查作業是花費而又不完整的工作，那是否有更好的做法呢？制程管理就是個可能的代替方法。在成熟的技術上、良好的制程管是有可能廢除某些檢查作業的。雖然我們知道不會有十全十美，但如果通過制程管理而在某一工序上能達到制程能力摜標（ProcessCapability）為2以上時，你是否還需要檢查作業？我們一直沿用的檢查作業，很多時候是因為沒有學習和使用制程管理法，而不是毫無選擇的做法。

制程管理，是一門先質后量的管理。在未能保證品質的情況下提高產量，只會造成浪費和損失（材料、時間、設備使用、能源的浪費和公司名譽上的損失）。乍看之下，采用制程管理似乎會帶來生產投入較慢、交貨期較不理想的問題。其實這情況只有在學習的階段會出現。一個成熟的制程管理系統，在生產接入的時間上是能很快速的。而當投入生產后，其在免除浪費上所回收的利益，卻是制造管理所望塵莫及。所以真正的制程管理是項質、量兼收，穩定優化的管理方式。

什么是制程管理

制程管理，好些工廠把它當作只是工序的制定和執行。此所以許多工廠管理都以為本身有采用這方面的管理；其實真正有用的市 程管理遠較此復雜。它包括了四大主要部分：制程設計、制程調制設定、制程監控、制程改進。其中制程監控又可細分為監督和控制兩部分。以上這些都必須完整的包含在整個制程管理的活動中，缺乏任何一項都不能算是推行制程管理。此外，制程管理并不是獨立運作的一門管理技術。它也必須配合產品設計、設備技術和質量水平要求來進行。讓我們來看看它們之間的關系。制程設計，這里所指的不只是制造過程的工序（如錫膏印刷），還包括工序中所需的工藝參數（如刮刀壓力、速度、模板分離參數、印刷間隔等等）的訂立。這工作在新的管理應用中是和產品設計同步進行的、通過使用并行工程（ConcurrentEngineering）概念和做法來實現。制程設計受限于現有設備的特性、功能以及廠內對品質的要求，所以必須制定設備在這方面的極限值，而后加以配合來設計。如果一家工廠擁有好些不同檔次的設備，則管理上須犧牲某些較好的制程能力，或采用較復雜的生產管理安排。制程設計是整個制程管理中至關重要而相當復雜 的一步。要求技術人員對工藝、設備、設計有很好的認識，以及部門間良好的溝通。由于制程設計受限于設備，對初次使用SMT的用戶來說在處理上就有和現有SMT設備的用戶不同的地方。這點讀者須留意。

制程調制設定，是如何將制程設計的結果應用在生產線上的工作。這要求技術人員對設備的特性、功能以及如何操作有很好的了解。設計未必能一次完整無缺的把所有制程參數都定得最優最完善，這階段工作也具微調改正的責任。同時，這階段工作也對調制后的制程能力做計量，并初步檢討制程設計時定下的監控方法。以作為全面生產時開始的制程監控參照。也是設備保養維修部門日后技術目標的參照。

制程監控，是確保生產效益的和質量的重要活動。由于生產線上的變數很多，設備、人員、材料等等都有其各自許多變數，每天在不同程度上的互相影響，互相牽制著。如何能采取有效足夠的監控又不會影響生產以及提高生產成本，是一項不易做得好的工作。另一和制造管理很不同之處，是真正制程管理注重于不良品的預防，而制造管理則流于對不良品進行返修改正。在制程管理方面，要求員工具備良好的測量知識、統計學知識、因果分析能力、以及對設備性功能的深入了解等等。

制程改進，也是制程管理技術優于制造管理技術的重要之一。制造管理，在生產演化的路程上進展太慢，甚至相對工發展來說是在退步。制程管理。由于通過較科學性的管理，由於不斷的在收集生產資料、分析生產資料，以及注重包括設計在內的全程整合處理，對生產和選題的改進提供了十分有利的條件。有了這方面的活動、制程管理不單給工廠帶來生產效率和質量，也同時帶來不斷往前改進的工具。

制程管理的應用，不應只停留在廠內。很多時候SMT工廠所處理的工作，只是限于電路板的組裝（如組裝加工廠），或由電路板的組裝開始，到完整產品如電腦、VCD等。在這情況下，工廠所能控制的，也只是由原材料如元件的進貨處理開始。但我們都知道，成品的壽命和質量包括了各元件的質量，廠內進行的組裝質量也受元件質量的影響。其實在我的工作中就發現元件如基板等常是影響生產質量的主要問題之一。所以，在步向零缺陷的目標路程中，我們必須通過交流合作把制程管理推廣到元件供應商處。這方面的工作當然自己廠內的更難執行，但卻是應該努力的。

你還需要什么？

在制程管理中有一關鍵性環節，就是組織上應采或混合采用矩陣組織結構（MatrixOrganization）,這是制程有效與否相當依賴整體制程的關聯性處理能力的緣幫。因此在廠內的組織上必須要有一個或一組能應付這類需求的人員（請參考上幾期‘中國SMT廠家最解決的是什么問題？’的系列文章）。制程管理是一種管理方法，它并不會自動生效，所以你必須在執行時同時借助技術方法如工藝技術、設備技術等知識的支援，方能見效。沒有這些方面的知識，低溫 不可能的把制程管理應用得好的。

結語

在今天SMT市場中要確保競爭中，采用制程管理法是不可或缺的。國內許多SMT用戶還未了解這門管理，遑論加以應用。這對眼光正確和行動迅速管理者是一個領先競爭對手的大好機會。

由于采用制程管理的優點，加以業內已存在擁有這方面知識經驗者，尚欠的只是SMT用

戶是否意識其重要性，因此SMT業界采用制造管理只是時間的問題而已。但有一點可以肯定的，今日不行動就不能把握同伴的機會，他日可還落得為了不被淘汰而掙扎求存的境況。希望本文能讓讀者認識到為什么制程管理對SMT是那么重要，并把握國內目前正處發展情況的機會，立即開始進行改革工作。