第一篇：社區(qū)財(cái)政所管理方式

雁峰街道辦事處關(guān)于加強(qiáng)社區(qū)財(cái)務(wù)管理方案

為了加強(qiáng)社區(qū)居委會(huì)財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，規(guī)范各社區(qū)居委會(huì)會(huì)計(jì)算行為。特制定社區(qū)居委會(huì)財(cái)務(wù)管理規(guī)定如下：

一、社區(qū)居委會(huì)收入、支出范圍

1、社區(qū)居委會(huì)收入主要包括：區(qū)財(cái)政政局預(yù)算內(nèi)年初安排社區(qū)經(jīng)費(fèi)、社區(qū)自籌、部門撥款等。

2、社區(qū)居委會(huì)支出主要包括：社區(qū)工作人員工資福利、辦公費(fèi)用、專項(xiàng)支出、其他支出等。

二、銀行賬戶設(shè)置

1、街道辦事處統(tǒng)一設(shè)置銀行賬戶，每個(gè)社區(qū)設(shè)置一個(gè)銀行賬戶。

2、街道賬戶核算社區(qū)各項(xiàng)收費(fèi)收入及各級(jí)下?lián)艿纳鐓^(qū)經(jīng)費(fèi)，街道應(yīng)根據(jù)各社區(qū)的收支進(jìn)度，及時(shí)把社區(qū)資金分別撥入各社區(qū)經(jīng)費(fèi)戶。

3、社區(qū)居委會(huì)分別開設(shè)一個(gè)經(jīng)費(fèi)戶，該賬戶核算各社區(qū)居委會(huì)由街道撥入的經(jīng)費(fèi)和社區(qū)各項(xiàng)支出。

三、財(cái)務(wù)核算管理1、2、社區(qū)居委會(huì)應(yīng)統(tǒng)一建立財(cái)務(wù)賬簿，所有收支應(yīng)入賬。社區(qū)居委會(huì)財(cái)務(wù)由街道集中核算，街道分中心應(yīng)根據(jù)現(xiàn)定的社區(qū)會(huì)計(jì)制度，按社區(qū)分別設(shè)賬核算。

3、各社區(qū)居委會(huì)會(huì)計(jì)由由街道財(cái)政所會(huì)計(jì)擔(dān)任，報(bào)賬員由社區(qū)居委會(huì)副主任兼任，報(bào)街道辦事處備案。

四、收入及票據(jù)管理

社區(qū)居委會(huì)取得的所有籌資金收入必須及時(shí)，全額繳存至街道社區(qū)資金專戶，實(shí)行“收支兩條線”管理，不得以任何理由坐支或挪用。

社區(qū)居委會(huì)取得的所有收入都必須使用財(cái)政部門統(tǒng)一印制的財(cái)政票據(jù)，社區(qū)使用的財(cái)政票據(jù)向街道財(cái)政所領(lǐng)用、核銷，街道財(cái)政所應(yīng)卻實(shí)加強(qiáng)對(duì)社區(qū)財(cái)政票據(jù)的管理,要設(shè)專人負(fù)責(zé)社區(qū)財(cái)政票據(jù)的登記、發(fā)放、核銷工作；社區(qū)已使用的財(cái)政票據(jù)應(yīng)根據(jù)記賬聯(lián)，存根聯(lián)及街道社區(qū)資金專戶的繳款單金額進(jìn)行核對(duì)且相符后方能核銷，核銷后的存根聯(lián)由街道財(cái)政所收回保存。

五、支出管理

1、社區(qū)居委會(huì)各類工作人員的工資標(biāo)準(zhǔn)、及福利應(yīng)按有關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行，福利應(yīng)在社區(qū)財(cái)力許可的前提下，由各社區(qū)居委會(huì)在不超過街道統(tǒng)一規(guī)定的上限內(nèi)酌情發(fā)放。

2、3、嚴(yán)禁白條報(bào)銷。

嚴(yán)格財(cái)務(wù)審批手續(xù)，社區(qū)經(jīng)費(fèi)支出應(yīng)除社區(qū)的正常開支以外，金額達(dá)1000元以上的需經(jīng)社區(qū)居委會(huì)辦公會(huì)議研究通過，并由經(jīng)辦人、證明人、簽字后，報(bào)社區(qū)居委會(huì)主任審批報(bào)銷；對(duì)于單項(xiàng)開支在5000元以上須經(jīng)社區(qū)辦公會(huì)議討論通過，經(jīng)街道辦事處主任把關(guān)后可報(bào)銷。

六、固定資產(chǎn)管理

1、集體資產(chǎn)清理、登記制度

（1）各社區(qū)居委會(huì)應(yīng)建立、健全集體資產(chǎn)定期清理和全面盤點(diǎn)登記制度。要明晰產(chǎn)權(quán)，逐項(xiàng)詳細(xì)登記，并按會(huì)計(jì)制度要求，設(shè)置總賬和分類明細(xì)賬。資產(chǎn)增、減變動(dòng)都要按程序辦理相關(guān)手續(xù)和取得合規(guī)會(huì)計(jì)憑證，及時(shí)入賬，做到家低清楚、賬實(shí)相符。

（2）建立集體資產(chǎn)管理失職追究制。對(duì)負(fù)責(zé)有資產(chǎn)管理責(zé)任的社區(qū)主任在工作調(diào)動(dòng)或崗位調(diào)整時(shí)，必須辦理財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)和移交手續(xù)，并對(duì)其管理責(zé)任范圍內(nèi)的管理情況實(shí)行單獨(dú)審計(jì)，對(duì)集體資產(chǎn)流失情況不掌握、不反映、不采取相應(yīng)措施，造成嚴(yán)重后果的，要追究相關(guān)的責(zé)任。

七、財(cái)務(wù)監(jiān)督

街道黨工委每年年底組織財(cái)政所、黨政辦等部門對(duì)所管轄社區(qū)開展專項(xiàng)財(cái)務(wù)檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，對(duì)違反法紀(jì)法規(guī)的要嚴(yán)格按規(guī)定給予嚴(yán)肅處理。

第二篇：母子公司管理方式初探

種子企業(yè)中母子公司管理模式初探

宋亞輝

劉朝芳

（河北冀豐種業(yè)有限責(zé)任公司，石家莊

050031）

摘要：文章分析了種子企業(yè)中的母子公司管理模式，并提出了在種業(yè)中實(shí)現(xiàn)母子公司管理方式的方法。

關(guān)鍵詞：種子企業(yè)；母子公司；管理方式

自《中華人民共和國(guó)種子法》頒布實(shí)施以來，我國(guó)的種子企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，一些新興的種子企業(yè)通過幾年的市場(chǎng)鍛煉，逐漸發(fā)展成熟壯大起來，種子企業(yè)間的企業(yè)兼并與重組逐漸活躍起來，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了多樣化發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)的投資主體實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化發(fā)展趨勢(shì)，多種形式的法人主體開始控股、參股不同類型的種子企業(yè)，在一些較大型的種子企業(yè)里開始出現(xiàn)集團(tuán)化的發(fā)展方向，企業(yè)架構(gòu)開始出現(xiàn)“母子公司”的結(jié)構(gòu)雛形。借鑒其它工業(yè)企業(yè)成熟的“母子公司”管理模式，結(jié)合種業(yè)公司自身的行業(yè)特點(diǎn)，探討適合種業(yè)發(fā)展的新型“母子公司”管理模式逐漸成為部分種業(yè)公司管理者的當(dāng)務(wù)之急。母子公司的概念

母公司指擁有多個(gè)子公司的較大股份（一般大于20%），且處于第一大股東地位的公司；子公司指由母公司發(fā)起設(shè)立的由母公司控股（絕對(duì)控股或相對(duì)控股）的公司。一個(gè)母公司與幾個(gè)（2個(gè)以上）子公司形成集團(tuán)公司的架構(gòu)。

母子公司形成集團(tuán)公司，母公司既從事股權(quán)控制，本身又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)；或者母公司不從事直接的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，僅通過掌握子公司的股份，利用控股權(quán)影響子公司的股東會(huì)和董事會(huì)，支配子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)控制意圖。

母公司是集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司董事會(huì)制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和政策，總經(jīng)理執(zhí)行董事會(huì)決議，下設(shè)業(yè)務(wù)管理部門。母公司作為控股公司，旨在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益最大化。職責(zé)劃分

2.1母公司的主要職責(zé)是：

第一、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制； 第二、組織管理與協(xié)調(diào)；

第三、財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤(rùn)的分配）； 第四、投資的協(xié)調(diào)與控制； 第五、子公司高級(jí)職員的聘任；

第六、母公司為子公司提供一系列的服務(wù)，如法律、稅收、專利等。2.2子公司的主要職責(zé)是：

第一、子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)相對(duì)獨(dú)立，即按照母公司的經(jīng)營(yíng)方針和計(jì)劃，子公司可以制定適合本公司情況的經(jīng)營(yíng)方針和計(jì)劃，相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)，公司盈虧、產(chǎn)品產(chǎn)銷都由子公司自身負(fù)責(zé)，擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種決策權(quán)；投資方向由子公司提出，獲得母公司批準(zhǔn)后由子公司實(shí)施。

第二、子公司經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模上由母公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定； 第三、子公司應(yīng)按時(shí)完成母公司下達(dá)的多項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，利潤(rùn)對(duì)母公司負(fù)責(zé)；

第四、子公司的財(cái)務(wù)上由母公司統(tǒng)一管理。3 母公司對(duì)子公司的管理方式

3.1擁有子公司的資本運(yùn)作權(quán)，即子公司的設(shè)立、變更、增減股本、合并、歇業(yè)、清盤和破產(chǎn)等，以及子公司的對(duì)外收購兼并、投資（合作）成立孫公司等由總公司批準(zhǔn)。

3.2擁有子公司的重大投資權(quán)，即包括一定受權(quán)限額之外的項(xiàng)目投資、委托理財(cái)、資產(chǎn)租賃或出售，以及融資負(fù)債、對(duì)外擔(dān)保和抵押等由母公司批準(zhǔn)。3.3擁有子公司的重要人事權(quán)，即子公司董事、監(jiān)事等產(chǎn)權(quán)代表的任免，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員的任免由母公司批準(zhǔn)。以上人員的薪酬待遇和考核獎(jiǎng)勵(lì)，必須由母公司審查并通過子公司落實(shí)。

3.4擁有子公司的戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，即業(yè)務(wù)范疇和發(fā)展方向，以及戰(zhàn)略計(jì)劃的調(diào)整，必須經(jīng)母公司決策批準(zhǔn)。

3.5擁有子公司的運(yùn)營(yíng)管理權(quán)，即組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、重要管理規(guī)程的制定等均由母公司審查。母公司對(duì)外派董事、監(jiān)事、高管人員的管理

母公司的上述權(quán)力，均須通過子公司的相應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)來貫徹執(zhí)行，即由派出的產(chǎn)權(quán)代表在子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)上決策通過，不能越俎代庖。

4.1 選派程序：對(duì)擬外派出任企業(yè)正副董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)主席、總經(jīng)理的人選，由公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理、或兩名以上董事提名，報(bào)公司董事會(huì)討論通過后，向子公司通報(bào)并履行相應(yīng)程序與任職手續(xù)。

4.2 行為準(zhǔn)則：外派人員必須履行盡職義務(wù)，具體包括： ①認(rèn)真完成所在企業(yè)安排所分內(nèi)工作，積極參加各類相關(guān)活動(dòng)； ②按規(guī)定定期向公司匯報(bào)所在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并依照相關(guān)程序提出處理意見；

③在日常工作及重大事項(xiàng)決策事務(wù)中，必須表現(xiàn)出與自身專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)相匹配的水準(zhǔn)；

4.3 外派人員必須遵守以下工作紀(jì)律： ①不得向公司虛報(bào)所在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況；

②未經(jīng)授權(quán)，不得以公司產(chǎn)權(quán)代表或全權(quán)代表的身份開展活動(dòng)； ③不得超越自身任職權(quán)限直接干預(yù)所在企業(yè)到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)； ④不得泄漏公司和所在企業(yè)的機(jī)密；

⑤不得在公司系統(tǒng)以外兼任與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的任何職務(wù)； ⑥不得利用職務(wù)和身份便利謀取私利，不得為其他機(jī)構(gòu)和個(gè)人謀取非正當(dāng)利益；

⑦不得在所在企業(yè)安插親屬，不得向所在企業(yè)攤派、報(bào)銷不合理費(fèi)用等。

4.4 外派人員參與所在企業(yè)決策活動(dòng)時(shí)，應(yīng)按以下原則行使相應(yīng)權(quán)力： ①代表公司參加股東大會(huì)會(huì)議的，按公司實(shí)際股權(quán)份額行使表決權(quán)； ②作為公司外派董事參與董事會(huì)會(huì)議的，按一人一票原則行使表決權(quán)； ③監(jiān)事可以按照所在企業(yè)章程獨(dú)立行使檢察監(jiān)督權(quán)力；

④高級(jí)管理人員在參加同級(jí)決策會(huì)議時(shí)，應(yīng)遵循總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則。⑤外派董事、監(jiān)事等兼職人員，必須定期的所在企業(yè)實(shí)地了解情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，按程序匯報(bào)處理；

⑥外派人員因故不能履行職責(zé)時(shí)，須經(jīng)公司批準(zhǔn)，及時(shí)委托有能力勝任的人員履行職責(zé)；被委托人同樣受本規(guī)定的約束。

4.5 報(bào)告制度：公司對(duì)外派人員建立定期、定向聯(lián)系匯報(bào)制度，保障母子公司信息通暢。

⑴定期匯報(bào)。外派到子公司的董事和監(jiān)事及總經(jīng)理應(yīng)及時(shí)了解該子公司的經(jīng)營(yíng)情況，每3個(gè)月向母公司作一次書面簡(jiǎn)要匯報(bào)，每半年作一次書面詳細(xì)匯報(bào)，每年作一次全面述職報(bào)告。

定期匯報(bào)的主要內(nèi)容包括： ①所在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理動(dòng)態(tài)； ②任職工作基本完成情況。

③所在企業(yè)是否存在不規(guī)范運(yùn)作問題？本人是否及時(shí)采取措施或上報(bào)處理？

⑵特別報(bào)告。當(dāng)所在企業(yè)遇有突發(fā)事件或其他足以影響企業(yè)正常健康運(yùn)轉(zhuǎn)、危害股東權(quán)益的不規(guī)范行為，外派人員必須及時(shí)向母公司作特別匯報(bào)和請(qǐng)示。⑶重要會(huì)議。外派人員必須認(rèn)真出席相關(guān)股東大會(huì)、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)會(huì)議。會(huì)前及時(shí)索取有關(guān)文字資料，詳細(xì)了解會(huì)議將要討論的問題和對(duì)經(jīng)營(yíng)決策有重大影響的相關(guān)情況，形成自己的意見；有特殊重要決定需要表決，應(yīng)及時(shí)向母公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；有多名外派人員的，應(yīng)先內(nèi)部形成一致意見；問題重大或一時(shí)無法形成一致意見的，應(yīng)及時(shí)報(bào)請(qǐng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)，召集公司內(nèi)部會(huì)議以統(tǒng)一意見。

上述重要會(huì)議會(huì)后一周內(nèi)向母公司提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)決議和其他有關(guān)文字材料。

4.6 決策原則。對(duì)于重大決策事項(xiàng)的董事會(huì)會(huì)議議題，外派董事、監(jiān)事必須首先在母公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)。

公司外派董事、監(jiān)事如發(fā)現(xiàn)其他投資方派出的董事和高級(jí)管理人員有違反《公司法》、企業(yè)“章程”和董事會(huì)決議行為的，應(yīng)立即向所在企業(yè)董事長(zhǎng)反映意見并要求解決和處理；在董事長(zhǎng)合理的調(diào)解答復(fù)期內(nèi)，不得隨意干預(yù)、影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)；董事長(zhǎng)不予答復(fù)處理的，公司外派董事、監(jiān)事應(yīng)按照《公司法》或企業(yè)“章程”規(guī)定程序提議召開臨時(shí)股東大會(huì)和董事會(huì)，處理相關(guān)問題。

第三篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上占有一席之地

2.學(xué)習(xí)良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術(shù)，增加技術(shù)業(yè)績(jī)和產(chǎn)品業(yè)績(jī)

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動(dòng)策劃的原理和賣點(diǎn)

5.正規(guī)化的餐飲管理，打造企業(yè)文化

6.專業(yè)的餐飲數(shù)據(jù)表格分析，量化，精準(zhǔn)化，正規(guī)化管理

7.打造優(yōu)秀的餐飲，餐飲沒有成功的個(gè)人，只有成功的團(tuán)隊(duì)

8.有效的開發(fā)新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統(tǒng)的餐飲管理機(jī)制

11.建立完善的餐飲培訓(xùn)系統(tǒng).12.正規(guī)的餐飲服務(wù)流程，提高餐飲品質(zhì)

13.提高餐飲的影響力，利用簡(jiǎn)單.低成本的方式更有效的擴(kuò)大宣傳

14.培養(yǎng)得力助手，打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

15.餐飲成本核算，增加利潤(rùn)

16.建立系統(tǒng)的餐飲服務(wù)體系

17.系統(tǒng)的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業(yè)

18.詳細(xì)的餐飲客戶管理系統(tǒng)，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運(yùn)營(yíng)模式，思路決定出路

第四篇：廣告公司管理方式

廣告公司的管理模式

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公司的管理，千頭萬緒，需要用科學(xué)方法來執(zhí)行。一個(gè)好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，貫徹管理者的意志。行之日久，則可藉之以形成公司的文化。國(guó)內(nèi)外的管理大師們，有著眾多有關(guān)管理模式的探討與著作；但由于廣告?zhèn)髅綐I(yè)是一個(gè)“人”的行業(yè)，一個(gè)販賣對(duì)“目標(biāo)市場(chǎng)”的專業(yè)知識(shí)的行業(yè)，一個(gè)有關(guān)“創(chuàng)造力” 的行業(yè)，通用的管理模式，必須加以修改調(diào)整，才能適應(yīng)今日在中國(guó)的廣告企業(yè)。企業(yè)成功之路不只一條，所以可選用的管理模式也不只一個(gè)。以下提出的管理模式，供廣告業(yè)者參考。盈利的由來

廣告公司的盈利，從長(zhǎng)期看來，是滿足了社會(huì)某項(xiàng)廣告服務(wù)需求。因此，管理的重點(diǎn)，不應(yīng)該是放在“盈利”上，而應(yīng)是在如何發(fā)現(xiàn)需求，如何滿足需求，如何建立某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而占領(lǐng)市場(chǎng)上生存與發(fā)展的空間。在廣告行業(yè)，這一切的達(dá)成，都得靠“人”。盈利應(yīng)是廣告公司執(zhí)行策略的結(jié)果。只有壟斷企業(yè)，才能反其道而行之，預(yù)先制定盈利目標(biāo)，再來探討策略。廣告公司當(dāng)然應(yīng)密切注意財(cái)務(wù)與盈利狀況，以幫助了解策略執(zhí)行的情況，為修改與制定新策略提供參考。舉例來說，因客戶利潤(rùn)表中發(fā)現(xiàn)廣告公司對(duì)某客戶服務(wù)隊(duì)伍成本偏高。這時(shí)候就必須要了解成本高的原因，而不能憑直覺減少成本；有可能客戶在準(zhǔn)備開發(fā)新產(chǎn)品，有可能客戶有臨時(shí)性的需要，當(dāng)然也有可能是服務(wù)隊(duì)伍臃腫而必須裁減。一個(gè)著重“盈利”（運(yùn)營(yíng)結(jié)果）的管理模式，往往忽略了做好運(yùn)營(yíng)過程中的必要條件（發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、建立競(jìng)爭(zhēng)力等）追逐短期的盈利指標(biāo)，而造成“狗追尾巴”的惡性循環(huán)。事實(shí)上，任何時(shí)候，都可以犧牲公司長(zhǎng)期的利益與發(fā)展，來換取短期的盈利達(dá)標(biāo)。在可持續(xù)性發(fā)展的前提下，筆者認(rèn)為，只有做好了我們廣告的本業(yè)，在經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都有競(jìng)爭(zhēng)力，才能得到長(zhǎng)期盈利的必然結(jié)果。

筆者認(rèn)為，廣告公司的管理模式必須從“人”開始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作環(huán)境，把人的潛力發(fā)揮出來。再來，在經(jīng)營(yíng)上采取積極進(jìn)取的生意策略建立公司的品牌。這樣，成功就有了基本元素。公司需要有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)層，尤其是優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，來領(lǐng)導(dǎo)公司的發(fā)展方向，才能長(zhǎng)期的制造與復(fù)制成功，將公司建設(shè)成為廣告行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)。還有就是要采取實(shí)事求是科學(xué)的管理方法，建立授權(quán)與監(jiān)控系統(tǒng)，分級(jí)授權(quán)決策，以及讓這些決策者都能得到?jīng)Q策所需的資訊；監(jiān)控這些決策的結(jié)果，并為其業(yè)績(jī)考核的根據(jù)。好的伙伴團(tuán)隊(duì)

人事管理，從雇用好的人才（hiring）開始，包括福利（welfare）、培養(yǎng)訓(xùn)練（training）升級(jí)（Promotion）與生涯規(guī)劃（career planning）、留任（retention）等，相關(guān)著作討論得很多；筆者僅就與廣告業(yè)有關(guān)的人事問題提出一些觀點(diǎn)。首先，人的行業(yè)，是以“質(zhì)”取勝的行業(yè)，事實(shí)上就是專業(yè)明星的行業(yè)這在廣告創(chuàng)意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得發(fā)現(xiàn)他們，“星探”工作要主動(dòng)。創(chuàng)意隊(duì)伍需要如同明星一樣來包裝，在比稿時(shí)，自然贏面居多。

生意要成長(zhǎng)，就要有人才。廣告公司販賣專業(yè)人才的時(shí)間、創(chuàng)意、服務(wù)與專業(yè)知識(shí)。因此，廣告公司伙伴團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是一個(gè)高手的組合，不是現(xiàn)在的高手，就是未來的高手。高手的培養(yǎng)，往往是大師與學(xué)徒的關(guān)系。好的人才，學(xué)不到功夫，就容易出走。高手之間，是有一定的尊敬與期許的。管理層希望新人成為高手，首先要從“期許”開始實(shí)行。高手都有幾根傲骨頭管理層禮賢下士的功夫要做。高手喜歡和高手過招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的贊賞與認(rèn)可，管理層不要管理一群獨(dú)行俠，應(yīng)讓他們有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。應(yīng)注意培養(yǎng)公司文化，讓高手們參與文化的建設(shè)，從而認(rèn)同與歸屬。正性的工作環(huán)境

人的一生，不過遺傳、環(huán)境、與運(yùn)氣而已。正性的工作環(huán)境，對(duì)發(fā)揮人的潛力是必要的。首先，是物理環(huán)境，要舒適，要有一定的空間（才能呼應(yīng)于創(chuàng)意空間）。工作的工具要齊全，電腦要快，工具書，期刊要全。其次，是人的環(huán)境。可以從態(tài)度（AttitUde）開始，公司成員彼此互相關(guān)懷，例如每日早上說“早上好”，由領(lǐng)導(dǎo)帶頭做起，慢慢自然會(huì)形成一個(gè)關(guān)心人的公司文化。

公司的組織與程序也是軟性工作環(huán)境的一部分。例如說報(bào)銷程序不合理，伙伴們?yōu)榱斯咀鍪拢约簤|付而不能即時(shí)報(bào)銷肯定影響工作后緒。或是差旅批準(zhǔn)，要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理本身就常出差，就一定要有備用程序。公司的組織就更重要了，不能出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，層層批準(zhǔn)，有作為有思想也有無力感的情況。組織與程序應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，伙伴們?nèi)绻X得不合適，應(yīng)該有進(jìn)言之道。公司的政策與程序，如同骨架一般，不能定得太細(xì)，否則容易僵化。公司文化，自然可成為其中空間的行事準(zhǔn)則。

公司文化的形成，由分享共同的價(jià)值觀，發(fā)展成共同的信仰。但是一個(gè)好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是歡迎新伙伴們參與井影響的。常聽某些資深經(jīng)理說“沒有雇用xxx，因?yàn)橛X得他不像我們公司的人”，這可要三思啊！

積極進(jìn)取的商業(yè)策略

各種商業(yè)策略，在廣告公司的經(jīng)營(yíng)與管理系列的其它文章中，有深入的介紹。在此強(qiáng)調(diào)的是積極進(jìn)取，英文叫Aggressive有著侵略性的意義，這當(dāng)然是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言。短期內(nèi)的積極進(jìn)取容易達(dá)成，要長(zhǎng)期維持活力（Stamina）就非易事。作者認(rèn)為別無它法，只有在管理層與董事會(huì)中經(jīng)常吸收新鮮血液，平衡老中青才能達(dá)成。

科學(xué)的管理方法

科學(xué)的管理方法，首先是實(shí)事求是，其次是盡可能的靠客觀資料而非主觀判斷。在實(shí)行上，建立權(quán)責(zé)會(huì)計(jì)制度（Responsibility Accounting）與預(yù)算授權(quán)制度。另一方面，實(shí)行財(cái)務(wù)獨(dú)立，建立及時(shí)的訊息反饋與內(nèi)部控制系統(tǒng)。如此，可以兼顧授權(quán)與控制。

公司的程序與系統(tǒng)，影響人的行為，也影響公司的文化。其中最重要的，其一是預(yù)算系統(tǒng)，即訂立目標(biāo)與授權(quán)行事；其二是考核制度。二者必需緊密結(jié)合，貫徹科學(xué)的計(jì)劃，執(zhí)行，檢查，控制，修改的管理方法。

許多決策者，對(duì)于科學(xué)的管理方法，有一定的抗拒。因?yàn)橛幸恍╁e(cuò)誤的決定，可能無法隱形。有一些決策，可能沒有如拍腦袋一般隨意。有一些私心，可能不好解釋。其實(shí)，科學(xué)的管理方法是服務(wù)于決策者以降低風(fēng)險(xiǎn)的工具。聰明的管理者，會(huì)利用好的工具來貫徹意志。有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)

最近，國(guó)內(nèi)開了一個(gè)大企業(yè)首席執(zhí)行官論壇，引起各方面對(duì)企業(yè)首席執(zhí)行官資質(zhì)的重視。筆者認(rèn)為，企業(yè)管理的本質(zhì)，就是專制獨(dú)裁的。好的領(lǐng)導(dǎo)，能夠查納雅言做到如彼得大帝般開明的專制。惟有獨(dú)裁才能在最短時(shí)間內(nèi)做出決定，掌握商機(jī)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，優(yōu)勝劣汰，首席執(zhí)行官不行，企業(yè)自然競(jìng)爭(zhēng)力減低。古書上說“民可以樂成不可以慮始”，很多決定，是公司發(fā)展必需要做的，但是并非是員工大眾們都?xì)g迎的。這就儒要領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見，決斷力，與個(gè)人魅力來引導(dǎo)公司。同時(shí)，也只有雄才大略的首席執(zhí)行官，才能長(zhǎng)久的聚集與領(lǐng)導(dǎo)一批高手。領(lǐng)導(dǎo)層的其它執(zhí)行官，基本上應(yīng)無條件的支持首席執(zhí)行官，但有義務(wù)將自己的觀點(diǎn)陳述給首席執(zhí)行官以供參考，而不能只揀好聽的說。董事會(huì)可以給首席執(zhí)行官一定的制衡，但一般地說還是基于建設(shè)性的建議，確認(rèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合法，以及股東利益得到起碼的保證。總之，首席執(zhí)行官的選任太重要了，作者建議董事會(huì)慎重從事，一旦任命，還需要支持獨(dú)裁，而不能設(shè)太多的條條框框來限制；只有在大災(zāi)難（或退休）的狀況下，才應(yīng)考慮換人。結(jié) 語

廣告公司是營(yíng)利機(jī)構(gòu)，漢有盈利，則無法長(zhǎng)期生存。另一方面來說，公司代表著股東，管理層、員工伙伴們、客戶、供應(yīng)商與政府社會(huì)的利益。其中的長(zhǎng)期共同利益，就是公司的生存與發(fā)展。一個(gè)以人為本的管理模式，最合適于廣告行業(yè)將本業(yè)做好，發(fā)現(xiàn)并有效率有創(chuàng)意地滿足廣告需求，從而建立業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)市場(chǎng)上生存與發(fā)展的空間。

第五篇：SMT管理方式

SMT管理方式

作者：薛競(jìng)成文章來源：網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊數(shù)：2482更新時(shí)間：2004-4-1

5SMT廠家不可忽視的管理方式

技術(shù)管理顧問薛競(jìng)成我對(duì)國(guó)外SMT廠家的多年，發(fā)現(xiàn)在SMT應(yīng)用上，他們有多項(xiàng)工作做得不足夠，其中一項(xiàng)是制造過程的管理工作。早前，[電子工業(yè)]的主編和我談到我以往系列文間提及的制程管理應(yīng)用概念，相信國(guó)內(nèi)廠家也會(huì)用得著。因而我特寫本篇來談?wù)勥@方面的概念。

制程管理，譯自英文中的ProcessManagement一詞。由于我們把焦點(diǎn)放在SMT的制造技術(shù)上所以我把Process譯成（即制造過程）。其實(shí)ProcessManage-ment所涵蓋的范圍更廣。本廣只就SMT制造有關(guān)的范圍加以探討。

從THT到SMT的管理需求變化

制程管理，并不是專為SMT而同設(shè)的。但要較成功的應(yīng)用SMT這門技術(shù)，正確的推行有必要的。制程管理雖不是門新的管理技術(shù)，但它得人們認(rèn)識(shí)、重視、有效應(yīng)用并比SMT這門技術(shù)來早。也正為這原因，許多由THT（插件技術(shù)）提升SMT的廠家并沒有意識(shí)到在管理上需要做改革的工作。在THT制造環(huán)境下，忽略制程管理并不會(huì)為制造商帶來太大的問題；但對(duì)於SMT制造工作而言，尤其是進(jìn)入微間距和采用現(xiàn)今BGA和倒裝片（Flip-Chip）之類技術(shù)的情況下，制程管理是不可或缺的管理工具。

制程管理為何對(duì)SMT應(yīng)用那么重要？回答這問題，們得了解THT和SMT之間存在許多不同的地方，尤以下下旬 幾項(xiàng)最為顯著：

1、微型化-SMT發(fā)展的動(dòng)力，主要是突破舊有組裝技術(shù)對(duì)產(chǎn)品微型化的限制。由于THT本身的技術(shù)局限，不斷提升微型化的程度。

2、質(zhì)量因素-THT和SMT兩者的組裝技術(shù)不大相同，影響質(zhì)量的因素也大分別。雖然在許多方面，SMT組裝質(zhì)量已證實(shí)比THT更及更可靠，但SMT保證中工作比THT較為復(fù)雜。

3、自動(dòng)化-SMT的發(fā)明變帶來了高度的自動(dòng)化，此亦是SMT生產(chǎn)效率比THT更高的原因。

以上三點(diǎn)所帶出的信息是：SMT成品檢查不易進(jìn)行；成品壽命或可靠性的變化幅度大；制程工藝對(duì)成品的質(zhì)量影響日益深刻；返修成本和代價(jià)高；即時(shí)診斷和改正生產(chǎn)誤差的重要性提高等等。而這些對(duì)制造商不利的因素正是需要制造管理來解決。

在THT制造管理的環(huán)境下，人們并不注重制程功能（Process Capability）、制程整合（Process Integration）等的應(yīng)用和管理。一般做法是在試產(chǎn)時(shí)把設(shè)備調(diào)校到配合絕大部分的組裝工作，當(dāng)達(dá)到相當(dāng)?shù)暮细衤屎缶徒尤胝缴a(chǎn)。及后，在生產(chǎn)線上設(shè)立了因定的檢查站，把發(fā)現(xiàn)的不良品抽出返修。本文為了方便解說，把以往這種簡(jiǎn)單的制造-檢查-返修或淘汰的-貫做法

稱為‘制造管理’，有以區(qū)別本文提倡的’制程管理’，用以區(qū)別本文提倡的‘制程管理’。’制造管理’注重防止不良產(chǎn)品離廠，而‘制程管理’則把重點(diǎn)放在把制造方法加以合理化和優(yōu)化（防止 不良產(chǎn)品出現(xiàn)是隨這方法自然而來的）。‘制造管理’，在SMT生產(chǎn)中有以下幾點(diǎn)不理想的地方：

1.不能照顧到成品壽命保證的問題；

2.生產(chǎn)效率難以達(dá)到最優(yōu)化的狀態(tài)，成本遂難以降低廉；

3.生產(chǎn)穩(wěn)定性較差；

4.難以進(jìn)行長(zhǎng)期的改進(jìn)；

5.由於組裝基本變更和微型化，即使是同樣的工作在SMT應(yīng)用上也不易進(jìn)行。

在市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量要求日益增高，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格要求低，以及同行競(jìng)爭(zhēng)日益增高，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格要求低，以及同行競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，如果廠商對(duì)上述問題仍坐視不理，繼續(xù)沿習(xí)THT一貫的做法，不對(duì)生產(chǎn)管理加以改革，實(shí)在不是明智之舉。

制程管理對(duì)SMT應(yīng)用的幫助

制程管理方法如何避免或減低制造管理中如上述提到的那些問題呢？

首先制程管理在觀念上有徹底而重要的改變、那就是不提倡檢查，更不容忍錯(cuò)誤發(fā)生。以往，制造管理相當(dāng)大量的檢查工序、檢查活動(dòng)，不論對(duì)成品的質(zhì)量，或?qū)ιa(chǎn)的效率都有不良的影響。我們不難發(fā)現(xiàn)在許多工廠中，除非成品的不良率很高，否則一般如只有幾個(gè)百份比的，在交貨的壓力下，都因檢查-返修工作能應(yīng)付而不加以追究。其實(shí)這方面的浪費(fèi)，詳細(xì)的計(jì)算也是相當(dāng)可觀的，在成本上一般絕非可以忽略的；而在質(zhì)量學(xué)的觀念上，任何返修工作都可能給成品質(zhì)量添加了不穩(wěn)定的因素。

但這可能還是其次，對(duì)SMT成品壽命或可靠進(jìn)行研究都會(huì)了解到，成品壽命和可靠性是不能從一般的生產(chǎn)檢查中得到任何住處，加以分析就能獲得。視程度而定，不良品的出現(xiàn)，很有可能是產(chǎn)能或制程能力（Process Capability）不足的一種表現(xiàn)。如果生產(chǎn)線的制程界限（Process Window）不能配合成品的設(shè)計(jì)要求，頭號(hào)題就不是只出現(xiàn)不良品和浪費(fèi)資源那么簡(jiǎn)單了。在不良（或不夠好）的制程下生產(chǎn)的成品，具有壽命代名詞危險(xiǎn)性，但不是所有的缺陷都能在生產(chǎn)線上的檢查工序中被發(fā)現(xiàn)的。這就解釋了一些成品在用戶使用不久后便失效的原因。我想大家都能想象這類情況對(duì)公司或品牌的影響，這才是真正的危機(jī)所在。雖然目前仍沒有十全十美的壽命保證生產(chǎn)方法，但制程管理在這方面的處理，通過其設(shè)計(jì)、調(diào)制、監(jiān)控、改進(jìn)四大步驟，在效益上較制造管理方法大大的提高了。

由于較缺乏制程管理中的調(diào)制管理以及靈活而深入的監(jiān)控 工作、制造管理下的生產(chǎn)能力的穩(wěn)定性一般都較差。而這也是對(duì)優(yōu)化和改進(jìn)發(fā)展的一大事故，和在好些方面都處于難以突破的局面。制程管理中對(duì)制程能力的制定和應(yīng)用有較嚴(yán)格的管制，而穩(wěn)定性是制定制程必須考慮到的因素，并且是首要的工作之一。對(duì)生產(chǎn)能力有了實(shí)在的了解和穩(wěn)定的控制后，改進(jìn)和

優(yōu)化工作才能接著進(jìn)行。

在了解制程管理和制程管理的過程中，也帶來了設(shè)備的配置、改進(jìn)設(shè)計(jì)的學(xué)問和全面改進(jìn)的好處。由于制程管理中重要的一節(jié)是制程整合（Process Inetegration）,而在處理制程整合的工作中必須對(duì)設(shè)備技術(shù)和產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計(jì)有很好的了解和配合，這就要求技術(shù)人員在這些方面進(jìn)行學(xué)習(xí)、研究、了解和應(yīng)用。而此做法也正好迎合SMT對(duì)技術(shù)整合的依賴性。也只有通過對(duì)這些全面的學(xué)習(xí)應(yīng)用，才能達(dá)到長(zhǎng)期的改進(jìn)，才能作出最優(yōu)化、最低成本的生產(chǎn)作業(yè)。

另一個(gè)制造管理日益難以應(yīng)付的問題是SMTR 快速微型化。微間距IC、0402和0201矩形件、微型BGA、Flip-Chip等的出現(xiàn)已對(duì)檢查工作造成不便，甚至帶來了不實(shí)用的壓力。但如果我們?cè)谶@問題上作根本的考慮，問題其實(shí)也不怎么存在。檢查作業(yè)是項(xiàng)沒有附加價(jià)值的工作，為會(huì)么我們?cè)谏a(chǎn)過程中需要檢查？這便是因?yàn)樯a(chǎn)能力 穩(wěn)定性不足面不能有足夠信心確保成品質(zhì)量的。其實(shí)如上面所提到的，檢查作業(yè)并不能最有效的確保壽命和質(zhì)量（甚至誤導(dǎo)而使我們相信成品具備足夠的壽命）。既然檢查作業(yè)是花費(fèi)而又不完整的工作，那是否有更好的做法呢？制程管理就是個(gè)可能的代替方法。在成熟的技術(shù)上、良好的制程管是有可能廢除某些檢查作業(yè)的。雖然我們知道不會(huì)有十全十美，但如果通過制程管理而在某一工序上能達(dá)到制程能力摜標(biāo)（ProcessCapability）為2以上時(shí)，你是否還需要檢查作業(yè)？我們一直沿用的檢查作業(yè)，很多時(shí)候是因?yàn)闆]有學(xué)習(xí)和使用制程管理法，而不是毫無選擇的做法。

制程管理，是一門先質(zhì)后量的管理。在未能保證品質(zhì)的情況下提高產(chǎn)量，只會(huì)造成浪費(fèi)和損失（材料、時(shí)間、設(shè)備使用、能源的浪費(fèi)和公司名譽(yù)上的損失）。乍看之下，采用制程管理似乎會(huì)帶來生產(chǎn)投入較慢、交貨期較不理想的問題。其實(shí)這情況只有在學(xué)習(xí)的階段會(huì)出現(xiàn)。一個(gè)成熟的制程管理系統(tǒng)，在生產(chǎn)接入的時(shí)間上是能很快速的。而當(dāng)投入生產(chǎn)后，其在免除浪費(fèi)上所回收的利益，卻是制造管理所望塵莫及。所以真正的制程管理是項(xiàng)質(zhì)、量兼收，穩(wěn)定優(yōu)化的管理方式。

什么是制程管理

制程管理，好些工廠把它當(dāng)作只是工序的制定和執(zhí)行。此所以許多工廠管理都以為本身有采用這方面的管理；其實(shí)真正有用的市 程管理遠(yuǎn)較此復(fù)雜。它包括了四大主要部分：制程設(shè)計(jì)、制程調(diào)制設(shè)定、制程監(jiān)控、制程改進(jìn)。其中制程監(jiān)控又可細(xì)分為監(jiān)督和控制兩部分。以上這些都必須完整的包含在整個(gè)制程管理的活動(dòng)中，缺乏任何一項(xiàng)都不能算是推行制程管理。此外，制程管理并不是獨(dú)立運(yùn)作的一門管理技術(shù)。它也必須配合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備技術(shù)和質(zhì)量水平要求來進(jìn)行。讓我們來看看它們之間的關(guān)系。制程設(shè)計(jì)，這里所指的不只是制造過程的工序（如錫膏印刷），還包括工序中所需的工藝參數(shù)（如刮刀壓力、速度、模板分離參數(shù)、印刷間隔等等）的訂立。這工作在新的管理應(yīng)用中是和產(chǎn)品設(shè)計(jì)同步進(jìn)行的、通過使用并行工程（ConcurrentEngineering）概念和做法來實(shí)現(xiàn)。制程設(shè)計(jì)受限于現(xiàn)有設(shè)備的特性、功能以及廠內(nèi)對(duì)品質(zhì)的要求，所以必須制定設(shè)備在這方面的極限值，而后加以配合來設(shè)計(jì)。如果一家工廠擁有好些不同檔次的設(shè)備，則管理上須犧牲某些較好的制程能力，或采用較復(fù)雜的生產(chǎn)管理安排。制程設(shè)計(jì)是整個(gè)制程管理中至關(guān)重要而相當(dāng)復(fù)雜 的一步。要求技術(shù)人員對(duì)工藝、設(shè)備、設(shè)計(jì)有很好的認(rèn)識(shí)，以及部門間良好的溝通。由于制程設(shè)計(jì)受限于設(shè)備，對(duì)初次使用SMT的用戶來說在處理上就有和現(xiàn)有SMT設(shè)備的用戶不同的地方。這點(diǎn)讀者須留意。

制程調(diào)制設(shè)定，是如何將制程設(shè)計(jì)的結(jié)果應(yīng)用在生產(chǎn)線上的工作。這要求技術(shù)人員對(duì)設(shè)備的特性、功能以及如何操作有很好的了解。設(shè)計(jì)未必能一次完整無缺的把所有制程參數(shù)都定得最優(yōu)最完善，這階段工作也具微調(diào)改正的責(zé)任。同時(shí)，這階段工作也對(duì)調(diào)制后的制程能力做計(jì)量，并初步檢討制程設(shè)計(jì)時(shí)定下的監(jiān)控方法。以作為全面生產(chǎn)時(shí)開始的制程監(jiān)控參照。也是設(shè)備保養(yǎng)維修部門日后技術(shù)目標(biāo)的參照。

制程監(jiān)控，是確保生產(chǎn)效益的和質(zhì)量的重要活動(dòng)。由于生產(chǎn)線上的變數(shù)很多，設(shè)備、人員、材料等等都有其各自許多變數(shù)，每天在不同程度上的互相影響，互相牽制著。如何能采取有效足夠的監(jiān)控又不會(huì)影響生產(chǎn)以及提高生產(chǎn)成本，是一項(xiàng)不易做得好的工作。另一和制造管理很不同之處，是真正制程管理注重于不良品的預(yù)防，而制造管理則流于對(duì)不良品進(jìn)行返修改正。在制程管理方面，要求員工具備良好的測(cè)量知識(shí)、統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)、因果分析能力、以及對(duì)設(shè)備性功能的深入了解等等。

制程改進(jìn)，也是制程管理技術(shù)優(yōu)于制造管理技術(shù)的重要之一。制造管理，在生產(chǎn)演化的路程上進(jìn)展太慢，甚至相對(duì)工發(fā)展來說是在退步。制程管理。由于通過較科學(xué)性的管理，由於不斷的在收集生產(chǎn)資料、分析生產(chǎn)資料，以及注重包括設(shè)計(jì)在內(nèi)的全程整合處理，對(duì)生產(chǎn)和選題的改進(jìn)提供了十分有利的條件。有了這方面的活動(dòng)、制程管理不單給工廠帶來生產(chǎn)效率和質(zhì)量，也同時(shí)帶來不斷往前改進(jìn)的工具。

制程管理的應(yīng)用，不應(yīng)只停留在廠內(nèi)。很多時(shí)候SMT工廠所處理的工作，只是限于電路板的組裝（如組裝加工廠），或由電路板的組裝開始，到完整產(chǎn)品如電腦、VCD等。在這情況下，工廠所能控制的，也只是由原材料如元件的進(jìn)貨處理開始。但我們都知道，成品的壽命和質(zhì)量包括了各元件的質(zhì)量，廠內(nèi)進(jìn)行的組裝質(zhì)量也受元件質(zhì)量的影響。其實(shí)在我的工作中就發(fā)現(xiàn)元件如基板等常是影響生產(chǎn)質(zhì)量的主要問題之一。所以，在步向零缺陷的目標(biāo)路程中，我們必須通過交流合作把制程管理推廣到元件供應(yīng)商處。這方面的工作當(dāng)然自己廠內(nèi)的更難執(zhí)行，但卻是應(yīng)該努力的。

你還需要什么？

在制程管理中有一關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，就是組織上應(yīng)采或混合采用矩陣組織結(jié)構(gòu)（MatrixOrganization）,這是制程有效與否相當(dāng)依賴整體制程的關(guān)聯(lián)性處理能力的緣幫。因此在廠內(nèi)的組織上必須要有一個(gè)或一組能應(yīng)付這類需求的人員（請(qǐng)參考上幾期‘中國(guó)SMT廠家最解決的是什么問題？’的系列文章）。制程管理是一種管理方法，它并不會(huì)自動(dòng)生效，所以你必須在執(zhí)行時(shí)同時(shí)借助技術(shù)方法如工藝技術(shù)、設(shè)備技術(shù)等知識(shí)的支援，方能見效。沒有這些方面的知識(shí)，低溫 不可能的把制程管理應(yīng)用得好的。

結(jié)語

在今天SMT市場(chǎng)中要確保競(jìng)爭(zhēng)中，采用制程管理法是不可或缺的。國(guó)內(nèi)許多SMT用戶還未了解這門管理，遑論加以應(yīng)用。這對(duì)眼光正確和行動(dòng)迅速管理者是一個(gè)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大好機(jī)會(huì)。

由于采用制程管理的優(yōu)點(diǎn)，加以業(yè)內(nèi)已存在擁有這方面知識(shí)經(jīng)驗(yàn)者，尚欠的只是SMT用

戶是否意識(shí)其重要性，因此SMT業(yè)界采用制造管理只是時(shí)間的問題而已。但有一點(diǎn)可以肯定的，今日不行動(dòng)就不能把握同伴的機(jī)會(huì)，他日可還落得為了不被淘汰而掙扎求存的境況。希望本文能讓讀者認(rèn)識(shí)到為什么制程管理對(duì)SMT是那么重要，并把握國(guó)內(nèi)目前正處發(fā)展情況的機(jī)會(huì)，立即開始進(jìn)行改革工作。