第一篇：一汽大眾物流管理方式

一汽大眾物流管理方式

一汽大眾轎車二廠瞄準的是國際前沿的大規模定制化生產，而法布勞格設計的拆散中心、分籃中心方案則是這個全新供應鏈上的關鍵一環。

2004年7月15日，是一汽大眾公司轎車二廠奠基一周年紀念日，在此之前的7月1日，第一輛開迪PVS試生產車（CADDY PVS 00001）剛在轎車二廠新建成的總裝車間下線。這輛外表看起來跟其它新車沒兩樣的開迪車，其實是在轎車二廠個性化定制生產線上生產出來的第一輛車。

一、復雜的定制物流

世界汽車生產經歷了單件定制生產、福特大規模生產、精益生產等階段，如今開始進入大規模定制時代，根據每一位顧客的需求提供獨一無二的定制產品。在大規模定制生產中，用戶處于價值鏈的最前端，企業要按訂單而不是按預測來生產，而且定制的速度越來越快。目前從訂單到交貨，最快需要10天左右，國外企業已經提出5天交貨的目標，有的更希望最終達到兩天交貨。

在大規模定制生產方式下，汽車被分解成10至20個大的模塊，每個模塊實際上是上千個零件的集成，由大的供應商組裝供應，汽車廠只需要把這10至20個模塊組裝起來就成了，現在的汽車生產線長度在1000至1500米，將來只要50米就夠了。

而位于長春被稱為“未來工廠”的一汽大眾轎車二廠，正是適應這種日漸興起的大規模定制化需要而建立的。以后顧客買車，可以像買戴爾電腦一樣，根據自己的喜好或需要選擇不同的款式和配置，比如是手動檔還是自動檔，甚至是汽車音響的品牌。客戶以后不是在車市上挑車，而是在紙上挑，然后給汽車工廠下訂單。當車還在生產線上時，客戶就知道哪輛車是你的了。

一汽大眾轎車二廠總投資10億歐元，占地面積66萬平方米。新廠區內建有以沖壓、焊裝、油漆、總裝為主的現代化生產車間及生產輔助車間，將用來生產一汽大眾第5代A級車平臺——PQ35平臺上的若干新產品。目前，一汽大眾生產的寶來、高爾夫是大眾集團上一代的生產平臺——PQ34上的產品，即第4代A級車。而在PQ35上，可以生產新寶來、新高爾夫、新奧迪A3、新甲殼蟲、途安和開迪等車型。PQ35平臺投入使用后，將與德國同步生產最新車型，三班日產能力達1100輛。

如此大規模的個性化定制生產，就意味著原來組裝車間生產線旁邊備好的一種零部件要被幾種或十幾種不同的零部件所代替。每輛車成千上萬個零備件的排列組合，結果可能是一個無窮大的數，隨之而來的零部件物流因此也就變得極為復雜了。當時通過外包與自營物流的比較，一汽大眾認為外包更有利于減少投資、降低風險，而且第三方物流公司更專業、更注重細節，人力成本也比一汽大眾這樣的大公司要低。一汽大眾最終決定，將這個項目以向社會公開招標的形式尋求物流商和解決方案。

最終受到青睞的是第三方物流提供商一汽進出口總公司的解決方案。這包括一個拆散中心（DC）、分籃中心（BC）的設計，由一汽大眾斯普利汽車物流有限公司完成，而建造則由一汽進出口總公司下屬子公司執行，總投資1.6億，由一汽進出口總公司出資。長春斯普利有限公司接下設計任務后，通過ALG找到德國法布勞格（Fablog）公司，委托其作為總承包商負責整個物流的規劃設計及項目實施，包括組織和監督施工建設，提供安裝所有計算機硬件設備和軟件，并負責培訓其技術人員。最終整個項目的核心部分DC、BC的設計由法布勞格（Fablog）公司來完成。這是一家來自德國的第四方物流公司，在物流業有25年的經驗，為許多知名跨國公司提供過完整的物流解決方案。

二廠用了九個月去考察世界各地汽車工廠的物流體系，并與十幾家方案提供商進行了反復交流，最后選中現在使用的體系，因此他們對該物流體系是極具信心的。

二、法布勞格的解決方案

組裝車間不能無限制擴大，生產線不能無限拉長。最終的解決方案就是將備貨功能從組裝車間轉移到倉庫中去，這正是DC、BC兩個中心要解決的問題。

在法布勞格提供給一汽大眾的設計方案中，拆散中心設在集裝箱堆場附近，零部件從集裝箱中拆出來后，一部分直接送到生產線上，另一部分送到分籃中心，根據個性化定制車型的需要，被分裝到不同的貨筐車。分籃中心則位于拆散中心的西面，與組裝生產車間隔一條街，通過兩座過街天橋相連。

貨筐車通過天橋兩頭的起重機吊上吊下，然后由拖車拖到生產流水線上，與被生產的車一起移動。貨筐車的前部分零部件是為組裝前一輛車的車尾部分用的，后部分的零部件是為后一輛車的車頭部分準備的，這些零部件在分籃中心就已經被準備好了。

DC、BC的可行性研究始于2003年6月，8月到次年3月是詳細設計階段。2003年10月開始動工土建，2004年9月完成，并開始試運行。在此之前還要進行系統安裝，對人員進行招聘、培訓等配套工作。

拆散中心占地2.7萬平方米，每小時能完成4個集裝箱的拆散工作，每天三班倒可以處理86個集裝箱。這里每天要存儲近2.7萬個裝載單元，處理近7000個裝載單元，并負責運往分籃中心或直接運往生產線。拆散中心的一端是集裝箱入貨區，從集裝箱里拆散出來的零部件經過揀選區被分存到封存區、大件貨架存儲區、大件堆垛區或者小包裝貨架存儲區，存儲的零部件最多大約能供應生產線7天的生產。拆散中心的另一端則是通向分籃中心和組裝車間的出口。

分籃中心占地1.8萬平方米，按生產順序揀選3300筐，每70秒鐘由一個拖車送3個大貨筐出去，這3個大貨筐能滿足一輛車需求的定制零部件，貨筐隨后將被送上轎車二廠流水線的3個不同位置。當整車身經過沖壓、焊裝、油漆等一系列工序后，生產線便向分籃中心發出指令，要求供應這輛車的定制配件。2小時后，分籃中心將所需要的零部件備好并送到生產線與整車同步運行。

如此高精度的拆散中心和分籃中心并非是全自動化操作，而是由操作人員通過信息管理系統發出指令執行。該系統在德國大眾德累斯頓汽車工廠里是進行全自動化生產，但在中國因為人力成本不高，所以半自動化就能以最低成本創造最高價值。

三、未來工廠的物流體系

一汽大眾原有的轎車一廠只有兩款高檔車是可以個性化定制生產，其它的全是工廠根據供應商的預測數據進行生產。然而，以經銷商提供的供應鏈各節點中的預測數據，采用指數平滑法和移動平均法等進行預測都會導致牛鞭效應，需求數據傳到生產工廠時還是被放大了。這種供應鏈的特點是推動式的，以生產推動銷售。

而二廠的定制化生產供應鏈則可以規避這個問題。根據客戶訂單直接生產，可以準確把握客戶的真實需求，避開市場風險，建立以客戶為中心的供應鏈管理體系。這種供應鏈的特點是拉動式的，以客戶需求拉動生產，從而可以大大降低風險。

二廠的物流可分為入廠物流、工廠物流和分銷物流三部分。

入廠物流負責從零部件供應商到一汽大眾工廠的這一段物流，根據零部件供應商的所在地分為國內和國外兩部分。國內部分，對于長春周邊地區的零部件供應商，一汽大眾要求JIT（即時生產），在規定的時間內準時送到生產線的某個工位；而長春外的供應商，如上

海、北京、廣州等地，則采取同一地區循環取貨，拼車送往長春的倉庫。這樣相比原來的各個供應商整車給一汽大眾供貨要節約倉庫，減少資金占用，加強供應鏈的敏捷性。而進口的零部件，先是通過集裝箱海運到大連港，然后用火車轉運到長春，大量生產時，每星期大約需要500個集裝箱的零部件，由10列火車運送。

工廠物流則指已進入工廠的零部件在廠內的物流過程，由法布勞格的拆散中心和分籃中心來負責。

而分銷物流部分，全國分為三十幾個大區，每個區都設立一個中轉倉庫，然后再向全國三百多個經銷商輻射。運輸方式有火車、汽車，還有往上海、江浙、廣州、海南等地的海運。為了減少回程整車運輸車空車的問題，現在也開始為南方汽車制造商帶貨回北方。另一個節約方式就是，將帶“之”字形斜坡的整車運輸車改裝，回程的時候，車廂可調為平整狀態，從而可以裝載箱式貨物，比如汽車配件等。

第二篇：一汽大眾ERP-SAP

SAP R/3系統在一汽大眾的應用與研究

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩健和成熟，同時也使一汽大眾的生產、經營、管理、銷售和決策更加透明和數字化。本文詳細介紹了一汽大眾的企業特點、ERP軟硬件選型、ERP實施三期工程、實施了SAP R/3的哪些模塊、模塊解決方案等五大塊內容。一、一汽大眾的企業特點

1、大量流水與多品種小批量相結合的混合生產制造類型。一汽大眾的產品生產主要采取流水化生產，如捷達轎車，年產量在20萬臺左右；同時，為滿足市場不同客戶的需求，又同時生產寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個品種，每個品種下又有許多明細車型。

2、以市場預測和用戶定單組織生產，并建立適當的庫存適應市場變化部分高端車型，采用定單式生產，但考慮到中國的實際市場情況，全年的生產計劃依據于銷售終端的市場預測，因此這種生產計劃是屬于復合型的計劃方式。

3、由生產計劃推動逐漸向客戶需求拉動的模式轉換，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采購量大、品種多，物料管理復雜。由于一汽大眾的生產車型大類有十幾種，明細車型有100多種，因此，其生產物料的品種、數量巨大，加上每年的采購金額將近700．800億元，因此物料管理難度極高。

5、質量的管理要求較高，對成品、關鍵部件要求有質量跟蹤。一汽大眾的生產過程完全遵守德國大眾的質量標準，質量要求十分嚴格，不僅是針對下線產品，對制造過程中的半成品、采購的零部件，也必須進行質量驗證后方可上線生產。針對這些復雜的質量檢測，需要有專門的質量檢測系統來完成。

6、單位成本高，往來的資金額巨大，因而資金控制十分嚴格，尤其對客戶信用的管理和對供應商付款的管理；一汽大眾的產品單位成本很高，最低端的產品如捷達，其價值也達6．7萬元，高端產品如奧迪C6，價值高達50．60萬元。每月的零部件采購金額都在40．50億元，每月的銷售金額60．70億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶信用管理及供應商的付款管理。

7、對售后服務管理有較高要求。由于汽車產品價值很高，維修成本必然很高，為維護產品形象，保證產品處于競爭的有利地位，必須提高售后服務水平。而較高要求的售后管理水平就要求必須有較高水平的管理軟件來支撐。

8、由于零配件多，成本構成復雜，對成本核算的要求較高。由于車型種類復雜，構成每種車型的零件清單包含成千上萬種零件，加之汽車制造工藝復雜，因此，在核算汽車成本時，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統支持才可以完成。

為了進一步提高企業管理水平，增強企業競爭力，ERP系統作為一種先進的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經為管理層所認識。自1994年開始，一汽大眾正式啟動SAP R/3項目，目的是以R/3軟件為平臺，建立起一個統一的企業管理平臺，使企業的各項管理活動規范化、標準化，為一汽大眾的進一步快速發展打下堅實的基礎。一汽大眾也可以籍此契機引入一套標準的、借鑒世界同行業先進做法的流程，同時幫助公司改進和提升管理水平，提高公司的整個運作效率。

一、ERP軟硬件選型

一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在于它能給企業配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來了時間，企業在競爭中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統，若始終能處在領先位置，那就不必考慮軟件更新問題，既節省了投資，也爭取了時間。如果一個企業總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復返的光陰和市場上競爭的位置。

因此，一汽大眾在選擇軟件的時候，明確了以下幾點原則：在業界公認最好的企業管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業管理模式的企業管理軟件；該軟件供應商在IT界要有良好的信譽：該軟件供應商有實力維持其軟件產品在第一方隊；該產品有高水平的本地化技術支持；該產品有合理的價格；軟件供應商有良好的售后服務質量。

在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團專門訪問了德國SAP總部，并請專業技術人員解答了一汽大眾所關心的有關問題，還走訪了一家德國大眾集團的R/3用戶。經過同其他軟件的比較，R/3軟件的優點已經很清楚。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學的管理思想，使用它能提高企業的管理水平；R/3軟件的硬件平臺選擇了開放式的Client/Server(客戶機/JJl務器)結構，這是適合企業應用的最經濟的架構；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應用開發方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統作為自己的ERP系統軟件。

在確認完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應該是該軟件的原始開發平臺；該硬件供應商在硬件供應商排名中處在前三位，無論如何不能排在第六名以后；該硬件供應商在IT界有優秀的服務和良好的信譽；價格合理。

八十年代以來，一汽集團一直選用IBM的產品。IBM是計算機界的行業老大，產品質量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設計了封閉式系統，企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM就成了名符其實的行業老大了。但是，科學技術的發展，并不以部分人的愿望為轉移。壟斷總是暫時的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開放式道路，客戶機/服務器架構被越來越多的企業所接受。R/3軟件就是在開放式的HP客戶機/服務器上開發的，那HP的設備自然就是首選。

最終，一汽大眾選擇了SAP R/3和最適合運行該軟件的HP設備的軟、硬件平臺。

二、R/3系統實施的主要模塊

根據一汽大眾的自身特點，自SAP R/3項目開始之初，一汽大眾就明確了ERP建設規劃及各部門責權，終極目標是要建立全面的企業信息管理系統，主要模塊見圖1。

圖1 一汽大眾SAP R/3系統模型

1．FI模塊

包括應收管理、應付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產財務核算、現金管理等，本模塊集中公司有關會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業實行控制和規劃的最新基礎。2．CO模塊 包括利潤及成本中心、產品成本、項目會計、獲利分析等；是公司管理系統中規劃與控制工具的完整體系，具有統一的報表系統，協調公司內部處理業務的內容和過程。3．SD模塊

包括銷售計劃、詢價報價、定單管理、運輸發貨、發票等。積極支持銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產計劃模塊相連接。4．MM模塊

包括采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應商評價等。以工作流程為導向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動評估供應商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發票核查相整合。5．PP模塊

包括工廠數據、生產計劃、MRP、能力計劃、成本核算主數據等，提供各種制造類型的全面處理，從重復性生產、訂制生產、訂裝生產，加工制造、批量及訂單共存生產直至過程生產，具有擴展MPR II的功能。6．QM模塊

包括質量計劃、質量檢測、質量控制、質量文檔等。7．PM模塊

包括維護及檢測計劃、單據處理、歷史數據、報告分析等，提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務管理的規劃、控制和處理，以確保各操作性系統的可用性。8．HR模塊

包括薪資、差旅、工時、招聘、發展計劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務和幫助簡化與加速處理的整合式應用程序，為公司提供人力資源規劃和管理解決方案。9．PS模塊

包括項目計劃、預算、能力計劃、資源管理、結果分析等。1 0．WF模塊

包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等。

三、R/3系統實施的主要過程

一汽大眾在構建ERP系統過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。

1、一期工程

一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經有其他企業的實際運行經驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進行日常辦公數據統計及分析，并使用Foxpro開發了考勤、工資、備件管理等應用系統。

但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達的生產達到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現出來。隨著公司生產能力的提高和公司業務的發展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統。

在一期建設過程中，公司選擇了GEDAS進駐長春協助實施ERP。首先在采購、物料和財務三個部門進行剛3中MM(物料管理)、FI(財務會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAP R/3系統。通過這次合作，一汽大眾的應用開發人員逐步掌握和了解了R/3 系統開發及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統開發、實施打下了堅實基礎。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應收、應付、固定資產、成本核算等財務管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應使用部門的業務人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統的好處，同時為公司后期信息化建設打下了很好的基礎。

但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當時一汽大眾的業務人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預期的結果一不少用戶拒絕使用這套系統。用戶拒絕使用是因為系統沒有帶來收益，系統應用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎數據不完善、不規范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術人員需要對該系統進行大量后續收尾工作。

雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養、鍛煉IT技術人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設在不借助外力情況下，自身IT技術人員僅通過10天培訓就使掌握并造就了一汽大眾生產、銷售兩大核心系統成為可能。

2、二期工程

1997年，鑒于捷達產品越來越多的選裝銷售和服務的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統開發實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發的難度可想而知。

由于有了GEDAS所賜的對R/3系統的了解，以及為期10天的培訓，信息系統開發人員對R/3的生產和銷售模塊已經不再陌生，但是10天的培訓畢竟短暫，不可能把所有的細節全部搞清，系統開發人員就通過SAP提供的練習幫助、資料以及各種相關文件在系統里面做各種測試，為最終上線做準備。

當時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團統一負責，一汽大眾只有銷售備件的權利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產管理。在生產管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產控制系統要求一汽大眾使用，經過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進行捷達和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發生產控制系統。

經過幾年系統實際運行，一汽大眾系統開發人員開發的這套生產控制系統已完全達到中德雙方對生產管理的要求，目前正在進行系統的通用化工作，以便適應一汽大眾生產越來越多新車型的需求。他們所開發的生產控制系統通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產一時也離不開這個控制系統。

同時，這套系統也為一汽大眾節省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產控制這個項目，一汽一大眾還自行開發了整車檔案、生產質量數據采集、技術文件管理等系統。

在生產控制系統開發實施的同時，一汽大眾信息系統室還使用R/3的標準模塊對整車備件的銷售管理進行了相應開發，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應財務管理，備件中轉庫管理等。它的成功開發使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發揮了很大作用。備件銷售系統上線運行后，開發人員又將售后服務系統中的索賠、首保、培訓、工具、相應財務結算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發出來，大大提高了索賠確認結算的速度，使得索賠單從申報到確認結算從半年時間壓縮到1個月內。

由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團進行經營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進行立項開發。在整車銷售模塊開發過程中，一汽大眾信息系統室經過反復認真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現一組工作人員對兩個公司進行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應財務管理等業務處理，并相應地將銷售公司商務代表處和中轉庫使用點對點撥號上網方式與長春本部進行聯網。這個網絡的建設，使得全國70多家商務代表處和中轉庫實時聯到一起。

另外，一汽大眾系統開發人員還為與其有業務往來的供應商，經銷商和服務站在R/3平臺上開發了一系列應用系統，并將110多家供應商、300多家服務站和經銷商利用因特網技術和一汽大眾本部聯網。通過這些應用系統，合作伙伴能夠進行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執行情況了解以及根據生產計劃和庫存排定的電子看板以及準時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務及電子協同業務的發展打下了堅實基礎。3 三期工程

在經歷前兩期ERP建設之后，一汽大眾的系統開發人員對R/3系統已經了如指掌，三期的ERP建設可以說是在按部就班的進行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務，協同市場、銷售、服務各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統。一汽大眾希望通過系統的實施使得來自與市場、售后服務等部門的市場活動、回訪等業務，客戶的咨詢業務，索取資料等各種呼入業務，客戶對質量等問題進行投訴的呼入處理業務，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業務，專家處理咨詢和投訴的業務，售后咨詢業務，售后投訴業務，電子郵件的處理業務，傳真的收發處理業務等在統一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業務活動的緊密結合，幫助其提高了客戶忠程度。

以前，一汽大眾的設備管理在行政上沒有主管部門，在業務活動的開展上各自為政，所有與維修相關的數據都是手工進行管理。甚至會出現作為維護管理的基礎數據，同一臺設備成本科的固定資產，規劃部的設備臺帳和維修的設備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統的支持，設備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統計數據對設備狀態進行分析。后來，設備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護)模塊支持，因此無法做到維修費用分析統計，使得R/3的潛在功能發揮不出來。鑒于這些問題，信息系統室開發實施了工廠維護系統，為保障式維修打下堅實基礎。

另外，通過HR模塊的開發，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應科室人事數據無法共享的問題。人力資源系統的建設使得一汽大眾的人事、工資、財務、工會、勞動保護等部門能夠在一個統一的平臺上工作，減少了相關部門業務人員的無效勞動并提高了工作效率。

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩健和成熟，同時也使一汽大眾的生產、經營、管理、銷售和決策更加透明和數字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進一步提高，在如此激烈的市場競爭環境下，處于優勝位置。

四、R/3系統部分模塊解決方案

1、成本核算

成本核算對每一個企業都十分重要，尤其在制造業更是如此，根據轎車生產的多步驟、多品種特點，結合SAP R/3系統，一汽大眾采用平行結轉的標準成本法進行成本核算。成本核算對象包括產成品(整車)、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來料加工(出口零部件)和商品車。具體核算流程見圖2。

圖2 成本核算流程

從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發揮其系統集成、資源共享的優勢，所有數據均一次輸入，即保證數據的完整，又避免數據冗余。PP模塊提供生產信息，包括生產信息、庫存信息、銷售信息以及工時信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過FI模塊輸出成本信息，這種核算系統，極大地提高成本核算的準確率，提高成本核算效率。一汽大眾在設計成本核算系統的過程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數據錄入的職責和權限。成本數據并不是財務人員的專利，換句話說，成本不僅僅是財務人員的數據，是公司每個相關部門的數據，因此，對成本數據及其來源進行充分的分解，相關部門承擔成本核算數據的準備工作，保證數據一次錄入，相應有權限的部分充分共享。

既然是標準成本法，那么標準的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標準包括材料費用標準、折舊費用標準、人工費用標準、動能費用標準、開發費用標準、包裝費用標準、運輸費用標準、關稅費用標準、其他費用標準。

（1）材料費用標準

根據材料獲取方式不同，進口零件和國產零件的材料費用標準采用不同辦法計算。進口零件的采購價格為外幣，每月月初，根據月初匯率對進口零件的價格進行重新評估，評估后的價格作為單個進口件的成本計算價格，評估差異記入材料成本差異科目，通過差異分攤記入整車成本。由于國產零件的價格不受匯率因素的影響。因此，當進口零件價格評估完畢后，構成整車裝配的零件價格就全部準備齊全了。確認完零件價格，只需要再確認構成整車材料的零件清單就可以計算出單車成本了。整車裝配清單(BOM)根據PP模塊的生產信息，經系統拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經調整維護后，生成正式的BOM，每一個18位碼車(一汽大眾整車代碼為18位，一個18位代碼代表一種類型的車，同一個月份，同一18位碼的車輛成本相同)生成一個BOM，經BOM及MM模塊中的價格進行計算，得出每一個18位碼得材料費用標準，由于每個月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費用標準是不一樣的。

一汽大眾的成本可以核算到單車，是因為有完善的18位碼單車標識系統(見圖3)和PR組號，以及統一規則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個最小的零件變化，也會生成一個不同的18位車碼，產生一個新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態，由一組PR號決定，每一個零件又對應若干個PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應的零件從TS表(零件技術清單，這個表由產品部、生產部、規劃部等相關部門按照各自權限維護，然后由有相關信息需求的部門按權限共享)中選出，就組成這個18位碼的BOM。

圖3 18位碼單車標識系統 在制定標準材料核算系統的過程中，遇到的最大問題是材料主數據標準統一及代碼規范問題，要保證成本核算的準確及時，一汽大眾首先建立零件編碼規范及整車代碼規范，零件代碼不僅代表零件的技術狀態，還可以代表廠家狀態，以零件的主代碼代表其技術狀態，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過這種設置，可以很容易獲取零件的價格信息。

（2）折舊費用標準

年初，根據AM模塊，可以測算出本的各種車型折舊總額，根據各車型的工時計劃及生產計劃，可以計算出各種車型的單車折舊額即單車折舊費用標準。由于折舊預測、生產計劃的變更，會導致折舊計劃與實際折舊之間出現差異，當差異在認可的范圍內，不做折舊費用標準調整，當這種差異大到影響以后成本核算精度后，應調整折舊費用標準。

折舊費用核算的最大問題在于折舊的準確預測及在車型中的合理分攤，一汽大眾在解決折舊預測的問題時，既考慮現有資產的折舊，也考慮未來投資結轉資產的折舊，對于現有資產很容易預測其折舊，對于未來結轉的資產，折舊預測出入很大，為解決這個問題，投資項目在投入的時候就明確其預計投產時間并寫到系統中，根據這個預計的結轉時問，就可以相對準確地測算其折舊了。

（3）人工費用標準

年初，根據董事會給定的工資浮動額度，由控制部下達人均工資費用，根據人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費用總額，再根據生產計劃及車型工時定額，計算出每種車型的人工費用標準。

（4）動能費用標準

CO模塊可以提供全年動能費用預算，根據PP系統提供的標準工時及產量計劃，制定單車動能費用標準。

（5）開發費用標準

CO模塊可以提供全年開發費用預算，根據PP系統提供的標準工時及產量計劃，制定單車開發費用標準。

（9）包裝費用標準

由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費用及關稅是構成整車生產成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數據，因此，包裝費用標準制定的因素是單車包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費用的多少。系統通過FI模塊歸集包裝費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車包裝費用標準。

（7）運輸費用標準 由于運輸費用性質與包裝費用性質相似，因此運輸費用的標準制定同包裝費用，依舊采用體積作為分攤標準。

（8）關稅費用標準

SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車型的關稅稅率，而稅率與關稅稅額最具相關性，因此，選用關稅稅率作為關稅標準的制定依據。系統通過FI模塊歸集關稅費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車關稅費用標準。

（9）其他費用標準

所有制造費用剔除以上部分后，剩余部分費用以工時作為分攤因素，制定其他費用標準。

2、BM單管理

BM單管理模塊主要是結合SAP R/3中項目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會計(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時根據一汽大眾投資/費用控制的需求，對一汽大眾的按項目發生的費用、福利等物資需求單進行統一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根據各個部f-j(成本中心)提出的項目計劃，制定各成本中心下一的費用預算，分配資金。

（2）正常生產經營中，各個成本中心在各自的預算范圍內根據項目計劃和實際需要填寫BM單，再根據不同審批策略進行逐級審批。

（3）采購部依據審批后的BM單、詢價結果建立采購訂單，并進行采購。

（4）成本中心接受采購到的商品或勞務并做到貨驗收，并同時在系統中 確認。

（5）財務部接收合同及發票，根據到貨情況做發票認證，認證相符，則記賬付款。BM單系統的主要功能是將投資和費用的全過程納入系統，從預算制定到需求提出、審批、采購、到貨接受、最后到財務發票認證記賬等各階段形成了完整的閉環控制的業務流程(流程見圖4)，業務時時受預算控制，受流程中上一級動作的實施控制。并且各部門信息共享，口徑一致。

圖4 BM單流程

通過BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM單系統與預算系統相連，所有費用控制都由系統自動進行，提高風險控制力度。

（2）在審批方面，在系統中錄入BM單，取消了原來紙面單據的傳遞，同時取消了各級審批的紙面簽字過程，所有BM單的審批都根據權限的設定在系統中進行。在提高了審批效率的同時，審批環節也更加透明。

（3）在到貨驗收方面，在實施BM單管理模塊之前，貨物的驗收都是由接受人在紙面簽字即可。但財務部門對驗收單上的簽字的真實性就無法判斷，具有一定風險。實施BM單模塊后，到貨接受是在系統中進行的，需要設定權限才能進行操作，而且操作人的用戶名及操作時間等信息都會在R/3中留有記錄，避免了風險。

（4）在財務方面，由于原來采用一式幾份的紙質BM單，財務人員對沒有付款的BM單需單獨保管，付款時還要將對應的BM單找出作為原始憑證，無形中增加了大量的工作量。另外對于一張BM單分次付款的情況，容易出錯，造成重復付款，存在很大的財務風險。BM單模塊的實施不但解決了這些問題，還節約資源，真正做到無紙化辦公。

第三篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業的產品技術，在競爭市場上占有一席之地

2.學習良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術，增加技術業績和產品業績

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動策劃的原理和賣點

5.正規化的餐飲管理，打造企業文化

6.專業的餐飲數據表格分析，量化，精準化，正規化管理

7.打造優秀的餐飲，餐飲沒有成功的個人，只有成功的團隊

8.有效的開發新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統的餐飲管理機制

11.建立完善的餐飲培訓系統.12.正規的餐飲服務流程，提高餐飲品質

13.提高餐飲的影響力，利用簡單.低成本的方式更有效的擴大宣傳

14.培養得力助手，打造優秀團隊

15.餐飲成本核算，增加利潤

16.建立系統的餐飲服務體系

17.系統的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業

18.詳細的餐飲客戶管理系統，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運營模式，思路決定出路

第四篇：廣告公司管理方式

廣告公司的管理模式

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公司的管理，千頭萬緒，需要用科學方法來執行。一個好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，貫徹管理者的意志。行之日久，則可藉之以形成公司的文化。國內外的管理大師們，有著眾多有關管理模式的探討與著作；但由于廣告傳媒業是一個“人”的行業，一個販賣對“目標市場”的專業知識的行業，一個有關“創造力” 的行業，通用的管理模式，必須加以修改調整，才能適應今日在中國的廣告企業。企業成功之路不只一條，所以可選用的管理模式也不只一個。以下提出的管理模式，供廣告業者參考。盈利的由來

廣告公司的盈利，從長期看來，是滿足了社會某項廣告服務需求。因此，管理的重點，不應該是放在“盈利”上，而應是在如何發現需求，如何滿足需求，如何建立某項業務的競爭力，從而占領市場上生存與發展的空間。在廣告行業，這一切的達成，都得靠“人”。盈利應是廣告公司執行策略的結果。只有壟斷企業，才能反其道而行之，預先制定盈利目標，再來探討策略。廣告公司當然應密切注意財務與盈利狀況，以幫助了解策略執行的情況，為修改與制定新策略提供參考。舉例來說，因客戶利潤表中發現廣告公司對某客戶服務隊伍成本偏高。這時候就必須要了解成本高的原因，而不能憑直覺減少成本；有可能客戶在準備開發新產品，有可能客戶有臨時性的需要，當然也有可能是服務隊伍臃腫而必須裁減。一個著重“盈利”（運營結果）的管理模式，往往忽略了做好運營過程中的必要條件（發現需求、滿足需求、建立競爭力等）追逐短期的盈利指標，而造成“狗追尾巴”的惡性循環。事實上，任何時候，都可以犧牲公司長期的利益與發展，來換取短期的盈利達標。在可持續性發展的前提下，筆者認為，只有做好了我們廣告的本業，在經營的各項業務都有競爭力，才能得到長期盈利的必然結果。

筆者認為，廣告公司的管理模式必須從“人”開始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作環境，把人的潛力發揮出來。再來，在經營上采取積極進取的生意策略建立公司的品牌。這樣，成功就有了基本元素。公司需要有遠見的領導層，尤其是優秀的首席執行官，來領導公司的發展方向，才能長期的制造與復制成功，將公司建設成為廣告行業中的領頭企業。還有就是要采取實事求是科學的管理方法，建立授權與監控系統，分級授權決策，以及讓這些決策者都能得到決策所需的資訊；監控這些決策的結果，并為其業績考核的根據。好的伙伴團隊

人事管理，從雇用好的人才（hiring）開始，包括福利（welfare）、培養訓練（training）升級（Promotion）與生涯規劃（career planning）、留任（retention）等，相關著作討論得很多；筆者僅就與廣告業有關的人事問題提出一些觀點。首先，人的行業，是以“質”取勝的行業，事實上就是專業明星的行業這在廣告創意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得發現他們，“星探”工作要主動。創意隊伍需要如同明星一樣來包裝，在比稿時，自然贏面居多。

生意要成長，就要有人才。廣告公司販賣專業人才的時間、創意、服務與專業知識。因此，廣告公司伙伴團隊應是一個高手的組合，不是現在的高手，就是未來的高手。高手的培養，往往是大師與學徒的關系。好的人才，學不到功夫，就容易出走。高手之間，是有一定的尊敬與期許的。管理層希望新人成為高手，首先要從“期許”開始實行。高手都有幾根傲骨頭管理層禮賢下士的功夫要做。高手喜歡和高手過招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的贊賞與認可，管理層不要管理一群獨行俠，應讓他們有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。應注意培養公司文化，讓高手們參與文化的建設，從而認同與歸屬。正性的工作環境

人的一生，不過遺傳、環境、與運氣而已。正性的工作環境，對發揮人的潛力是必要的。首先，是物理環境，要舒適，要有一定的空間（才能呼應于創意空間）。工作的工具要齊全，電腦要快，工具書，期刊要全。其次，是人的環境。可以從態度（AttitUde）開始，公司成員彼此互相關懷，例如每日早上說“早上好”，由領導帶頭做起，慢慢自然會形成一個關心人的公司文化。

公司的組織與程序也是軟性工作環境的一部分。例如說報銷程序不合理，伙伴們為了公司做事，自己墊付而不能即時報銷肯定影響工作后緒。或是差旅批準，要總經理簽字，總經理本身就常出差，就一定要有備用程序。公司的組織就更重要了，不能出現外行領導內行，層層批準，有作為有思想也有無力感的情況。組織與程序應與時俱進，伙伴們如果覺得不合適，應該有進言之道。公司的政策與程序，如同骨架一般，不能定得太細，否則容易僵化。公司文化，自然可成為其中空間的行事準則。

公司文化的形成，由分享共同的價值觀，發展成共同的信仰。但是一個好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是歡迎新伙伴們參與井影響的。常聽某些資深經理說“沒有雇用xxx，因為覺得他不像我們公司的人”，這可要三思啊！

積極進取的商業策略

各種商業策略，在廣告公司的經營與管理系列的其它文章中，有深入的介紹。在此強調的是積極進取，英文叫Aggressive有著侵略性的意義，這當然是對競爭對手而言。短期內的積極進取容易達成，要長期維持活力（Stamina）就非易事。作者認為別無它法，只有在管理層與董事會中經常吸收新鮮血液，平衡老中青才能達成。

科學的管理方法

科學的管理方法，首先是實事求是，其次是盡可能的靠客觀資料而非主觀判斷。在實行上，建立權責會計制度（Responsibility Accounting）與預算授權制度。另一方面，實行財務獨立，建立及時的訊息反饋與內部控制系統。如此，可以兼顧授權與控制。

公司的程序與系統，影響人的行為，也影響公司的文化。其中最重要的，其一是預算系統，即訂立目標與授權行事；其二是考核制度。二者必需緊密結合，貫徹科學的計劃，執行，檢查，控制，修改的管理方法。

許多決策者，對于科學的管理方法，有一定的抗拒。因為有一些錯誤的決定，可能無法隱形。有一些決策，可能沒有如拍腦袋一般隨意。有一些私心，可能不好解釋。其實，科學的管理方法是服務于決策者以降低風險的工具。聰明的管理者，會利用好的工具來貫徹意志。有遠見的領導

最近，國內開了一個大企業首席執行官論壇，引起各方面對企業首席執行官資質的重視。筆者認為，企業管理的本質，就是專制獨裁的。好的領導，能夠查納雅言做到如彼得大帝般開明的專制。惟有獨裁才能在最短時間內做出決定，掌握商機。市場經濟，優勝劣汰，首席執行官不行，企業自然競爭力減低。古書上說“民可以樂成不可以慮始”，很多決定，是公司發展必需要做的，但是并非是員工大眾們都歡迎的。這就儒要領導的遠見，決斷力，與個人魅力來引導公司。同時，也只有雄才大略的首席執行官，才能長久的聚集與領導一批高手。領導層的其它執行官，基本上應無條件的支持首席執行官，但有義務將自己的觀點陳述給首席執行官以供參考，而不能只揀好聽的說。董事會可以給首席執行官一定的制衡，但一般地說還是基于建設性的建議，確認企業經營的合法，以及股東利益得到起碼的保證。總之，首席執行官的選任太重要了，作者建議董事會慎重從事，一旦任命，還需要支持獨裁，而不能設太多的條條框框來限制；只有在大災難（或退休）的狀況下，才應考慮換人。結 語

廣告公司是營利機構，漢有盈利，則無法長期生存。另一方面來說，公司代表著股東，管理層、員工伙伴們、客戶、供應商與政府社會的利益。其中的長期共同利益，就是公司的生存與發展。一個以人為本的管理模式，最合適于廣告行業將本業做好，發現并有效率有創意地滿足廣告需求，從而建立業務的競爭力，占領市場上生存與發展的空間。

第五篇：SMT管理方式

SMT管理方式

作者：薛競成文章來源：網絡點擊數：2482更新時間：2004-4-1

5SMT廠家不可忽視的管理方式

技術管理顧問薛競成我對國外SMT廠家的多年，發現在SMT應用上，他們有多項工作做得不足夠，其中一項是制造過程的管理工作。早前，[電子工業]的主編和我談到我以往系列文間提及的制程管理應用概念，相信國內廠家也會用得著。因而我特寫本篇來談談這方面的概念。

制程管理，譯自英文中的ProcessManagement一詞。由于我們把焦點放在SMT的制造技術上所以我把Process譯成（即制造過程）。其實ProcessManage-ment所涵蓋的范圍更廣。本廣只就SMT制造有關的范圍加以探討。

從THT到SMT的管理需求變化

制程管理，并不是專為SMT而同設的。但要較成功的應用SMT這門技術，正確的推行有必要的。制程管理雖不是門新的管理技術，但它得人們認識、重視、有效應用并比SMT這門技術來早。也正為這原因，許多由THT（插件技術）提升SMT的廠家并沒有意識到在管理上需要做改革的工作。在THT制造環境下，忽略制程管理并不會為制造商帶來太大的問題；但對於SMT制造工作而言，尤其是進入微間距和采用現今BGA和倒裝片（Flip-Chip）之類技術的情況下，制程管理是不可或缺的管理工具。

制程管理為何對SMT應用那么重要？回答這問題，們得了解THT和SMT之間存在許多不同的地方，尤以下下旬 幾項最為顯著：

1、微型化-SMT發展的動力，主要是突破舊有組裝技術對產品微型化的限制。由于THT本身的技術局限，不斷提升微型化的程度。

2、質量因素-THT和SMT兩者的組裝技術不大相同，影響質量的因素也大分別。雖然在許多方面，SMT組裝質量已證實比THT更及更可靠，但SMT保證中工作比THT較為復雜。

3、自動化-SMT的發明變帶來了高度的自動化，此亦是SMT生產效率比THT更高的原因。

以上三點所帶出的信息是：SMT成品檢查不易進行；成品壽命或可靠性的變化幅度大；制程工藝對成品的質量影響日益深刻；返修成本和代價高；即時診斷和改正生產誤差的重要性提高等等。而這些對制造商不利的因素正是需要制造管理來解決。

在THT制造管理的環境下，人們并不注重制程功能（Process Capability）、制程整合（Process Integration）等的應用和管理。一般做法是在試產時把設備調校到配合絕大部分的組裝工作，當達到相當的合格率后就接入正式生產。及后，在生產線上設立了因定的檢查站，把發現的不良品抽出返修。本文為了方便解說，把以往這種簡單的制造-檢查-返修或淘汰的-貫做法

稱為‘制造管理’，有以區別本文提倡的’制程管理’，用以區別本文提倡的‘制程管理’。’制造管理’注重防止不良產品離廠，而‘制程管理’則把重點放在把制造方法加以合理化和優化（防止 不良產品出現是隨這方法自然而來的）。‘制造管理’，在SMT生產中有以下幾點不理想的地方：

1.不能照顧到成品壽命保證的問題；

2.生產效率難以達到最優化的狀態，成本遂難以降低廉；

3.生產穩定性較差；

4.難以進行長期的改進；

5.由於組裝基本變更和微型化，即使是同樣的工作在SMT應用上也不易進行。

在市場對質量要求日益增高，對產品價格要求低，以及同行競爭日益增高，對產品價格要求低，以及同行競爭日益激烈的今天，如果廠商對上述問題仍坐視不理，繼續沿習THT一貫的做法，不對生產管理加以改革，實在不是明智之舉。

制程管理對SMT應用的幫助

制程管理方法如何避免或減低制造管理中如上述提到的那些問題呢？

首先制程管理在觀念上有徹底而重要的改變、那就是不提倡檢查，更不容忍錯誤發生。以往，制造管理相當大量的檢查工序、檢查活動，不論對成品的質量，或對生產的效率都有不良的影響。我們不難發現在許多工廠中，除非成品的不良率很高，否則一般如只有幾個百份比的，在交貨的壓力下，都因檢查-返修工作能應付而不加以追究。其實這方面的浪費，詳細的計算也是相當可觀的，在成本上一般絕非可以忽略的；而在質量學的觀念上，任何返修工作都可能給成品質量添加了不穩定的因素。

但這可能還是其次，對SMT成品壽命或可靠進行研究都會了解到，成品壽命和可靠性是不能從一般的生產檢查中得到任何住處，加以分析就能獲得。視程度而定，不良品的出現，很有可能是產能或制程能力（Process Capability）不足的一種表現。如果生產線的制程界限（Process Window）不能配合成品的設計要求，頭號題就不是只出現不良品和浪費資源那么簡單了。在不良（或不夠好）的制程下生產的成品，具有壽命代名詞危險性，但不是所有的缺陷都能在生產線上的檢查工序中被發現的。這就解釋了一些成品在用戶使用不久后便失效的原因。我想大家都能想象這類情況對公司或品牌的影響，這才是真正的危機所在。雖然目前仍沒有十全十美的壽命保證生產方法，但制程管理在這方面的處理，通過其設計、調制、監控、改進四大步驟，在效益上較制造管理方法大大的提高了。

由于較缺乏制程管理中的調制管理以及靈活而深入的監控 工作、制造管理下的生產能力的穩定性一般都較差。而這也是對優化和改進發展的一大事故，和在好些方面都處于難以突破的局面。制程管理中對制程能力的制定和應用有較嚴格的管制，而穩定性是制定制程必須考慮到的因素，并且是首要的工作之一。對生產能力有了實在的了解和穩定的控制后，改進和

優化工作才能接著進行。

在了解制程管理和制程管理的過程中，也帶來了設備的配置、改進設計的學問和全面改進的好處。由于制程管理中重要的一節是制程整合（Process Inetegration）,而在處理制程整合的工作中必須對設備技術和產品的生產設計有很好的了解和配合，這就要求技術人員在這些方面進行學習、研究、了解和應用。而此做法也正好迎合SMT對技術整合的依賴性。也只有通過對這些全面的學習應用，才能達到長期的改進，才能作出最優化、最低成本的生產作業。

另一個制造管理日益難以應付的問題是SMTR 快速微型化。微間距IC、0402和0201矩形件、微型BGA、Flip-Chip等的出現已對檢查工作造成不便，甚至帶來了不實用的壓力。但如果我們在這問題上作根本的考慮，問題其實也不怎么存在。檢查作業是項沒有附加價值的工作，為會么我們在生產過程中需要檢查？這便是因為生產能力 穩定性不足面不能有足夠信心確保成品質量的。其實如上面所提到的，檢查作業并不能最有效的確保壽命和質量（甚至誤導而使我們相信成品具備足夠的壽命）。既然檢查作業是花費而又不完整的工作，那是否有更好的做法呢？制程管理就是個可能的代替方法。在成熟的技術上、良好的制程管是有可能廢除某些檢查作業的。雖然我們知道不會有十全十美，但如果通過制程管理而在某一工序上能達到制程能力摜標（ProcessCapability）為2以上時，你是否還需要檢查作業？我們一直沿用的檢查作業，很多時候是因為沒有學習和使用制程管理法，而不是毫無選擇的做法。

制程管理，是一門先質后量的管理。在未能保證品質的情況下提高產量，只會造成浪費和損失（材料、時間、設備使用、能源的浪費和公司名譽上的損失）。乍看之下，采用制程管理似乎會帶來生產投入較慢、交貨期較不理想的問題。其實這情況只有在學習的階段會出現。一個成熟的制程管理系統，在生產接入的時間上是能很快速的。而當投入生產后，其在免除浪費上所回收的利益，卻是制造管理所望塵莫及。所以真正的制程管理是項質、量兼收，穩定優化的管理方式。

什么是制程管理

制程管理，好些工廠把它當作只是工序的制定和執行。此所以許多工廠管理都以為本身有采用這方面的管理；其實真正有用的市 程管理遠較此復雜。它包括了四大主要部分：制程設計、制程調制設定、制程監控、制程改進。其中制程監控又可細分為監督和控制兩部分。以上這些都必須完整的包含在整個制程管理的活動中，缺乏任何一項都不能算是推行制程管理。此外，制程管理并不是獨立運作的一門管理技術。它也必須配合產品設計、設備技術和質量水平要求來進行。讓我們來看看它們之間的關系。制程設計，這里所指的不只是制造過程的工序（如錫膏印刷），還包括工序中所需的工藝參數（如刮刀壓力、速度、模板分離參數、印刷間隔等等）的訂立。這工作在新的管理應用中是和產品設計同步進行的、通過使用并行工程（ConcurrentEngineering）概念和做法來實現。制程設計受限于現有設備的特性、功能以及廠內對品質的要求，所以必須制定設備在這方面的極限值，而后加以配合來設計。如果一家工廠擁有好些不同檔次的設備，則管理上須犧牲某些較好的制程能力，或采用較復雜的生產管理安排。制程設計是整個制程管理中至關重要而相當復雜 的一步。要求技術人員對工藝、設備、設計有很好的認識，以及部門間良好的溝通。由于制程設計受限于設備，對初次使用SMT的用戶來說在處理上就有和現有SMT設備的用戶不同的地方。這點讀者須留意。

制程調制設定，是如何將制程設計的結果應用在生產線上的工作。這要求技術人員對設備的特性、功能以及如何操作有很好的了解。設計未必能一次完整無缺的把所有制程參數都定得最優最完善，這階段工作也具微調改正的責任。同時，這階段工作也對調制后的制程能力做計量，并初步檢討制程設計時定下的監控方法。以作為全面生產時開始的制程監控參照。也是設備保養維修部門日后技術目標的參照。

制程監控，是確保生產效益的和質量的重要活動。由于生產線上的變數很多，設備、人員、材料等等都有其各自許多變數，每天在不同程度上的互相影響，互相牽制著。如何能采取有效足夠的監控又不會影響生產以及提高生產成本，是一項不易做得好的工作。另一和制造管理很不同之處，是真正制程管理注重于不良品的預防，而制造管理則流于對不良品進行返修改正。在制程管理方面，要求員工具備良好的測量知識、統計學知識、因果分析能力、以及對設備性功能的深入了解等等。

制程改進，也是制程管理技術優于制造管理技術的重要之一。制造管理，在生產演化的路程上進展太慢，甚至相對工發展來說是在退步。制程管理。由于通過較科學性的管理，由於不斷的在收集生產資料、分析生產資料，以及注重包括設計在內的全程整合處理，對生產和選題的改進提供了十分有利的條件。有了這方面的活動、制程管理不單給工廠帶來生產效率和質量，也同時帶來不斷往前改進的工具。

制程管理的應用，不應只停留在廠內。很多時候SMT工廠所處理的工作，只是限于電路板的組裝（如組裝加工廠），或由電路板的組裝開始，到完整產品如電腦、VCD等。在這情況下，工廠所能控制的，也只是由原材料如元件的進貨處理開始。但我們都知道，成品的壽命和質量包括了各元件的質量，廠內進行的組裝質量也受元件質量的影響。其實在我的工作中就發現元件如基板等常是影響生產質量的主要問題之一。所以，在步向零缺陷的目標路程中，我們必須通過交流合作把制程管理推廣到元件供應商處。這方面的工作當然自己廠內的更難執行，但卻是應該努力的。

你還需要什么？

在制程管理中有一關鍵性環節，就是組織上應采或混合采用矩陣組織結構（MatrixOrganization）,這是制程有效與否相當依賴整體制程的關聯性處理能力的緣幫。因此在廠內的組織上必須要有一個或一組能應付這類需求的人員（請參考上幾期‘中國SMT廠家最解決的是什么問題？’的系列文章）。制程管理是一種管理方法，它并不會自動生效，所以你必須在執行時同時借助技術方法如工藝技術、設備技術等知識的支援，方能見效。沒有這些方面的知識，低溫 不可能的把制程管理應用得好的。

結語

在今天SMT市場中要確保競爭中，采用制程管理法是不可或缺的。國內許多SMT用戶還未了解這門管理，遑論加以應用。這對眼光正確和行動迅速管理者是一個領先競爭對手的大好機會。

由于采用制程管理的優點，加以業內已存在擁有這方面知識經驗者，尚欠的只是SMT用

戶是否意識其重要性，因此SMT業界采用制造管理只是時間的問題而已。但有一點可以肯定的，今日不行動就不能把握同伴的機會，他日可還落得為了不被淘汰而掙扎求存的境況。希望本文能讓讀者認識到為什么制程管理對SMT是那么重要，并把握國內目前正處發展情況的機會，立即開始進行改革工作。