第一篇：一汽大眾公司介紹

本文由busjnjordoltg貢獻(xiàn)

ppt文檔可能在WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機(jī)查看。一汽大眾公司介紹

一汽-大眾汽車有限公司（簡(jiǎn)稱一汽-大眾）于1991年 一汽-大眾汽車有限公司（簡(jiǎn)稱一汽-大眾）于1991年2月6日成立，是由中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司和德國(guó)大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份 公司及大眾汽車（中國(guó)）投資有限公司合資經(jīng)營(yíng)的大型乘用車生產(chǎn)企 業(yè)，是我國(guó)第一個(gè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。經(jīng) 過(guò)多年的不斷發(fā)展，一汽過(guò)多年的不斷發(fā)展，一汽-大眾在長(zhǎng)春和成都共有二大生產(chǎn)基地，包括 轎車一廠、轎車二廠、轎車三廠(成都分公司)轎車一廠、轎車二廠、轎車三廠(成都分公司)和發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)器廠。其 中長(zhǎng)春基地位于中國(guó)長(zhǎng)春西南部，占地面積182萬(wàn)平方米，已形成年 中長(zhǎng)春基地位于中國(guó)長(zhǎng)春西南部，占地面積182萬(wàn)平方米，已形成年 產(chǎn)66萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力；成都基地位于成都市東南的成都經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā) 66萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力；成都基地位于成都市東南的成都經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā) 區(qū)內(nèi)，占地面積81.3萬(wàn)平方米，2009年 區(qū)內(nèi)，占地面積81.3萬(wàn)平方米，2009年5月8日建設(shè)項(xiàng)目正式啟動(dòng), 一 日建設(shè)項(xiàng)目正式啟動(dòng), 期生產(chǎn)規(guī)模為年產(chǎn)15萬(wàn)輛。一汽期生產(chǎn)規(guī)模為年產(chǎn)15萬(wàn)輛。一汽-大眾采用先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備制造當(dāng)今世 界大眾品牌、奧迪品牌兩大名牌產(chǎn)品。捷達(dá)、寶來(lái)、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪A4L、奧迪Q5、奧迪A6L系列轎車，深受廣大消費(fèi)者的喜 邁騰、奧迪A4L、奧迪Q5、奧迪A6L系列轎車，深受廣大消費(fèi)者的喜 愛(ài)。目前，一汽-大眾正式員工總?cè)藬?shù)達(dá)到12331人，其中長(zhǎng)春廠 愛(ài)。目前，一汽-大眾正式員工總?cè)藬?shù)達(dá)到12331人，其中長(zhǎng)春廠 11653人、成都廠678人，累計(jì)向國(guó)家上繳的稅金達(dá)到845億元人民幣。11653人、成都廠678人，累計(jì)向國(guó)家上繳的稅金達(dá)到845億元人民幣。市場(chǎng)調(diào)查

2009年，公司向市場(chǎng)成功投放2款新車型：Audi Q5和Golf A6.一 汽—大眾已成為國(guó)內(nèi)成熟的A、B、C全系列乘用車生產(chǎn)制造基地。截 止到2009年底，一汽-大眾累計(jì)生產(chǎn)并銷售乘用車超300萬(wàn)輛，牢牢占 據(jù)國(guó)內(nèi)乘用車市場(chǎng)產(chǎn)銷的前列。國(guó)家商務(wù)部確認(rèn)一汽-大眾為“技術(shù) 先進(jìn)企業(yè)”；國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予一汽-大眾為“中國(guó)汽車制造名優(yōu)企業(yè)” 稱號(hào)；原國(guó)家機(jī)械局授予一汽-大眾為“在促進(jìn)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步工作中 做出重大貢獻(xiàn)者”一等獎(jiǎng)。一汽-大眾積極投身以“節(jié)能、安全、環(huán) 保”為主題的社會(huì)公益活動(dòng)及奧運(yùn)公益推廣活動(dòng)，以創(chuàng)建綠色工廠，制造環(huán)保汽車為己任，每年用于環(huán)保方面的投入就達(dá)數(shù)千萬(wàn)元。一汽-大眾在自身不斷發(fā)展的同時(shí)也帶動(dòng)了零部件企業(yè)及物流衍生服務(wù)等 企業(yè)的發(fā)展，以積極進(jìn)取、富有企業(yè)社會(huì)責(zé)任感的形象得到了社會(huì)各 界的廣泛認(rèn)可，成為中國(guó)公眾心目中最放心的汽車生產(chǎn)廠商。市場(chǎng)分析與定位

隨著大眾國(guó)產(chǎn)CC的正式上市，去年掀起的中高級(jí)轎車“運(yùn)動(dòng)風(fēng)”，已經(jīng) 從一股簡(jiǎn)單的風(fēng)潮，演變成趨勢(shì)。從25.28萬(wàn)元~29.98萬(wàn)元的價(jià)格來(lái)看，國(guó) 產(chǎn)CC正好與一汽大眾的邁騰、上海大眾的帕薩特新領(lǐng)馭形成有效銜接。原先，上述兩種車型的客戶“升級(jí)”時(shí)，在德國(guó)大眾的體系中，不得不轉(zhuǎn)投奧迪； 而在德國(guó)大眾的體系外，寶馬、奔馳、雷克薩斯甚至凱迪拉克都在分享大眾 的中高端客戶。而現(xiàn)在，所有這些消費(fèi)者的都多了一個(gè)選擇——CC。雖然，無(wú)法奢望這款車型像邁騰和新領(lǐng)馭一樣，成為中高級(jí)車市場(chǎng)上，動(dòng) 輒8000輛~10000輛的中流砥柱。不過(guò)，隨著CC的出現(xiàn)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中高級(jí)車 型中，在運(yùn)動(dòng)型轎車方面多了一款定位最高端的車型。自新君威上市以來(lái)，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)型中高級(jí)轎車已經(jīng)形成了一股風(fēng)潮。此后，馬自達(dá)睿翼、本田思鉑 銳等車型紛紛亮相，讓中高級(jí)轎車中的運(yùn)動(dòng)車型變成了一股風(fēng)潮。國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 在中高級(jí)車領(lǐng)域并沒(méi)有進(jìn)行細(xì)分，所有車型都奔著公商務(wù)而去。彼時(shí)，不做 公商務(wù)就難以“跑量”運(yùn)動(dòng)型趨勢(shì)的確立，與轎車越來(lái)越多地迎來(lái)私人消費(fèi) 群體有關(guān)。大量購(gòu)車者不再將諸多復(fù)合功能疊加到一輛轎車之上。在無(wú)需兼 顧的時(shí)代，個(gè)性化、時(shí)尚、動(dòng)感等元素開(kāi)始凸顯出來(lái)。從價(jià)格區(qū)間來(lái)看，CC 將直接爭(zhēng)奪其他中高級(jí)品牌中的高端客戶，包括雅閣、凱

美瑞、天籟、新君 越等，上述品牌的高配車型都集中在30萬(wàn)上下的區(qū)間。

車型與價(jià)位 ? ? ? ? ? 寶來(lái)：8.09 邁騰：15.38 速騰：9.96 高爾夫：10.78 大眾cc: 19.78 — — — — — 14.78萬(wàn) 26.38萬(wàn) 18.48萬(wàn) 24.58萬(wàn) 30.98萬(wàn)

寶來(lái)

邁騰

速騰

高爾夫

大眾CC 大眾CC

銷售渠道

?

一、產(chǎn)品戰(zhàn)役

1、豐富產(chǎn)品線，拉寬市場(chǎng)覆蓋范圍： 在捷達(dá)、速騰、邁騰原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，首先推出全新“寶來(lái)”產(chǎn)品，定位于中國(guó)家庭用戶;隨后，強(qiáng)力推出大眾產(chǎn)品最具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng) 典之作——第六代高爾夫，一舉占領(lǐng)A級(jí)轎車的高端形象，并用高爾夫GTI進(jìn)一步鞏固品牌形象。一波未平再起一波，一汽-大眾CC的推出，以顛覆性的最美外觀，徹底征服了市場(chǎng)。自此，一汽-大眾真正形成了從捷達(dá)、寶來(lái)、速騰、高爾夫、邁騰、CC六大產(chǎn)品品牌形成的自A0級(jí) 到B級(jí)高端的全產(chǎn)品系列。這一產(chǎn)品系列，保證了一汽-大眾一舉跨入國(guó)內(nèi)最具產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的廠商行列。在豐富產(chǎn)品線的同時(shí)，充分發(fā)揮科技領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，以不同排量的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器的搭配組合，構(gòu)成寬泛的產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋。比如，定位 于科技領(lǐng)先的商務(wù)B級(jí)轎車的邁騰產(chǎn)品，以1.4、1.8、2.0TSI發(fā)動(dòng)機(jī)，就形成了19萬(wàn)-28萬(wàn)元人民幣的寬泛產(chǎn)品覆蓋。這一戰(zhàn)略，不僅大幅度提升了市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，也給消費(fèi)者帶來(lái)了最多的選擇，極大地滿足了不同層次的消費(fèi)者需求。

2、堅(jiān)持價(jià)格的合理和穩(wěn)定： 隨著產(chǎn)品線的豐富和覆蓋范圍的拓寬，必然導(dǎo)致不同級(jí)別產(chǎn)品價(jià)格的交錯(cuò)，甚至可能出現(xiàn)倒掛，這就極其容易導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格的混亂狀 況。同時(shí)，新產(chǎn)品的相對(duì)集中上市，也給新品價(jià)格的制定帶來(lái)了相當(dāng)大的壓力。一汽-大眾銷售公司產(chǎn)品戰(zhàn)略部，在綜合、準(zhǔn)確地進(jìn)行了市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析后，以科學(xué)的“定價(jià)三原則”為基礎(chǔ)，不僅讓每一個(gè)新產(chǎn) 品的定價(jià)極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也形成了完整的價(jià)格體系，清晰有序科學(xué)合理。比如：高爾夫產(chǎn)品、CC產(chǎn)品的定價(jià)，上市公布價(jià)格時(shí)，均引起了市場(chǎng)的一片叫好。高爾夫產(chǎn)品，不僅承載著大眾品牌的輝煌，同時(shí)也 是一款“在追求每一個(gè)細(xì)節(jié)的完美上，做到了毫不妥協(xié)”的A級(jí)轎車，11萬(wàn)-17萬(wàn)的價(jià)格空間，讓高爾夫自上市即熱銷，上市一年多，竟依 然處于“一車難求”的驚人銷售狀態(tài)。而CC的產(chǎn)品定價(jià)，25萬(wàn)-30萬(wàn)的定價(jià)，更是開(kāi)創(chuàng)性地開(kāi)辟了一個(gè)全新市場(chǎng)領(lǐng)域，讓“史上最美的大眾 車”，也同時(shí)具有了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在這一價(jià)格空間，暫時(shí)沒(méi)有任何具有競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手與之抗衡。上市即驚人熱銷，就完全證明 了這一點(diǎn)。

3、全面提升效率，最大限度挖掘產(chǎn)能潛力： 正如胡詠所說(shuō)：“實(shí)際上，我們要做的，就是怎么抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把我們最大的產(chǎn)能發(fā)揮出來(lái)，把我們最高的物流效率發(fā)揮出來(lái)，把 我們營(yíng)銷體系最大的營(yíng)銷能力發(fā)揮出來(lái)，把我們所有的資源盡快地實(shí)施終端銷售。” 為了提升生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，在產(chǎn)能壓力巨大的前提下，一汽-大眾在2009年7月還進(jìn)行了為期一周的停產(chǎn)檢修。根據(jù)一汽-大眾 提出的提高生產(chǎn)組織柔性化、全力保證市場(chǎng)供應(yīng)的方針，通過(guò)這次停產(chǎn)檢修，在生產(chǎn)上，根據(jù)目前的市場(chǎng)需求重新合理組織了生產(chǎn)班次;同 時(shí)通過(guò)科學(xué)地調(diào)整生產(chǎn)流程，提高單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)率，最大程度地挖掘了生產(chǎn)潛能。目前，一汽-大眾最明顯的一個(gè)變化就是生產(chǎn)效率再 次得到有效提高，平均66秒就能夠生產(chǎn)一臺(tái)新車。在物流供應(yīng)上，一汽-大眾優(yōu)化了整車物流流程，提升整車物流效率，努力提高資源利用率。一汽-大眾銷售公司執(zhí)行副總石濤詳細(xì)解 釋道：在整車物流流程上，由2008年的10個(gè)環(huán)節(jié)縮減為現(xiàn)在8個(gè)，作業(yè)時(shí)間也由原來(lái)的16個(gè)工作日縮減為7個(gè)。實(shí)現(xiàn)配車環(huán)節(jié)由3個(gè)工作日減 為0.8個(gè)工作日，STD(批發(fā)銷售)配板/備車裝車時(shí)間縮減一半，在途

時(shí)間也由8天縮減為6天，極大地提升了整車物流效率。

? ? ? ? ?

? ?

二、渠道戰(zhàn)役

1、“亮劍”從心開(kāi)始：

? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ?

借勢(shì)2008北京奧運(yùn)會(huì)，一汽-大眾首先打響了渠道戰(zhàn)役的第一戰(zhàn)：攻心戰(zhàn)。從一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理胡詠起，開(kāi)始深入走訪一線經(jīng)銷商，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)服務(wù)、主動(dòng)支持，把經(jīng)銷商真正當(dāng)成 伙伴去對(duì)待。自2008年開(kāi)始的經(jīng)銷商店面改造，一汽-大眾全力以赴支持和幫助。截止目前，全國(guó)350家經(jīng)銷商，已經(jīng)完成 110店面改造工程，為一汽-大眾銷售渠道整體形象的提升，起到了關(guān)鍵的作用。同時(shí)，從真正幫助解決經(jīng)銷商難題入手，主動(dòng)改善和優(yōu)化了經(jīng)銷商商務(wù)政策框架，不僅讓經(jīng)銷商可以真正看到 盈利，而且切實(shí)幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)盈利。比如：2009年，一汽-大眾改進(jìn)了對(duì)經(jīng)銷商的融資貸款政策，引導(dǎo)經(jīng)銷商怎樣 盡快提高資金利用率，降低資金成本。從而，不僅恢復(fù)了經(jīng)銷商的信心，同時(shí)也大大加強(qiáng)了廠商與經(jīng)銷渠道的互動(dòng) 關(guān)聯(lián)度，徹底改善和提升了經(jīng)銷商關(guān)系。

2、“跨越”從零開(kāi)始： 視經(jīng)銷商為戰(zhàn)略合作伙伴，與經(jīng)銷商建立新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)合作、發(fā)展、共贏，是一汽-大眾推出“經(jīng)銷 商合作發(fā)展計(jì)劃”的核心理念。加快網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、提升經(jīng)銷商能力、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的支持與服務(wù)，是“經(jīng)銷商合作發(fā) 展計(jì)劃”的重要內(nèi)容。如何通過(guò)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局、合理進(jìn)行新的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，同時(shí)能夠吸引到行業(yè)最優(yōu)秀的投資人加盟大眾品牌，包括鼓 勵(lì)網(wǎng)內(nèi)核心經(jīng)銷商在規(guī)劃范圍內(nèi)再建新的網(wǎng)點(diǎn)，這正是一汽-大眾目前積極推進(jìn)的重點(diǎn)工作。在提升經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)管理能力方面，一汽-大眾推行激勵(lì)導(dǎo)向的經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)管理體系，希望通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)的培訓(xùn)與支持，有效的管理和評(píng)價(jià)，合理的激勵(lì)政策，在穩(wěn)步提高經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)管理能力的同時(shí)，提升銷售滿意 度和服務(wù)滿意度，實(shí)現(xiàn)真正的“高質(zhì)量銷售”。一汽-大眾通過(guò)J.D.Power“卓越經(jīng)銷商”的認(rèn)證，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)經(jīng)銷商，按照一汽-大眾和品牌的要求，建立起 行業(yè)領(lǐng)先的、滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的，能夠讓消費(fèi)者滿意的營(yíng)銷手段和辦法。到目前為止，一汽-大眾已經(jīng)有將近一百家的經(jīng)銷商通過(guò)了“卓越經(jīng)銷商”的認(rèn)證。

3、“奮斗”從我做起： 為了應(yīng)對(duì)一汽-大眾高速發(fā)展的需要，同時(shí)也確保“經(jīng)銷商合作發(fā)展計(jì)劃”的有效實(shí)施，一汽-大眾亦提出了 “銷售公司體系能力提升計(jì)劃”，借以提升自身的銷售體系能力的發(fā)展。“銷售公司體系能力提升計(jì)劃”，緊緊圍繞用戶和市場(chǎng)研究、產(chǎn)品定位與規(guī)劃、資源配給、廣告與宣傳、渠道 管理、終端零售支持、售后服務(wù)和客戶關(guān)系維系等八個(gè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，抓住組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、核心人才培養(yǎng)、知識(shí)管 理、流程設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)五大要素，打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力。與“銷售公司體系能力提升計(jì)劃”緊密相關(guān)的一個(gè)方面，就是一汽-大眾銷售公司組織架構(gòu)的調(diào)整。這個(gè)調(diào)整，就是為了更好地促進(jìn)面向未來(lái)所需要的核心能力的建設(shè)，以及核心人才的培養(yǎng)。

三、市場(chǎng)戰(zhàn)役

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

1、創(chuàng)新，點(diǎn)燃關(guān)注度 2008年10月20日，寶來(lái)以全新的面貌耀眼登場(chǎng)。新寶來(lái)的上市，國(guó)內(nèi)首次采用270度全景環(huán)幕作為舞臺(tái)，創(chuàng)新的上市活動(dòng)形式，不僅引發(fā)了媒體的高度關(guān)注，也隨之掀起了傳播的高潮。特別值得一提的是，新寶來(lái)上市活動(dòng)，邀請(qǐng)到當(dāng)時(shí)最為火爆的英國(guó)達(dá)人保羅登臺(tái)高歌，與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)、恢弘的環(huán)幕，共同成就了一個(gè)值 得記憶的經(jīng)典上市活動(dòng)。從此，打開(kāi)了一汽-大眾提升企業(yè)、產(chǎn)品品牌的新篇章。

2、震撼，搶占制高點(diǎn) 2009年8-10月，高爾夫“發(fā)現(xiàn)完美之旅”，震撼般跨越歐亞大陸，歷經(jīng)6000余公里，從德國(guó)大眾汽車總部沃爾夫斯堡出發(fā)，最終在長(zhǎng) 春一汽-大眾總裝車間隆重上市。百余名中國(guó)記者，交替跟隨車隊(duì)報(bào)道。新浪、搜狐、旅游衛(wèi)視全程跟蹤報(bào)

道。在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)半月的時(shí)間內(nèi)，強(qiáng)勢(shì)搶占了傳播的制高點(diǎn)，最大限度、最大范圍地傳播了高爾夫的品牌、產(chǎn)

品信息。高爾夫的震撼上市，為高爾夫持續(xù)一年的熱銷，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。“發(fā)現(xiàn)完美”，不僅僅讓受眾發(fā)現(xiàn)了高爾夫產(chǎn)品的完美，更傳遞了一汽-大眾企業(yè)的發(fā)展與實(shí)力，對(duì)徹底改變消費(fèi)者對(duì)一汽-大眾企業(yè) 和產(chǎn)品的傳統(tǒng)印象，起到了轉(zhuǎn)折性的作用。

3、刺激，燃燒動(dòng)感心 2010年3月7日，高爾夫GTI火爆上市。諜戰(zhàn)、車技、直升飛機(jī)??一部充滿刺激與炫動(dòng)的廣告大片，成就了一場(chǎng)從未所見(jiàn)、從未所聞的上市活動(dòng)。高爾夫GTI的“上市運(yùn)動(dòng)”，引發(fā)的不僅是市場(chǎng)行為和手段的地震，更是對(duì)一汽-大眾已經(jīng)具備國(guó)際最先進(jìn)造車能力的最佳傳播，也是 進(jìn)一步提升一汽-大眾企業(yè)、產(chǎn)品品牌形象的成功戰(zhàn)役。

4、真情，感動(dòng)中國(guó)心 2010年3月19日，新捷達(dá)以“主流捷達(dá)”為題，在成都上演了一場(chǎng)感人至深的情感大戲。一款本是低端車型的上市活動(dòng)，通過(guò)與歷史的精彩對(duì)話，用情感傳遞了一汽-大眾的造車?yán)砟睿约捌髽I(yè)的高度社會(huì)責(zé)任感，成就了一 個(gè)品牌提升的經(jīng)典活動(dòng)。

5、優(yōu)雅，炫目紅地毯 2010年7月15日，時(shí)尚之都上海，浦東東方藝術(shù)中心，100余輛“史上最美的大眾車”，魚(yú)貫載來(lái)近300名記者，優(yōu)雅炫目的紅地毯，第一次為新車上市而鋪就。華麗的優(yōu)雅，高級(jí)的動(dòng)感，一汽-大眾CC，以顛覆世人對(duì)大眾車印象的震撼，徹底奠定了一汽-大眾企業(yè)和產(chǎn)品品牌在中國(guó)轎車市場(chǎng)的 高度和領(lǐng)先地位。璀璨耀眼的明星，優(yōu)雅奪目的CC，共同演繹了一場(chǎng)中國(guó)轎車營(yíng)銷史上的時(shí)尚饕餮。

第二篇：一汽大眾[范文模版]

請(qǐng)教一汽大眾，一汽轎車，汽研筆試面試情況

我今年在吉大讀研一，測(cè)試計(jì)量技術(shù)與儀器專業(yè)，兩年后畢業(yè)，本科在南航學(xué)自動(dòng)化，同樣是重點(diǎn)211工程大學(xué)。

最近關(guān)注招聘會(huì)，一汽的幾個(gè)部門(mén)除了一汽技術(shù)中心，都有我們專業(yè)的研究生，我畢業(yè)也有意向在上述單位工作。請(qǐng)教已經(jīng)簽了的學(xué)長(zhǎng)學(xué)姐們給點(diǎn)筆試面試的經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)求除了讀研要學(xué)的東西（我主要做控制類硬件），還需要增長(zhǎng)哪方面的知識(shí)，我只有100分，全送出了，謝謝

筆試就是20個(gè)英語(yǔ)閱讀題，比4級(jí)簡(jiǎn)單。60個(gè)數(shù)列、圖形、思維、分析、情境題，比較容易。面試就是聊天，氣氛比較好，只要你愿意長(zhǎng)留在長(zhǎng)春，就沒(méi)什么問(wèn)題，開(kāi)始時(shí)自我簡(jiǎn)紹，接著根據(jù)你的成績(jī)單和簡(jiǎn)歷問(wèn)你一些問(wèn)題。

一汽汽研，概況：薪水在不同的部門(mén)差距比較明顯，比較好的部門(mén)有：試驗(yàn)和商用車，月薪4000-5000,14-16個(gè)月，一年至少2次效益獎(jiǎng)（每次大概1萬(wàn)），另外，平時(shí)做項(xiàng)目什么的也能賺到點(diǎn)外快，一年到頭也不少（至少有5000吧，我個(gè)人猜測(cè)的）。其實(shí)汽研最大的優(yōu)點(diǎn)就是，能學(xué)到很多東西，對(duì)將來(lái)人生的發(fā)展大有好處，具體參見(jiàn)以前汽研跳槽的人才，自己上網(wǎng)搜。

第三篇：一汽大眾ERP-SAP

SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時(shí)也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化。本文詳細(xì)介紹了一汽大眾的企業(yè)特點(diǎn)、ERP軟硬件選型、ERP實(shí)施三期工程、實(shí)施了SAP R/3的哪些模塊、模塊解決方案等五大塊內(nèi)容。一、一汽大眾的企業(yè)特點(diǎn)

1、大量流水與多品種小批量相結(jié)合的混合生產(chǎn)制造類型。一汽大眾的產(chǎn)品生產(chǎn)主要采取流水化生產(chǎn)，如捷達(dá)轎車，年產(chǎn)量在20萬(wàn)臺(tái)左右；同時(shí)，為滿足市場(chǎng)不同客戶的需求，又同時(shí)生產(chǎn)寶來(lái)、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個(gè)品種，每個(gè)品種下又有許多明細(xì)車型。

2、以市場(chǎng)預(yù)測(cè)和用戶定單組織生產(chǎn)，并建立適當(dāng)?shù)膸?kù)存適應(yīng)市場(chǎng)變化部分高端車型，采用定單式生產(chǎn)，但考慮到中國(guó)的實(shí)際市場(chǎng)情況，全年的生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)于銷售終端的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，因此這種生產(chǎn)計(jì)劃是屬于復(fù)合型的計(jì)劃方式。

3、由生產(chǎn)計(jì)劃推動(dòng)逐漸向客戶需求拉動(dòng)的模式轉(zhuǎn)換，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采購(gòu)量大、品種多，物料管理復(fù)雜。由于一汽大眾的生產(chǎn)車型大類有十幾種，明細(xì)車型有100多種，因此，其生產(chǎn)物料的品種、數(shù)量巨大，加上每年的采購(gòu)金額將近700．800億元，因此物料管理難度極高。

5、質(zhì)量的管理要求較高，對(duì)成品、關(guān)鍵部件要求有質(zhì)量跟蹤。一汽大眾的生產(chǎn)過(guò)程完全遵守德國(guó)大眾的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量要求十分嚴(yán)格，不僅是針對(duì)下線產(chǎn)品，對(duì)制造過(guò)程中的半成品、采購(gòu)的零部件，也必須進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)證后方可上線生產(chǎn)。針對(duì)這些復(fù)雜的質(zhì)量檢測(cè)，需要有專門(mén)的質(zhì)量檢測(cè)系統(tǒng)來(lái)完成。

6、單位成本高，往來(lái)的資金額巨大，因而資金控制十分嚴(yán)格，尤其對(duì)客戶信用的管理和對(duì)供應(yīng)商付款的管理；一汽大眾的產(chǎn)品單位成本很高，最低端的產(chǎn)品如捷達(dá)，其價(jià)值也達(dá)6．7萬(wàn)元，高端產(chǎn)品如奧迪C6，價(jià)值高達(dá)50．60萬(wàn)元。每月的零部件采購(gòu)金額都在40．50億元，每月的銷售金額60．70億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶信用管理及供應(yīng)商的付款管理。

7、對(duì)售后服務(wù)管理有較高要求。由于汽車產(chǎn)品價(jià)值很高，維修成本必然很高，為維護(hù)產(chǎn)品形象，保證產(chǎn)品處于競(jìng)爭(zhēng)的有利地位，必須提高售后服務(wù)水平。而較高要求的售后管理水平就要求必須有較高水平的管理軟件來(lái)支撐。

8、由于零配件多，成本構(gòu)成復(fù)雜，對(duì)成本核算的要求較高。由于車型種類復(fù)雜，構(gòu)成每種車型的零件清單包含成千上萬(wàn)種零件，加之汽車制造工藝復(fù)雜，因此，在核算汽車成本時(shí)，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統(tǒng)支持才可以完成。

為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，ERP系統(tǒng)作為一種先進(jìn)的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經(jīng)為管理層所認(rèn)識(shí)。自1994年開(kāi)始，一汽大眾正式啟動(dòng)SAP R/3項(xiàng)目，目的是以R/3軟件為平臺(tái)，建立起一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)管理平臺(tái)，使企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為一汽大眾的進(jìn)一步快速發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一汽大眾也可以籍此契機(jī)引入一套標(biāo)準(zhǔn)的、借鑒世界同行業(yè)先進(jìn)做法的流程，同時(shí)幫助公司改進(jìn)和提升管理水平，提高公司的整個(gè)運(yùn)作效率。

一、ERP軟硬件選型

一個(gè)正確的軟件選型，其價(jià)值不僅僅在于它能給企業(yè)配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來(lái)了時(shí)間，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統(tǒng)，若始終能處在領(lǐng)先位置，那就不必考慮軟件更新問(wèn)題，既節(jié)省了投資，也爭(zhēng)取了時(shí)間。如果一個(gè)企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢(qián)，那將失掉一去不復(fù)返的光陰和市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的位置。

因此，一汽大眾在選擇軟件的時(shí)候，明確了以下幾點(diǎn)原則：在業(yè)界公認(rèn)最好的企業(yè)管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件；該軟件供應(yīng)商在IT界要有良好的信譽(yù)：該軟件供應(yīng)商有實(shí)力維持其軟件產(chǎn)品在第一方隊(duì)；該產(chǎn)品有高水平的本地化技術(shù)支持；該產(chǎn)品有合理的價(jià)格；軟件供應(yīng)商有良好的售后服務(wù)質(zhì)量。

在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術(shù)的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團(tuán)專門(mén)訪問(wèn)了德國(guó)SAP總部，并請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員解答了一汽大眾所關(guān)心的有關(guān)問(wèn)題，還走訪了一家德國(guó)大眾集團(tuán)的R/3用戶。經(jīng)過(guò)同其他軟件的比較，R/3軟件的優(yōu)點(diǎn)已經(jīng)很清楚。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學(xué)的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3軟件的硬件平臺(tái)選擇了開(kāi)放式的Client/Server(客戶機(jī)/JJl務(wù)器)結(jié)構(gòu)，這是適合企業(yè)應(yīng)用的最經(jīng)濟(jì)的架構(gòu)；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應(yīng)用開(kāi)發(fā)方法徹底避免了低級(jí)管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統(tǒng)作為自己的ERP系統(tǒng)軟件。

在確認(rèn)完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應(yīng)該是該軟件的原始開(kāi)發(fā)平臺(tái)；該硬件供應(yīng)商在硬件供應(yīng)商排名中處在前三位，無(wú)論如何不能排在第六名以后；該硬件供應(yīng)商在IT界有優(yōu)秀的服務(wù)和良好的信譽(yù)；價(jià)格合理。

八十年代以來(lái)，一汽集團(tuán)一直選用IBM的產(chǎn)品。IBM是計(jì)算機(jī)界的行業(yè)老大，產(chǎn)品質(zhì)量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設(shè)計(jì)了封閉式系統(tǒng)，企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM就成了名符其實(shí)的行業(yè)老大了。但是，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，并不以部分人的愿望為轉(zhuǎn)移。壟斷總是暫時(shí)的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開(kāi)放式道路，客戶機(jī)/服務(wù)器架構(gòu)被越來(lái)越多的企業(yè)所接受。R/3軟件就是在開(kāi)放式的HP客戶機(jī)/服務(wù)器上開(kāi)發(fā)的，那HP的設(shè)備自然就是首選。

最終，一汽大眾選擇了SAP R/3和最適合運(yùn)行該軟件的HP設(shè)備的軟、硬件平臺(tái)。

二、R/3系統(tǒng)實(shí)施的主要模塊

根據(jù)一汽大眾的自身特點(diǎn)，自SAP R/3項(xiàng)目開(kāi)始之初，一汽大眾就明確了ERP建設(shè)規(guī)劃及各部門(mén)責(zé)權(quán)，終極目標(biāo)是要建立全面的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，主要模塊見(jiàn)圖1。

圖1 一汽大眾SAP R/3系統(tǒng)模型

1．FI模塊

包括應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)核算、現(xiàn)金管理等，本模塊集中公司有關(guān)會(huì)計(jì)的所有資料，提供完整的文獻(xiàn)和全面的資訊，同時(shí)作為企業(yè)實(shí)行控制和規(guī)劃的最新基礎(chǔ)。2．CO模塊 包括利潤(rùn)及成本中心、產(chǎn)品成本、項(xiàng)目會(huì)計(jì)、獲利分析等；是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報(bào)表系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部處理業(yè)務(wù)的內(nèi)容和過(guò)程。3．SD模塊

包括銷售計(jì)劃、詢價(jià)報(bào)價(jià)、定單管理、運(yùn)輸發(fā)貨、發(fā)票等。積極支持銷售和分銷活動(dòng)，具有出色的定價(jià)、訂單快速處理、按時(shí)交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產(chǎn)計(jì)劃模塊相連接。4．MM模塊

包括采購(gòu)、庫(kù)房管理、庫(kù)存管理、MRP、供應(yīng)商評(píng)價(jià)等。以工作流程為導(dǎo)向的處理功能對(duì)所有采購(gòu)處理最佳化，可自動(dòng)評(píng)估供應(yīng)商，透過(guò)精確的庫(kù)存和倉(cāng)儲(chǔ)管理降低采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)成本，并與發(fā)票核查相整合。5．PP模塊

包括工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃、MRP、能力計(jì)劃、成本核算主數(shù)據(jù)等，提供各種制造類型的全面處理，從重復(fù)性生產(chǎn)、訂制生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工制造、批量及訂單共存生產(chǎn)直至過(guò)程生產(chǎn)，具有擴(kuò)展MPR II的功能。6．QM模塊

包括質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量檢測(cè)、質(zhì)量控制、質(zhì)量文檔等。7．PM模塊

包括維護(hù)及檢測(cè)計(jì)劃、單據(jù)處理、歷史數(shù)據(jù)、報(bào)告分析等，提供對(duì)定期維護(hù)、檢查、耗損維護(hù)與服務(wù)管理的規(guī)劃、控制和處理，以確保各操作性系統(tǒng)的可用性。8．HR模塊

包括薪資、差旅、工時(shí)、招聘、發(fā)展計(jì)劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡(jiǎn)化與加速處理的整合式應(yīng)用程序，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。9．PS模塊

包括項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算、能力計(jì)劃、資源管理、結(jié)果分析等。1 0．WF模塊

包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動(dòng)化等。

三、R/3系統(tǒng)實(shí)施的主要過(guò)程

一汽大眾在構(gòu)建ERP系統(tǒng)過(guò)程中，并沒(méi)有采取一下子就解決公司所有信息化的問(wèn)題，而是通過(guò)三期工程逐步來(lái)完成。

1、一期工程

一期工程包括采購(gòu)和物料管理(MM)、財(cái)務(wù)管理(FI)兩個(gè)模塊。之所以選擇這兩個(gè)模塊，主要原因是這兩個(gè)模塊已經(jīng)有其他企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，并且這兩個(gè)模塊也確實(shí)是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對(duì)信息化的需求并不強(qiáng)烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺(tái)上的Excel、Word等軟件進(jìn)行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析，并使用Foxpro開(kāi)發(fā)了考勤、工資、備件管理等應(yīng)用系統(tǒng)。

但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達(dá)的生產(chǎn)達(dá)到1萬(wàn)臺(tái)的時(shí)候，一汽大眾管理上的問(wèn)題也逐漸凸現(xiàn)出來(lái)。隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來(lái)支持企業(yè)的管理，在對(duì)SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽大眾最終在德國(guó)大眾的幫助下以大眾集團(tuán)的名義花40萬(wàn)馬克從GEDAS購(gòu)買了SAP公司的R/3系統(tǒng)。

在一期建設(shè)過(guò)程中，公司選擇了GEDAS進(jìn)駐長(zhǎng)春協(xié)助實(shí)施ERP。首先在采購(gòu)、物料和財(cái)務(wù)三個(gè)部門(mén)進(jìn)行剛3中MM(物料管理)、FI(財(cái)務(wù)會(huì)計(jì))模塊的實(shí)施，并在1995年正式運(yùn)行。這是在中國(guó)第一家運(yùn)行起來(lái)的SAP R/3系統(tǒng)。通過(guò)這次合作，一汽大眾的應(yīng)用開(kāi)發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)及實(shí)施方法，為一汽大眾未來(lái)其它模塊系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。而且也通過(guò)一期對(duì)MM、Fl兩個(gè)模塊的開(kāi)發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購(gòu)管理，庫(kù)房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、成本核算等財(cái)務(wù)管理都達(dá)到先進(jìn)水平。它的成功運(yùn)行使得相應(yīng)使用部門(mén)的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達(dá)到了信息共享，為加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來(lái)了很好的效果，也讓其它部門(mén)看到了使用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的好處，同時(shí)為公司后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。

但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當(dāng)時(shí)一汽大眾的業(yè)務(wù)人員大部分還是中國(guó)人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請(qǐng)一個(gè)專家一天得1000多美元，從承受能力上來(lái)說(shuō)也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺(tái)并沒(méi)有獲得預(yù)期的結(jié)果一不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因?yàn)橄到y(tǒng)沒(méi)有帶來(lái)收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原岡很多，GEDAS對(duì)需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問(wèn)題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術(shù)人員需要對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行大量后續(xù)收尾工作。

雖然GEDAS的離開(kāi)為一汽大眾帶來(lái)了一定損失，但與此同時(shí)，也為一汽大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過(guò)10天培訓(xùn)就使掌握并造就了一汽大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

2、二期工程

1997年，鑒于捷達(dá)產(chǎn)品越來(lái)越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產(chǎn)計(jì)劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)實(shí)施的重點(diǎn)。其實(shí)早在一汽大眾1996年7月全面建成時(shí)，一汽大眾就已開(kāi)始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)公司有兩種意見(jiàn)，一種建議找外面的開(kāi)發(fā)人員幫助實(shí)施，另一種是自己做。但這兩個(gè)模塊對(duì)于去德國(guó)參加培訓(xùn)的人來(lái)說(shuō)都是全新的東西，對(duì)于其他人員就更不用說(shuō)了，自己開(kāi)發(fā)的難度可想而知。

由于有了GEDAS所賜的對(duì)R/3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓(xùn)，信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員對(duì)R/3的生產(chǎn)和銷售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓(xùn)畢竟短暫，不可能把所有的細(xì)節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員就通過(guò)SAP提供的練習(xí)幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統(tǒng)里面做各種測(cè)試，為最終上線做準(zhǔn)備。

當(dāng)時(shí)，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，一汽大眾只有銷售備件的權(quán)利，所以一汽大眾最先實(shí)施的是備件銷售管理和生產(chǎn)管理。在生產(chǎn)管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計(jì)劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無(wú)法滿足一汽大眾的要求。而在此時(shí)，德國(guó)大眾也有一套生產(chǎn)控制系統(tǒng)要求一汽大眾使用，經(jīng)過(guò)中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認(rèn)為，從實(shí)施時(shí)間和功能上看德國(guó)大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無(wú)法進(jìn)行捷達(dá)和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開(kāi)發(fā)人員在R/3平臺(tái)上使用ABAP/4語(yǔ)言開(kāi)發(fā)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

經(jīng)過(guò)幾年系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行，一汽大眾系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統(tǒng)已完全達(dá)到中德雙方對(duì)生產(chǎn)管理的要求，目前正在進(jìn)行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應(yīng)一汽大眾生產(chǎn)越來(lái)越多新車型的需求。他們所開(kāi)發(fā)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)通過(guò)計(jì)劃、車序、分裝、控制點(diǎn)管理，將各分廠、庫(kù)房、供應(yīng)商都緊緊圍繞著計(jì)劃有條不紊地工作，在選裝越來(lái)越多的今天，生產(chǎn)一時(shí)也離不開(kāi)這個(gè)控制系統(tǒng)。

同時(shí)，這套系統(tǒng)也為一汽大眾節(jié)省了800萬(wàn)馬克的德國(guó)大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個(gè)項(xiàng)目，一汽一大眾還自行開(kāi)發(fā)了整車檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、技術(shù)文件管理等系統(tǒng)。

在生產(chǎn)控制系統(tǒng)開(kāi)發(fā)實(shí)施的同時(shí)，一汽大眾信息系統(tǒng)室還使用R/3的標(biāo)準(zhǔn)模塊對(duì)整車備件的銷售管理進(jìn)行了相應(yīng)開(kāi)發(fā)，主要包括備件采購(gòu)、庫(kù)存管理、銷售及相應(yīng)財(cái)務(wù)管理，備件中轉(zhuǎn)庫(kù)管理等。它的成功開(kāi)發(fā)使得幾個(gè)車型，上萬(wàn)種備件都使用R/3管理，為減少庫(kù)存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。備件銷售系統(tǒng)上線運(yùn)行后，開(kāi)發(fā)人員又將售后服務(wù)系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓(xùn)、工具、相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)算等管理用ABAP/4語(yǔ)言在剛3平臺(tái)上開(kāi)發(fā)出來(lái)，大大提高了索賠確認(rèn)結(jié)算的速度，使得索賠單從申報(bào)到確認(rèn)結(jié)算從半年時(shí)間壓縮到1個(gè)月內(nèi)。

由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、管理，直到1998年才獨(dú)立出來(lái)成為單獨(dú)的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進(jìn)行立項(xiàng)開(kāi)發(fā)。在整車銷售模塊開(kāi)發(fā)過(guò)程中，一汽大眾信息系統(tǒng)室經(jīng)過(guò)反復(fù)認(rèn)真考慮，拿出了一個(gè)比較合理的解決方案：實(shí)現(xiàn)一組工作人員對(duì)兩個(gè)公司進(jìn)行管理的模式，完成整車下線入庫(kù)、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購(gòu)、整車儲(chǔ)運(yùn)、整車銷售及兩個(gè)公司相應(yīng)財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應(yīng)地將銷售公司商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫(kù)使用點(diǎn)對(duì)點(diǎn)撥號(hào)上網(wǎng)方式與長(zhǎng)春本部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得全國(guó)70多家商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫(kù)實(shí)時(shí)聯(lián)到一起。

另外，一汽大眾系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員還為與其有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商，經(jīng)銷商和服務(wù)站在R/3平臺(tái)上開(kāi)發(fā)了一系列應(yīng)用系統(tǒng)，并將110多家供應(yīng)商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這些應(yīng)用系統(tǒng)，合作伙伴能夠進(jìn)行訂貨、查庫(kù)存、往來(lái)賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存排定的電子看板以及準(zhǔn)時(shí)化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。3 三期工程

在經(jīng)歷前兩期ERP建設(shè)之后，一汽大眾的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員對(duì)R/3系統(tǒng)已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設(shè)可以說(shuō)是在按部就班的進(jìn)行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務(wù)，協(xié)同市場(chǎng)、銷售、服務(wù)各部門(mén)，提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度，決定實(shí)施CRM系統(tǒng)。一汽大眾希望通過(guò)系統(tǒng)的實(shí)施使得來(lái)自與市場(chǎng)、售后服務(wù)等部門(mén)的市場(chǎng)活動(dòng)、回訪等業(yè)務(wù)，客戶的咨詢業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶對(duì)質(zhì)量等問(wèn)題進(jìn)行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶通過(guò)各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統(tǒng)一的信息平臺(tái)上工作。最終，CRM的實(shí)施完善了一汽大眾對(duì)客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動(dòng)的緊密結(jié)合，幫助其提高了客戶忠程度。

以前，一汽大眾的設(shè)備管理在行政上沒(méi)有主管部門(mén)，在業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數(shù)據(jù)都是手工進(jìn)行管理。甚至?xí)霈F(xiàn)作為維護(hù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同一臺(tái)設(shè)備成本科的固定資產(chǎn)，規(guī)劃部的設(shè)備臺(tái)帳和維修的設(shè)備本身之間會(huì)各不相同。而且由于沒(méi)有系統(tǒng)的支持，設(shè)備維修的歷史記錄無(wú)法保存，因此也就無(wú)法通過(guò)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行分析。后來(lái)，設(shè)備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒(méi)有PM(工廠維護(hù))模塊支持，因此無(wú)法做到維修費(fèi)用分析統(tǒng)計(jì)，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來(lái)。鑒于這些問(wèn)題，信息系統(tǒng)室開(kāi)發(fā)實(shí)施了工廠維護(hù)系統(tǒng)，為保障式維修打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

另外，通過(guò)HR模塊的開(kāi)發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應(yīng)科室人事數(shù)據(jù)無(wú)法共享的問(wèn)題。人力資源系統(tǒng)的建設(shè)使得一汽大眾的人事、工資、財(cái)務(wù)、工會(huì)、勞動(dòng)保護(hù)等部門(mén)能夠在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上工作，減少了相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)人員的無(wú)效勞動(dòng)并提高了工作效率。

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時(shí)也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，更使一汽大眾自身的競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)一步提高，在如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。

四、R/3系統(tǒng)部分模塊解決方案

1、成本核算

成本核算對(duì)每一個(gè)企業(yè)都十分重要，尤其在制造業(yè)更是如此，根據(jù)轎車生產(chǎn)的多步驟、多品種特點(diǎn)，結(jié)合SAP R/3系統(tǒng)，一汽大眾采用平行結(jié)轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本核算。成本核算對(duì)象包括產(chǎn)成品(整車)、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來(lái)料加工(出口零部件)和商品車。具體核算流程見(jiàn)圖2。

圖2 成本核算流程

從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發(fā)揮其系統(tǒng)集成、資源共享的優(yōu)勢(shì)，所有數(shù)據(jù)均一次輸入，即保證數(shù)據(jù)的完整，又避免數(shù)據(jù)冗余。PP模塊提供生產(chǎn)信息，包括生產(chǎn)信息、庫(kù)存信息、銷售信息以及工時(shí)信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價(jià)格、材料入出庫(kù)信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數(shù)量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過(guò)FI模塊輸出成本信息，這種核算系統(tǒng)，極大地提高成本核算的準(zhǔn)確率，提高成本核算效率。一汽大眾在設(shè)計(jì)成本核算系統(tǒng)的過(guò)程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數(shù)據(jù)錄入的職責(zé)和權(quán)限。成本數(shù)據(jù)并不是財(cái)務(wù)人員的專利，換句話說(shuō)，成本不僅僅是財(cái)務(wù)人員的數(shù)據(jù)，是公司每個(gè)相關(guān)部門(mén)的數(shù)據(jù)，因此，對(duì)成本數(shù)據(jù)及其來(lái)源進(jìn)行充分的分解，相關(guān)部門(mén)承擔(dān)成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，保證數(shù)據(jù)一次錄入，相應(yīng)有權(quán)限的部分充分共享。

既然是標(biāo)準(zhǔn)成本法，那么標(biāo)準(zhǔn)的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標(biāo)準(zhǔn)包括材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)能費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、開(kāi)發(fā)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、包裝費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)稅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、其他費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

（1）材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)材料獲取方式不同，進(jìn)口零件和國(guó)產(chǎn)零件的材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)采用不同辦法計(jì)算。進(jìn)口零件的采購(gòu)價(jià)格為外幣，每月月初，根據(jù)月初匯率對(duì)進(jìn)口零件的價(jià)格進(jìn)行重新評(píng)估，評(píng)估后的價(jià)格作為單個(gè)進(jìn)口件的成本計(jì)算價(jià)格，評(píng)估差異記入材料成本差異科目，通過(guò)差異分?jǐn)傆浫胝嚦杀尽Ｓ捎趪?guó)產(chǎn)零件的價(jià)格不受匯率因素的影響。因此，當(dāng)進(jìn)口零件價(jià)格評(píng)估完畢后，構(gòu)成整車裝配的零件價(jià)格就全部準(zhǔn)備齊全了。確認(rèn)完零件價(jià)格，只需要再確認(rèn)構(gòu)成整車材料的零件清單就可以計(jì)算出單車成本了。整車裝配清單(BOM)根據(jù)PP模塊的生產(chǎn)信息，經(jīng)系統(tǒng)拆分，可以生成初級(jí)的零件裝配表，初級(jí)的零件裝配表經(jīng)調(diào)整維護(hù)后，生成正式的BOM，每一個(gè)18位碼車(一汽大眾整車代碼為18位，一個(gè)18位代碼代表一種類型的車，同一個(gè)月份，同一18位碼的車輛成本相同)生成一個(gè)BOM，經(jīng)BOM及MM模塊中的價(jià)格進(jìn)行計(jì)算，得出每一個(gè)18位碼得材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，由于每個(gè)月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。

一汽大眾的成本可以核算到單車，是因?yàn)橛型晟频?8位碼單車標(biāo)識(shí)系統(tǒng)(見(jiàn)圖3)和PR組號(hào)，以及統(tǒng)一規(guī)則的零件號(hào)編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個(gè)最小的零件變化，也會(huì)生成一個(gè)不同的18位車碼，產(chǎn)生一個(gè)新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態(tài)，由一組PR號(hào)決定，每一個(gè)零件又對(duì)應(yīng)若干個(gè)PR號(hào)碼，凡18位碼中包含的PR對(duì)應(yīng)的零件從TS表(零件技術(shù)清單，這個(gè)表由產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、規(guī)劃部等相關(guān)部門(mén)按照各自權(quán)限維護(hù)，然后由有相關(guān)信息需求的部門(mén)按權(quán)限共享)中選出，就組成這個(gè)18位碼的BOM。

圖3 18位碼單車標(biāo)識(shí)系統(tǒng) 在制定標(biāo)準(zhǔn)材料核算系統(tǒng)的過(guò)程中，遇到的最大問(wèn)題是材料主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一及代碼規(guī)范問(wèn)題，要保證成本核算的準(zhǔn)確及時(shí)，一汽大眾首先建立零件編碼規(guī)范及整車代碼規(guī)范，零件代碼不僅代表零件的技術(shù)狀態(tài)，還可以代表廠家狀態(tài)，以零件的主代碼代表其技術(shù)狀態(tài)，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過(guò)這種設(shè)置，可以很容易獲取零件的價(jià)格信息。

（2）折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

年初，根據(jù)AM模塊，可以測(cè)算出本的各種車型折舊總額，根據(jù)各車型的工時(shí)計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃，可以計(jì)算出各種車型的單車折舊額即單車折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。由于折舊預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃的變更，會(huì)導(dǎo)致折舊計(jì)劃與實(shí)際折舊之間出現(xiàn)差異，當(dāng)差異在認(rèn)可的范圍內(nèi)，不做折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，當(dāng)這種差異大到影響以后成本核算精度后，應(yīng)調(diào)整折舊費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

折舊費(fèi)用核算的最大問(wèn)題在于折舊的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)及在車型中的合理分?jǐn)偅黄蟊娫诮鉀Q折舊預(yù)測(cè)的問(wèn)題時(shí)，既考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的折舊，也考慮未來(lái)投資結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)的折舊，對(duì)于現(xiàn)有資產(chǎn)很容易預(yù)測(cè)其折舊，對(duì)于未來(lái)結(jié)轉(zhuǎn)的資產(chǎn)，折舊預(yù)測(cè)出入很大，為解決這個(gè)問(wèn)題，投資項(xiàng)目在投入的時(shí)候就明確其預(yù)計(jì)投產(chǎn)時(shí)間并寫(xiě)到系統(tǒng)中，根據(jù)這個(gè)預(yù)計(jì)的結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)問(wèn)，就可以相對(duì)準(zhǔn)確地測(cè)算其折舊了。

（3）人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

年初，根據(jù)董事會(huì)給定的工資浮動(dòng)額度，由控制部下達(dá)人均工資費(fèi)用，根據(jù)人力資源部給出的人員計(jì)劃，計(jì)算出全年人工費(fèi)用總額，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及車型工時(shí)定額，計(jì)算出每種車型的人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

（4）動(dòng)能費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

CO模塊可以提供全年動(dòng)能費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及產(chǎn)量計(jì)劃，制定單車動(dòng)能費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

（5）開(kāi)發(fā)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

CO模塊可以提供全年開(kāi)發(fā)費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及產(chǎn)量計(jì)劃，制定單車開(kāi)發(fā)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

（9）包裝費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

由于一汽大眾有國(guó)外采購(gòu)，因此包裝費(fèi)用及關(guān)稅是構(gòu)成整車生產(chǎn)成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數(shù)據(jù)，因此，包裝費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制定的因素是單車包裝體積，因?yàn)閱挝话b體積最能代表包裝費(fèi)用的多少。系統(tǒng)通過(guò)FI模塊歸集包裝費(fèi)用，以包裝體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定單車包裝費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

（7）運(yùn)輸費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 由于運(yùn)輸費(fèi)用性質(zhì)與包裝費(fèi)用性質(zhì)相似，因此運(yùn)輸費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)制定同包裝費(fèi)用，依舊采用體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)。

（8）關(guān)稅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車型的關(guān)稅稅率，而稅率與關(guān)稅稅額最具相關(guān)性，因此，選用關(guān)稅稅率作為關(guān)稅標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)。系統(tǒng)通過(guò)FI模塊歸集關(guān)稅費(fèi)用，以包裝體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定單車關(guān)稅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

（9）其他費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)

所有制造費(fèi)用剔除以上部分后，剩余部分費(fèi)用以工時(shí)作為分?jǐn)傄蛩兀贫ㄆ渌M(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

2、BM單管理

BM單管理模塊主要是結(jié)合SAP R/3中項(xiàng)目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會(huì)計(jì)(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時(shí)根據(jù)一汽大眾投資/費(fèi)用控制的需求，對(duì)一汽大眾的按項(xiàng)目發(fā)生的費(fèi)用、福利等物資需求單進(jìn)行統(tǒng)一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根據(jù)各個(gè)部f-j(成本中心)提出的項(xiàng)目計(jì)劃，制定各成本中心下一的費(fèi)用預(yù)算，分配資金。

（2）正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，各個(gè)成本中心在各自的預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)際需要填寫(xiě)B(tài)M單，再根據(jù)不同審批策略進(jìn)行逐級(jí)審批。

（3）采購(gòu)部依據(jù)審批后的BM單、詢價(jià)結(jié)果建立采購(gòu)訂單，并進(jìn)行采購(gòu)。

（4）成本中心接受采購(gòu)到的商品或勞務(wù)并做到貨驗(yàn)收，并同時(shí)在系統(tǒng)中 確認(rèn)。

（5）財(cái)務(wù)部接收合同及發(fā)票，根據(jù)到貨情況做發(fā)票認(rèn)證，認(rèn)證相符，則記賬付款。BM單系統(tǒng)的主要功能是將投資和費(fèi)用的全過(guò)程納入系統(tǒng)，從預(yù)算制定到需求提出、審批、采購(gòu)、到貨接受、最后到財(cái)務(wù)發(fā)票認(rèn)證記賬等各階段形成了完整的閉環(huán)控制的業(yè)務(wù)流程(流程見(jiàn)圖4)，業(yè)務(wù)時(shí)時(shí)受預(yù)算控制，受流程中上一級(jí)動(dòng)作的實(shí)施控制。并且各部門(mén)信息共享，口徑一致。

圖4 BM單流程

通過(guò)BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費(fèi)用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM單系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)相連，所有費(fèi)用控制都由系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行，提高風(fēng)險(xiǎn)控制力度。

（2）在審批方面，在系統(tǒng)中錄入BM單，取消了原來(lái)紙面單據(jù)的傳遞，同時(shí)取消了各級(jí)審批的紙面簽字過(guò)程，所有BM單的審批都根據(jù)權(quán)限的設(shè)定在系統(tǒng)中進(jìn)行。在提高了審批效率的同時(shí)，審批環(huán)節(jié)也更加透明。

（3）在到貨驗(yàn)收方面，在實(shí)施BM單管理模塊之前，貨物的驗(yàn)收都是由接受人在紙面簽字即可。但財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)驗(yàn)收單上的簽字的真實(shí)性就無(wú)法判斷，具有一定風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施BM單模塊后，到貨接受是在系統(tǒng)中進(jìn)行的，需要設(shè)定權(quán)限才能進(jìn)行操作，而且操作人的用戶名及操作時(shí)間等信息都會(huì)在R/3中留有記錄，避免了風(fēng)險(xiǎn)。

（4）在財(cái)務(wù)方面，由于原來(lái)采用一式幾份的紙質(zhì)BM單，財(cái)務(wù)人員對(duì)沒(méi)有付款的BM單需單獨(dú)保管，付款時(shí)還要將對(duì)應(yīng)的BM單找出作為原始憑證，無(wú)形中增加了大量的工作量。另外對(duì)于一張BM單分次付款的情況，容易出錯(cuò)，造成重復(fù)付款，存在很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。BM單模塊的實(shí)施不但解決了這些問(wèn)題，還節(jié)約資源，真正做到無(wú)紙化辦公。

第四篇：一汽大眾企業(yè)文化

一汽-大眾企業(yè)文化

一汽-大眾奉行“競(jìng)爭(zhēng)、和諧、創(chuàng)新、發(fā)展”的精神

學(xué)習(xí)是人員素質(zhì)提高的源動(dòng)力，超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力可以適應(yīng)各種環(huán)境變化，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持旺盛的生命力。

創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，創(chuàng)新能使管理不斷的向深層次發(fā)展。

合作貫穿于各個(gè)工作環(huán)節(jié)之中，中德文化的交融，良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是工作目標(biāo)得以完成的保證。

一汽-大眾實(shí)踐“追求卓越品質(zhì)，真誠(chéng)面向用戶”的理念

公司堅(jiān)持“內(nèi)部用戶原則”，貫徹“成本是第一信號(hào)”的理念，實(shí)施“面向未來(lái)工程”，為用戶提供一流的產(chǎn)品。

“以人為本”，“培訓(xùn)優(yōu)先”，為員工提供良好的學(xué)習(xí)條件。樹(shù)立人贏則贏的意識(shí)，為員工搭建成才的平臺(tái)，打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

公司用卓越的品質(zhì)贏得用戶，用真誠(chéng)贏得忠誠(chéng)的用戶。

企業(yè)宗旨：打造中國(guó)最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)

用戶的滿意和期望是我們始終不渝的追求，嚴(yán)格的質(zhì)量過(guò)程控制，標(biāo)準(zhǔn)的操作工藝，高尚的職業(yè)道德，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之中。

連續(xù)不斷的改進(jìn)。流程再造，以創(chuàng)新應(yīng)萬(wàn)變，在低成本、高效益中求發(fā)展。

用戶的需求是產(chǎn)品戰(zhàn)略的依據(jù)，多品種、寬系列、滿足用戶、成就自己。

嚴(yán)謹(jǐn)就是關(guān)愛(ài)

公司堅(jiān)持以“用戶為中心”的原則，推行用戶服務(wù)核心流程，打造客戶關(guān)系管理體系，以準(zhǔn)確的信息，快速的反應(yīng)，讓用戶感到?jīng)]有等待，讓用戶放心。

第五篇：一汽大眾公司供應(yīng)鏈管理問(wèn)題研究

一汽大眾公司供應(yīng)鏈管理問(wèn)題研究 一、一汽大眾公司發(fā)展概況

一汽大眾汽車有限公司（簡(jiǎn)稱一汽大眾）是由中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司和德國(guó)大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司及大眾汽車（中國(guó)）投資有限公司合資經(jīng)營(yíng)的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)，是我國(guó)第一個(gè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。

一汽-大眾于1991年正式成立，在這二十年的快速發(fā)展中，一汽-大眾不斷成長(zhǎng)，創(chuàng)造了我國(guó)汽車史上的一個(gè)個(gè)“第一次”，并以先進(jìn)的造車工藝和良好的用戶口碑，成為今天國(guó)內(nèi)最著名汽車品牌之一。

1987年10月，一汽和大眾的和合作正式拉開(kāi)序幕。德國(guó)大眾集團(tuán)總裁哈恩（Hahn）博士和奧迪公司總裁皮耶希（Piech）博士首次訪問(wèn)一汽，與一汽耿昭杰廠長(zhǎng)進(jìn)行會(huì)談。這次會(huì)談為一汽3萬(wàn)輛轎車先導(dǎo)工程的順利進(jìn)展打下了基礎(chǔ)。1988年8月24日，一汽耿昭杰廠長(zhǎng)與大眾集團(tuán)總裁哈恩（Hahn）博士在德國(guó)狼堡簽署“一汽和大眾公司長(zhǎng)期合作備忘錄”，明確雙方組成工作小組進(jìn)行第二階段合作15萬(wàn)輛轎車合資項(xiàng)目的前期工作。之后9月份，鄒家華國(guó)務(wù)委員聽(tīng)取了耿昭杰廠長(zhǎng)赴德情況的匯報(bào)，對(duì)一汽選擇大眾公司為長(zhǎng)期合作伙伴、以Golf A3為基本車型、合資建設(shè)15萬(wàn)輛轎車項(xiàng)目表示贊成，并同意一汽和大眾公司開(kāi)始進(jìn)行15萬(wàn)輛轎車合資項(xiàng)目的可行性研究工作。1989年4月25日～7月28日，一汽總工程師林敢為率團(tuán)赴大眾公司開(kāi)始正式編寫(xiě)可行性研究報(bào)告。在經(jīng)過(guò)了國(guó)家部委的審議通過(guò)之后，7月26日，一汽與德國(guó)大眾公司在完成后的可行性研究報(bào)告上簽字。1989年9月2日～11月19日，一汽總工程師林敢為再次率團(tuán)赴大眾公司，就評(píng)估中提出的意見(jiàn)和大眾公司進(jìn)一步談判。1989年11月17日，雙方在可行性研究報(bào)告的修訂版上正式簽字。這也標(biāo)志著雙方合作的階段性目標(biāo)的達(dá)成。1990年 2月9日，國(guó)家計(jì)委以計(jì)工二（1990）97號(hào)文下發(fā)《關(guān)于第一汽車制造廠與西德大眾汽車公司合資建設(shè)年產(chǎn)15萬(wàn)輛轎車項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的審批意見(jiàn)》，正式批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告。7月20日，一汽和大眾公司15萬(wàn)輛合資項(xiàng)目合同于柏林草簽。

1990年，11月20日，這是一汽-大眾發(fā)展中重要的一天。當(dāng)天，一汽耿昭杰廠長(zhǎng)與德國(guó)大眾集團(tuán)總裁哈恩（Hahn）博士在北京人民大會(huì)堂舉行新聞發(fā)布會(huì)，一汽和大眾公司15萬(wàn)輛合資項(xiàng)目在北京人民大會(huì)堂正式簽約。一汽耿昭杰廠長(zhǎng)與德國(guó)大眾集團(tuán)總裁哈恩（Hahn）博士分別代表一汽和大眾在合資合同上簽字。一汽和大眾最終走到了一起。

1991年2月6日，國(guó)家工商行政管理局向公司頒發(fā)了營(yíng)業(yè)執(zhí)照，標(biāo)志著一汽－大眾汽車有限公司的正式成立。一汽大眾汽車有限公司的成立，是我國(guó)轎車工業(yè)進(jìn)入了大規(guī)模生產(chǎn)的新時(shí)代。2001 年、2002 年連續(xù)兩年被美國(guó)著名雜志《財(cái)富》評(píng)為“中國(guó)最受贊賞的外資企業(yè)”，2002 年，公司獲得“中國(guó)機(jī)械工業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 100 強(qiáng)”之首的榮譽(yù)稱號(hào) 二、一汽大眾公司的供應(yīng)鏈運(yùn)行模式

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)對(duì)資源配置的調(diào)節(jié)功能與時(shí)劇增，企業(yè)為增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，選擇把非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)給其他最佳的專業(yè)企業(yè)，從而，企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程由多個(gè)企業(yè)共同參與。上一業(yè)務(wù)流程為下一流程提供物料或服務(wù)，由此形成了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。鏈條上參與不同業(yè)務(wù)流程的各企業(yè)，構(gòu)成了鏈條上的節(jié)點(diǎn)。由多個(gè)節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的企業(yè)業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)，就是企業(yè)的供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成，其中一般有一個(gè)核心企業(yè)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)-分銷-零售）等，以物流、信息流和資金流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，它要求各成員企業(yè)必須達(dá)成共同客戶至上的目標(biāo)，最大限度地發(fā)揮各成員企業(yè)合作關(guān)系所帶來(lái)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相互信賴，共同服務(wù)于客戶。

一汽－大眾公司內(nèi)部供應(yīng)鏈模式是供應(yīng)鏈管理中的集成化管理。公司內(nèi)的供應(yīng)鏈管理體系是通過(guò)信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的物料流、管理過(guò)程的信息流和決策過(guò)程的決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)，將公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來(lái)進(jìn)行管理，達(dá)到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下市場(chǎng)對(duì)生產(chǎn)和管理過(guò)程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。三、一汽大眾公司供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題

1、企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈的影響。

2、部門(mén)之間存在障礙，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。

3、信息系統(tǒng)落后。

4、與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。四、一汽大眾公司存在的問(wèn)題原因剖析

1、一汽-大眾在進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)只考慮生產(chǎn)過(guò)程本身，而沒(méi)有考慮本企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的因素對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動(dòng)，但在一汽-大眾的運(yùn)作模式下基本上各自為政，相互脫節(jié)，供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒(méi)有形成“鏈”。

2、企業(yè)和各供應(yīng)商沒(méi)有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門(mén)各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)，影響整體最優(yōu)。激勵(lì)機(jī)制以部門(mén)目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)績(jī)，造成企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)片面追求本部門(mén)利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形。

3、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒(méi)有充分利用 EDI、Internet等先進(jìn)技術(shù)，致使信息處理不準(zhǔn)確、不及時(shí)，不同地域的數(shù)據(jù)庫(kù)沒(méi)有集成起來(lái)。

4、市場(chǎng)形勢(shì)好時(shí)經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。

五、對(duì)一汽大眾供應(yīng)鏈管理的對(duì)策建議

1、一汽大眾公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度定位企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向、規(guī)模和速度，合理規(guī)劃建立品牌經(jīng)銷門(mén)店，對(duì)不同地域不同市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)給予差異化管理，進(jìn)行政策傾斜，通過(guò)平衡各區(qū)域的利益關(guān)系，保持穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，增加培訓(xùn)投入，提高培訓(xùn)效率。一汽-大眾公司的培訓(xùn)應(yīng)從業(yè)務(wù)培訓(xùn)向企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值方向發(fā)展，將一汽-大眾的管理理念植入經(jīng)銷商的企業(yè)文化中，加強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)及外部聯(lián)系。

2、加強(qiáng)對(duì)物流及供應(yīng)鏈信息技術(shù)的應(yīng)用，充分利用 EDI、Internet等先進(jìn)技術(shù)，使信息處理達(dá)到準(zhǔn)確、及時(shí)，將不同地域的數(shù)據(jù)庫(kù)集成起來(lái)。健全企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)、提高數(shù)據(jù)處理技術(shù)，更新企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具。

3、一汽大眾公司應(yīng)根據(jù)國(guó)家汽車產(chǎn)業(yè)政策中確定的關(guān)鍵總成及關(guān)鍵零部件分類，將擁有這些產(chǎn)品核心技術(shù)并處于關(guān)鍵地位的優(yōu)秀供應(yīng)商作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)行模塊化管理，通過(guò)地理位置的聚集，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理關(guān)系的層級(jí)化，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。加強(qiáng)企業(yè)與供銷商之間的聯(lián)系與合作，發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系，有針對(duì)性的幫助其控制成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商和整車廠的雙贏。

【參考文獻(xiàn)】

1、（美）巴羅（Ballou, R.H.）.企業(yè)物流管理——供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織和控制[M].第二 版.王曉東、胡瑞娟等譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社.2006.3-4.2、楊春基.一汽-大眾汽車有限公司供應(yīng)商管理研究:[碩士學(xué)位論文].吉林大學(xué).2004

3、李占軍.一汽-大眾供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)運(yùn)作分析:[碩士學(xué)位論文].中國(guó)知2005.4、