第一篇：母子公司管理方式初探

種子企業(yè)中母子公司管理模式初探

宋亞輝

劉朝芳

（河北冀豐種業(yè)有限責任公司，石家莊

050031）

摘要：文章分析了種子企業(yè)中的母子公司管理模式，并提出了在種業(yè)中實現(xiàn)母子公司管理方式的方法。

關(guān)鍵詞：種子企業(yè)；母子公司；管理方式

自《中華人民共和國種子法》頒布實施以來，我國的種子企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，一些新興的種子企業(yè)通過幾年的市場鍛煉，逐漸發(fā)展成熟壯大起來，種子企業(yè)間的企業(yè)兼并與重組逐漸活躍起來，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了多樣化發(fā)展趨勢，企業(yè)的投資主體實現(xiàn)了社會化發(fā)展趨勢，多種形式的法人主體開始控股、參股不同類型的種子企業(yè)，在一些較大型的種子企業(yè)里開始出現(xiàn)集團化的發(fā)展方向，企業(yè)架構(gòu)開始出現(xiàn)“母子公司”的結(jié)構(gòu)雛形。借鑒其它工業(yè)企業(yè)成熟的“母子公司”管理模式，結(jié)合種業(yè)公司自身的行業(yè)特點，探討適合種業(yè)發(fā)展的新型“母子公司”管理模式逐漸成為部分種業(yè)公司管理者的當務(wù)之急。母子公司的概念

母公司指擁有多個子公司的較大股份（一般大于20%），且處于第一大股東地位的公司；子公司指由母公司發(fā)起設(shè)立的由母公司控股（絕對控股或相對控股）的公司。一個母公司與幾個（2個以上）子公司形成集團公司的架構(gòu)。

母子公司形成集團公司，母公司既從事股權(quán)控制，本身又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營；或者母公司不從事直接的生產(chǎn)經(jīng)營活動，僅通過掌握子公司的股份，利用控股權(quán)影響子公司的股東會和董事會，支配子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)控制意圖。

母公司是集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司董事會制定集團發(fā)展規(guī)劃和政策，總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，下設(shè)業(yè)務(wù)管理部門。母公司作為控股公司，旨在實現(xiàn)集團公司經(jīng)濟效益最大化。職責劃分

2.1母公司的主要職責是：

第一、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制； 第二、組織管理與協(xié)調(diào)；

第三、財務(wù)管理（包括稅后利潤的分配）； 第四、投資的協(xié)調(diào)與控制； 第五、子公司高級職員的聘任；

第六、母公司為子公司提供一系列的服務(wù)，如法律、稅收、專利等。2.2子公司的主要職責是：

第一、子公司的經(jīng)營自主權(quán)相對獨立，即按照母公司的經(jīng)營方針和計劃，子公司可以制定適合本公司情況的經(jīng)營方針和計劃，相對獨立地自主經(jīng)營，公司盈虧、產(chǎn)品產(chǎn)銷都由子公司自身負責，擁有生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種決策權(quán)；投資方向由子公司提出，獲得母公司批準后由子公司實施。

第二、子公司經(jīng)營范圍和規(guī)模上由母公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定； 第三、子公司應按時完成母公司下達的多項任務(wù)指標，利潤對母公司負責；

第四、子公司的財務(wù)上由母公司統(tǒng)一管理。3 母公司對子公司的管理方式

3.1擁有子公司的資本運作權(quán)，即子公司的設(shè)立、變更、增減股本、合并、歇業(yè)、清盤和破產(chǎn)等，以及子公司的對外收購兼并、投資（合作）成立孫公司等由總公司批準。

3.2擁有子公司的重大投資權(quán)，即包括一定受權(quán)限額之外的項目投資、委托理財、資產(chǎn)租賃或出售，以及融資負債、對外擔保和抵押等由母公司批準。3.3擁有子公司的重要人事權(quán)，即子公司董事、監(jiān)事等產(chǎn)權(quán)代表的任免，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員的任免由母公司批準。以上人員的薪酬待遇和考核獎勵，必須由母公司審查并通過子公司落實。

3.4擁有子公司的戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，即業(yè)務(wù)范疇和發(fā)展方向，以及戰(zhàn)略計劃的調(diào)整，必須經(jīng)母公司決策批準。

3.5擁有子公司的運營管理權(quán)，即組織架構(gòu)設(shè)計、重要管理規(guī)程的制定等均由母公司審查。母公司對外派董事、監(jiān)事、高管人員的管理

母公司的上述權(quán)力，均須通過子公司的相應法人治理結(jié)構(gòu)來貫徹執(zhí)行，即由派出的產(chǎn)權(quán)代表在子公司的董事會、監(jiān)事會上決策通過，不能越俎代庖。

4.1 選派程序：對擬外派出任企業(yè)正副董事長、監(jiān)事會主席、總經(jīng)理的人選，由公司董事長或總經(jīng)理、或兩名以上董事提名，報公司董事會討論通過后，向子公司通報并履行相應程序與任職手續(xù)。

4.2 行為準則：外派人員必須履行盡職義務(wù)，具體包括： ①認真完成所在企業(yè)安排所分內(nèi)工作，積極參加各類相關(guān)活動； ②按規(guī)定定期向公司匯報所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題并依照相關(guān)程序提出處理意見；

③在日常工作及重大事項決策事務(wù)中，必須表現(xiàn)出與自身專業(yè)知識和管理經(jīng)驗相匹配的水準；

4.3 外派人員必須遵守以下工作紀律： ①不得向公司虛報所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況；

②未經(jīng)授權(quán)，不得以公司產(chǎn)權(quán)代表或全權(quán)代表的身份開展活動； ③不得超越自身任職權(quán)限直接干預所在企業(yè)到經(jīng)營活動； ④不得泄漏公司和所在企業(yè)的機密；

⑤不得在公司系統(tǒng)以外兼任與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的任何職務(wù)； ⑥不得利用職務(wù)和身份便利謀取私利，不得為其他機構(gòu)和個人謀取非正當利益；

⑦不得在所在企業(yè)安插親屬，不得向所在企業(yè)攤派、報銷不合理費用等。

4.4 外派人員參與所在企業(yè)決策活動時，應按以下原則行使相應權(quán)力： ①代表公司參加股東大會會議的，按公司實際股權(quán)份額行使表決權(quán)； ②作為公司外派董事參與董事會會議的，按一人一票原則行使表決權(quán)； ③監(jiān)事可以按照所在企業(yè)章程獨立行使檢察監(jiān)督權(quán)力；

④高級管理人員在參加同級決策會議時，應遵循總經(jīng)理負責制的原則。⑤外派董事、監(jiān)事等兼職人員，必須定期的所在企業(yè)實地了解情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，按程序匯報處理；

⑥外派人員因故不能履行職責時，須經(jīng)公司批準，及時委托有能力勝任的人員履行職責；被委托人同樣受本規(guī)定的約束。

4.5 報告制度：公司對外派人員建立定期、定向聯(lián)系匯報制度，保障母子公司信息通暢。

⑴定期匯報。外派到子公司的董事和監(jiān)事及總經(jīng)理應及時了解該子公司的經(jīng)營情況，每3個月向母公司作一次書面簡要匯報，每半年作一次書面詳細匯報，每年作一次全面述職報告。

定期匯報的主要內(nèi)容包括： ①所在企業(yè)的經(jīng)驗管理動態(tài)； ②任職工作基本完成情況。

③所在企業(yè)是否存在不規(guī)范運作問題？本人是否及時采取措施或上報處理？

⑵特別報告。當所在企業(yè)遇有突發(fā)事件或其他足以影響企業(yè)正常健康運轉(zhuǎn)、危害股東權(quán)益的不規(guī)范行為，外派人員必須及時向母公司作特別匯報和請示。⑶重要會議。外派人員必須認真出席相關(guān)股東大會、董事會及監(jiān)事會會議。會前及時索取有關(guān)文字資料，詳細了解會議將要討論的問題和對經(jīng)營決策有重大影響的相關(guān)情況，形成自己的意見；有特殊重要決定需要表決，應及時向母公司主管領(lǐng)導匯報；有多名外派人員的，應先內(nèi)部形成一致意見；問題重大或一時無法形成一致意見的，應及時報請公司主管領(lǐng)導，召集公司內(nèi)部會議以統(tǒng)一意見。

上述重要會議會后一周內(nèi)向母公司提交董事會、監(jiān)事會決議和其他有關(guān)文字材料。

4.6 決策原則。對于重大決策事項的董事會會議議題，外派董事、監(jiān)事必須首先在母公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)。

公司外派董事、監(jiān)事如發(fā)現(xiàn)其他投資方派出的董事和高級管理人員有違反《公司法》、企業(yè)“章程”和董事會決議行為的，應立即向所在企業(yè)董事長反映意見并要求解決和處理；在董事長合理的調(diào)解答復期內(nèi)，不得隨意干預、影響企業(yè)正常經(jīng)營；董事長不予答復處理的，公司外派董事、監(jiān)事應按照《公司法》或企業(yè)“章程”規(guī)定程序提議召開臨時股東大會和董事會，處理相關(guān)問題。

第二篇：投資公司母子公司管理制度修訂

投資有限公司

母子公司管理制度

2010年8月14日修訂

投資有限公司母子公司管理制度

第一條 為確立母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范母子公司的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系，充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，根據(jù)《中華人民共和國公司法》并結(jié)合公司實際情況，特制定本管理制度。

第二條 本制度所指母公司為新疆投資有限公司以下簡稱集團，子公司為新疆投資有限公司

所有全資子公司和控股子公司。集團單獨投資設(shè)立的公司為其全資子公司，集團

持有50%以上股權(quán)，或持有股權(quán)雖不足50%但擁有實際控制權(quán)的公司為其控股子公

司。

第三條 集團是向各子公司、參股公司出資并行使出資人（股東）職能，具有資本運營和投

資決策等多種功能的公司制企業(yè)。集團是集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資管理中

心、資本運營中心、人力資源中心和財務(wù)管理中心。

第四條 集團的主要職能是：依照法定程序和集團公司章程，組織制定和實施集團的長遠規(guī)

劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、資產(chǎn)重組等資本運營活動；決定集團內(nèi)部的重大事

項；推進成員企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制

集團的合并會計、統(tǒng)計報表；統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產(chǎn)；建

立集團的營運網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)及有利于形成集團整體經(jīng)營優(yōu)勢的其他職能。

第五條 各子公司作為經(jīng)營與利潤中心，享有自主經(jīng)營權(quán)。

第六條 集團作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，各子公司的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃、經(jīng)營計劃應服從集團制

定的集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃并與之統(tǒng)一。

第七條 集團作為資本運營中心，各子公司的投資行為應符合《新疆投資有限公司投資管理

制度》的有關(guān)規(guī)定。

第八條 集團作為財務(wù)中心，制定統(tǒng)一、完整的會計核算制度和財務(wù)管理制度，決定集團內(nèi)

部母子公司間利益分配格局，統(tǒng)一財務(wù)審計監(jiān)督。各子公司的財務(wù)管理應符合《新

疆投資有限公司財務(wù)管理制度》的有關(guān)規(guī)定。

第九條 集團作為人力資源中心，主要通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系行使重要人事管理職能，依照股權(quán)比例

派遣董事、監(jiān)事，依照聘用、考查、審批等有關(guān)程序推薦子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)

理、財務(wù)主管等高級管理人員的人選。集團可以以培養(yǎng)集團公司后備力量為目的，決定部分集團員工在集團內(nèi)任職輪換及升遷。

第十條 全資子公司的總經(jīng)理由集團行政人事部考查，集團總經(jīng)理任免；副總經(jīng)理由子公司

總經(jīng)理提名，公司行政人事部考查，集團總經(jīng)理批準；控股子公司總經(jīng)理由集團推薦，行政人事部考查，子公司董事會聘任，副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提名，集團行政人事部考查，子公司董事會批準，集團行政人事部備案。

第十一條 分配。全資子公司的稅后利潤應全額上繳集團；控股子公司的稅后利潤分配由子

公司提出利潤分配預案，集團外派董事在控股子公司董事會行使表決權(quán)。

第十二條集團對各子公司行使以下管理權(quán)限：

戰(zhàn)略規(guī)劃與投資決策權(quán)限：各子公司的經(jīng)營計劃應服從集團發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃

要求；投資行為應符合《新疆投資有限公司投資管理制度》的有關(guān)規(guī)定。

財務(wù)核算與經(jīng)營管理職能：各子公司設(shè)立財務(wù)崗位，接受子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導，進行財務(wù)常規(guī)性業(yè)務(wù)工作，但應接受集團財務(wù)部門統(tǒng)一指導。

利潤分配：各子公司利潤全部上繳。

第十三條 集團作為出資人（股東），由運營管理部了解、監(jiān)督子公司投資和經(jīng)營情況。第十四條 各子公司通過每月的經(jīng)營分析會向集團匯報當期經(jīng)營活動運行情況，并接受集團的財務(wù)檢查和業(yè)務(wù)指導。

第十五條 集團每年年初與各子公司總經(jīng)理簽訂經(jīng)營及管理業(yè)績指標合同，按季度進行組織

績效評價，年底據(jù)此考核。按照指標完成情況，給予相應的獎勵與懲罰。

本管理制度自集團董事會審議通過，董事長簽發(fā)之日起正式生效、實施。

第三篇：集團公司及母子公司管理

第三節(jié)集團公司及母子公司管理

一、集團化管理體制

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的集團化發(fā)展逐漸成為企業(yè)的首要選擇之一。在實際的執(zhí)行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多維組織）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

集團化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。世界各國的經(jīng)驗證明，公司內(nèi)部或者集團內(nèi)部的管理權(quán)限配置，都沒有統(tǒng)一標準，有的強調(diào)集權(quán)，有的則強調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。

一般而言，集團總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面：

（1）協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致；

（2）監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員；

（3）在監(jiān)督和對長期供求做出評價的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。

國內(nèi)外企業(yè)集團發(fā)展的經(jīng)驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。集團總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機構(gòu)，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務(wù)及分配。同時要建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。

二、集團公司的運行機制

正確處理集團內(nèi)部的管理問題 ,其實質(zhì)就是建立權(quán)責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說 ,既要維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益 ,對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán) ,從而實施有效的監(jiān)管 ,又要在發(fā)揮母公司主導作用的同時 ,調(diào)動子公司的積極性和主動精神;對于子公司來說 ,既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán) ,享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利 ,又要承當起集團成員企業(yè)的義務(wù) ,服從集團的整體規(guī)劃 ,自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管 ,從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團運行機制。

1.完善企業(yè)集團的領(lǐng)導機制

由于企業(yè)集團除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂集團章程，并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機構(gòu) ,協(xié)調(diào)解決集團發(fā)展的重大事宜。機構(gòu)的負責人由母公司董事長或總經(jīng)理擔任。機構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負責。對于子公司高級管理人員的考察任免，屬于控股型的 ,由母公司推薦外派董事、監(jiān)事候選人依照法定程序產(chǎn)生或更換。屬于全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

2.完善一體化發(fā)展機制

對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團，為了實現(xiàn)企業(yè)集團的整體發(fā)展目標 ,必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要從行動上真正與集團整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保

項目實行審議制 ,規(guī)定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實施 ,以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。

3.完善激勵和約束機制

有約束才會有壓力和合力。要建立產(chǎn)權(quán)代表報告制度。控股公司董事長和全資企業(yè)廠長、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表 ,要對企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告 ,根據(jù)母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計制度等 ,對造成重大損失和搞虛假報表的行為 ,要嚴肅追究有關(guān)人員的責任。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標責任制 ,落實子公司經(jīng)理工作目標經(jīng)濟責任制 ,對業(yè)績突出者應予以重獎 ,以激勵他們?yōu)槠髽I(yè)集團的發(fā)展貢獻出自己的智慧和力量所謂股權(quán)管理，是指母公司作為控股股東 ,根據(jù)公司章程的規(guī)定 ,通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會 ,并擔任董事長職務(wù) ,要對股東會真正負起維護投資者合法權(quán)益的責任。為了加強對外派董事、監(jiān)事的管理 ,母公司要制訂和落實外派董事、監(jiān)事工作責任制 ,并定期進行述職考核。

三、集團公司的管理體制

要改善母公司經(jīng)營管理，使其有效地運營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環(huán)境不同，環(huán)境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，大體可以劃分為以下三種類型:

1.集權(quán)經(jīng)營體制

集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導，各子公司在財務(wù)上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。

從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對單一，實行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機動的優(yōu)勢。

（1）集權(quán)經(jīng)營體制的優(yōu)點：

①有利于整個集團的人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目。

②能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行。

③可以增加集團整體競爭能力。

④有利于提高集團的決策能力和決策速度。

⑤有助于培養(yǎng)集團職工的集體主義和全局觀念。

（2）集權(quán)經(jīng)營體制的缺點

①不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性。

②容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮。

③造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性。

④分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。

（3）集團公司的職權(quán)范圍

①決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、計劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項。

②統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目;統(tǒng)一運作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置和調(diào)整。

③統(tǒng)一制定集團的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進步戰(zhàn)略，指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重

大生產(chǎn)經(jīng)營活動;對全資和控股子公司財務(wù)核算實施統(tǒng)一管理，編制合并會計報表。

④對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計、信息等進行歸口管理;建立內(nèi)部激勵和監(jiān)督機制，實行內(nèi)部經(jīng)濟責任制。

（4）子公司的職權(quán)范圍

①執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施目標管理和技術(shù)進步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

②組織實施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，并保證按期完成。

③按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產(chǎn)方式，加強經(jīng)營管理，開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴格質(zhì)量標準。

（5）集團公司對子公司財務(wù)的控制

集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務(wù)控制辦法。對全資子公司的財務(wù)控制辦法是：

①集團公司向全資子公司下達經(jīng)營計劃和基建、技術(shù)改造任務(wù)。

②集團公司負責核定全資子公司的資本金，考核評價全資子公司資產(chǎn)、資金及各項經(jīng)濟指標的完成情況，定期檢查、監(jiān)督全資子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀況，審批全資子公司的財務(wù)預算方案，審定全資子公司利潤分配方案，對全資子公司的計劃財務(wù)管理進行業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督，對其財務(wù)收支、經(jīng)理離任、國有資產(chǎn)保值增值進行直接的審計監(jiān)督。

③全資子公司負責確保國有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團公司國有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團公司的經(jīng)濟責任制考核。

④全資子公司與集團公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過銷售結(jié)算。⑤全資子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)全資子公司經(jīng)營狀況和償還能力提供擔保。

⑥全資子公司向集團公司供應產(chǎn)品的價格由雙方協(xié)商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團公司內(nèi)部單位為全資子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價;全資子公司向社會銷售產(chǎn)品的價格應執(zhí)行集團公司統(tǒng)一制定的價格政策。

⑦全資子公司對外投資必須報集團公司批準或備案。

對控股子公司的財務(wù)控制辦法是:

①集團公司定期審計控股子公司的財務(wù)狀況和收益分配。

②控股子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值。

③控股子公司與集團公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協(xié)商確定。

④控股子公司按規(guī)定向集團公司提供各種報表。

集團公司必須統(tǒng)一集團的財務(wù)紀律。這主要包括以下幾個方面:

①統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價格下限。如果有成員企業(yè)以低于價格下限的價格出售產(chǎn)品，給集團造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。成員企業(yè)違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷售資格。

②對于各成員企業(yè)的應收賬款和產(chǎn)成品庫存實行合并考核。

③要求各全資子公司和利潤中心按照集團公司規(guī)定的開支范圍撐握制造成本、管理成本和銷售成本。集團對這三項成本支出額進行總量監(jiān)控，只要三項支出的總額不超過集團公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。但若支出總量超過了集團核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。

④規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式進行對外投資。如果需要對外投資，必須由集團審批。

2.分權(quán)經(jīng)營體制

這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。

（1）母公司的主要權(quán)限：

①決定集團的經(jīng)營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃;

②擬定集團的資金計劃和籌措資金;

③決定集團的預算，審批一定限額以上的設(shè)備投資;

④制定和調(diào)整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內(nèi)部審計的程序;

⑤確定集團的人事管理的基本制度和原則;

⑥制定集團各子公司向總部的報告和請示制度;

⑦協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進行考核和評價等。

（2）子公司的主要職權(quán)

①根據(jù)集團的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃的要求，對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動進行全面的經(jīng)營管理;

②采用各項措施，完成集團給各單位所規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標;③編制本單位的預算、成本和利潤計劃;

④決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格;

⑤制定產(chǎn)品的工藝計劃和項目的施工計劃;

⑥制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計劃;

⑦決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。

（3）分權(quán)管理的四種形式

這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。企業(yè)實行分權(quán)管理大體可采取四種形式:

①按產(chǎn)品分權(quán)。如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負盈虧的權(quán)限。

②按顧客分權(quán)。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負盈虧的分廠。

③按職能分權(quán)。就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營、自負盈虧的單位。如在總廠(公司)下設(shè)供應分公司、制造分公司、銷售分公司等。

④按地區(qū)分權(quán)。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負盈虧的單位。如在母公司下設(shè)若干地區(qū)分公司及國外分公司等。

（4）分權(quán)經(jīng)營管理的優(yōu)缺點

實行這種管理體制可以充分調(diào)動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的適應性，實行小批量多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，影響集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)。甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業(yè)應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設(shè)；增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強業(yè)務(wù)指導和財務(wù)監(jiān)督。

3.統(tǒng)分結(jié)合體制

這是一種由總廠(公司)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制的企業(yè)，總廠(公司)對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負全責;在經(jīng)營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在總廠(公司)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權(quán)力。

目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司就是其典型代表之一。該公司管理層次共分為三級：第一級為總公司。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對制鐵所所長、制造部部長實行垂直領(lǐng)導，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。總公司的任務(wù)是:制定中長期和、季度計劃；接受主要和大宗訂貨；分配生產(chǎn)任務(wù)；采購和供應燃料、材料;組織產(chǎn)品銷售；決定總公司所管轄的機構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；任免總公司所管的干部等。第二級為制鐵所。它是相對獨立的一級經(jīng)營管理組織，它有一定的財權(quán)和人權(quán)，即對課以下機構(gòu)的設(shè)置和人員任免有決定權(quán)；在預備金(相當于設(shè)備投資預算的5%)的限額內(nèi)，有權(quán)購置單位在50萬日元以下的設(shè)備。這一級有一套比較完整的職能機構(gòu)，所長一般由副經(jīng)理或董事?lián)巍５谌壥侵圃觳俊＿@是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營管理方面的職能部門，其下設(shè)分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。

這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強的適應性。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點：

①合理劃分總廠(公司)、分廠(分公司)的經(jīng)營管理權(quán)限。

②應該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)。

③應注意克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。

④加強對經(jīng)營管理干部的培訓。

⑤應注意克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。

統(tǒng)分結(jié)合體制下，集團公司對企業(yè)法定代表人賦予重大投資的決策、執(zhí)行、收益處置權(quán)，投資結(jié)果均由企業(yè)法定代表人自己負責。對外投資超過規(guī)定數(shù)額以上的，要將投資項目可行性報告等有關(guān)材料上報集團財務(wù)部備案。企業(yè)法定代表人擁有日常經(jīng)營工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營指揮權(quán)；人事管理權(quán)，包括對職工的獎懲權(quán)；內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置權(quán)；工資等收入分配權(quán)。

企業(yè)的法定代表人受集團委托，代理集團公司經(jīng)營受委托的企業(yè)資產(chǎn)(包括國有資產(chǎn))，確保企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利，集團總部對成員企業(yè)一般也是只負責法定代表人。集團為確保責任落實，根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，對成員企業(yè)的法定代表人逐步實行年薪制。集團總部直接管理二級企業(yè)和按國家標準屬于大中型企業(yè)的法定代表人，其他的分級管理。集團總部與一些二級企業(yè)簽訂資產(chǎn)經(jīng)營目標責任書，規(guī)定確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。同時規(guī)定對企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負債率提高、完不成上繳任務(wù)的處罰辦法。這種目標管理在給予權(quán)力和利益的同時，明確了法定代表人的責任。

四、母子公司

母子公司管理體制設(shè)計的主要內(nèi)容：

（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。

（2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。

（3）子公司董事選派、考核、管理。

（4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。

（5）對子公司人事、財務(wù)權(quán)力的授予。

（6）子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金。

從經(jīng)營的意義上講，集團設(shè)立分公司或子公司都是一種投資活動，都是為實現(xiàn)公司利潤最大化的目標服務(wù)。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點，設(shè)立子公司的優(yōu)點是：由于母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務(wù)責任，因此，可以相對降低經(jīng)營風險。同時，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責任感和經(jīng)營管理的積極性。設(shè)立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權(quán)，對子公司的控制必須通過股東會和 董事會的決策來發(fā)揮其影響；母子公司各為納稅單位，因而也存在著重復繳稅的問題.因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素：

一是根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的要求，如調(diào)整經(jīng)營方向，開展多元化經(jīng)營，擴大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。

二是法律規(guī)定 如某些特殊行業(yè)就不允許設(shè)立子公司。

三是稅收制度，如考慮合理避稅的問題。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.五是企業(yè)文化背景，通過購并的公司，從經(jīng)濟角度看，應該設(shè)立子公司，但是為了增強并購初期員工的認同感，有的集團就先設(shè)立分公司，經(jīng)過一段過渡期后再分立為子公司。

設(shè)計母子公司體制的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系是企業(yè)內(nèi)部管理體制的重要環(huán)節(jié).母公司對子公司統(tǒng)的過死，會嚴重挫傷子公司的經(jīng)營積極性；母公司對子公司分權(quán)過多過濫，又會喪失母公司的集中優(yōu)勢。

母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)，主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。因此，應當根據(jù)戰(zhàn)略決策集中，適度分權(quán)的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對子公司來說，其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小，研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。

對決策職能進行分類后，則依據(jù)集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是征得母公司認可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨立決策。

第四篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，在競爭市場上占有一席之地

2.學習良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術(shù)，增加技術(shù)業(yè)績和產(chǎn)品業(yè)績

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動策劃的原理和賣點

5.正規(guī)化的餐飲管理，打造企業(yè)文化

6.專業(yè)的餐飲數(shù)據(jù)表格分析，量化，精準化，正規(guī)化管理

7.打造優(yōu)秀的餐飲，餐飲沒有成功的個人，只有成功的團隊

8.有效的開發(fā)新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統(tǒng)的餐飲管理機制

11.建立完善的餐飲培訓系統(tǒng).12.正規(guī)的餐飲服務(wù)流程，提高餐飲品質(zhì)

13.提高餐飲的影響力，利用簡單.低成本的方式更有效的擴大宣傳

14.培養(yǎng)得力助手，打造優(yōu)秀團隊

15.餐飲成本核算，增加利潤

16.建立系統(tǒng)的餐飲服務(wù)體系

17.系統(tǒng)的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業(yè)

18.詳細的餐飲客戶管理系統(tǒng)，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運營模式，思路決定出路

第五篇：廣告公司管理方式

廣告公司的管理模式

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公司的管理，千頭萬緒，需要用科學方法來執(zhí)行。一個好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，貫徹管理者的意志。行之日久，則可藉之以形成公司的文化。國內(nèi)外的管理大師們，有著眾多有關(guān)管理模式的探討與著作；但由于廣告?zhèn)髅綐I(yè)是一個“人”的行業(yè)，一個販賣對“目標市場”的專業(yè)知識的行業(yè)，一個有關(guān)“創(chuàng)造力” 的行業(yè)，通用的管理模式，必須加以修改調(diào)整，才能適應今日在中國的廣告企業(yè)。企業(yè)成功之路不只一條，所以可選用的管理模式也不只一個。以下提出的管理模式，供廣告業(yè)者參考。盈利的由來

廣告公司的盈利，從長期看來，是滿足了社會某項廣告服務(wù)需求。因此，管理的重點，不應該是放在“盈利”上，而應是在如何發(fā)現(xiàn)需求，如何滿足需求，如何建立某項業(yè)務(wù)的競爭力，從而占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。在廣告行業(yè)，這一切的達成，都得靠“人”。盈利應是廣告公司執(zhí)行策略的結(jié)果。只有壟斷企業(yè)，才能反其道而行之，預先制定盈利目標，再來探討策略。廣告公司當然應密切注意財務(wù)與盈利狀況，以幫助了解策略執(zhí)行的情況，為修改與制定新策略提供參考。舉例來說，因客戶利潤表中發(fā)現(xiàn)廣告公司對某客戶服務(wù)隊伍成本偏高。這時候就必須要了解成本高的原因，而不能憑直覺減少成本；有可能客戶在準備開發(fā)新產(chǎn)品，有可能客戶有臨時性的需要，當然也有可能是服務(wù)隊伍臃腫而必須裁減。一個著重“盈利”（運營結(jié)果）的管理模式，往往忽略了做好運營過程中的必要條件（發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、建立競爭力等）追逐短期的盈利指標，而造成“狗追尾巴”的惡性循環(huán)。事實上，任何時候，都可以犧牲公司長期的利益與發(fā)展，來換取短期的盈利達標。在可持續(xù)性發(fā)展的前提下，筆者認為，只有做好了我們廣告的本業(yè)，在經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)都有競爭力，才能得到長期盈利的必然結(jié)果。

筆者認為，廣告公司的管理模式必須從“人”開始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作環(huán)境，把人的潛力發(fā)揮出來。再來，在經(jīng)營上采取積極進取的生意策略建立公司的品牌。這樣，成功就有了基本元素。公司需要有遠見的領(lǐng)導層，尤其是優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，來領(lǐng)導公司的發(fā)展方向，才能長期的制造與復制成功，將公司建設(shè)成為廣告行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)。還有就是要采取實事求是科學的管理方法，建立授權(quán)與監(jiān)控系統(tǒng)，分級授權(quán)決策，以及讓這些決策者都能得到?jīng)Q策所需的資訊；監(jiān)控這些決策的結(jié)果，并為其業(yè)績考核的根據(jù)。好的伙伴團隊

人事管理，從雇用好的人才（hiring）開始，包括福利（welfare）、培養(yǎng)訓練（training）升級（Promotion）與生涯規(guī)劃（career planning）、留任（retention）等，相關(guān)著作討論得很多；筆者僅就與廣告業(yè)有關(guān)的人事問題提出一些觀點。首先，人的行業(yè)，是以“質(zhì)”取勝的行業(yè)，事實上就是專業(yè)明星的行業(yè)這在廣告創(chuàng)意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得發(fā)現(xiàn)他們，“星探”工作要主動。創(chuàng)意隊伍需要如同明星一樣來包裝，在比稿時，自然贏面居多。

生意要成長，就要有人才。廣告公司販賣專業(yè)人才的時間、創(chuàng)意、服務(wù)與專業(yè)知識。因此，廣告公司伙伴團隊應是一個高手的組合，不是現(xiàn)在的高手，就是未來的高手。高手的培養(yǎng)，往往是大師與學徒的關(guān)系。好的人才，學不到功夫，就容易出走。高手之間，是有一定的尊敬與期許的。管理層希望新人成為高手，首先要從“期許”開始實行。高手都有幾根傲骨頭管理層禮賢下士的功夫要做。高手喜歡和高手過招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的贊賞與認可，管理層不要管理一群獨行俠，應讓他們有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。應注意培養(yǎng)公司文化，讓高手們參與文化的建設(shè)，從而認同與歸屬。正性的工作環(huán)境

人的一生，不過遺傳、環(huán)境、與運氣而已。正性的工作環(huán)境，對發(fā)揮人的潛力是必要的。首先，是物理環(huán)境，要舒適，要有一定的空間（才能呼應于創(chuàng)意空間）。工作的工具要齊全，電腦要快，工具書，期刊要全。其次，是人的環(huán)境。可以從態(tài)度（AttitUde）開始，公司成員彼此互相關(guān)懷，例如每日早上說“早上好”，由領(lǐng)導帶頭做起，慢慢自然會形成一個關(guān)心人的公司文化。

公司的組織與程序也是軟性工作環(huán)境的一部分。例如說報銷程序不合理，伙伴們?yōu)榱斯咀鍪拢约簤|付而不能即時報銷肯定影響工作后緒。或是差旅批準，要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理本身就常出差，就一定要有備用程序。公司的組織就更重要了，不能出現(xiàn)外行領(lǐng)導內(nèi)行，層層批準，有作為有思想也有無力感的情況。組織與程序應與時俱進，伙伴們?nèi)绻X得不合適，應該有進言之道。公司的政策與程序，如同骨架一般，不能定得太細，否則容易僵化。公司文化，自然可成為其中空間的行事準則。

公司文化的形成，由分享共同的價值觀，發(fā)展成共同的信仰。但是一個好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是歡迎新伙伴們參與井影響的。常聽某些資深經(jīng)理說“沒有雇用xxx，因為覺得他不像我們公司的人”，這可要三思啊！

積極進取的商業(yè)策略

各種商業(yè)策略，在廣告公司的經(jīng)營與管理系列的其它文章中，有深入的介紹。在此強調(diào)的是積極進取，英文叫Aggressive有著侵略性的意義，這當然是對競爭對手而言。短期內(nèi)的積極進取容易達成，要長期維持活力（Stamina）就非易事。作者認為別無它法，只有在管理層與董事會中經(jīng)常吸收新鮮血液，平衡老中青才能達成。

科學的管理方法

科學的管理方法，首先是實事求是，其次是盡可能的靠客觀資料而非主觀判斷。在實行上，建立權(quán)責會計制度（Responsibility Accounting）與預算授權(quán)制度。另一方面，實行財務(wù)獨立，建立及時的訊息反饋與內(nèi)部控制系統(tǒng)。如此，可以兼顧授權(quán)與控制。

公司的程序與系統(tǒng)，影響人的行為，也影響公司的文化。其中最重要的，其一是預算系統(tǒng)，即訂立目標與授權(quán)行事；其二是考核制度。二者必需緊密結(jié)合，貫徹科學的計劃，執(zhí)行，檢查，控制，修改的管理方法。

許多決策者，對于科學的管理方法，有一定的抗拒。因為有一些錯誤的決定，可能無法隱形。有一些決策，可能沒有如拍腦袋一般隨意。有一些私心，可能不好解釋。其實，科學的管理方法是服務(wù)于決策者以降低風險的工具。聰明的管理者，會利用好的工具來貫徹意志。有遠見的領(lǐng)導

最近，國內(nèi)開了一個大企業(yè)首席執(zhí)行官論壇，引起各方面對企業(yè)首席執(zhí)行官資質(zhì)的重視。筆者認為，企業(yè)管理的本質(zhì)，就是專制獨裁的。好的領(lǐng)導，能夠查納雅言做到如彼得大帝般開明的專制。惟有獨裁才能在最短時間內(nèi)做出決定，掌握商機。市場經(jīng)濟，優(yōu)勝劣汰，首席執(zhí)行官不行，企業(yè)自然競爭力減低。古書上說“民可以樂成不可以慮始”，很多決定，是公司發(fā)展必需要做的，但是并非是員工大眾們都歡迎的。這就儒要領(lǐng)導的遠見，決斷力，與個人魅力來引導公司。同時，也只有雄才大略的首席執(zhí)行官，才能長久的聚集與領(lǐng)導一批高手。領(lǐng)導層的其它執(zhí)行官，基本上應無條件的支持首席執(zhí)行官，但有義務(wù)將自己的觀點陳述給首席執(zhí)行官以供參考，而不能只揀好聽的說。董事會可以給首席執(zhí)行官一定的制衡，但一般地說還是基于建設(shè)性的建議，確認企業(yè)經(jīng)營的合法，以及股東利益得到起碼的保證。總之，首席執(zhí)行官的選任太重要了，作者建議董事會慎重從事，一旦任命，還需要支持獨裁，而不能設(shè)太多的條條框框來限制；只有在大災難（或退休）的狀況下，才應考慮換人。結(jié) 語

廣告公司是營利機構(gòu)，漢有盈利，則無法長期生存。另一方面來說，公司代表著股東，管理層、員工伙伴們、客戶、供應商與政府社會的利益。其中的長期共同利益，就是公司的生存與發(fā)展。一個以人為本的管理模式，最合適于廣告行業(yè)將本業(yè)做好，發(fā)現(xiàn)并有效率有創(chuàng)意地滿足廣告需求，從而建立業(yè)務(wù)的競爭力，占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。