第一篇：優化家族企業管理模式的對策（本站推薦）

優化家族企業管理模式的對策

摘要：家族企業有著獨特的經營管理模式，這種管理模式是由企業本身的性質所決定的。家族企業管理模式有優劣之分，但模式本身并無好壞之分。不同的企業根據自身的特點選擇不同的管理模式，并且這種管理模式應與企業相匹配。職業經理人和家族企業的領導人之間應該共同致力于該問題的探討與解決，促進家族企業的發展。

關鍵詞: 家族企業；職業經理人；所有權與經營權

中國家族企業在現實的經濟體系中有著重要的地位，家族企業對國民經濟的發展有著不可或缺的重要作用。一個企業的發展能力的高低在很大程度上取決于這個企業所選擇的經營管理模式，不同的家族企業有不同的管理模式。家族企業的管理模式，一般來說分為集權制管理模式、非關鍵決策民主制管理模式、民主集中制管理模式、現代企業制度管理模式。除了集權制管理模式沒有職業經理人的參與外，其它三種都有職業經理人參與企業經營權，或多或少的參與家族企業的管理，這必然就會產生職業經理人與企業領導之間的委托代理矛盾。如何調節矛盾、促進企業的經營發展，成為亟待解決的問題。當然，每個家族企業的領導人都希望自己的企業不斷發展壯大，這客觀上要求家族企業領導人根據實際情況選擇能夠促進本企業發展的經營管理模式。

家族企業顧名思義就是家族式的企業。關于它的含義，從來就沒有一個特定統一的概念。一般說來，經營權和所有權合二為一的企業為家族式企業。但是，在現代企業里，兩權分離，只要個人或家族掌握產權或職業經理人選拔權的企業，也是家族式企業。由此看來，家族企業是一個存在較多分歧的概念，但家族企業的定義又有一個共同點，就是家庭或個人擁有企業的所有權，這也是劃分家族企業與非家族企業的重要標準。家族企業以血緣關系為基本紐帶、以追求家族利益為首要目標、以實際控制權為基本手段、以親情第一為首要原則、以企業為組織形式。家族中的人占有經營權原因是他們不信任外來者。

任何一種管理模式都不是完美的，那么，應該怎樣完善家族企業的管理模式，促進家族企業的發展呢？結合實際情況，提出自己對家族企業管理模式優化的對策。

家族企業應加大對人力資本的投入

1.家族企業領導人要不斷提高自身素質。家族企業領導人要認識到自身的缺陷和不足，提高自身素質，只有這樣，企業所有人才會有決心引進職業經理人，實行企業各方面的變革，改變家族企業的環境，促進家族企業各個方面的發展壯大。

2.職業經理人要加強自身素質建設。中國的職業經理人，為實現自己的目標不惜牟取私利。企業所有者，為了企業實現財富最大化，要求職業經理人完全獻身于企業。職業經理人的價值，在于他的專業才能和所遵循的職業道德，職業經理人應充分認識到這一點，嚴格要求自己，不斷提高自己的業務水平和道德水準。

3.提高基層管理者的素質。基層管理者應該經過嚴格的培訓，競爭上崗。在企業中，基層管理者的工作是最難做的，因為他們直接和員工打交道。他們只有以身作則，不斷提高自身素質，為員工樹立榜樣，才能服眾，在工作中戰無不勝。

以“制度”治理企業，淡化人治

家族企業領導人應充分認識到制度治理企業的重要性，只有以“制度”治理企業，淡化人治，家族企業才有可能做大做強。比如對職業經理人建立“核心經理持股計劃”的制度，將企業利益與職業經理人捆綁在一起，增強其責任感和敬業精神，讓職業經理人為家族企業而奮斗。這些制度的建立，都能很好的完善家族企業經營管理模式，提高企業管理水平，使家族企業更強勢的向現代化邁進。

培育企業特色企業文化

企業文化是企業的形象，一個企業要想壯大，就要有自己獨特的風格。家族企業應該形成對企業忠誠、對工作敬業的文化氛圍，并且把這些優秀的企業文化融入到現代化的企業文化建設中。

倡導人性化管理

人性化管理也是家族企業有待進一步思考的問題。工作效率的高低，影響企業產品的產量，間接影響客戶的利益。一個好的團隊，講究彼此之間相互協作、配合默契。

家族企業由于其獨特的文化內涵、特殊的組織形式引起了學術界和企業界的強烈關注。家族企業近年來的發展相當出彩，而且在企業界樹立了一面旗幟。它的成功，是值得各界深思的，同時，由于家族企業強大的經濟力量，對國企和現代企業的發展，都帶來一種沖擊。相比而言，岌岌可危的國企應該拿什么與其對抗，才會在未來的競爭中頂住壓力，爭得或保住自己在市場中的一席之地，同樣值得我們深究和思考。家族企業蓄勢待發的盡頭值得期待，但他同樣存在著抑制發展的瓶頸。國企、現代企業和家族企業，應該不斷的在相互競爭中發展壯大，共同為中國企業的發展而努力，為中國在國際市場的立足爭得一席之地，必要的時候，強強聯合也不失為一種促進企業發展、保持競爭力的方法。

企業經營的好壞與企業管理有著必然的聯系。家族企業應該根據自身的特點，選擇適合自己的經營管理模式，在未來的發展中，職業經理人在家族企業中的作用會越來越大，家族企業所有權和經營權完全分離，將成為一種必然的結果，形成現代企業制度管理模式，重制度、輕人治，才會解決企業發展中的瓶頸，把企業做到萬年長青。

參考文獻：

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第二篇：淺談家族企業管理模式

淺談家族企業管理模式

賴青林

所謂家族企業，就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林?蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。而有學者認為，是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。

據克林·蓋爾西克等研究，最保守的估計也認為由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%-80%之間，世界500強企業中有40%由家庭所有或經營。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合伙制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業，是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什么新生事物，只不過改革開放后重新涌現。據調查，我國99%的企業都是中小企業，而中小企業中有近80%是家族企業或泛家族企業。家族制管理模式更是我國私營企業普遍采用的方式。

一、家族企業管理模式的發展

家族企業制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權的，也有家族

控股，包括絕對控股和相對控股的。從家族企業的發展歷程看，家族企業是一種十分古老而又極具生命力的企業組織形式，其發展變化可概括為四個階段：

1.原始家族企業。管理方式大都表現為個人創業、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業。管理者構成表現為家族成員，即家屬和親屬，以企業創始人為核心，創業者掌管大權，次要職位由家族成員擔當。

3.泛家族企業。管理者構成主要表現為家族成員與職業經理人。

4.現代家族企業。經營權外化；實行股份制和股權激勵制度。但整個家族仍保持對所有權和經營權的絕對或相對控制。

二、我國家族制企業管理模式的利弊

企業管理模式，是在企業中影響企業管理制度最基本的因素，視每個企業而不同，因此而產生不同企業在管理制度上的不同特征。管理模式是隨著時代的發展而不斷變化的。現階段中國家族制私營企業產生于1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。這種制度環境一方面促進了家族企業的發展，另一方面也制約了家族企業的結構合理和健康成長。

1.家族制管理模式促進了民營企業的發展壯大。經過近30年的發展，我國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提

煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認在過去的30來年中，正是由于這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展，因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應，家族經營其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生巨大的推動作用，促進企業的成長壯大。

2.家族制管理模式是社會文化自然選擇的結果。分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特征不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

3.家族制管理模式當前管理問題突出。無論家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須著重解決以下幾個突出的問題：(1)建立規范化的經營管理機制。缺乏規范化的經營和管理機制是家族企業普遍存續期間較短主要問題；(2)有效融合社會資本。尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合。(3)塑造企業文化。文化是沉淀于企業體內的內功和能量，它雖然無法

直接創造價值，但是卻可以提升企業的向心力。許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，不如說是文化的失敗。

三、企業管理模式轉變的影響因素

對于企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企業在管理模式的選擇上應該考慮以下幾個因素：

1.管理者的經營理念和素質。企業要走上現代化的管理之路，取得更好的發展，就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關系，處理好集權與分權之間的關系。如果經營者忽視知識更新，缺乏指向未來的思維方式和戰略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃，企業要轉制就很難。

2.企業規模的大小。當企業規模較小時，由于組織結構簡單，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。當企業規模較大時，由于組織結構更為復雜，管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時可以通過外聘職業經理人對企業進行管理。

3.企業所處的生命周期。在企業創業初期，家族式管理的優勢會非常明顯，往往比較容易成功。當企業進入成長和發展階段，這種模式往往成為限制企業發展的因素，如當市場競爭要求以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業所有權、剩余索取權和經營控制權，甚至需要完全放棄家族控制時，如果家族企業主不能與時俱進，就必然會影響企業的發展。

4.產業的特點。了解和把握本行業的基本特征、基本規則和發展，是確立優勢地位、獲得成功的關鍵要素。如果的產業較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產業較分散，呈現多樣化、專業化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請外人管理。另外，如果是高科技企業，員工的潛力發揮、努力程度往往較難測定，則適合用制度進行管理。

四、家族制企業管理模式的發展趨勢

對于我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰因而預言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力。

因此，我國家族制企業管理模式的發展的未來走向可以有以下方式：

1.建立完全的現代企業制度。產權清晰，兩權分離是現代企業制度最主要的特征。實現兩權分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權(當然確有管理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫州正泰企業創始人南存輝通過兼并和聯合，構建企

業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己的資本由100%稀釋到了40%；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本把現有的資產進行稀釋，他本人的股權也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以“技術入股”、“管理入股”的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%。通過三次產權革命，以較少股份控制了一個規模數十億的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體譽為一個現代意義上的企業。

從長遠看，建立真正的現代企業制度，這是一種現代企業管理改革的必然趨勢，職業經理人制度是私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業培訓操守和行為規范尚未形成，因此目前對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2.第二形態的現代企業制度。這種制度模式是美國著名企業史學家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業主)仍然相對(或絕對)地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到這種制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：通過多種多樣的形式有效融合社會資本以形成合理的股權結構；按照公平競爭原則將重要職位轉移

給優秀的社會經理人；建立和完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權保持不變的前提下，致力于建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。

決定企業真正走出家族制模式的決定因素是來自市場的競爭壓力。由于家族企業其內在的規定性與自身限制，具有否定自身隨其業務發展而向現代公眾公司過渡的需求和趨勢，鑒于我國的市場發育、“文化傳統”及家族企業發展等現狀，目前大部分大、中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大、中型家族企業變革的首選。

3.家族企業群模式。在一些小日用品行業中，當企業發展規模較少時，專業化中小企業群的形成也不失為中小企業聯合的有效模式。由精于經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品形成具有地方特色的區域產業鏈，這樣私營企業不僅具有“小”的活力，同時形成“大”的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，就可以獲得規模經濟效益。以浙江省慈溪市大唐襪業為例，一個鎮有8000家家庭企業，平均每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商等，分

工明確，合起來好比規模龐大的企業，年產118億雙襪子，產值達近300億人民幣。同樣，溫州民營經濟也是典型的集群經濟。

4.維持模式。對于為數眾多、規模又偏小的家族企業，在目前市場要素發育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環境下，當暫時不具備建立家族企業群的客觀條件時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式，因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。至于當前市場競爭激烈，一些中小型企業在創業者手中出現了危機則有相當部分是由于創業者本身文化素質低下、經營管理能力有限等因素導致的，解決的方法應該是加強企業家的管理培訓，提升素質，提高創業者的經營管理能力，還可聘請管理顧問解決局部問題。

五、結語

當然，在模式選擇上，我國私營企業家應根據實際情況出發，當變則變，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。另外，當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出臺，如有關的完善、政策上的指導等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

第三篇：家族企業管理模式的利弊分析及發展對策

家族企業管理模式的利弊分析及發展對策

【摘要】在當今社會中，家族企業是一種普遍存在的企業類型。家族式企業是指以血緣關系為基礎、以追求家族利益為首要目標、以實際控制權為基本手段、以親情第一為首要原則的經濟組織。但是當家族企業發展具備一定規模之后，家族式的企業管理模式出現了問題。文章分析了家族企業管理模式的利弊分析，并提出了一定的發展對策。

【關鍵詞】家族企業；管理模式；利弊分析；發展對策 所謂家族企業，按照哈佛大學教授唐納利的觀點，是指同一家族至少有兩代參與公司的經營管理，并且這種兩代銜接的結果，使公司的政策和家族的利益與目標有相互影響的關系。家族企業是當前我國普遍存在的企業組織形式，其作為經濟發展的動力。家族企業有著獨特的經營管理模式，這種管理模式是由企業本身的性質所決定的。家族企業管理模式有優劣之分，但模式本身并無好壞之分。

一、家族企業管理模式的利弊分析

1、優勢分析

（1）高度凝聚力，創造生產力

血濃于水的親情是家族企業形成的基礎、維系的紐帶、也是家族企業低成本、高效率的源泉。任何企業的成功，都需要有一群意志堅定、相互信任且具有為企業利益而樂于奉獻的骨干組成的團隊。

血緣和親緣關系具有超強的凝聚力、信任與忠誠度，這是家族企業最大的優勢。

（2）低成本組織資源的方式

家族控股并由家族成員直接經營管理，企業的所有權與經營權合二為一。有效地降低了“代理人風險”、“代理成本”，是家族企業的優勢。

在創業之初，企業往往面臨著資金、技術、管理等資源的匱乏，如果其中有一個環節出現了問題，企業就會面臨破產和倒閉的風險。而憑借家族或員工之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本，使企業能較快的完成原始資本的積累。

（3）家族企業高度集權

組織結構比較簡單，規范化程序比較少，工作簡便易行，有利于企業在激烈的市場競爭中抓住獲利的機會從而取得競爭優勢。家族企業大多是個人或家族成員一手創辦發展的，企業的資本所有者就是決策者，所有權與經營權合一，使得企業的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業具有較強的經營靈活性和較高的風險抵御能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。

（3）家族企業領導核心明確、內部關系和諧

創業者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節約等習慣在企業中具有良好的示范作用。創業者是通過艱苦奮斗才得到今日的地位，其能力是經過實踐驗證的，在各方面都能發揮表率作用。家族企業是建立在血緣、親緣關系基礎之上的，企業成員之間不單純是靠權力線來溝通，還有家族內部成員的溝通渠道。這就使得企業內部的關系不是僵硬的、官僚的，而是和諧的、柔和的。

（4）外部環境分析

家族企業歷經多年的風雨洗禮以后，在經濟技術和政治文化等社會環境中，現在和將來一段時期內，仍會處于相對有競爭優勢的地位。我通過現有的家族企業分析和觀察，有不少家族企業，只是巧妙地利用企業在資金、技術和政策等方面享有的特殊社會待遇，才得以在市場競爭中生存和發展。

2、劣勢

（1）家長式管理模式容易造成決策失誤

家族企業在創業初期，許多企業家是靠的果斷勇敢，抓住了一兩次稍縱即逝的機會取得成功的。但是隨著企業的發展，市場競爭的激烈加劇，外部環境的不斷變化，家族企業業務步人多樣化，巨大的管理幅度與冗長的管理層級，對經營者的要求越來越高。企業核心位置上安置的都是家族成員，不少企業主和家族成員對市場和科學技術的發展趨勢了解不夠，僅憑經驗來管理缺乏必要的經營管理和財務管理方面的專業知識，“事無巨細”的決策，造成企業決策者事務纏身。

在這種情況下如果企業的重大決策，由一個說了算，那么企業的衰敗將是不可避免的。

（2）產權模糊極易引起產權糾紛

當企業較小時，可以通過家族血緣或親緣關系解決其發展中的大部分問題。但是隨著企業規模的擴大，家族成員之間的權利、責任、義務就開始模糊，造成管理困難，激勵失效。一是家族成員自然人之間產權界定不清，家族企業很少對家族成員之間的產權進行界定，這就埋下了日后家族成員間產權糾紛的隱患。二是家族企業與外界產權關系不清，為獲得各種政策支持，家族企業往往掛靠國有或集體企業。

（3）不利于人才引進

家族企業人力資源現狀：人力資本短缺和人力資本浪費的現象并重；人力資本投資不足；人力資本的增值程度低；人員流動性高，核心人員流失嚴重；人員素質偏低，高層次技術、管理人才缺乏。

家族成員對最高權力的壟斷，阻礙了高素質的人才走向最高決策層的通路。家族成員認定，企業是自家的，希望絕對擁有企業控制權，對外來人員常抱有本能的敵意。封閉的產權結構和任人惟親的人事安排，很少吸納外部成員加入公司治理架構中的決策層，使企業對優秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優秀人才，已有的外聘員工也難以發揮重要作用。長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能干的，這就更排斥了社會上優秀的人才的加盟。

（4）創新力不足妨礙了企業的可持續發展

家族企業的創業者在企業取得一定成就之后，往往容易產生自滿情緒，固步自封，缺乏創新，從而使企業發展處于停滯狀態。由于資金和人才的局限，家族企業大多從事產品和服務經營，經營觀念落后經營模式單一，管理方式落后很少，不注重品牌經營，致使融資困難，企業信用受限，資本經營企業缺乏創新，阻礙了家族企業的發展。

（5）新老更替產生強烈地震 選擇企業繼承人，是企業生死存亡大問題。改革開放以后新生的家族企業，現已進入新老交替，選擇接班人的高潮。家族企業創始人在吃苦耐勞的條件下，經營并發展了企業，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的條件下成長，企業創始人往往忽略的對于接班人的嚴格要求，不注重接班人的培養，致使接班人的素質不高，接班過程中企業其他骨干“功高蓋主”，成為接班人的改革障礙。

家族企業劣勢可以概括為：能共苦不同甘，資歷重于才能，輩分重于能力，經驗重于知識，情感重于理性，面子重于事實，人情重于規章。

二、家族企業管理問題

1、位居企業中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經營管理癥結似乎更難解開；

2、多頭指揮，當事員工無所事從；該聽誰的，誰可以發號施令，政令不統一，造成員工資源浪費，同時影響員工積極性。

3、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理；

4、皇親國戚不論是否占據重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內閉的家族圈子，形成內部派系，難以形成開放狀態與真誠兼容、接受企業其他員工 ；

5、在企業的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業其他員工的心態，能力和潛質的發揮產生重要影響 ；

三、發展對策

1、家族企業管理模式的創新對策

制度創新的主要內容是：（1）產權結構創新。首先，實行家族內部成員股份制；其次，家族由100％的股權轉向控股，允許外聘經理以及讓有貢獻的員工持股。（2）戰略創新。樹立企業宗旨，開發企業文化，設計企業形象。（3）組織結構創新。采取多種組織結構，由單一決策中心轉向多決策中心，管理重心下移，實行團隊式的組織形式。（4）控制創新。控制是企業各項管理措施和目標能夠實施的重要保證，主要進行人事控制和財務控制，關鍵是要建立通暢的信息流通渠道。

2、改革產權制度

走出產權結構一元化、封閉化的陷阱，拓寬融資渠道，使私人資本與社會資本有效融合，在家族企業內部形成多元化的產權結構。現代產權理論指出，任何經濟權利都應當有明確的法律歸屬，否則很難保證權利的正確使用，會造成經濟資源的浪費現象，甚至還可能引起經濟糾紛。所以必須對家族財產進行再分配，理順內部產權關系，使家族財產清晰到個人。

3、注重人才的培養

一方面是對企業內部的原有企業主進行再培訓；另一方面是培育經理市場，從外部引進人才。家族企業的發展，必須創造具有自身特色的人才培養和再生機制，幫助員工制定職業生涯計劃，開發員工的知識與技能，使之了解自己的專長、興趣，在此基礎上使之所長與公司所需相一致，在實現企業目標的同時實現個人目標，保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決家族企業高級人才流失問題。

4、從經驗管理走向科學管理

企業管理歷經三個階段：經驗管理，科學管理，文化管理。當企業規模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優越性。但隨著企業的發展，員工的素質，整個企業面對的宏觀及微觀環境發生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業的領導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領導下屬做企業，但是在從事某項事業時，賦予該事業價值的大小，往往決定所從事的事業最終能夠達到的水平。賦予事業的價值越大，事業就做得越大。

三、結束語

家族企業發展至今，已經成為我國市場經濟的主要參與者之一，為經濟的發展與改革起到了突出的作用。根據中國目前的市場環境與企業發展形態，民營企業大規模的脫離家族式經營的時機還不成熟，強制轉型有百弊而無一利。但這并不阻止由家族式控制轉向現代企業制度的趨向，在將來市場條件改善后，民營企業管理方式的轉型將是不可避免的，家族企業應該根據自身的特點，選擇適合自己的經營管理模式，在未來的發展中，在充分分析企業自身特征和外部環境的基礎上，選擇符合自己實際情況的發展戰略才是明智的選擇。

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[5]徐洪生 《家族企業管理》

第四篇：家族企業管理模式分析

摘要：家族企業在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優秀的企業有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器――松下幸之助家族企業歸納總結日本家族企業能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對中國家族企業可以引以為鑒。

關鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優勢與劣勢；中國家族企業；存在問題；發展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化，其通過發行股票和債券向社會及內部員工散其股份，向公益事業投資，強調企業的社會責任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業，其采取人本管理模式。松下幸之助認為，企業是人的事業，任何經營和管理都不能離開人，因此經營理念和管理方法都必須要以人性為出發點。松下認為“人類是萬物之王，他順應了生成、發展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發展下去的權能和責任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因為順應天時，順應生活的本質而牽引帶動其他事物的發展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔起相應的責任與職責。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強調員工在組織中的作用及責任，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協力才是進步和發展的基根本，全體員工應本著至誠、團結一致、為社會盡力”的原則為公司服務，為社會服務。

同時，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認為企業只有樹立正確的管理理念才能使企業扎根于世界。松下幸之助認為，人是社會人而不是單個個體，企業的使命是承擔起社會的責任和使命的，而企業經營所獲得的利潤是確保企業存在的前提條件而不是最終目標。

松下幸之助認為如果把人才按照百分制進行打分的話，松下認為100分的人才固然最優秀，但是70分的人才卻有更多的發展空間和創造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己，企業在安排崗位時也會揚長避短，這樣他們之間就會形成“互補”狀態。而對100分的人來說，當以為自己已經足夠優秀時，就會很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣，而對70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業可以培養他們的空間。要想員工忠心地為企業工作，首先要使員工認同企業文化與企業的經營理念，要讓員工在自己有限的權利范圍內可以自由發揮。因此，松下幸之助提出七點建議用以培養人才：懂得并強烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業經營理念和使命感、教育員工、企業必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎。

松下幸之助在財務管理方向有很大的創新，松下公司與其他日本企業一樣都很注重公司管理，包括財務管理、財務預算管理以及資金流動管理及風險控制。在公司全面預算管理過程中，企業財務崗位的重要人員由家族成員擔任，如財務總監等，其余次要崗位不斷由外來優秀的財務人員擔任。在企業的資金管理方面，企業極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現金管理、嚴格劃分財務管理職能。在財務信息管理方面，松下幾乎每月都對部門上月財務數據進行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通，并且松下財團設有由家族企業總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業運營和經營在內的公司情況。松下公司在財務管理上注重實事求是，注重用數字說話，用事實進行分析。

松下電器公司具有以下三個優勢：使企業的人才成本降低，家族企業的成員源于血緣關系，對彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財力、物力與精力培養企業員工之間的信任度。家族企業的權力比較高度集中，管理結構較為靈活。松下電器企業的的權力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時根據變化萬千的市場做出快速的反應。當今社會是一個變革與進步的社會，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業的向心力比較強。對于家族企業來說，家族內部員工的聯系來源于血緣關系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業的凝聚力比較強。雖然每個家族成員的單個力量比較小，但是當所有成員的力量匯于一處時，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢在于：家族企業雖然權力比較集中，但是長久下去會對企業外界人才發生排斥，可能會降低來自外部員工的忠誠度，而且權力長期集中于一人或者少數人手里，當管理者獨自做決定時可能會引起其他內部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會破壞家族內部團結而且會影響企業運行效率。但家族內部出現矛盾時，受影響的不僅僅是家族內部人員，因為一些連帶關系會使企業內部的內聚力受到影響，會使公司的的管理、運營及決策均受到影響，因此對于企業家族來說家族內部關系的穩定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業授位繼承人的選擇，松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進行培養，這樣就造成了每一代企業主都缺乏多元化的管理經驗，對企業的管理很難創新，這樣對企業的發展是不利的。“物競天擇，適者生存”這既是大自然的生長規律，同時也適用于一個企業甚至是家族的發展原則。

在日本，家族企業是一直都存在的，但是對于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業如雨后春筍般呈幾何級數增長，可是中國家族企業80%是中小型私人企業，企業的主要控制權掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內部人員擔任的，或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因為中國可以把家分為很多的等級，中國家族的管理可以等同于一個企業的管理。以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中華民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說：“榮家是中華民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家。”

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學堂不到外創業謀求發展，20世紀初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經成為當時首屈一指的資產家，直到1949年上海出現嚴重的通貨膨脹，經濟出現嚴重下滑趨勢，許多內地企業家逐漸把資產轉移到海外，使留在內地的榮氏企業元氣大傷，1954年榮氏率先提出將產業實行公私合營得以渡過難關。1979年榮氏創立中信，榮氏家族的風頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務處商業罪案調查科搜查中信泰富的公司總部，調查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監會表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導性的財務狀況資料。證監會宣布，將通過原訟法庭頒發恢復原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復原狀或獲賠償損失，投資者當時的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復當年盛景。

中國家族企業存在的問題：家族企業產權結構單一，企業發展受到限制，企業融資過程就是稀釋家族產業產權的過程，因此為了家族控制企業的絕大部分權力，族長很少愿意通過“散權”方式來獲得融資從而阻礙了企業的發展與擴張。中國家族企業“走后門”的觀念比較嚴重，有的企業為了所謂的“情誼”而流失了大量的優秀人才，并且企業內部“裙帶關系”比較錯綜復雜，這對企業的發展與管理是不利的。企業管理者缺乏全局的戰略意識，“子承父業”的制度使企業領導者越來越年輕化，經歷了企業的運作及發展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業交給新一代人要注重培養并輔佐他們，當其能獨擋一面時再放手。中國家族企業對財務預算、財務風險及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業領導者為了更好的思考企業的發展及戰略目標，常把企業財務預算交由部門執行監管，浪費了大量的財力與物力，并且中國的企業的資金很少自給自足，同時又不愿意承擔融資所帶來的散權的風險，因此阻礙了企業成長的發展腳步。在財務信息管理方面，很多中國家族企業主并不能看懂財務知識，很多財務數據都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數據的可用性及有效性就會大打折扣，企業的關鍵信息也會存在泄露的隱患。

對中國家族企業發展的建議： 對企業主的要求：企業的管理要求靈活并且根據企業的發展情況能快速做出反應的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業來說，完全照搬國外家族企業的管理模式是不可行的，一味用傳統管理模式也是行不通的。企業主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對于企業命脈的部門如財務部門，還是企業主自己經手或是由值得信任的人掌控，才能使企業主的地位無虞，企業的財務數據是反映了一個企業的管理及運營情況最直接的依據。

對家族的要求：對于家族來說不僅要只注重培養家族內部的人才，還要注重引薦外來人才、優秀的管理模式及經驗；對于一個企業來說，要建立公平公正的用人標準以及合理的人才選拔模式，縮小家族內部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優秀人才，對于任何一個企業來說固步自封只會自取滅亡。企業主不僅要注重自身利益的發展，更要注重家族與企業的長久發展，家族與企業是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業，企業也離不開家族，因此企業主要緊緊關注家族與企業之間的長久聯系。

對選擇繼承人的要求：對于一個家族企業來說，從家族內部選擇下一代企業主很重要，企業主的選擇不僅與家族息息相關而且與企業的發展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業主采取合理的制度和考核方式來篩選，還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業經理人來輔助下一代領導人管理企業。”攘外必先安內“，家族內部關系穩定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業是構成家族企業兩大不可或缺的因素，保證家族的擴大之外還要注重企業的長久發展。隨著創業時代的來臨，會出現越來越多的家族式企業，這就要企業主們更加快速地學習國外家族企業管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財務是企業的命脈，人才資源是企業的保障，企業主的管理模式是企業運行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業應該注重這三方面的共同成長。

第五篇：淺析我國家族企業的管理模式

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淺析我國家族企業的管理模式

作者：任 娜

來源：《沿海企業與科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企業隨著企業的發展而其管理模式卻出現種種弊端的原因，提出了應塑造良好的企業文化，加強管理創新意識，以提升家族企業的管理，同時政府應提供一個有利于家族企業發展的制度環境等對策。

[關鍵詞]家族企業。管理模式；企業文化；管理創新

[中圖分類號]F276．5

[文獻標識碼]A