第一篇：人力資源管理師二級(jí)論文-家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)現(xiàn)狀及對(duì)策

培訓(xùn)與人力資源開(kāi)發(fā)論文戰(zhàn)略性人力資源管理論文

我國(guó)家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀及對(duì)策

摘 要 人力資源管理對(duì)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展起著決定性的作用，然而我國(guó)家族企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中遇到很多的阻礙和問(wèn)題。本文將從家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)兩方面進(jìn)行論述，分析現(xiàn)狀和提出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞 家族企業(yè) 人力資源開(kāi)發(fā) 人力資源培訓(xùn)

一、我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的定義很多，本文簡(jiǎn)單定義，認(rèn)為家族企業(yè)是指企業(yè)的資本和股份主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任的企業(yè)。根據(jù)數(shù)字顯示，隨著我國(guó)家族企業(yè)的飛速發(fā)展，內(nèi)部的人力資源配置和利用出現(xiàn)了冗余和浪費(fèi)現(xiàn)象。如圖1：

圖1 員工工作情況

A---破壞性的做B---不想做，沒(méi)有工作激情

C---在做，但卻是負(fù)績(jī)效勞動(dòng) D---蠻做、盲做、胡做

E---想做，但不會(huì)高效做 F---因激勵(lì)不到位，積極性不高

由此可見(jiàn)，企業(yè)內(nèi)部不是缺少資源，而是沒(méi)有合理的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，最大限度的配置資源，這也是家族企業(yè)嚴(yán)重的弊病。

（一）家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀

在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)。企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略。然而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有的家族在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳。

1．人才甄選缺乏全面性和公正性

家族企業(yè)在人才甄選的過(guò)程中，要么雇傭親屬，要么是親屬推薦。如此惡性循環(huán)，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有新鮮血液的補(bǔ)充，組織的發(fā)展容易步入死胡同，管理者缺乏遠(yuǎn)瞻和戰(zhàn)略性。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的家族式用人機(jī)制，致使人力資本嚴(yán)重短缺，尤其缺乏高含量的人力資本.許多企業(yè)都出現(xiàn)高級(jí)人才的斷層。

2．人才配置不合理

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)主要人員多是親戚朋友，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的員工多成為元老和功臣，位居高職，但是管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。素質(zhì)低的家族人員在重要的崗位，有能力的外部人員在基層位置，于是造成大量的優(yōu)秀的人員流失，這些人具有特有的專(zhuān)長(zhǎng)，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。

3．內(nèi)部排他性明顯

在家族企業(yè)中，企業(yè)中的經(jīng)理職位大都由家族成員擔(dān)任，更重要的是，企業(yè)的權(quán)力大都控制在家族成員的手中，非家族的經(jīng)理成員事實(shí)上很難獨(dú)立地做出決策。家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)留住人才。

4．重使用輕開(kāi)發(fā)

有的家族在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳，或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)問(wèn)倉(cāng)促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。有的家族企業(yè)本著傳統(tǒng)的人事管理理念，將人員當(dāng)作成本而不是資本，低頭拉車(chē)，短期導(dǎo)向。

（二）家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)現(xiàn)狀

人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大、最具投資價(jià)值的資源，而員工培訓(xùn)是企業(yè)所有投資中風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。目前我國(guó)家族企業(yè)普遍性員工培訓(xùn)機(jī)制不健全，許多家族企業(yè)急功近利，對(duì)培訓(xùn)工作不予重視。

1．培訓(xùn)觀念淡薄

中國(guó)的家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略，所以不重視員工未來(lái)的發(fā)展和企業(yè)遠(yuǎn)景環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部員工得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)少之甚少。即使需要培訓(xùn)，也是將機(jī)會(huì)給自己的親屬。由于家族企業(yè)的人員素質(zhì)比較低，所以他們重視眼前的利益，認(rèn)為培訓(xùn)帶來(lái)高成本，投資回報(bào)率低。

2．培訓(xùn)方式傳統(tǒng)

我國(guó)家族企業(yè)大多不重視戰(zhàn)略，即使開(kāi)發(fā)了人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，其方式也是傳統(tǒng)的，比如說(shuō)授課形式、案例研究。這些方法是比較經(jīng)典的培訓(xùn)方法，它有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受知識(shí)，容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進(jìn)度，且加深理解難度大的內(nèi)容。但是現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容多樣，員工接受知識(shí)的方式和進(jìn)度不一樣，所以培訓(xùn)的方式應(yīng)該多元化。

3．培訓(xùn)對(duì)象局限

盡管家族企業(yè)有其特定的資本背景，“子承父業(yè)”“任人唯親”似乎天經(jīng)地義，但是企業(yè)處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這樣無(wú)疑是欠妥的。很多的家族企業(yè)將培訓(xùn)的機(jī)會(huì)提供給自己的親人，盡管外部人員很需要這種機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)展，這種發(fā)展對(duì)企業(yè)和本人都是有益的，可以說(shuō)是雙贏的舉措。特殊領(lǐng)域重要方面被限制，員工感覺(jué)被輕視，自然向心力就喪失，核心員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

二、我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀原因分析

（一）傾向家長(zhǎng)式管理

由于家族企業(yè)是由原先幾個(gè)家庭成員建立起來(lái)，但是隨著它的發(fā)展，原來(lái)的規(guī)模和資源以不是適合它的發(fā)展，所以就擴(kuò)大規(guī)模，引入跟多的親人加入?！凹议L(zhǎng)”青睞“兒女”是人之常情。加之中國(guó)的傳統(tǒng)文化影響著企業(yè)管理，在中國(guó)家族企業(yè)中，表現(xiàn)為以家族為基礎(chǔ)的身份關(guān)系來(lái)整合資源、協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動(dòng)。由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認(rèn)為家族成員可信任，所以在人員任命時(shí)尤其是企業(yè)高層管理者總青睞家族成員。

（二）缺乏人力資源管理觀念

家族企業(yè)是近些年發(fā)展起來(lái)的，其速度是非?？斓摹Ｒ粋€(gè)企業(yè)由小作坊到大公司大集團(tuán)的規(guī)模，而企業(yè)采取集權(quán)式管理，決策權(quán)仍掌握在一個(gè)人的手中。今天動(dòng)態(tài)復(fù)雜的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的決策者素質(zhì)要求更高更全面，造成管理者的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了企業(yè)在人力資源管理方面的一些欠缺和落后。家族企業(yè)人力資源管理觀念比較薄弱，即使管理者有意識(shí)，方式也比較傳統(tǒng)。

（三）激勵(lì)制度和管理制度不健全

家族企業(yè)的任人唯親的親情式管理模式，缺乏科學(xué)性。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往是技術(shù)人員，所以家族企業(yè)非常重視技術(shù)人才，輕視管理人才。在引進(jìn)人員是大量的招聘技術(shù)人員，企業(yè)在技術(shù)利用和研發(fā)方面成績(jī)顯著。但是缺乏管理人員，使得企業(yè)重視近期的環(huán)境，戰(zhàn)略性不強(qiáng)。

（四）企業(yè)文化建設(shè)欠缺

企業(yè)文化是組織在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中積累的行為方式、價(jià)值觀念、習(xí)慣，其

企我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)家族文化與企業(yè)文化混在一起，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在多元化社會(huì)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是硬件的競(jìng)爭(zhēng)，更是軟件的競(jìng)爭(zhēng)。加強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)迫在眉睫。

三、加強(qiáng)我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)的措施

（一）完善人力資源開(kāi)發(fā)體系

1．體現(xiàn)以人為本的管理理念

“以人為本”這個(gè)概念用到很多方面，說(shuō)到人的管理方面，無(wú)疑是亙古不變的法則。將合適的人安排到合適的位置創(chuàng)造出最大的效益是人力資源管理的目標(biāo)。這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者首先要擁有“以人為本”的管理觀念。在決策時(shí)考慮員工的意見(jiàn)，切忌專(zhuān)制式管理風(fēng)格和放任自流式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。鼓勵(lì)員工參與到自身有關(guān)的工作方法和決策當(dāng)中，這樣既可以鼓勵(lì)員工又可將此作為反饋督促員工改善和提高。

2．甄選人員時(shí)減少排他性

人才甄選是企業(yè)人力資源發(fā)展和流動(dòng)的重要途徑，能為企業(yè)注入新鮮的血液。甄選是人力資源管理的重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。甄選科學(xué)程序首先是人力資源管理部門(mén)初步篩選，然后各部門(mén)主管根據(jù)崗位的要求再次篩選，最后決定是否錄取。但是在很多的家族企業(yè)，帶有“親人”標(biāo)志可以不通過(guò)層層的篩選，直接到崗位就職。如此以來(lái)，企業(yè)員工的素質(zhì)會(huì)漸漸變低。許多崗位要求高技能和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，他們達(dá)不到，部門(mén)主管也不好加以懲罰和教育，畢竟是“皇親國(guó)戚”。其他員工又感到不公平，減少工作的積極性。3．建立家族人員退出機(jī)制

不管是企業(yè)管理還是人力資源管理，關(guān)鍵都是要人崗匹配，將員工的才能與工作的需要適當(dāng)正確的匹配。人崗正確的匹配會(huì)很大程度激勵(lì)員工達(dá)到更高的績(jī)效。比如給高成就需要者提供中等冒險(xiǎn)程度且有信息反饋，能獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的工作環(huán)境可以更好的激勵(lì)他們。但是，在家族企業(yè)的組織里，外部?jī)?yōu)秀的人員無(wú)法發(fā)揮自己的才能，大顯身手，最終要么離職要么從此愚鈍、不思進(jìn)取。內(nèi)部親屬人員不費(fèi)吹灰之力到達(dá)關(guān)鍵崗位和高層次。浪費(fèi)資源，錯(cuò)誤決策使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力降低，最終將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

（二）建立科學(xué)合理的人力資源培訓(xùn)體系

1．重視培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析就是在規(guī)劃與設(shè)計(jì)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門(mén)、主管人員和工作人員等收集企業(yè)戰(zhàn)略、組織與員工的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，然后采用一定的分析方法和技術(shù)，對(duì)各種組織及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、能力等方面進(jìn)行系統(tǒng)地鑒別與分析，以確定企業(yè)是否需要進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)及培訓(xùn)的內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。培訓(xùn)需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)，是培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。

2．使培訓(xùn)內(nèi)容更具實(shí)用性

很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費(fèi)了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，而且沒(méi)有比較完整的培訓(xùn)體系。因此，我們?cè)趯?shí)際工作中，要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業(yè)務(wù)技能。這樣，既可以提高員工的素質(zhì)也可以增加企業(yè)的績(jī)效和效益。達(dá)到一個(gè)雙贏的結(jié)果。

3．引用外部培訓(xùn)專(zhuān)家

培訓(xùn)外包獲得穩(wěn)定的培訓(xùn)業(yè)務(wù)是企業(yè)減少培訓(xùn)相關(guān)專(zhuān)家的招聘成本，因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)師特定時(shí)期的需要，委派外部培訓(xùn)專(zhuān)家，獲得高素質(zhì)的培訓(xùn)內(nèi)容和思想，短期的成本是很高，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，收益是樂(lè)觀的。投資回報(bào)率是理想的。

4．?dāng)U大培訓(xùn)對(duì)象的范圍

家族企業(yè)的弊病就是只是培養(yǎng)有血親關(guān)系的人員，對(duì)于其他普通人員重視程度不夠高，或者是提供的機(jī)會(huì)很少，造成很多高級(jí)技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才大量流失。所以在選擇培訓(xùn)對(duì)象時(shí)，公平對(duì)待，根據(jù)培訓(xùn)需求，提供培訓(xùn)內(nèi)容。

總之，我國(guó)家族企業(yè)的人力資源管理仍然處于意識(shí)初萌、認(rèn)識(shí)粗淺，開(kāi)始覺(jué)醒的初級(jí)階段。在這一階段，關(guān)鍵還是要建立正確的人力資源管理觀念，不斷加強(qiáng)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)制度需要針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)，實(shí)事求是，循序漸進(jìn)，持之以恒，才能使企業(yè)的所有員工真正成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)有力的資源和動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]金延平.人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā).東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2006.[2]彼得?德魯克.組織的管理.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2003.[3]錢(qián)楓,張重珩.我國(guó)家族企業(yè)如何突破人力資本“瓶頸”.管理論評(píng).2004(10).[4]Welch，Jack;Welch,Suzy.Transforming

the

Family Business.Business Week.2009.

第二篇：二級(jí)人力資源管理師論文

國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定

（國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)）

人力資源管理師

編號(hào)：（用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則在勞動(dòng)爭(zhēng)議中面臨的問(wèn)題及對(duì)策 摘要：隨著2008年《勞動(dòng)合同法》的正式實(shí)施，越來(lái)越多的勞動(dòng)者敢于爭(zhēng)取及維護(hù)自己的合法權(quán)益，越來(lái)越多的用人單位也逐步意識(shí)到合法用工的重要性，內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則作為調(diào)節(jié)用人單位內(nèi)部勞資關(guān)系的基本手段被越來(lái)越多的用人單位所重視。但由于用人單位制定的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則在內(nèi)容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導(dǎo)致內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則不能有效調(diào)節(jié)內(nèi)部勞資關(guān)系。本文將結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，探討用人單位制定的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則在勞動(dòng)爭(zhēng)議中存在的問(wèn)題及對(duì)策。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則 勞動(dòng)爭(zhēng)議 存在問(wèn)題 對(duì)策

隨著2008年《勞動(dòng)合同法》的正式實(shí)施，同時(shí)，伴隨深圳地區(qū)勞動(dòng)者法律意識(shí)的增強(qiáng)、法律法規(guī)的不斷完善以及靈活的就業(yè)環(huán)境，越來(lái)越多的勞動(dòng)者敢于爭(zhēng)取及維護(hù)自己的合法權(quán)益；而《勞動(dòng)合同法》中對(duì)弱勢(shì)群體——?jiǎng)趧?dòng)者的傾向性保護(hù)，也使得用人單位用工環(huán)境較之前發(fā)生了巨大的變化。內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則，作為維護(hù)用人單位和員工雙方合法權(quán)益的基本制度，已逐步被大多數(shù)用人單位所重視。但在實(shí)際諸多案例中，由于用人單位制定的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則在內(nèi)容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導(dǎo)致內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則在調(diào)解和處理勞動(dòng)爭(zhēng)議中不能產(chǎn)生良好的法律效應(yīng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在全國(guó)各級(jí)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)受理的勞動(dòng)爭(zhēng)議案件中，由于用人單位缺乏有效的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則而導(dǎo)致敗訴的案件，占所有敗訴案件的23%?。由此可見(jiàn)，盡快完善用人單位的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則迫在眉睫。

一、深圳地區(qū)用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則制定情況調(diào)查

為了解深圳地區(qū)用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則制定情況，本文作者隨機(jī)抽查了深圳地區(qū)10家用人單位（包含1家大型用人單位、9家中小型用人單位）進(jìn)行調(diào)查研究。經(jīng)調(diào)查了解，在這10家用人單位中，有1家大型用人單位及1家中型用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則比較健全，在勞動(dòng)爭(zhēng)議中能夠有效發(fā)揮法律效應(yīng)；有4家中小型用人單位具有基本的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則，但均存在內(nèi)容不夠全面、制定程序不合規(guī)定、部分內(nèi)容違法、未進(jìn)行有效公示等問(wèn)題，在勞動(dòng)爭(zhēng)議中基本不能發(fā)揮有效的法律效應(yīng)；有4家中小型用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則老舊，已經(jīng)不能適用現(xiàn)在的用工環(huán)境，無(wú)法在勞動(dòng)爭(zhēng)議中發(fā)揮法律效應(yīng)。由此可以初步估計(jì)，在深圳地區(qū)，有約80%的用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則需要進(jìn)一步完善。

二、深圳地區(qū)用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則在勞動(dòng)爭(zhēng)議中存在的問(wèn)題及對(duì)策

用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則是用人單位的內(nèi)部“法律”，無(wú)疑是由用人單位所掌握管理的。然而，目前許多用人單位在內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的制定、公示和管理中卻存在諸多方面的問(wèn)題，使其在勞動(dòng)爭(zhēng)議中無(wú)法具有法律效力來(lái)調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議。下面就用人單位制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則過(guò)程中常見(jiàn)的幾類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行探討：

1、內(nèi)容不全面、不具體、前后矛盾甚至與法律相違背，在勞動(dòng)爭(zhēng)議案件中無(wú)法發(fā)揮作用。

在1997年原勞動(dòng)部頒發(fā)的《勞動(dòng)部關(guān)于對(duì)新開(kāi)辦用人單位實(shí)行內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則備案制度的通知》中，明確了用人單位內(nèi)部?jī)?nèi)部勞動(dòng)規(guī)則應(yīng)包含勞動(dòng)合同管理、工資管理、社會(huì)保險(xiǎn)、福利待遇、工時(shí)休假、職工獎(jiǎng)懲、以及其他勞動(dòng)管理等七項(xiàng)內(nèi)容。然而在大多數(shù)用人單位中，僅僅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的規(guī)章制度的勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)無(wú)法有效舉證成為常態(tài)。例如，在調(diào)查的10家用人單位里面，僅有2家用人單位中基本涵蓋了以上七項(xiàng)內(nèi)容，而另外8家主要規(guī)定了工資管理、工時(shí)休假及職工獎(jiǎng)懲這幾項(xiàng)內(nèi)容，其他方面基本無(wú)成文的規(guī)定。在職工獎(jiǎng)懲方面也存在未涉及、規(guī)定過(guò)重或不夠具體等問(wèn)題。例如，《勞動(dòng)合同法》第三十九條規(guī)定嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的；嚴(yán)重失職，營(yíng)私舞弊，給用人單位造成重大損害的；勞動(dòng)者同時(shí)與其他用人單位建立勞動(dòng)關(guān)系，對(duì)完成本單位的工作任務(wù)造成嚴(yán)重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的；用人單位可以解除勞動(dòng)合同并且不需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。許多用人單位制定的職工獎(jiǎng)懲制度在此方面并沒(méi)有相應(yīng)規(guī)定，部分用人單位雖有涉及但對(duì)于何為“嚴(yán)重”沒(méi)有作出具體的界定，導(dǎo)致在勞動(dòng)爭(zhēng)議案件中不具有法律效力來(lái)有效調(diào)節(jié)勞資關(guān)系。

為此，為促進(jìn)用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則有效調(diào)節(jié)勞資關(guān)系，在勞動(dòng)

爭(zhēng)議中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，應(yīng)從以下方面著手進(jìn)行完善。

政府層面：嚴(yán)格按照1997年原勞動(dòng)部頒發(fā)的《勞動(dòng)部關(guān)于對(duì)新開(kāi)辦用人單位實(shí)行內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則備案制度的通知》中關(guān)于內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則報(bào)備制度來(lái)要求各用人單位進(jìn)行內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則報(bào)備，從制度層面引導(dǎo)用人單位制定相對(duì)完善的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則，同時(shí)從制度層面引導(dǎo)用人單位對(duì)相關(guān)法律的認(rèn)知，這對(duì)于引導(dǎo)用人單位內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理合法化具有重大意義。

用人單位層面：聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員嚴(yán)格按照國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)制定和完善內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則。誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，以不損害勞動(dòng)者及用人單位雙方合法權(quán)益的前提下制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則，有效維護(hù)雙方的合法權(quán)益，調(diào)節(jié)勞資關(guān)系。尤其在約束勞動(dòng)者行為方面的相關(guān)制度應(yīng)以法律法規(guī)作為上限進(jìn)行規(guī)定，不可在法律之外制定不合理的霸王條款，實(shí)踐中此類(lèi)霸王條款不僅損害用人單位形象，降低勞動(dòng)者的忠誠(chéng)度，在勞動(dòng)爭(zhēng)議中也得不到法律的支持。同時(shí)，在制定細(xì)節(jié)方面，可以多參考勞動(dòng)爭(zhēng)議案件中的爭(zhēng)論焦點(diǎn)，盡量使內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則明確具體，合理合法，以增強(qiáng)內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的適用性。

2、制定程序不合法，絕大多數(shù)用人單位未按照民主要求制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則。

此類(lèi)問(wèn)題大量存在于現(xiàn)有用人單位中。在調(diào)查的10家用人單位里面，有2家大型用人單位建立了工會(huì)，在制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則時(shí)基本按照國(guó)家法律法規(guī)的要求，實(shí)現(xiàn)了民主。其他8家用人單位在制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則時(shí)往往由用人單位內(nèi)部行政部門(mén)制定，經(jīng)過(guò)部門(mén)負(fù)責(zé)人和用人單位決策領(lǐng)導(dǎo)人審批后直接下發(fā)，公告生效。勞動(dòng)者在此過(guò)程中沒(méi)有發(fā)言權(quán)，即便有意見(jiàn)也無(wú)法改變新制度已經(jīng)生效的事實(shí)。這直接影響了內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則實(shí)施的效果，為后續(xù)的勞動(dòng)爭(zhēng)議埋下伏筆。而作為用人單位一方，在內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的制定過(guò)程中，如果由全體員工討論制定，往往存在眾口難調(diào)、員工提出不合理要求、耗時(shí)長(zhǎng)等問(wèn)題，且由于大多數(shù)用人單位未建立工會(huì)或依法選舉職工代表，讓全體員工參與一項(xiàng)制度的制定，無(wú)疑加大了用人單位制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的難度和成本，這也成為許多用人單位行政管理部門(mén)在制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則時(shí)往往以“老板簽字即生效”，用老板的權(quán)威來(lái)“脅迫”員工對(duì)新制度的認(rèn)同及遵守。事實(shí)上，很多用人單位的行政部門(mén)人員并沒(méi)有意識(shí)到，按照此程序制定出來(lái)的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則在勞動(dòng)爭(zhēng)議中根本不具備法律效應(yīng)。

因此，為避免因制定程序不合法導(dǎo)致內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則在勞動(dòng)爭(zhēng)議中失效，應(yīng)從以下方面進(jìn)行完善：

認(rèn)知層面：作為用人單位一方，應(yīng)加強(qiáng)勞動(dòng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，掌握制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的相關(guān)要求及程序，在進(jìn)行制度建設(shè)的過(guò)程中，避免“急于求成”和“運(yùn)動(dòng)式改革”。

操作層面：在實(shí)際操作中，對(duì)于人數(shù)大于100人的用人單位應(yīng)依法選舉職工代表，為用人單位規(guī)范化管理提供環(huán)境。對(duì)于人數(shù)較少的用人單位，應(yīng)建立全體員工會(huì)議制度，為用人單位規(guī)范化管理建立平臺(tái)。對(duì)于已經(jīng)選舉職工代表或員工人數(shù)較少的用人單位，可以會(huì)議形式對(duì)草案進(jìn)行討論修訂，并做好會(huì)議記錄。對(duì)于未選舉職工代表且人數(shù)較多的用人單位，也可以部門(mén)為單位，以傳閱的形式將草擬的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則告知全體員工，并以書(shū)面形式征集全體員工的意見(jiàn)，保留員工簽字檔案作為證明民主制定內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的依據(jù)。

3、內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則公示方法在勞動(dòng)爭(zhēng)議案件中難以舉證，這是大多數(shù)用人單位所忽視的一個(gè)問(wèn)題。

目前，絕大多數(shù)用人單位往往以用人單位既有的方式對(duì)已經(jīng)制定并審核通過(guò)的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則進(jìn)行公示，如張貼公告欄、郵件發(fā)送、早會(huì)宣導(dǎo)等常見(jiàn)方式，作為爭(zhēng)議的另一方——?jiǎng)趧?dòng)者完全可以辯解“不知情”，用人單位又難于針對(duì)公示情況進(jìn)行書(shū)面舉證，致使用人單位“有理說(shuō)不清”，在勞動(dòng)爭(zhēng)議中難以獲得支持。更有不少用人單位的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則僅有行政部門(mén)知曉，只有到員工違反了規(guī)章制度的規(guī)定時(shí)，才拿出來(lái)告知員工違反了單位的規(guī)章制度。對(duì)于這種現(xiàn)象，只要?jiǎng)趧?dòng)者提出異議，用人單位的規(guī)章制度就無(wú)法產(chǎn)生法律效力。為有效維護(hù)用人單位的合法權(quán)益，可從以下方面進(jìn)行完善：針對(duì)新員工：可以通過(guò)入職培訓(xùn)來(lái)進(jìn)行公示，此法不但可以有效將用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則傳達(dá)給員工，還可促使員工盡快融入公司用人單位文化；也可在辦理入職手續(xù)時(shí)發(fā)放員工手冊(cè)或內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則給員工進(jìn)行閱讀，在此告知過(guò)程中，應(yīng)保留好培訓(xùn)簽到表、員工手冊(cè)或

規(guī)章制度領(lǐng)取登記表，也可在員工檔案中增加《清楚知悉XX公司內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則的聲明》，隨檔案進(jìn)行保存。

針對(duì)老員工：可以通過(guò)傳閱形式進(jìn)行公示，保留好閱讀簽名記錄；還可通過(guò)集體培訓(xùn)的形式進(jìn)行公示，保留培訓(xùn)簽到表。另外，為能讓內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則有效傳達(dá)到所有員工，可配合電子郵件、公告欄張貼、早會(huì)宣導(dǎo)等形式進(jìn)行公告，以便員工查閱或加強(qiáng)認(rèn)知，避免因員工不了解和遺忘等原因造成勞動(dòng)爭(zhēng)議。

總之，隨著法制環(huán)境的不斷優(yōu)化，勞動(dòng)者法律意識(shí)的普及，作為用人單位管理人員和人力資源工作者，有義務(wù)也有責(zé)任逐步依法完善用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則，在保護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益不受損害的前提下，盡量避免用人單位“有理說(shuō)不清”，以維護(hù)勞資雙方的合法權(quán)益，建立良性和諧的勞資關(guān)系。

注釋?zhuān)?/p>

?引用《用人單位在勞動(dòng)爭(zhēng)議處理中舉證的技巧和方法》（作者：羅如圭）參考文獻(xiàn)：

（1）用人單位在勞動(dòng)爭(zhēng)議處理中舉證的技巧和方法/羅如圭

/

（2）關(guān)于用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)章法律問(wèn)題的思考/作者不詳

/

（3）用人單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則研究 /董文銳

/

第三篇：我國(guó)家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀及對(duì)策

我國(guó)家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀及對(duì)策

摘 要 人力資源管理對(duì)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展起著決定性的作用，然而我國(guó)家族企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中遇到很多的阻礙和問(wèn)題。本文將從家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)兩方面進(jìn)行論述，分析現(xiàn)狀和提出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞 家族企業(yè) 人力資源開(kāi)發(fā) 人力資源培訓(xùn)

一、我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的定義很多，本文簡(jiǎn)單定義，認(rèn)為家族企業(yè)是指企業(yè)的資本和股份主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任的企業(yè)。根據(jù)數(shù)字顯示，隨著我國(guó)家族企業(yè)的飛速發(fā)展，內(nèi)部的人力資源配置和利用出現(xiàn)了冗余和浪費(fèi)現(xiàn)象。如圖1：圖1 員工工作情況

A---破壞性的做B---不想做，沒(méi)有工作激情

C---在做，但卻是負(fù)績(jī)效勞動(dòng) D---蠻做、盲做、胡做

E---想做，但不會(huì)高效做 F---因激勵(lì)不到位，積極性不高

由此可見(jiàn)，企業(yè)內(nèi)部不是缺少資源，而是沒(méi)有合理的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，最大限度的配置資源，這也是家族企業(yè)嚴(yán)重的弊病。

（一）家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀

在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)。企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略。然而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有的家族在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳。

1．人才甄選缺乏全面性和公正性

家族企業(yè)在人才甄選的過(guò)程中，要么雇傭親屬，要么是親屬推薦。如此惡性循環(huán)，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有新鮮血液的補(bǔ)充，組織的發(fā)展容易步入死胡同，管理者缺乏遠(yuǎn)瞻和戰(zhàn)略性。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的家族式用人機(jī)制，致使人力資本嚴(yán)重短缺，尤其缺乏高含量的人力資本.許多企業(yè)都出現(xiàn)高級(jí)人才的斷層。

2．人才配置不合理

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)主要人員多是親戚朋友，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的員工多成為元老和功臣，位居高職，但是管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。素質(zhì)低的家族人員在重要的崗位，有能力的外部人員在基層位置，于是造成大量的優(yōu)秀的人員流失，這些人具有特有的專(zhuān)長(zhǎng)，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。

3．內(nèi)部排他性明顯

在家族企業(yè)中，企業(yè)中的經(jīng)理職位大都由家族成員擔(dān)任，更重要的是，企業(yè)的權(quán)力大都控制在家族成員的手中，非家族的經(jīng)理成員事實(shí)上很難獨(dú)立地做出決策。家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)留住人才。

4．重使用輕開(kāi)發(fā)

有的家族在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳，或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)問(wèn)倉(cāng)促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。有的家族企業(yè)本著傳統(tǒng)的人事管理理念，將人員當(dāng)作成本而不是資本，低頭拉車(chē)，短期導(dǎo)向。

（二）家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)現(xiàn)狀

人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大、最具投資價(jià)值的資源，而員工培訓(xùn)是企業(yè)所有投資中風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。目前我國(guó)家族企業(yè)普遍性員工培訓(xùn)機(jī)制不健全，許多家族企業(yè)急功近利，對(duì)培訓(xùn)工作不予重視。

1．培訓(xùn)觀念淡薄

中國(guó)的家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略，所以不重視員工未來(lái)的發(fā)展和企業(yè)遠(yuǎn)景環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部員工得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)少之甚少。即使需要培訓(xùn)，也是將機(jī)會(huì)給自己的親屬。由于家族企業(yè)的人員素質(zhì)比較低，所以他們重視眼前的利益，認(rèn)為培訓(xùn)帶來(lái)高成本，投資回報(bào)率低。

2．培訓(xùn)方式傳統(tǒng)

我國(guó)家族企業(yè)大多不重視戰(zhàn)略，即使開(kāi)發(fā)了人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，其方式也是傳統(tǒng)的，比如說(shuō)授課形式、案例研究。這些方法是比較經(jīng)典的培訓(xùn)方法，它有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受知識(shí)，容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進(jìn)度，且加深理解難度大的內(nèi)容。但是現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容多樣，員工接受知識(shí)的方式和進(jìn)度不一樣，所以培訓(xùn)的方式應(yīng)該多元化。

3．培訓(xùn)對(duì)象局限

盡管家族企業(yè)有其特定的資本背景，“子承父業(yè)”“任人唯親”似乎天經(jīng)地義，但是企業(yè)處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這樣無(wú)疑是欠妥的。很多的家族企業(yè)將培訓(xùn)的機(jī)會(huì)提供給自己的親人，盡管外部人員很需要這種機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)展，這種發(fā)展對(duì)企業(yè)和本人都是有益的，可以說(shuō)是雙贏的舉措。特殊領(lǐng)域重要方面被限制，員工感覺(jué)被輕視，自然向心力就喪失，核心員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

二、我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀原因分析

（一）傾向家長(zhǎng)式管理

由于家族企業(yè)是由原先幾個(gè)家庭成員建立起來(lái)，但是隨著它的發(fā)展，原來(lái)的規(guī)模和資源以不是適合它的發(fā)展，所以就擴(kuò)大規(guī)模，引入跟多的親人加入?！凹议L(zhǎng)”青睞“兒女”是人之常情。加之中國(guó)的傳統(tǒng)文化影響著企業(yè)管理，在中國(guó)家族企業(yè)中，表現(xiàn)為以家族為基礎(chǔ)的身份關(guān)系來(lái)整合資源、協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動(dòng)。由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認(rèn)為家族成員可信任，所以在人員任命時(shí)尤其是企業(yè)高層管理者總青睞家族成員。

（二）缺乏人力資源管理觀念

家族企業(yè)是近些年發(fā)展起來(lái)的，其速度是非?？斓摹Ｒ粋€(gè)企業(yè)由小作坊到大公司大集團(tuán)的規(guī)模，而企業(yè)采取集權(quán)式管理，決策權(quán)仍掌握在一個(gè)人的手中。今天動(dòng)態(tài)復(fù)雜的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的決策者素質(zhì)要求更高更全面，造成管理者的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了企業(yè)在人力資源管理方面的一些欠缺和落后。家族企業(yè)人力資源管理觀念比較薄弱，即使管理者有意識(shí)，方式也比較傳統(tǒng)。

（三）激勵(lì)制度和管理制度不健全

家族企業(yè)的任人唯親的親情式管理模式，缺乏科學(xué)性。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往是技術(shù)人員，所以家族企業(yè)非常重視技術(shù)人才，輕視管理人才。在引進(jìn)人員是大量的招聘技術(shù)人員，企業(yè)在技術(shù)利用和研發(fā)方面成績(jī)顯著。但是缺乏管理人員，使得企業(yè)重視近期的環(huán)境，戰(zhàn)略性不強(qiáng)。

（四）企業(yè)文化建設(shè)欠缺

企業(yè)文化是組織在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中積累的行為方式、價(jià)值觀念、習(xí)慣，其核心是價(jià)值觀念。它代表了組織員工的共同觀念，具有凝聚作用和靈魂作用。企我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)家族文化與企業(yè)文化混在一起，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在多元化社會(huì)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是硬件的競(jìng)爭(zhēng)，更是軟件的競(jìng)爭(zhēng)。加強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)迫在眉睫。

三、加強(qiáng)我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)的措施

（一）完善人力資源開(kāi)發(fā)體系

1．體現(xiàn)以人為本的管理理念

“以人為本”這個(gè)概念用到很多方面，說(shuō)到人的管理方面，無(wú)疑是亙古不變的法則。將合適的人安排到合適的位置創(chuàng)造出最大的效益是人力資源管理的目標(biāo)。這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者首先要擁有“以人為本”的管理觀念。在決策時(shí)考慮員工的意見(jiàn)，切忌專(zhuān)制式管理風(fēng)格和放任自流式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。鼓勵(lì)員工參與到自身有關(guān)的工作方法和決策當(dāng)中，這樣既可以鼓勵(lì)員工又可將此作為反饋督促員工改善和提高。

2．甄選人員時(shí)減少排他性

人才甄選是企業(yè)人力資源發(fā)展和流動(dòng)的重要途徑，能為企業(yè)注入新鮮的血液。甄選是人力資源管理的重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。甄選科學(xué)程序首先是人力資源管理部門(mén)初步篩選，然后各部門(mén)主管根據(jù)崗位的要求再次篩選，最后決定是否錄取。但是在很多的家族企業(yè)，帶有“親人”標(biāo)志可以不通過(guò)層層的篩選，直接到崗位就職。如此以來(lái)，企業(yè)員工的素質(zhì)會(huì)漸漸變低。許多崗位要求高技能和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，他們達(dá)不到，部門(mén)主管也不好加以懲罰和教育，畢竟是“皇親國(guó)戚”。其他員工又感到不公平，減少工作的積極性。

3．建立家族人員退出機(jī)制

不管是企業(yè)管理還是人力資源管理，關(guān)鍵都是要人崗匹配，將員工的才能與工作的需要適當(dāng)正確的匹配。人崗正確的匹配會(huì)很大程度激勵(lì)員工達(dá)到更高的績(jī)效。比如給高成就需要者提供中等冒險(xiǎn)程度且有信息反饋，能獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的工作環(huán)境可以更好的激勵(lì)他們。但是，在家族企業(yè)的組織里，外部?jī)?yōu)秀的人員無(wú)法發(fā)揮自己的才能，大顯身手，最終要么離職要么從此愚鈍、不思進(jìn)取。內(nèi)部親屬人員不費(fèi)吹灰之力到達(dá)關(guān)鍵崗位和高層次。浪費(fèi)資源，錯(cuò)誤決策使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力降低，最終將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

（二）建立科學(xué)合理的人力資源培訓(xùn)體系

1．重視培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析就是在規(guī)劃與設(shè)計(jì)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門(mén)、主管人員和工作人員等收集企業(yè)戰(zhàn)略、組織與員工的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，然后采用一定的分析方法和技術(shù)，對(duì)各種組織及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、能力等方面進(jìn)行系統(tǒng)地鑒別與分析，以確定企業(yè)是否需要進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)及培訓(xùn)的內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。培訓(xùn)需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)，是培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。

2．使培訓(xùn)內(nèi)容更具實(shí)用性

很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費(fèi)了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，而且沒(méi)有比較完整的培訓(xùn)體系。因此，我們?cè)趯?shí)際工作中，要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業(yè)務(wù)技能。這樣，既可以提高員工的素質(zhì)也可以增加企業(yè)的績(jī)效和效益。達(dá)到一個(gè)雙贏的結(jié)果。

3．引用外部培訓(xùn)專(zhuān)家

培訓(xùn)外包獲得穩(wěn)定的培訓(xùn)業(yè)務(wù)是企業(yè)減少培訓(xùn)相關(guān)專(zhuān)家的招聘成本，因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)師特定時(shí)期的需要，委派外部培訓(xùn)專(zhuān)家，獲得高素質(zhì)的培訓(xùn)內(nèi)容和思想，短期的成本是很高，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，收益是樂(lè)觀的。投資回報(bào)率是理想的。

4．?dāng)U大培訓(xùn)對(duì)象的范圍

家族企業(yè)的弊病就是只是培養(yǎng)有血親關(guān)系的人員，對(duì)于其他普通人員重視程度不夠高，或者是提供的機(jī)會(huì)很少，造成很多高級(jí)技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才大量流失。所以在選擇培訓(xùn)對(duì)象時(shí)，公平對(duì)待，根據(jù)培訓(xùn)需求，提供培訓(xùn)內(nèi)容。

總之，我國(guó)家族企業(yè)的人力資源管理仍然處于意識(shí)初萌、認(rèn)識(shí)粗淺，開(kāi)始覺(jué)醒的初級(jí)階段。在這一階段，關(guān)鍵還是要建立正確的人力資源管理觀念，不斷加強(qiáng)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)制度需要針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)，實(shí)事求是，循序漸進(jìn)，持之以恒，才能使企業(yè)的所有員工真正成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)有力的資源和動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]金延平.人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā).東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2006.[2]彼得?德魯克.組織的管理.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.2003.[3]錢(qián)楓,張重珩.我國(guó)家族企業(yè)如何突破人力資本“瓶頸”.管理論評(píng).2004(10).

第四篇：人力資源管理師二級(jí)論文

以人為本的現(xiàn)代人力資源管理

賈虹 石家莊市新華區(qū)連邦教育培訓(xùn)學(xué)校

摘要：人力資源管理是現(xiàn)代人事管理的概念, 現(xiàn)代人力資源管理以人為本。本文從人本主義的現(xiàn)實(shí)意義出發(fā), 通過(guò)對(duì)馬斯洛關(guān)于人的需要理論的理解, 認(rèn)識(shí)人力資源管理必須講求以人為中心以及實(shí)行人本化管理的內(nèi)容。在組織管理中只有促進(jìn)人的潛能的大大發(fā)揮, 才能提高人力資源管理效率, 實(shí)現(xiàn)組織的最大目標(biāo)。

人力資源管理與堅(jiān)持以人為本

人力資源指現(xiàn)實(shí)中能夠推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的人力即勞動(dòng)者的能力。人力資源管理是現(xiàn)代人事管理概念，它指對(duì)人力資源的取得、開(kāi)發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮和控制的活動(dòng)。它研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整，人與事的配合，是充分開(kāi)發(fā)人力資源潛能，調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一系列理論、方法、工具和技術(shù)。

以人為本，是承認(rèn)人的價(jià)值和尊嚴(yán)，相信人的本性、潛能、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值、生命意義、創(chuàng)造力和自我實(shí)現(xiàn)，認(rèn)為人皆蘊(yùn)藏潛能，人性是積極的、建設(shè)性與社會(huì)性的。人力資源管理堅(jiān)持以人為本的意義在于：社會(huì)發(fā)展的一個(gè)顯著標(biāo)志是生產(chǎn)力的發(fā)展水平，而生產(chǎn)力中最活躍最起作用的因素是人。以人為本的管理，將組織的功利目標(biāo)和人文目標(biāo)整合起來(lái)，充分有效地開(kāi)發(fā)、利用人力這種資源。即把人視為管理的主要對(duì)象及最重要資源，通過(guò)激勵(lì)和啟發(fā)，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)管理全部資源(人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等)的合理運(yùn)籌，做好整個(gè)管理工作，從而實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)整體功能優(yōu)化和目標(biāo)優(yōu)化。

以人為本的現(xiàn)實(shí)意義有以下幾方面：

1、以人為本注重人的基本需要

馬斯洛的需要層次論指出，人有多種需要，其未滿(mǎn)足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們不斷進(jìn)步的因素。人類(lèi)基本需要按優(yōu)勢(shì)或力量的強(qiáng)弱排列成五個(gè)等級(jí)。(1)生理的需要。這是一種與個(gè)

體生存有關(guān)的需要。包括饑餓、口渴等。在所有的需要中，生理需要既是最基本的，也是最強(qiáng)有力的。所以馬斯洛認(rèn)為一般在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的社會(huì)，必須首先研究并滿(mǎn)足這方面的需要。(2)安全的需要，即指避免危險(xiǎn)和生活有保障，包括職業(yè)的穩(wěn)定、一定的財(cái)產(chǎn)積蓄、社會(huì)的安定和平等等。(3)歸屬與愛(ài)的需要。這種需要包括擁有幸福美滿(mǎn)的家庭，得到一定社會(huì)與團(tuán)體的認(rèn)同、接受并與同事建立良好和諧的人際關(guān)系。如果這種需要得不到滿(mǎn)足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的孤獨(dú)感、異化感、疏離感, 產(chǎn)生極其痛苦的體驗(yàn)。(4)尊重的需要。希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)并給予較高的評(píng)價(jià)，希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽(yù)，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)上述所有需要都獲得滿(mǎn)足之后，動(dòng)機(jī)的發(fā)展就會(huì)進(jìn)入最高的層次自我實(shí)現(xiàn)的需要，即人需要把自己的潛在才能充分表現(xiàn)發(fā)揮出來(lái)，才會(huì)感到最大的滿(mǎn)足。

2、以人為本注重人的個(gè)性心理特點(diǎn)

制約人的行為因素很多，除了人的知覺(jué)、需要、動(dòng)機(jī)及情緒、情感等對(duì)人的行為產(chǎn)生影響外，人的個(gè)性也是影響人的行為的主要因素。心理學(xué)所談的個(gè)性, 是指一個(gè)人在社會(huì)生活和工作實(shí)踐中形成的各種穩(wěn)定的心理特征的總和。個(gè)性特征主要指人在氣質(zhì)、性格、能力等方面存在的個(gè)別差異，人由于先天素質(zhì)、后天社會(huì)生活及所需的教育不同，他們的心理也各有特點(diǎn)。組織成員由于個(gè)人的經(jīng)歷、智力、體力、成長(zhǎng)環(huán)境、工作性質(zhì)、價(jià)值觀的不同, 從而形成相互間的差異。這種差異是一種客觀存在，它不僅表現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)和能力上，而且還表現(xiàn)在某種情緒因素上，如態(tài)度、信念、氣質(zhì)、理想等。在人力資源管理中，堅(jiān)持以人為本，就不會(huì)對(duì)所有人進(jìn)行一味的模式化處理，而是會(huì)因人而異，不同的人使用不同的激勵(lì)方法，從而達(dá)到組織效率目標(biāo)和解決問(wèn)題。

3、以人為本注重人的自我實(shí)現(xiàn)

自我實(shí)現(xiàn)被看作完滿(mǎn)人性的實(shí)現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，追求自我實(shí)現(xiàn)是人的最高動(dòng)機(jī)，它的表現(xiàn)是對(duì)社會(huì)事業(yè)的忘我獻(xiàn)身。自我實(shí)現(xiàn)者往往是最有創(chuàng)造性的人。他們朝著心理健康或人性充分發(fā)展的方向每前進(jìn)一步，都會(huì)使他們?cè)谏畹母鱾€(gè)方面更有創(chuàng)造

性。因此，創(chuàng)造性發(fā)揮的關(guān)鍵，是人的自我實(shí)現(xiàn)的增進(jìn)，亦或健康人格的形成。這就要求我們正確對(duì)待人性的底蘊(yùn)，合理發(fā)揮理性、意識(shí)的作用，有效地使用整合的能力。

人力資源管理方面誤區(qū)

現(xiàn)象一：人不能盡其才。人才不能盡其用，比如工作崗位與人才的不完全適合，而管理機(jī)制調(diào)整的機(jī)率小，使得有人在崗位上屈就，而原本適合該崗位的人余出，如只追求高學(xué)歷上崗而不顧實(shí)際情況。這隱含兩方面的問(wèn)題：對(duì)企業(yè)而言，人才容易流失,人才流失的經(jīng)濟(jì)成本是很高的；對(duì)個(gè)人而言，容易產(chǎn)生消極心理，從而影響工作效率。

現(xiàn)象二：把高薪福利當(dāng)作留住人才的唯一激勵(lì)手段。要想吸引人才、留住人才、最大限度的開(kāi)發(fā)和利用人才資源，僅僅靠較高的物質(zhì)待遇刺激是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須建立一套能體現(xiàn)每個(gè)人的價(jià)值，能給每個(gè)員工以平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的用人機(jī)制。

現(xiàn)象三: 使用人忽視培養(yǎng)人，忽視組織學(xué)習(xí)和培養(yǎng)人才的發(fā)展。比如豐田公司，它的快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍和完善的員工培訓(xùn)密不可分。加入豐田的新員工將會(huì)經(jīng)歷9個(gè)月的培訓(xùn)，在此期間，他們要在工廠里工作4個(gè)星期，并做3個(gè)月的汽車(chē)銷(xiāo)售；他們經(jīng)常有聽(tīng)高級(jí)管理人員演講的機(jī)會(huì)，從中得到解決問(wèn)題的方法啟示；他們還會(huì)接受獨(dú)立工作的訓(xùn)練，培養(yǎng)高度的責(zé)任感。

人本化管理

人本化管理就是以人本主義為管理思想，以人為中心的管理設(shè)計(jì)，從本質(zhì)上說(shuō)，就是要根據(jù)人的心理規(guī)律、思想規(guī)律，通過(guò)尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人、改善人際關(guān)系等方法，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，從而提高勞動(dòng)效率和管理效率。

首先確定人在組織管理過(guò)程中的主導(dǎo)作用, 繼而圍繞著調(diào)動(dòng)組織成員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性去展開(kāi)組織的一切管理活動(dòng)。以人為中心的現(xiàn)代組織人力資源管理不再把人當(dāng)成一種成本看待，而是把人視為企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資源。因此，要使組織中的人在資源配置過(guò)程中將其內(nèi)在潛力發(fā)揮出來(lái)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織又在此過(guò)程中創(chuàng)造良好的環(huán)境、氛圍、崗位、工作任務(wù)，使組織的成員能夠

全面的、自由的發(fā)展,就必須實(shí)行人本化管理，這也是人力資源管理的中心任務(wù)。

1、以人為本主要是尊重員工，重視人力資源

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)管理的重心從對(duì)物質(zhì)資料的投入逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)人力資本的投資上。“以人為本”是人力資源管理的最根本的特點(diǎn)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的關(guān)鍵，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓。“以人為本”的核心是企業(yè)員工。只有實(shí)現(xiàn)了尊重員工，相信員工，依靠員工，滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，才能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)和員工共同得到良好的發(fā)展。

能否正確運(yùn)用人力資源管理手段是“以人為本”觀念得到具體落實(shí)的關(guān)鍵。這就是需要企業(yè)決策層要清醒地認(rèn)識(shí)到“以人為本”的重要性，提高對(duì)人才尊重，重視的意識(shí)，人力資源管理不能簡(jiǎn)單的從形式上、表面上進(jìn)行人力資源管理，要將人力資源管理與企業(yè)的各項(xiàng)管理融合到一起，做為一個(gè)整體；企業(yè)決策層要把人力資源納入企業(yè)決策當(dāng)中，這樣使人作為資源管理的優(yōu)勢(shì)得到充分的發(fā)揮，更能使企業(yè)重視，運(yùn)用“以人為本”的管理理念得以體現(xiàn)。

2、吸引人才、留住人才, 不斷增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力

在人才的選拔與使用方面，堅(jiān)持公開(kāi)、公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，打破舊的等級(jí)工資加獎(jiǎng)金的分配機(jī)制，實(shí)行合理公平的新分配方式。建立客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系, 通過(guò)體系的運(yùn)作, 對(duì)每位員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力、貢獻(xiàn)大小進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)。這樣才能充分激發(fā)員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的熱情, 使職工安心工作, 為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造后勁。營(yíng)造出重視人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛圍。

建立相應(yīng)的激勵(lì)制度，是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵所在。首先，要建立企業(yè)家激勵(lì)機(jī)制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)家勞動(dòng)既是智力勞動(dòng)又是風(fēng)險(xiǎn)勞動(dòng)，因而其合法報(bào)酬和職位消費(fèi)權(quán)利就比一般職工高得多。其次，要建立員工參與激勵(lì)機(jī)制。員工參與能使員工與企業(yè)高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問(wèn)題，可以感到上級(jí)的信任，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。

3、以情感人、以誠(chéng)待人，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

人的一切行動(dòng)內(nèi)在力源于他的思想意識(shí)、情感、價(jià)值、自身需求等內(nèi)在因素。其中情感因素最能左右一個(gè)人的變化。情感是人對(duì)客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映。因?yàn)槿伺c人之間建立良好的情感關(guān)系,就能產(chǎn)生親切感，有了親切感，相互的吸引力也就大，彼此的影響力也就越深。如果企業(yè)能夠善待每一個(gè)員工，領(lǐng)導(dǎo)能夠體貼關(guān)心下級(jí)，以情感人、以誠(chéng)待人，與群眾關(guān)系非常融洽，職工對(duì)你充滿(mǎn)信，其企業(yè)的凝聚力就會(huì)增強(qiáng)；

注重情感溝通管理。情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升到更高層次的基礎(chǔ)。如通過(guò)為員工解除后顧之憂(yōu)；員工生日贈(zèng)送生日禮物；基層工會(huì)走訪職工家屬“談心”等各類(lèi)活動(dòng)，加強(qiáng)管理人員和員工之間的情感聯(lián)系和溝通，讓職工體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、企業(yè)的溫暖。情感溝通管理使得員工形成對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，激發(fā)了主人翁責(zé)任感。

4、培訓(xùn)員工是實(shí)現(xiàn)以人為本人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

培訓(xùn)不僅能帶來(lái)更高水平的服務(wù)績(jī)效, 還可幫助企業(yè)吸引和留住最好的員工。一些打算在企業(yè)發(fā)展的員工在比較工作機(jī)會(huì)后, 會(huì)從長(zhǎng)計(jì)議, 他們會(huì)挑選那些能資助終身學(xué)習(xí)、給予各種培訓(xùn)從而促進(jìn)他們事業(yè)發(fā)展的企業(yè)。而那些真正重視員工的管理者也將把員工的發(fā)展放在首要的位置, 并以承諾和積極有效的培訓(xùn)方式向員工表明這一點(diǎn)。在不斷變化的環(huán)境中, 管理者應(yīng)把培訓(xùn)和發(fā)展視為企業(yè)在員工身上投資的一個(gè)持續(xù)過(guò)程, 把重點(diǎn)放在員工個(gè)人的需求上。由此可見(jiàn), 培訓(xùn)的目的不僅僅是為了完成具體工作任務(wù)而獲得必要的技能, 而是作為對(duì)員工在本企業(yè)工作期間的投資。

因此，要完善員工培訓(xùn)機(jī)制。首先，在培訓(xùn)的目的上，不僅要著眼于提高員工對(duì)崗位的適應(yīng)性，更要著眼于提高員工對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性和對(duì)市場(chǎng)的駕馭能力及競(jìng)爭(zhēng)能力。在確定培訓(xùn)的目的時(shí)，要充分考慮員工個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃，并使之與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合。其次，在培訓(xùn)內(nèi)容上，要從企業(yè)的實(shí)際需要、員工的實(shí)際需要和社會(huì)的需求出發(fā)，既著眼于現(xiàn)在，又著眼于未來(lái)。在設(shè)置培訓(xùn)課程時(shí)，還要考慮企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)發(fā)展方向、員工個(gè)人素質(zhì)、企業(yè)現(xiàn)存主要問(wèn)題等因素。再次，在培訓(xùn)方法上，要針對(duì)不同的內(nèi)容采用不同的方法。

5、用好員工是實(shí)現(xiàn)以人為本人力資源管理的核心內(nèi)容

對(duì)企業(yè)管理者而言，如何科學(xué)合理地用人，是人力資源管理中最具挑戰(zhàn)性，也最具藝術(shù)性的工作。只有用好人，才能發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。用人的實(shí)質(zhì)是安置好人，找到人與事 的最佳結(jié)合點(diǎn)。

首先是用好一批人。所謂用好一批人，是指將企業(yè)內(nèi)年輕的業(yè)務(wù)骨干、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚吆驼莆諏?zhuān)門(mén)技術(shù)的特殊人才分層次運(yùn)用各種方式加以培養(yǎng)，大膽啟用，建立人才檔案，提供各種鍛煉機(jī)會(huì)，按市場(chǎng)原則確定報(bào)酬待遇，充分調(diào)動(dòng)起他們的工作積極性，使他們的內(nèi)在潛質(zhì)得以充分發(fā)揮，便于企業(yè)挑選，并成為企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的中堅(jiān)力量。

其次是管好一批人。管好一批人是指對(duì)在企業(yè)工作了幾十年，為企業(yè)的發(fā)展曾經(jīng)作出貢獻(xiàn)，目前由于年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等原因，已跟不上企業(yè)發(fā)展新要求的那些人。他們是企業(yè)的奠基人，前人栽樹(shù)，后人乘涼，我們不能忘記他們，要尊重他們的經(jīng)驗(yàn)和過(guò)去，讓他們享受一定的待遇。但同時(shí)也要克服企業(yè)論資排輩的陋習(xí)，要利用他們的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)來(lái)帶好企業(yè)的年輕人，帶出企業(yè)的接班人，而不是成為阻止年輕人發(fā)展的絆腳石。

綜上所述，人是組織中最重要的資源，同時(shí)是一個(gè)自變量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理者應(yīng)該給員工創(chuàng)造和出適合其發(fā)展的空間，形成企業(yè)和員工共同的價(jià)值觀和共同愿望，使大家能在各自崗位上充分發(fā)揮自己的聰明才智，又互相配合和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)上重視以人為本的人力資源管理只是一個(gè)開(kāi)始，真正在企業(yè)管理實(shí)踐中實(shí)施以人為本的人力資源管理還將是一個(gè)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的過(guò)程。

參考文獻(xiàn)：

【1】張今聲，張靜主編，《人本管理學(xué)》[M]，遼寧大學(xué)出版社，1999。

【2】王祖成編著，《世界上最難的管理以人為本》[M]，中國(guó)統(tǒng)計(jì)出版社，2002。

【3】周三多，《管理學(xué)》[M]，高等教育出版社，2005。

【4】徐建林，馬輝峰，《五步管好員工》[J]，企業(yè)管理，2007,(5)。

第五篇：二級(jí)人力資源管理師論文

淺論企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，各企業(yè)也越來(lái)越重視企業(yè)的管理，績(jī)效管理做為企業(yè)管理中的重要組成部分也得了更多的重視和應(yīng)用?？?jī)效管理是管理者為確保員工的工作活動(dòng)以及產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)一致的這樣一個(gè)過(guò)程，它是人力資源管理的核心部分。績(jī)效管理對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，從這個(gè)意義上來(lái)講，績(jī)效管理是組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中心環(huán)節(jié)所在。其目的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在管理者與被管理者雙方持續(xù)互動(dòng)的基礎(chǔ)上，達(dá)到員工、部門(mén)和企業(yè)績(jī)效的提升，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理是上世紀(jì)90年代從美國(guó)傳入中國(guó)的，短短的十幾年時(shí)間，在管理實(shí)踐中獲得了不少成功的經(jīng)驗(yàn)。但也存在不少問(wèn)題，阻礙了績(jī)效管理的正常推進(jìn)。

1.企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題1.1將績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理

績(jī)效考評(píng)(Performance Appraisal)是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。績(jī)效管理(Performance Management)不同于績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考評(píng)僅是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理，就是對(duì)績(jī)效的管理。員工績(jī)效管理是指依據(jù)一定的程序和方法，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效的界定、改進(jìn)、評(píng)估、強(qiáng)化等一系列管理措施，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行制度化、規(guī)范化的管理，以期提高和改善員工的績(jī)效，從而提高組織績(jī)效和實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。

當(dāng)績(jī)效評(píng)估發(fā)展到績(jī)效管理階段時(shí)，或者說(shuō)人們更愿意談?wù)摽?jī)效管理而不是績(jī)效評(píng)估時(shí)，人們也許會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是績(jī)效評(píng)估的合乎邏輯的發(fā)展?？?jī)效管理是一個(gè)圍繞企業(yè)目標(biāo)而建立的促進(jìn)組織成功的體系，是“通過(guò)幫助員工使其能更出色的工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過(guò)程”，它的根本目的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不是評(píng)價(jià)結(jié)果。可幾績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)相比有更多的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性。

企業(yè)在管理實(shí)踐中往往將績(jī)效評(píng)估當(dāng)作績(jī)效管理，沒(méi)有將它們視為一個(gè)系統(tǒng)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)中心環(huán)節(jié)，這是一種比較普遍而又十分嚴(yán)重的錯(cuò)誤。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的指導(dǎo)下，績(jī)效管理無(wú)疑是會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的。1.2績(jī)效管理過(guò)程中缺乏有效溝通

績(jī)效管理，從考評(píng)方法的選擇，到績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的建立，到績(jī)效考評(píng)過(guò)程的實(shí)施，到績(jī)效面談，到考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，各各環(huán)節(jié)都需要有良好、有效的溝通做為基礎(chǔ)。因缺少溝通易導(dǎo)致的問(wèn)題有：1）使績(jī)效管理得不到企業(yè)高層的支持和理解。

2）因缺少調(diào)查測(cè)試，以及與直線部門(mén)有效溝通，使制定的考核指標(biāo)脫離實(shí)際。3）因缺少必要的宣傳與培訓(xùn)，使員工和考評(píng)者缺少必要的知識(shí)和工具的掌握，甚至產(chǎn)生思想上的抵觸，導(dǎo)致績(jī)效考核的失敗。4）在考評(píng)結(jié)束后，因缺少必要的面談及總結(jié)，使考評(píng)結(jié)果得不到不效應(yīng)用，脫離PDCA管理循環(huán)，使績(jī)效管理達(dá)不到促進(jìn)績(jī)效提升的目的。

1.3理論與實(shí)際脫節(jié)

有些企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理，存在為了考評(píng)而考評(píng)的問(wèn)題，脫離的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一問(wèn)題主要體現(xiàn)在考評(píng)體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中。照搬照用其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，殊不知各企業(yè)有自身的特點(diǎn)，有不一樣的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化，在其他企業(yè)也許很成功，但在本企業(yè)應(yīng)用必須進(jìn)行與實(shí)際結(jié)合的操作?？?jī)效管理要講求實(shí)用性。

1.4考評(píng)結(jié)果缺少與人力資源管理有效結(jié)合考評(píng)結(jié)果應(yīng)該注意與人力資源管理中招聘、培訓(xùn)、薪資管理、晉升、勞動(dòng)動(dòng)關(guān)系等有效結(jié)合。在培訓(xùn)方面，在考評(píng)中反映出員工實(shí)際知識(shí)、技能與崗位要求的差距，做為培訓(xùn)需求和方向?？荚u(píng)結(jié)果與薪資的結(jié)合，在績(jī)效工資制中可以有非常明確的體現(xiàn)，但在其它工資制如崗位工資制和技能工資制中，也因在獎(jiǎng)金等方面給予一定的體現(xiàn)。

2.改進(jìn)績(jī)效管理的基本策略2.1堅(jiān)持系統(tǒng)的績(jī)效管理過(guò)程

一個(gè)完整績(jī)效管理過(guò)程包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用五個(gè)相互依存的環(huán)節(jié)。在每一個(gè)績(jī)效期開(kāi)始時(shí)都要制訂績(jī)效計(jì)劃，目的是使組織各層級(jí)都有明確的上下一致的目標(biāo)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效計(jì)劃產(chǎn)生后，員工開(kāi)始按計(jì)劃開(kāi)展工作。在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者要指導(dǎo)監(jiān)督員工的工作，在此基礎(chǔ)上要做好以下工作?？?jī)效評(píng)估是績(jī)效管理的中心環(huán)節(jié)，在績(jī)效期結(jié)束時(shí)，管理者根據(jù)預(yù)先制訂好的計(jì)劃，對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估?？?jī)效反饋是績(jī)效管理過(guò)程中的第四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)估不僅僅是給員工打出一個(gè)分?jǐn)?shù)或劃出一個(gè)等級(jí)就算完事了，管理者還需和員工進(jìn)行面對(duì)面的交談，將評(píng)估的結(jié)果明白地告訴員工，充分肯定員工的成績(jī)，誠(chéng)懇指出不足，求得對(duì)考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)一認(rèn)可。同時(shí)商討今后如何提高績(jī)效，為組織多作貢獻(xiàn)。至此，績(jī)效管理經(jīng)過(guò)了一個(gè)循環(huán)。

在這一循環(huán)中，得到的績(jī)效評(píng)估結(jié)果用途是多方面的，主要有:獎(jiǎng)金的發(fā)放、績(jī)效工資的確定、薪酬的調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)及人事變動(dòng)等。通過(guò)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，能夠強(qiáng)化績(jī)效循環(huán)的反饋機(jī)制，更好地提升員工、部門(mén)和企業(yè)的績(jī)效。2.2確定符合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效管理目標(biāo)

績(jī)效管理的根本目的是提高員工、部門(mén)和企業(yè)的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績(jī)效管理的實(shí)際過(guò)程中，一定要有一個(gè)具體的并與企業(yè)實(shí)際情況相符合的績(jī)效管理目標(biāo)，并以此為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)出與績(jī)效管理目標(biāo)相匹配的績(jī)效管理體系。不同企業(yè)，由于文化不同，性質(zhì)不同，規(guī)模和發(fā)展階段不同，實(shí)行績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。例如，發(fā)展初期的企業(yè)，增加銷(xiāo)售量、擴(kuò)大市場(chǎng)份額是當(dāng)務(wù)之急，因此績(jī)效管理體系的主要目標(biāo)應(yīng)該是調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，鼓勵(lì)銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)，在評(píng)估指標(biāo)、評(píng)估周期以及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方式的設(shè)計(jì)上就要充分考慮到這一目標(biāo)的要求。又如研發(fā)型企業(yè)，績(jī)效管理體系則應(yīng)更加關(guān)注員工的創(chuàng)造性和工作能力的提升，因此應(yīng)設(shè)計(jì)技能提

高型的績(jī)效管理體系等等。很明顯，績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)必須做到目標(biāo)明確、具體，重點(diǎn)突出，有針對(duì)性，符合企業(yè)的實(shí)際情況，績(jī)效管理才能產(chǎn)生應(yīng)有的效果。

2.3堅(jiān)持以人為本的管理理念

1).以人為本的管理，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理必須探究、順應(yīng)人的本質(zhì)與發(fā)展規(guī)律，由此才有可能真正調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。一要堅(jiān)持員工參與。員工要參與設(shè)定自己的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，這能更好地使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)識(shí)自己的績(jī)效目標(biāo)在企業(yè)目標(biāo)體系中的地位和價(jià)值，因而增強(qiáng)員工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度。二要員工參與自己工作業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的控制，也就是在直接主管管理下，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我管理，這種自我管理最能激發(fā)員工的潛能和自覺(jué)性，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)大有好處。

2).管理者與被管理者之間結(jié)成“合作伙伴關(guān)系”。所謂“合作伙伴關(guān)系”是指在同一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下的平等合作關(guān)系，這是管理工作中深層次的觀念轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新，給了員工更大的自主與民主。如果各級(jí)主管能以“伙伴關(guān)系”的思路運(yùn)作績(jī)效管理，就可以跳出傳統(tǒng)績(jī)效管理的單向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，管理者和被管理者的關(guān)系會(huì)更加和諧，將會(huì)有更多的互助、互補(bǔ)、互進(jìn)，員工將會(huì)以極大的熱情和主動(dòng)性創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績(jī)。

3).注重員工素質(zhì)能力的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展。員工素質(zhì)和能力是業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，是績(jī)效好壞的關(guān)鍵，而員工的素質(zhì)能力是具有可塑性的。因此，要持續(xù)不斷地推進(jìn)員工的業(yè)績(jī)，并且能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，必須注重員工素質(zhì)能力的提升。一個(gè)好的管理者對(duì)員工的影響就在于能夠根據(jù)企業(yè)組織目標(biāo)的需要，根據(jù)組織業(yè)務(wù)程序、職責(zé)任務(wù)，幫助員工診斷素質(zhì)業(yè)務(wù)狀態(tài)，給予其培訓(xùn)、提高的機(jī)會(huì)。一個(gè)好的管理者還應(yīng)將員工的職業(yè)生涯計(jì)劃納入績(jī)效管理系統(tǒng)，引導(dǎo)、幫助員工確立更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和路徑，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展。

2.4堅(jiān)持持續(xù)不斷的雙向績(jī)效溝通

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，具有完備的工作流程，它不是管理者單方面的管員工，也不是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，而是管理者與員工之間持續(xù)不斷的雙向績(jī)效溝通過(guò)程?？?jī)效管理成功與否的關(guān)鍵在于管理者與員工績(jī)效溝通的連續(xù)性和有效性。在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者應(yīng)做的工作主要是幫助員工制訂目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)略高于員工的實(shí)際能力，即平時(shí)所說(shuō)的“跳起來(lái)摘桃子”，“跳”的過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)困難。這時(shí)管理者就應(yīng)當(dāng)幫助員工分析困難原因和解決困難的方法。由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和策略，也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，這時(shí)員工的績(jī)效目標(biāo)也應(yīng)隨之調(diào)整。并在員工表現(xiàn)優(yōu)秀及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以便好上加好。在員工表現(xiàn)不佳時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，幫助找出原因，以便急起直追。總之，堅(jiān)持績(jī)效管理全程雙向溝通，是一個(gè)管理者的職業(yè)道德和責(zé)任，也是員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的保證。