第一篇：人力資源一級管理師論文

淺談中小企業人才招聘現狀及對策分析

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摘要：中小企業已經逐漸發展成為社會主義市場經濟的重要組成部分，不斷促進國民經濟的快速增長，對我國經濟繁榮以及社會穩定具有著非常重大的影響?！叭瞬拧弊鳛橐环N資源，必然也得到了企業越來越高的關注度。企業希望通過招聘獲得合適的人力資源，獲得更多的能量，從而在激烈的市場競爭中擁有更強大的競爭力，創造更多的財富。但就目前中小企業招聘的現狀而言，依然還存在許多的不足，本文從中小企業人力資源配置現狀入手，闡述了招聘對企業人力資源管理的影響，接下來從多個方面較為深入的分析了中小企業招聘存在的問題，再上述分析的基礎上，結合中小企業招聘中存在的問題，給出了改進的對策建議，以期解決中小企業招聘難的問題，從而提高中小企業競爭力。關鍵詞：中小企業；招聘現狀；對策

21世紀，企業的競爭是人才的競爭，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關鍵是要擁有一支高素質的人才隊伍，而人才的取得與否關鍵取決于企業招聘工作的好壞。現階段，我國中小企業的特點是量大、面廣、起點不高。中小企業優勢在于市場承受能力強、適應性強、靈活性高；但卻存在經營規模小、資本實力較差、資源擁有量有限、專業技術人員少、企業經營者的管理素質低等劣勢。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。卡耐基 ?曾說過：“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是鋼鐵大王”。由此可見，人才對企業的發展起著至關重要的作用。如何招聘到合適的人才為企業注入活力成為我國中小企業急需解決的一個問題。

一、我國中小企業招聘現狀

人才招聘是企業人力資源管理工作中的重要組成部分之一，任何企業在人力資源管理過程中都會考慮如何獲得自身所需要的人才，然而現實中，雖然需要就業的群體非常龐大，但是中小企業在招聘過程中卻依然很艱難。招人難，招到合適的人更難。即便招到了優秀的人才，也會因為各種各樣的原因造成人才流失。作為企業人力資源部門，只能不斷的發布招聘信息，不斷的進行招聘、面試、篩選、試用。反復的招聘工作不僅浪費公司的人力、物力、財力。同時對企業的健康發展也非常不利。造成這種局面的原因有以下幾點：

（一）人力資源管理機構和人員的設置不到位

我國目前大部分中小企業在部門設置的時候并沒有單獨設置人力資源部，而是由辦公室或行政部等部門兼任。企業對人力資源管理與開發工作的重視性不夠，忽略了人力資源部是現代企業架構中不可或缺的重要組成部分，為企業正常有序的發展提供了必要的支持。

沒有配備專門的人力資源管理人員，即使有，其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資等，按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行工作，沒有行使到人力資源管理應盡的職責。

（二）缺少人力資源規劃

由于人是企業中活的資源，也是最寶貴、最重要的資源，良好的人力資源規劃能夠指導人力資源的招聘、培訓、開發等各項活動，確保企業對人力資源在數量和質量上的需求，避免招聘過程中的盲目性和隨意性。然而事實上，大多數中小企業并沒有事前做好人力資源規劃，更沒有編寫職位說明書，經常是沒有年度計劃，只根據當前情況短期制定的招聘計劃。招聘計劃的順利完成建立在人力資源規劃和職務分析兩項基礎工作至上。中小企業普遍存在現用現招的做法。在部門職位出現空缺時，匆忙發布招聘信息、面試、錄用等一系列活動，易于忽視降低錄用標準忽略應聘者的真實水平和素質。

（三）招聘人員缺乏專業系統培訓，素質低

人事管理與生產、營銷、財務等管理同為現代企業管理中必不可少的基本管理職能之一，是企業達成戰略目標的重要組成部分。但在很多中小企業，人力資源部門的地位一直都比較尷尬。招聘人員往往缺乏專業系統的訓練，主要表現為：首先整體素質較低，專業知識薄弱，專業技能不足；其次缺乏系統的職業培訓；再次很多人力資源部門的工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，經驗也不夠豐富。一位優秀的人力資源工作者不僅需要扎實的理論知識，還需要在實踐過程中積累大量的經驗和掌握科學的招聘方法。

（四）招聘標準和招聘原則不匹配

聞道有先后，術業有專攻。企業不同層次的崗位對能力的結構和大小的要求也不同。松下電器公司創始人松下幸之助?曾經說過：“‘適當’這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70分的人才有時候反而會更好?！彼上滦抑J為人才的聘用應以合適企業為基準，并非越高級的人才就越好用。一個好的管理者并不是謀求把能力最優者聚集在自己的周圍，而是正確確定本企業所需要人才的能力標準，尋求適合該組織能力標準的人才。只有這樣才能既不浪費人才，又提高工作效率。然而許多中小企業在招聘時任意提高招聘標準，造成人才浪費，人才進入企業中才發現自己的價值觀與企業不符合，進而使企業的離職率升高。

（五）招聘渠道相對單一

人才招聘的渠道有很多種：現場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優缺點以及人才儲備的傾向性。例如，技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘，專業技術人員可以進行校園招聘相關專業的畢業生，中高級專業人才則可委托獵頭公司進行物色。據調查，大多數中小企業仍多采用參加現場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。

（六）面試過程不規范

1、廣義的面試包括面談法、答辯法、情景模擬法、無領導小組討論法、有領導小組討論法、文件筐作業等多種測評手段。但在實際招聘時，大多數企業把面談作為唯一的人才測評方法，僅此印象給應聘者打分，這樣容易產生片面的評價，對應聘者本身不公平，最重要的是影響了招聘效果。

2、對于中小企業的面試而言，一般經過初次面試和復試兩道程序，即人力資源部負責初次面試，用人部門進行復試，而復試的結果決定著錄用人選。通常，在面試問題的設置上，面試考官基本沒有仔細考量過，喜歡隨機發問，至于問題的目的和考察求職者哪一方面素質，考官自己也不是很清楚；在面試過程中，面試考官往往根據“第一印象”的偏好做出判斷，印象好的多問些，相反則草草結束面試。經常是經驗取人、以貌取人為主，沒有一個合理、規范的操作流程，從而在客觀上造成了對應試者的不公平、不尊重，損壞了用人單位的企業形象。

3、缺少用人部門參與招聘全過程。要想取得理想的招聘效果．用人部門必須全程參與招聘活動．從最開始的招聘規劃到面試、考核都要參與，但傳統的觀點認為，招聘只是人力資源部門的任務，與用人部門無關。所以部分中小型企業在招聘時，往往是由人力資源部門說了算，沒有用人部門的參與；影響企業最終的招聘結果。

（七）中小企業對應聘者吸引力較弱

眾所周知，絕大多數中小企業存在管理制度不完善、戰略目標不明確、企業文化缺失等致命缺點，因此中小企業在市場經濟中處于弱勢地位，競爭力不強。然而大型企業卻憑借其強大的文化品牌、較高的市場占有率、豐厚的薪酬福利等因素吸引著市場上最優秀的人才。中小企業根本就無法與其匹敵。對人才的吸引力較弱，招不到優秀的人才這也是中小企業在招聘中遇到的重要問題之一。所以本身中小企業的環境對于優秀人才的發展往往產生局限性，無法提供給優秀人才發展和晉升的理想環境，是導致招聘結果不理想的主要原因。同時，中小企業發展目標不明確，管理制度不

健全，企業文化缺失，也是造成企業比較難以招聘到合適的人才的原因。

二、改善招聘現狀的對策及建議

玫琳凱說過一句話：優秀的員工是企業最重要的資產，招聘到優秀的人才并留住他們，是一個優秀企業的標志。?中小企業想要在復雜多變的經濟環境中存活下來，就必須要規范和完善企業的招聘制度。不斷完善招聘機制，改善中小企業招聘有效性，可以從以下幾個方面入手:

（一）樹立正確的人力資源管理觀念

所謂“千金易得，一將難求”，企業人力資源管理為企業發展的戰略目標服務，負責為其優化配備所需的人力，以提高企業經營效益。人力資源管理的主要工作包括職務分析、人員招聘、人員配置、人員培訓、獎酬制度、績效考核等。

要正確認識人力資源管理，首先應明確其與傳統的人事管理的區別。傳統的人事管理更側重于事務性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規章制度的制定等。傳統的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對象，而以解決“事”為重心，最關心的是用最少的人做最多的事。而人力資源管理以“人”為本，強調的是人是企業最寶貴的資源，通過合理的開發和管理，激發人的潛能，創造出意想不到的價值，達到企業和人才的雙贏。

（二）加強人力資源規劃

人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測企業未來的人力需求，預測其內部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制訂人力資源凈需求計劃。不管是大企業還是中小型企業都應該明確自身的使命，確定短期以及長期的發展目標等一系列問題，制訂出合理的人力資源規劃。一方面要根據企業的內部信息如組織結構，企業價值觀，企業戰略目標、現有的員工的數量等預測未來的人力資源需求的數量；另一方面要依據內在勞動力市場和外在勞動力市場兩項因素來決定企業的需求有無供給，以及在何時何地要獲得供給；最后加強人力資源的合理使用，平衡人力資源供求之間的矛盾，促使人力資源符合組織的需要。

（三）按時開展招聘人員培訓課程，提高職業化水平

合適的招聘人員應該具備良好的專業素養、果斷的意志和冷靜的頭腦，并且在工作中要足夠負責。招聘人員熟悉公司的所有崗位分布和設置，而且自身的氣質和形象能夠流露出公司的企業文化。所以對于人力資源部門的招聘工作人員要進行定時培訓，而且要進行嚴格的績效考察和專業能力測試，這樣就能規范公司的招聘人員，從源頭保證中小企業的招聘人才的質量和效果。

（四）制定適合企業的招聘計劃及招聘標準

1、公司要建立完整的招聘計劃。結合當前企業的發展需求和現狀，設計出招聘規劃，先首要解決公司的重要崗位，分清主要矛盾，同時制定人才儲備和檔案儲存。

2、優化企業雇傭過程當中的門檻設定。首先作為企業要從自己的實際崗位需求出發，合理的定制崗位要求，既不能制定虛高的崗位門檻，也不能降低崗位標準，不要盲目跟風社會上關于社會經驗和學歷的需求，回歸企業的社會責任，在保證公司快速發展的前提下，結合工作人員的價值觀、價值取向、道德和素養等多方面考察，而不局限在某一標準。

（五）擴寬招聘渠道和實現招聘方法的改良

中小企業對于招聘渠道要做到定向的選擇，結合公司的工作崗位本身去選擇人才來源，不能盲目去依賴某種渠道，而且作為中小企業來說，更加要擴寬招聘的渠道，尋找優秀的人才，可以通過獵頭公司，公司內招等方式完成招聘渠道從單一到多元、混亂到定向的轉化。招聘方式要朝著專業、先進的方面改進。

（六）面試過程規范化

1、采用合理有效的面試方式。

在現代化的企業中，為了招聘到企業所需求的人才，會采用不同的面試方式，目前有結構化面試、半結構化面試、無領導小組討論等方式。所以為了提高面試的準確性，我們應該用合理的面試方式。中小企業可以根據自身所制定的評價指標，應用特定的問題評價方法和評價標準，選擇適合自己企業需求的人選擇合適的面試方式，這樣才能保證面試的有效性。

2、合理安排面試，防止偏見

面試也是一門藝術，其成功與否關系到企業今后人力資源的質量。一般而言，面試需要完成的任務有：評估應試者干好工作的能力、技能、價值觀和態度；評估應聘者是否實事求是；預先介紹工作情況，做誠實的企業形象宣傳，完成對應試者的剖析。

完成面試任務需要設計完整的面試方案，在這方案中，首先確定面試時間，剔除條件不符者，確定最后的面試人員；根據職務分析和該職務未來要求，制定好結構性的面試問卷并確定好權重。面試前了解應聘者的背景資料和選擇合適的裝束及環境，在面試中要用心聆聽應聘者的回答，讓應聘者感到自己受歡迎，保持應聘者的自信，給他足夠的時間去回憶和解釋，也要盡量地詢問細節，測定應聘者的綜合素質。在評價應聘者時，可以采取公用測試、心理測試，角色扮演等方法。同時面試完后，讓應聘者等待結果。此間一定要搞好面試者的招待工作，不可冷淡求職者，借此機會繼續宣傳介紹企業文化，與求職者進行感情溝通和交流，以樹立企業形象。

（七）注重企業社會形象的建立，宣傳企業文化

招聘的過程一方面是企業尋找合適員工的過程，另一方面是企業進行自我宣傳，展示企業形象，擴大企業影響力的過程。對于中小企業來說，建立良好的公司文化，打造公司的知名度，自然就能為公司吸引人才。在企業招聘的同時，企業應該做好其它的一些宣傳工作，企業簡介、招聘簡章等凸顯出企業的特點，以其優勢來吸引應聘者，使應聘者能夠在短時間

內能對企業有一定的認知。企業文化關系到企業的發展，員工的發展。要留住優秀員工，企業就應該把企業的價值觀與員工的價值觀融為一體，讓員工增加對公司的忠誠度，認同公司的價值觀，才能夠讓員工心甘情愿的為企業不斷付出。

三、結語

總而言之，人力資源中關于招聘人才是一個非常有研究價值的課題，而中小企業的招聘人才現狀具有很好的代表性，本文中所討論的問題，在當下中小企業當中是普遍存在的，中小企業的招聘必須要形成系統化和專業化的人力資源管理招聘體系。

在全球經濟一體化不斷深化，企業間競爭范圍激勵程度不斷加大的情況下，人才必然是未來中小企業競爭力的關鍵因素，也是發展轉型的重中之重。因此，中小企業的招聘工作一定要結合現實，認清形勢，站在戰略的高度，以人為本，結合企業用人需求制定完善的人才引進計劃，建立科學化、系統化、正規化的人力資源招聘錄用流程，并采用適當的招聘渠道、科學的面試方法以及專業化的招聘隊伍將其有效的落實，發揮招聘在企業經營活動中的基礎性的、決定性的作用。

注釋：

①卡耐基：戴爾?卡耐基（Dale Carnegie,1888-1955年），被譽為是20世紀最

偉大的心靈導師。美國現代成人教育之父、人性教父、人際關系學鼻祖，美國著名的心理學家和人際關系學家，20世紀最偉大的成功學大師。

②松下幸之助：松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創始人，被人稱為“經營之神”——“事業部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業的管理制度都由他首創。

③資料來源：《中小企業員工招聘問題研究》

參考文獻：

[1]徐君.企業在人員招聘中存在的問題及對策[J].價值工程,2002,(3)[2]張穎昆：招聘管理入門.廣東經濟出版社，2006，（12）

[3]張紅星·企業招聘中的問題及對策研究·管理觀察，2010,9 115-116 [4]吳曉，李立軒.中小企業人力資源管理與開發［M］.北京：清華大學出版社,2005.[5]楊文京.中小型企業怎樣有效開展招聘工作［J］.人才資源開發,2006,(04).[6]汪克夷.管理學［M］.大連：大連理工大學出版社,2001.

第二篇：人力資源管理師論文

淺論企業激勵性薪酬體系的構建

摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心內容。新經濟中，最重要的資產就是人，企業能夠做的最明智的事情，就是創造一種能留住最優秀人才的環境。因此，以人才作為興衰成敗關鍵的企業，只有掌握了激勵下屬，培養人才的基本技能，設計出科學有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業的長盛不衰。

正文

一、引言

隨著中國日益融入世界經濟大潮，“人才戰”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業負擔。因此，重新審視企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。薪酬體系是連接企業與員工的紐帶，是公司戰略的一個組成部分，只有設計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業人員的流失，并吸引高級人才，減少企業的內部矛盾，增強企業凝聚力，提高企業員工的綜合素質，從而提高勞動生產率，完善企業的機制。

二、企業員工薪酬激勵體系設計原則

（一）差異性薪酬激勵，杜絕平均主義

為充分調動員工的積極性，吸引和留住人才，應采用差異性的薪酬激勵政策，建立向高層次人才和關鍵崗位傾斜的新型薪酬激勵機制。拉大收入差距，旨在從根本上克服過去干多干少一個樣，薪酬與業績不對等的弊端，力圖在薪酬差異的基礎上取得勞酬對等方面新的公平，從而實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置。

（二）重視員工的個體差異

人與人之間存在個體差異，不同員工的需求不同。因此，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。企業應該根據員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么，將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。這樣才能有效地提高激勵的效力。

（三）多樣化的激勵手段

為了增加對員工的吸引力，企業更多的是運用物質激勵手段。目前最頻繁使用的手段就是不斷的加薪和股票期權。由于人力成本是企業的“剛性”成本，企業在設計構建薪酬激勵的長效機制時，不得不考慮到物質激勵帶來的成本壓力。因此，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、獲得培訓機會和可信賴的領導等都已成為企業必要的激勵手段。通過多樣化的激勵手段，不但可以減少人力成本支出，還能有效滿足員工精神方面的需要，彌補物質激勵的不足之處。

三、當前企業薪酬激勵制度的主要問題

（一）激勵方式單一

我國企業對薪酬的理解還停留在工資等物質激勵的層次上，其實工資只是薪酬構成中的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全需要。大量內在的薪酬激勵，如對工作的滿意度、良好的培訓和晉升機會、吸引人的企業文化、相互配合的團隊合作精神和企業對個人的表彰、謝意等等，都是薪酬的有機構成。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因素，可以顯著的降低企業的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。目前，企業的工資分配形式單一，物質激勵與精神激勵有失偏重，主要偏重物質激勵，對人們其他方面的需要重視不夠，并且沒有體現知識、技術生產要素參與收益分配的原則，使職工沒有得到與其付出相應的報酬，尤其集中表現在高科技企業。一些高科技企業片面地認為，激勵就等于物質激勵，因此企圖用高薪、高福利待遇留住人才，但效果依然不理想，不利于實現激勵效應的最大化，這正是因為忽視了高科技人才的個性特征與其需要特征。

（二）薪酬激勵缺乏公平性和競爭力

公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，沒有讓其得到與付出相應的薪酬，這會使他們對企業缺乏信任度，以及對工作責任感和工作積極性、主動性大打折扣。同時在薪酬激勵機制上，低于在本地區同行業的市場平均薪酬水平，難以保證薪資在市場中保持競爭力，難以吸引并留住所需要的核心員工。

（三）薪酬制度導向不清

我國大部分企業目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當時這種制度確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業化已成為企業分工的特征。如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學的、合理的、針對不同專業分工的薪酬激勵體系勢在必行。

（四）缺乏符合員工需要的福利項目

馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。對于一般的員工而言以金錢或實物為形式的員工福利，足以讓他們滿足其需求；而部分員工除經濟型福利以外，則需要一些非經濟型福利——多以服務或環境改善的方式不涉及金錢或實物。包括咨詢性福利、保護性福利、工作環境保障等。

（五）沒能建立健全員工交流制度

所謂薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流，并獲取理解的過程。也就是說，薪酬溝通主要指企業在薪酬戰略體系的設計、決策中就各種薪酬信息(主要指企業薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內容以及員工滿意度調查和員工合理化建議)，跟員工書面溝通、面談交流，讓員工充分參與，并對薪酬體系執行情況予以反饋，再進一步完善體系；同時，員工的情感、思想與企業對員工的期望形成交流互動，相互理解，達成共識，共同努力推動企業戰略目標的實現。

四、建立適合企業薪酬激勵體系的措施

“沒有最好，只有最合適”，這是現代人力資源管理的至理名言。中國有中國的特色，企業也有各自不同的特點，不能全盤抄襲西方理念，也不能照搬其他企業模式，應根據企業存在的問題采取不同方法。

（一）完善企業員工薪酬機制

1、健全考核評價的內容

要堅持以員工的實際為考核的核心，以德和才為基礎，要進一步細化考核內容。同時根據崗位職責的不同，確定客觀的評價標準，避免考核過于籠統、繁瑣和抽象，使考核的內容和等次相結合，力求減少考核的誤差。也要注重平時考核，把對員工的年終考核和平時考核結合起來，加強考核的全面性。

2、充分運用考核的結果

考核結果能否充分合理運用直接關系到整個考核工作的準確與否。同時，考核的積極作用也是主要體現在對考核工作的運用上。首先，考核結果要與員工的獎懲相結合。對考核優秀的給予獎勵，對考核不合格的給予相應的懲罰。再是考核結果要與企業員工的晉升晉級相聯系，考核要真正與員工的任用、獎懲、交流、培訓掛鉤、拉開獎金分配的檔次，促使在組織內部形成競爭向上的環境。

3、嘗試增加級別設置

在不改變個人崗位、職務的基礎上，增加現行崗位級別總數的設置，增加每一職務對應的級別，從而提高員工晉升的等級，拓展其晉升空間，從而調動起他們的工作積極性，提高工作熱情。

4、加強崗位競爭

崗位的競爭可以為員工創建展示才能的平臺，可以使員工在崗位競爭的過程中，既能實現自我控制和自我調節，又能產生圍繞組織目標而不懈努力的激情。企業要嚴格執行好員工辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度，使企業員工能進能出，能上能下，實現合理流動。

（二）提供公平性和競爭力的薪酬 企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公平的判斷和認識，是實施薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。也就是說，在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優勢，要重點突出“人才優勢是員工薪酬的分水嶺。”在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、工作的難易程度、工作所需承擔的責任以及所需要的知識能力、工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，也就是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，薪酬水平能夠高于市場的平均薪酬水平，就能吸引和留住所需人才。除此之外，把員工作為企業經營者的合作者，尤其是技術骨干、高層管理人員，善用股票獎勵形式。在高科技行業，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。

（三）建立動態薪酬管理機制和完善的非貨幣化激勵制度，使薪酬體系起到導向作用

1、建立動態薪酬管理機制。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。

2、建立完善的非貨幣化激勵制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，應著眼于長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

（四）設計符合員工需要的福利項目

員工個人福利項目一般分兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險等；另一類是企業自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、提供公車或報銷一定的交通費等。那么企業的自行設計的福利可以著重注意以下幾個方面：

1、加強對員工的培訓，積極拓展個人發展空間

作為企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制。隨著經濟的發展，企業的生存、發展與壯大的關鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源。企業必須多方面的為員工提供實現自身價值的舞臺，為他們創造“工作再設計”的機會，使其把工作看作是自己的事業而不是負擔。通常年輕的員工就傾向于這方面的，希望自己的工作符合自己的志向，工作有前途。

2、支付薪酬上要滿足層次需要

薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它提供員工衣食住行的同時，也為員工發展業余愛好，追求更加層次的需求提供條件。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；面對高層次人才，應將經濟性薪酬與非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。

3、員工自由選擇組合企業福利項目

企業福利設置根據員工的不同年齡、性別、素質以及不同行業，不同市場環境提供細化的適合的福利項目。采用自助式福利，根據員工的特點，列出一些福利項目，并規定一定的福利數額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個人的額度為止。

（五）將“薪”比心，構建員工溝通機制

溝通很重要，要讓員工知其然，也知道其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。做好溝通必須注意以下三點：第一、是與員工溝通公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高階領導特別重要；第二、將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；第三、通過業績考核與資質評估為員工提供業績結果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。

總之，薪酬激勵制度是現代企業人力資源管理的核心問題，我們應建立科學合理的薪酬激勵體系，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展，實現社會的可持續發展，進而實現“以人為本”、構建社會主義和諧社會的理想。

參考文獻

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第三篇：人力資源一級管理師工作總結樣本

工作總結

目前，我就職于某民營企業人力資源部人事專員崗位，主要負責的是有關于公司人力資源的問題?；仡欉@幾年的工作，給我的感觸就是把公司人類資源部門的工作做好非常關鍵。人力資源部門是一個上接領導接公司同事的部門，同事，對于提高公司員工的素質和動力有著非常大的關鍵作用。在領導的悉心關懷下，在同事們的幫助下，通過自身的努力，各方面都取得了一定的進步，較好地完成了自己的本職工作。現將思想、工作情況作簡要總結。

人力資源管理分六大模塊包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。據實際工作需要提出用人計劃，也就是招聘員工；做職工教育培訓工作，這樣做的目的就是提高員工的素質；就是勞動合同，負責簽訂勞動合同；負責公司的檔案工資、福利和保險待遇的調整工作；社會保險管理，對員工的退休進行認定等；對員工的工作業績進行考評；做各種統計報表，然后給領導報告。人力資源部緊緊圍繞公司生產經營目標開展工作，加強人力資源引進開發管理，有力地保障了公司正常的生產和工作秩序，為公司長遠發展提供儲備了大量的高素質人才;進行薪酬績效體系改革，體現了多勞多得、按績取酬、高效公平的，兼顧激勵保障的薪酬制度;構建職稱技能評定管理體系，以制度保障形式為員工職業提升發展打通了各種有效渠道做到人盡其才，發揮員工的聰明才智及潛能;以新勞動合同法新版規定為契機，完善合同用工管理，創造了一個良好和諧的用人環境;貫徹“提升企業文化、改善員工素質”的原則，進一步發揮人力資源專業管理的紐帶作用，為公司的發展起到了有力的良性文化保障。隨著公司的不斷發展,對人才需求量的增加，公司內部人員必須進行相應知識的補充才能實現公司總體目標的達成。現將我對公司培訓計劃的制定流程的心得做一個簡單的總結。企業培訓是公司中一個重要的任務，現在我將有一個整體上的人員培訓目標總體目標。

【一】

1、加強公司高管人員的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力

2.加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創新能力和執行能力。

3、加強公司專業技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業技能，增強科技研發、技術創新、技術改造能力。

4、加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業務水平和操作技能，增強嚴格履行執行能力。

5、加強員工的學歷培養，增強員工的文化素質，提升各層次的文化知識水平。

6、加強各級管理人員和行業人員執業資格的培訓，加快持證上崗工作步伐，進一步規范管理。

【二】原則與要求：

1、堅持按需施教、務求實效的原則。根據公司改革與發展的需要和員工多樣化培訓需求，分層分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。

2、堅持自主培訓為主，外委培訓為輔的原則。整合培訓資源，建立健全以公司培訓中心為主要培訓基地，臨近培訓基地的培訓網絡，立足自主培訓搞好基礎培訓和常規培訓，通過外委基地搞好相關專業培訓。

3、堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則?！救颗嘤杻热菖c方式

1、公司領導與高管人員開拓戰略思維，提升經營理念，提高科學決策能力和經營管理能力。通過參加企業家高端論壇、峰會、年會；到國內外成功企業參觀學習；參加國內外著名企業高級培訓師的高端講座。學習先進的企業管理制度與科學的管理方式，學習先進的科學技術，將他引用到本企業的生產運營中來，同時公司高層人員要制定企業的發展計劃和遠景，為企業的發展提出先進的戰略

2、公司的中層人員：管理實務培，生產組織與管理、成本管理與績效考核、人力資源管理、激勵與溝通、領導藝術等。請專家教授來公司集中授課；組織相關人員參加專場講座；在公司培訓中心接受新的有關于本公司的課程，學歷進修和專業知識培訓。積極鼓勵符合條件的中層干部參加有關于本公司的考試，企業可以根據公司的需求進行一定的考試，以一定期的測驗公司員工的水平，同時可以測驗公司員工是否達到企業的要求。作為中層人員也可以進行學位進修；組織經營、企管、財會專業管理干部參加執業資格考試，獲取執業資格證書。

3、強化公司技術人員的培訓。技術是公司的核心，公司在公司技術人員也應該下大的資本，才能保證公司的活力以及市場競爭力，滿足市場的需求，今年公司將下大力組織對在職和后備項目經理進行輪訓，培訓面力爭達到50％以上，重點提高他們的政治素養、管理能力、人際溝通能力和業務能力。同時開通“環球職業教育在線”遠程職業教育網，給員工提供學習的綠色通道。要求公司各單位要選拔具有符合建造師報考條件，且有專業發展能力的員工，組織強化培訓，參加社會建造師考試，年凈增人數力爭達到10人以上。

4、加快高技能人才的培養和職業技能鑒定步伐。開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經驗。組織中層干部分期分批到上下游企業和關聯企業學習參觀，了解生產經營情況，借鑒成功經驗。組織公司人員到相關地方進行參觀，了解和認識其他公司的經營狀況，借鑒和學習其他公司優秀的地方，取長補短，汲取經驗，改進公司不足的地方。

5、職工的基礎培訓新招聘員工進行強化公司的企業文化培訓、法律法規、勞動紀律、安全生產、團隊精神、質量意識培訓。每項培訓年不得低于8個學時；通過實行師傅帶徒弟，對新員工進行專業技能培訓，基層各單位、分公司的新員工合同簽訂率必須達到100%。試用期結合績效考核評定成績，考核不合格的予以辭退，考核優秀者給于一定的表彰獎勵。各部門和基層單位要積極創造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發展與企業培訓需求相統一。使管理人員的專業能力向不同管理職業方向拓展和提高；專業技術人員的專業能力向相關專業和管理領域拓展和提高；使施工作業人員掌握種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。

【四】培訓預算與培訓時間

1.培訓費用指培訓的成本,是員工培訓過程中所發生的一切費用,包括培訓之前的準備﹑培訓的實施過程﹑以及培訓結束之后的效果評估等各種與之有關的各種費用的總和，我們會根據公司的人員和培算需求來具體安排具體預算，包括員工每個月每年每一次的經費預算，同時對于不同層次人員進行不同的培訓，不同層次的人員進行不同的經費預算。

2、對于培訓時間，不同的員工一年至少保證三次以上的培訓，以保證培訓作用的有效性和與時俱進。人力資源部門將對此進行具體的安排和計算，結合公司的實際情況，保證計劃的有序進行。預算和時間是培訓計劃的關鍵，因此，我們將仔細有力地對待這個事情，人力資源面對的是整個公司，我們將盡我們所能，用心努力地將計劃進行下去。

【五】 與企業的實際相結合。

1、大力宣傳本公司培訓計劃，讓員工了解培訓情況和任務

2、與企業不同部門的人分別開會議，列出主要的問題和計劃

3、讓員工提出自己的建議以及認為不滿的地方和優秀的地方

4、根據公司的需要作出主要的培訓任務和培訓的重點。

5、開始作出表格和預算經費，對將要進行的培訓任務有明確的計劃

6、明確負責人員，將各步驟聯系起來，提高執行力，將目標和計劃有條不絮德進行下去。

7、進行人員分配和聯系將要進行的培訓方式。將技術作為人員的培訓重點，其他人員相對高效率化和精簡化。

8、聯系其他企業，學習其他企業的優秀地方和值得借鑒的地方，取長補短，根據事實調整方案?！玖?企業年末的評估方案

1、根據公司的實際對公司的員工進行調查，看此方案對公司員工是否有實質性的幫助。

2、我將會進行兩部分考核，一部分是筆試，一部分是技術測試，對員工統一進行基礎性測試。

3、另外，除了基礎性測試以為，我將對員工進行分層次測試，不同的員工和不同的負責人員有不同的測試，以測試他們對自己的工作有沒有專業性以及認真的態度。

4、我會進行培訓日程和培訓計劃進行及時考勤和及時考察，對于員工的實際情況作出不同的改良，培訓的業績和有效性直接掛鉤，從不同的方式激勵員工，提高員工的積極性，從而提高公司整體的運行效率和工作效率。

5、對于培訓講師，培訓地點，培訓方式，我會根據員工的效率和員工的接受程度而選擇不同的方式，更大的達到公平。

6、我也會測試員工對其他企業借鑒的地方以及是否意識到自己的不足，是否相對于之前有改進的地方。以此來提高評估的效率。

7、另外，我會通過讓同部門的員工進行對比，競爭，提高員工們的憂患意識，讓不同部門看不同部門的優勢，相互學習。讓公司成為一個小型的競爭人員產地，充分利用公司所有的資源。

8、我會邀請其他企業的人員對本公司做出評價，并且改進不會好的地方，做到內外兼修，學習外來文化。

9、我會定期向上級領導報告情況，以及向領導說明培訓的優點以及存在的缺點，以及需要改進的地方，讓上級隨時知道我們的情況。

【七】培訓可能出現的問題與解決方案

1、經費不夠：對于經費不夠的問題，我會消減計劃中的某些部分，著重培訓企業的支柱部門，除此之外，我會減少次數，選擇那些必要的培訓課程，如果經費足夠，再進行拓展。

2、員工的紀律問題：部分員工可能沒有意識到培訓的重要性，所以必要的時候，我會對員工進行思想工作，就需要加大宣傳力度，讓員工充分意識到培訓的重要性，從行動和心態上重視起來。

3、時間沖突：可能培訓會與某些部門的工作時間或者周末時間沖突，我會調節計劃時間，基礎課程讓所有員工一起，專業課程讓不同員工分開，挑選合適的時間，至于有時候與部門人員的休息時間沖突，我會加強宣傳，努力對員工們進行思想工作，或者采用其他方式讓他們感受到培訓的樂趣。

4、與上級的決策有沖突：當我們的覺策與上級有沖突的時候，我；方，再做修改，經常與上級聯系，如果上級覺得某些方案不行，再重新制定新的方案，一起為了企業的進步而努力。

5、培訓效果不如預期效果：我會及時找出效果不如意的原因，然后及時作出改正，詢問員工感受，然后方式無法改進，就采取另一種方式，采用最高效率的方式。及時采取解決方案，提高效率。

6、流程混亂:管理人員不當：在方案實施前，我會仔細考慮所有可能性，以及所有不可能行，仔細針對問題提出解決方案，盡量做到避免操作問題和管理問題，將此次培訓做到低投入，高效率。

7、目標過于遠大，遠離公司實際：我會制定一個長期的目標，和短期目標，和公司的實際情況相結合,根據奮斗過程中遇到的問題再解決問題，一步一步地達到目標。

【八】 總結：在科技進步日新月異、經濟全球化深入發展的今天我們主要在四方面做一些工作和努力，對內而言：分工明細，職責清晰，權力明確，管理有力，制度健全；部門之間協助與監管有序，有章可循，且能達到制約和權力的平衡。企業與員工的規劃科學合理，共同進步，以公司為家。有創新的意識，有活力，這是企業的生存之本，也是發展之本。這樣的企業才會無往而不勝，達到企業與員工共同發展的境界。這也是眾多的管理的最終的目的。當然要達到這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領導和所有管理者一起努力來實施。綜觀國內之大多數企業民營企業，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用。很多時候，關鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領企業沿著正確的道路發展壯大，其價值遠遠不是金錢所能衡量。而其他具體到部門到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門或本崗位的領軍人物，是企業架構里必須引起重視的環節，是對企業的制度、方針、目標具體實施、執行的對象。綜上所述,在同行業競爭比較激烈的今天,公司要生存,最關鍵的就是要懂得持續發展公司的核心,其中最重要的就是員工培訓和開發;作為公司的人力資源部門的一位員工，我將盡我所能，團結公司，為公司的發展做出最大的努力。我們深知一個公司的人才培訓在一個公司中有非常重要的作用，不管是什么細節的工作，在競爭激烈的今天，不僅僅是外部競爭很重要，內部的管理規劃也很重要。我將盡我的所能，為公司的發展做出貢獻。

個人所述：自工作以來，我盡職盡責，配合其他部門在工作，積極主動的投入到工作和學習當中去，嚴謹細心、穩重忠誠，配合人事經理利用較短的時間整合了原有資源，逐步建立適合公司的培訓，獎懲制度，在人事部門做了自己應該做的事情，也十分明白自己工作崗位的任務?？偨Y過去，展望未來，我將本著認真負責、踏實努力的原則，做好自己的本質工作，團結他人，為公司的發展做出自己最大的努力，和公司同發展，共進退。

第四篇：人力資源管理師一級第一章簡答題

高師第一章書后簡答題

1、簡述現代企業人力資源管理各個歷史發展階段的特點？

答：現代企業人力資源管理共經歷三個發展階段：

一、傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段：特點：

1、人事管理活動被納入制度化、規范化的軌道，企業人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；

2、管理工作的范圍不斷擴大和深入；

3、企業雇主的認知發生了重大變化；

4、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

二、現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段：特點：

1、人事管理的范圍繼續擴大；

2、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也對效果全面負責；

3、企業人事管理也對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量；

4、企業雇主開始接受了人力資源開發的新觀念，把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。

三、現代人力資源管理由初階向高階發展的階段：特點：人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。

2、說明戰略性人力資源管理的概念、特征和衡量標準？ 答：戰略性人力資源管理概念：戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系；戰略性人力資源管理特征：

1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標；

2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法；

3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變；

4、管理模式的轉變：即由交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變。戰略性人力資源管理衡量標準：

1、基礎工作的健全程度；

2、組織系統的完善程度；

3、領導觀念的更新程度；

4、綜合管理的創新程度；

5、管理活動的精確程度。

3、說明企業人力資源戰略規劃的概念、特點、構成及其主要影響因素？ 答：人力資源戰略規劃的概念：它是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。人力資源戰略規劃的特點：

1、除具有企業戰略的目標性、全局性、計劃性、長遠性、綱領性、應變性、競爭性和風險性；

2、還具有鮮明的精神性和可變性、可調性。人力資源戰略規劃的構成：

1、時限上：長期戰略規劃（5年以上）和中短期戰略規劃（3-5年）；

2、層級和內容上：人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工培訓開發戰略、專才培養選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略、勞動關系管理策略；

3、性質上：吸引策略、參與策略和投資策略。人力資源戰略規劃的主要影響因素：

1、企業外部環境和條件：包括：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規的健全程度、工會組織的作用；

2、企業內部環境和條件：包括：企業文化、生產技術、財務實力。

4、簡述人力資源策略與經營策略的關系，以及人力資源戰略規劃設計的要求？

答：企業經營策略是從企業發展的總體戰略目標出發，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優勢的策略，而人力資源策略作為企業總體發展戰略的重要組成部分，是為企業發展戰略和經營目標服務的，企業確定采取某種經營策略之后，企業人力資源管理將與之配合，充分發

揮積極的推動作用，人力資源策略與經營策略的關系：廉價—吸引、優質—參與、創新—投資；人力資源戰略規劃設計的要求：企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性：信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇；遠景是企業發展的宏偉藍圖；任務是企業所肩負的責任和義務；目標是對企業發展的長期、中期和短期目標的定位；策略是實現戰略的具體措施和辦法。

5、說明企業內外部環境分析，以及人力資源戰略的決策、實施與評價內容？ 答：企業外部環境分析包括：社會環境、勞動力市場的環境、勞動力市場功能、勞動人事法律法規和政策的環境分析、產業結構調整與變化對本企業人力資源供給與需求的影響分析、同行業各類勞動力供給與需求的分析、競爭對手的分析；企業內部能力分析包括：企業人力資源的現狀、各類專門人才的需求情況分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業組織結構分析、人力資源管理規章制度分析、勞動人事政策的分析、企業文化的分析。人力資源戰略的決策內容包括：

1、人員招募、甄選、晉升和替換的模式；

2、員工個體與組織績效管理的重點；

3、員工薪資、福利與保險制度設計；

4、員工教育培訓與技能開發的類型；

5、勞動關系調整與員工職業生涯發展計劃；

6、企業內部組織整合、變革與創新的思路。人力資源戰略的實施與評價內容包括：

1、確定評價的內容；

2、建立評價衡量標準；

3、評估實際績效；

4、根據分析結果采取行動；

6、簡述企業集團的概念、特征、作用和優勢，以及企業集團的產權結構和治理結構？ 答：企業集團概念：企業集團是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。企業集團特征：

1、是由多個法人企業組成的企業聯合體；

2、是以產權為主要聯結紐帶；

3、是以母子公司為主體；

4、具有多層次結構（核心層、控股層參股層協作層企業、一級子公司關聯公司再投資設立的二級子公司關聯公司）。企業集團作用：

1、是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量；

2、是國家技術創新體系的支撐主體；

3、是市場秩序的自主管理者，可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭；

4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用。企業集團的優勢：

1、規模經濟的優勢；

2、分工協作的優勢；

3、集團的“艦隊”優勢；

4、壟斷優勢；

5、無形資產資源共享優勢；

6、戰略上的優勢；

7、迅速擴大組織規模的優勢；

8、技術創新的優勢。企業集團產權結構：

1、法人股東和個人股東之間的結構；

2、法人股東內部的結構。企業集團的治理結構：

1、股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；

2、股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排；

3、對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；

4、企業出現危機時，法人股東的行為方式。

7、說明企業集團的管理體制、組織結構及其影響因素與變化趨勢，企業集團組織結構模式的選擇，企業集團職能機構設計以及保障組織有效運行的基本方法？ 答：企業集團的管理體制：企業集團規模大型化、布局分散化、成員多元化、結構層次化和經營多角化，必然使其管理體制具有符合自身發展的獨特性，國外企業集團管理體制按其內容可分為兩大類型即歐美型和日本型。歐美型即“母公司—子公司—工廠”或“集團本部—事業部—工廠”；日本型即“經理會—公司—工廠”。企業集

1團的組織結構：是指企業集團內部各成員企業相互發生作用的聯系方式和關系形式，或者說是指集團內部各成員企業和各部門的人員構成以及這些企業、部門和人員之間的關系形式。企業集團的組織結構層次包括核心企業、控股子公司、協作（關系）企業。企業集團組織結構的聯結方式包括層層控股型、環狀持股型和資金借貸型。企業集團的影響因素：外在因素：

1、市場競爭；

2、產業組織政策；

3、反壟斷法。內在因素：

1、共同投資；

2、經營范圍；

3、股權擁有。企業集團的變化趨勢：企業集團隨著規模的擴大和競爭力的增強，集團內部組織結構開始變得更為復雜，即組織結構的層次越來越多，各層次企業之間的關系也錯綜復雜。伴隨著組織結構的復雜化，集團內半緊密型和松散型成員企業卻迅速增加，并且已成為企業集團的一種結合方式，同時由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。企業集團組織結構模式的選擇：

1、從企業結合形態的角度可分為橫向結合型、縱向結合型（企業系列和控股系列）；

2、按集團總部的數量可分為：多總部型和單總部型，還可分為H型（控股型）、U型（直線職能型）和M型（事業部型）。企業集團職能機構設計：

1、依托型的職能機構；

2、獨立型職能機構；

3、智囊機構及專業公司和專業中心。保障企業集團組織有效運行的基本方法：

1、對組織中的各個職能部門和業務部門功能的執行情況進行檢查。

2、對各級組織機構的工作效率進行評定。

3、對組織中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監督檢查。要使企業組織有效運行，需正確處理好以下三種重要關系：

1、直線主管與參謀人員的關系；

2、組織集權與分權的關系；

3、主管與下屬的授權關系。

8、簡述人力資本的含義與特征，人力資本管理與人力資源管理的關系，人力資本管理的研究對象，主體與客體，以及人力資本管理和人力資本戰略的內容？ 答：人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。人力資本的特征：

1、是一種無形資本；

2、具有時效性；

3、具有收益遞增性；

4、具有累積性；

5、具有無限創造性；

6、具有個體差異性。人力資本管理與人力資源管理的關系：

1、人力資源管理是經理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式；

2、人力資本管理既包括經理人員對員工的管理—人力資源管理，也包括物質資本與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排；

3、人力資本是蘊涵于人體之中且能夠為企業創造現在或未來收益的人的知識、技能和體能；

4、人力資本管理就是對人力資本的激勵與約束；

5、人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發揮他們的作用問題；

6、人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇用者，而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業的投資者。人力資本管理的研究對象：各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質、崗位特點和職能以及他們之間的關系；企業整體發展戰略、競爭優勢和核心競爭力與人力資本戰略之間的關系；對人力資本進行有效配置和合理利用。人力資本管理的主體與客體：

1、每個員工都是其自身人力資本的管理主體；

2、股東對董事會人力資本的管理；

3、董事會對經理層人力資本的管理；

4、經理層對企業內部人力資本的管理。企業集團人力資本管理：就是對企業集團的人力資本進行有效配置和合理利用：包括

1、人力資本的戰略管理；

2、人力資本的獲得與配置；

3、人力資本的價值計量；

4、人力資本投資；

5、人力資本績效評價；

6、人力資本激勵與約束機制。企業集團人力資本戰略：是企業集團的職能戰略，它是關于企業集團內與人力資本有關問題的方向性規劃，是一定歷史時期內人力資本管理決策活動的指導思想和重大規劃，包括對企業集團人力資本發展目標以及達成目標的途徑和手段的總體規劃。它是企業集團經營思想和實現企業集團總體目標在人力資本管理方面的集中體現，也是實現企業集團總體發展戰略的重要保障。

9、說明企業集團人力資本戰略制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方法？ 答：企業集團人力資本戰略制定的方法包括：１、雙向規劃過程：自上而下和自下而上；

2、并列關聯過程；

3、單獨制定過程：在企業集團總體戰略之前進行、與企業集團總體戰略同時制定、在企業集團總體戰略制定之后進行；人力資本戰略實施的模式：

1、指令型；

2、變革型；

3、合作型；

4、文化型；

5、增長型。企業集團人力資本戰略實施過程評價與控制：戰略實施過程及結果的評價與控制是指在企業集團人力資本戰略的制定和實施過程中，檢查各項戰略活動的進展情況，評價實施戰略后的企業績效，確定企業實施戰略的實際進展情況與戰略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正，使人力資本戰略 的實施更好地與企業集團所處的內外部環境、戰略目標協調一致，以便更好地實現戰略目標，主要包括：

1、環境評價；

2、問題確定；

3、戰略制定；

4、行動計劃和資源分配。

第五篇：一級人力資源管理師復習資料第一章

一級人力資源管理師復習資料

第一章

1、戰略性人力資源管理的基本特征

（1）將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標。（2）集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略人力資源管理的基本原理和基本方法。戰略人力資源管理基于五種理論：1)一般系統理論。2)行為角色理論。3)人力資本理論。4)交易成本理論。5)資源基礎理論。（3）人力資源管理部門性質和功能的變化

2戰略性人力資源管理衡量標準

（1）基礎工作的健全程度（2）組織系統的完善程度（3）領導觀念的更新程度（4）綜合管理的創新程度（5）管理活動的精確程度

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3、制定人力資源戰略規劃的意義

（1）有利于明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點（2）有利于界定人力資源的生存環境和活動空間（3）有利于發揮企業人力資源管理的職能和相關政策的合理定位（4）有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢（5）有利用增強領導者的戰略意識（6）有利于員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工士氣

4、人力資源戰略規劃的主要影響因素

（1）企業外部環境和條件，包括：1）勞動力市場的完善程度；2）政府勞動法律法規的健全程度；3）工會組織的作用。（2）企業內部環境和條件，包括：1）企業文化；2）生產技術；3）財務實力

5、人力資源戰略規劃設計的要求人力資源戰略規劃設計的要求人力資源戰略規劃設計的要求人力資源戰略規劃設計的要求 企業人力資源戰略規劃的設計，應當充分體現信念信念信念信念、、、、遠景遠景遠景遠景、、、、任務任務任務任務、、、、目標目標目標目標、、、、策略策略策略策略等基本要素的統一性和綜合性。

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6、人力資源戰略規劃的內容（1）人員招募、甄選、晉升和替換的模式（2）員工個體和組織績效管理的重點(3)員工福利、薪資和保險制度設計(4)員工教育培訓和技能開發的類型(5)勞動關系調整與員工職業生涯發展計劃(6)企業內部組織整合、變革與創新的思路

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7、組織結構的影響因素與變化趨勢

（（（（1））））外在的影響因素外在的影響因素外在的影響因素外在的影響因素：：：：1）市場競爭；2）產業組織政策；3）反壟斷法（（（（2））））變化的內在因素變化的內在因素變化的內在因素變化的內在因素：：：：1）共同投資；2）經營范圍；3）股權擁有（（（（3））））變化趨勢變化趨勢變化趨勢變化趨勢1）組織結構的層次越來越多，各層次企業之間的關系日趨復雜；2）半緊密型和松散型成員企業迅速增加；

3）集團對半緊密型和松散型成員企業的控制和影響日益加強

8、制定人力資本戰略的基本方法

（1）雙向規劃過程；（2）并列關聯過程；（3）單獨制定過程。

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9、人力資本戰略實施的模式人力資本戰略實施的模式人力資本戰略實施的模式人力資本戰略實施的模式（1）指令型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。