第一篇：2013年11月人力資源管理師一級重點預測

2013年11月考試一級企業(yè)人力資源管理師

專業(yè)能力和綜合評審部分的預測點

注：符號說明：【AA】為非常重要； 【A】很重要；

第一章人力資源規(guī)劃

【題目重點】

第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析P7-12【屬于能力要求部分】

2、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立P12-13【屬于能力要求部分】

3、人力資源戰(zhàn)略的構成P18-194、【AA】人力資源策略與經(jīng)營策略的關系P19—24；P29表1-35、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素——企業(yè)內部環(huán)境和條件P27—29【屬于能力要求部分】

6、【AA】人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求P29-30【屬于能力要求部分】

第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計

7、企業(yè)集團組織結構模式的選擇P56—59 [參閱“應用實例分析”P62-67] 【屬于能力要求部分】

8、【A】企業(yè)集團職能機構的設計P59—62[參閱“應用實例分析”P62-67] 【屬于能力要求部分】

第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理

9、企業(yè)人力資本的含義P71-P7210、【A】企業(yè)集團的人力資本管理之“

（一）內容”P76-7711、企業(yè)集團的人力資本管理之

（二）P7712、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略之

3、原則P7913、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定P79-P82【屬于能力要求部分】

【題型重點】（從題型角度的重點與上述題目有所區(qū)別）

簡答題：

1、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立P12-13【屬于能力要求部分】

2、【A】人力資源策略與經(jīng)營策略的關系P19—24；P29表1-33、【AA】企業(yè)集團的人力資本管理之“

（一）內容”P76-77

綜合題：

1、【A】人力資源策略與經(jīng)營策略的關系P19—24；P29表1-32、【AA】人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求P29-30【屬于能力要求部分】

3、【A】企業(yè)集團職能機構的設計P59—62[參閱“應用實例分析”P62-67] 【屬于能力要求部分】 注：該章重點好是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計。

第二章招聘與配置

【題目重點】

第一節(jié)崗位勝任特征模型的構建應用

1、構建崗位勝任特征模型的基本程序、步驟P96-99◎【屬于能力要求部分】

第二節(jié)人事測評技術的應用

2、公文筐測試的含義、特點（公文筐測試的應用范圍）P110-1113、【A】公文筐測試試題的設計程序P111-112【屬于能力要求部分】

4、【A】公文筐測試具體操作步驟P113-116【屬于能力要求部分】

5、【A】職業(yè)心理測試的種類P118-122◎

6、選擇測試方法時應考慮的因素P124-125◎【屬于能力要求部分】

7、【A】應用心理測試應注意的問題P129-130◎【屬于能力要求部分】

第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔

8、企業(yè)吸引人才的因素分析P135◎【屬于能力要求部分】

9、【A】人才選拔的程序和方法P136-138◎【屬于能力要求部分】

第四節(jié)人力資源流動管理

10、人力資源流動的種類P139-14011、【AA】員工流動率的計算與分析（全部單元）P153-59【含能力要求部分】

【題型重點】（從題型角度的重點與上述題目有所區(qū)別）

簡答題：

1、【A】職業(yè)心理測試的種類P118-122◎

2、選擇測試方法時應考慮的因素P124-125◎【屬于能力要求部分】

3、【A】人才選拔的程序和方法P136-138◎【屬于能力要求部分】

綜合題：

1、【A】公文筐測試具體操作步驟P113-116【屬于能力要求部分】

2、【AA】員工流動率的計算與分析（全部單元）P153-59【含能力要求部分】

注：該章員工流動問題是重點。

第三章培訓與開發(fā)

【題目重點】

第一節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建

1、【A】培訓開發(fā)子系統(tǒng)P162-164【屬于能力要求部分】

2、年度培訓計劃的制訂P171-175◎【屬于能力要求部分】

3、【AA】企業(yè)培訓文化的營造（第三單元全部）P177-184【含能力要求部分】

第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)

4、【A】常見思維障礙P184—1865、【A】六種思維P186—2026、創(chuàng)新技法的種類◎P205—214

第三節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化

7、培訓成果轉化機制P217—2208、培訓成果轉化方法P220—221

第四節(jié)職業(yè)生涯管理

9、【A】職業(yè)生涯路徑設計P231—233、235—23810、【AA】分階段的職業(yè)生涯管理【即能力要求部分】P242—250

【題型重點】（從題型角度的重點與上述題目有所區(qū)別）

簡答題：

1、年度培訓計劃的制訂P171-175◎【屬于能力要求部分】

2、【A】常見思維障礙P184—1863、【A】職業(yè)生涯路徑設計P231—233、235—238

綜合題：

1、【AA】企業(yè)培訓文化的營造（第三單元全部，重點是學習型組織的問題）P177-184【含能力要求部分】

2、【AA】分階段的職業(yè)生涯管理【即能力要求部分】P234—250

注：該章學習型組織的問題是重點。

【題目重點】

第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行

1、績效管理系統(tǒng)設計及具體步驟P260—261，261◎【屬于能力要求部分】

2、【AA】績效指標體系【即能力要求部分】P266—2793、績效考評結果的應用P289—292◎【屬于能力要求部分】

第二節(jié)平衡計分卡的設計與應用

1、平衡計分卡的應用◎P304—3062、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟◎P3063、【AA】利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系P306—

311、313—319【含能力要求和實例部分】

【題型重點】（從題型角度的重點與上述題目有所區(qū)別）

簡答題：

1、績效管理系統(tǒng)設計及【A】具體步驟P260—261，261◎【屬于能力要求部分】

2、績效考評結果的應用P289—292◎【屬于能力要求部分】

3、【A】平衡計分卡的應用◎P304—3064、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟◎P306

綜合題：

1、【A】績效指標體系【即能力要求部分】P266—2792、【AA】利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系P304—306、313—319【含能力要求和實例部分】

注：該章兩節(jié)中“指標”問題是核心。

【題目重點】

第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理

1、薪酬的形式P321—3222、戰(zhàn)略薪酬問題

（1）薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系◎P323

（2）薪酬戰(zhàn)略的目標◎P323—324

（3）薪酬戰(zhàn)略的構成P325—327

（4）基于戰(zhàn)略的薪酬體系P327—330

（5）構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟P332—333【屬于能力要求部分】

（6）影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析P333—336【屬于能力要求部分】

（7）【A】薪酬戰(zhàn)略的正確定位P337—340【屬于能力要求部分】

3、【A】薪酬競爭的四種基本策略P349—352【屬于能力要求部分】

4、薪酬制度的評價◎P358【屬于能力要求部分】

第二節(jié) 各種薪酬激勵模式的選擇與設計

5、【AA】特殊群體的薪資制度設計（第五單元全部）P392—405【含能力要求部分】

第三節(jié)企業(yè)福利制度的設計

6、靈活性福利制度P407—411◎【屬于能力要求部分】

【題型重點】（從題型角度的重點與上述題目有所區(qū)別）

簡答題：

1、構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟P332—333【屬于能力要求部分】

2、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析P333—336【屬于能力要求部分】

3、薪酬制度的評價◎P358【屬于能力要求部分】

綜合題：

1、【A】薪酬競爭的四種基本策略P347—352【屬于能力要求部分】

2、【AA】特殊群體的薪資制度設計（第五單元全部）P392—405【含能力要求部分】

注：該章各種薪酬激勵模式的選擇與設計是重點，其中“特殊群體的薪資制度設計”為突出重點。

第六章勞動關系管理

【題目重點】

第一節(jié)我國勞動合同與勞動爭議處理立法的新發(fā)展

1、【AA】《勞動合同法》關于勞動合同制度的部分新規(guī)定P417—422【屬于能力要求部分】

2、【AA】《勞動爭議調解仲裁法》關于勞動合同制度的部分新規(guī)定P422—424【屬于能力要求部分】

第二節(jié)集體協(xié)商的內容與特征

3、【A】集體談判雙方堅持的確定取決因素P426—4274、【A】集體協(xié)商的特點P434—436【屬于能力要求部分】

第三節(jié)集體勞動爭議與團體勞動爭議

5、集體勞動爭議處理程序P437—438◎【屬于能力要求部分】

第四節(jié)重大突發(fā)事件管理

6、突發(fā)事件表現(xiàn)形式P443—4457、【A】突發(fā)事件處理一般對策P447—448◎【屬于能力要求部分】

8、【A】重大突發(fā)事件處理對策P451—452◎【屬于能力要求部分】

第五節(jié)和諧勞動關系的營造

9、【A】企業(yè)社會責任國際標準(SA8000)的主要內容◎P457—45910、【A】為了適應企業(yè)社會責任國際標準的推行，我國企業(yè)可以采取以下主要應對措施◎P461—462【屬于能力要求部分】

第六節(jié)工作壓力管理與員工援助計劃

11、工作壓力管理策略P472—475◎【屬于能力要求部分】

【題型重點】（從題型角度的重點與上述題目有所區(qū)別）

簡答題：

1、【A】集體協(xié)商的特點P434—436【屬于能力要求部分】

2、【A】集體談判雙方堅持的確定取決因素P426—4273、工作壓力管理策略P472—475◎【屬于能力要求部分】

綜合題：

1、【AA】《勞動合同法》關于勞動合同制度的部分新規(guī)定P417—422【屬于能力要求部分】

2、【AA】《勞動爭議調解仲裁法》關于勞動合同制度的部分新規(guī)定P422—424【屬于能力要求部分】

注：該章第一、二節(jié)為重點。

第二篇：人力資源一級管理師論文

淺談中小企業(yè)人才招聘現(xiàn)狀及對策分析

姓名： 單位：

摘要：中小企業(yè)已經(jīng)逐漸發(fā)展成為社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，不斷促進國民經(jīng)濟的快速增長，對我國經(jīng)濟繁榮以及社會穩(wěn)定具有著非常重大的影響。“人才”作為一種資源，必然也得到了企業(yè)越來越高的關注度。企業(yè)希望通過招聘獲得合適的人力資源，獲得更多的能量，從而在激烈的市場競爭中擁有更強大的競爭力，創(chuàng)造更多的財富。但就目前中小企業(yè)招聘的現(xiàn)狀而言，依然還存在許多的不足，本文從中小企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀入手，闡述了招聘對企業(yè)人力資源管理的影響，接下來從多個方面較為深入的分析了中小企業(yè)招聘存在的問題，再上述分析的基礎上，結合中小企業(yè)招聘中存在的問題，給出了改進的對策建議，以期解決中小企業(yè)招聘難的問題，從而提高中小企業(yè)競爭力。關鍵詞：中小企業(yè)；招聘現(xiàn)狀；對策

21世紀，企業(yè)的競爭是人才的競爭，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關鍵是要擁有一支高素質的人才隊伍，而人才的取得與否關鍵取決于企業(yè)招聘工作的好壞。現(xiàn)階段，我國中小企業(yè)的特點是量大、面廣、起點不高。中小企業(yè)優(yōu)勢在于市場承受能力強、適應性強、靈活性高；但卻存在經(jīng)營規(guī)模小、資本實力較差、資源擁有量有限、專業(yè)技術人員少、企業(yè)經(jīng)營者的管理素質低等劣勢。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。卡耐基 ?曾說過：“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是鋼鐵大王”。由此可見，人才對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。如何招聘到合適的人才為企業(yè)注入活力成為我國中小企業(yè)急需解決的一個問題。

一、我國中小企業(yè)招聘現(xiàn)狀

人才招聘是企業(yè)人力資源管理工作中的重要組成部分之一，任何企業(yè)在人力資源管理過程中都會考慮如何獲得自身所需要的人才，然而現(xiàn)實中，雖然需要就業(yè)的群體非常龐大，但是中小企業(yè)在招聘過程中卻依然很艱難。招人難，招到合適的人更難。即便招到了優(yōu)秀的人才，也會因為各種各樣的原因造成人才流失。作為企業(yè)人力資源部門，只能不斷的發(fā)布招聘信息，不斷的進行招聘、面試、篩選、試用。反復的招聘工作不僅浪費公司的人力、物力、財力。同時對企業(yè)的健康發(fā)展也非常不利。造成這種局面的原因有以下幾點：

（一）人力資源管理機構和人員的設置不到位

我國目前大部分中小企業(yè)在部門設置的時候并沒有單獨設置人力資源部，而是由辦公室或行政部等部門兼任。企業(yè)對人力資源管理與開發(fā)工作的重視性不夠，忽略了人力資源部是現(xiàn)代企業(yè)架構中不可或缺的重要組成部分，為企業(yè)正常有序的發(fā)展提供了必要的支持。

沒有配備專門的人力資源管理人員，即使有，其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資等，按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行工作，沒有行使到人力資源管理應盡的職責。

（二）缺少人力資源規(guī)劃

由于人是企業(yè)中活的資源，也是最寶貴、最重要的資源，良好的人力資源規(guī)劃能夠指導人力資源的招聘、培訓、開發(fā)等各項活動，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質量上的需求，避免招聘過程中的盲目性和隨意性。然而事實上，大多數(shù)中小企業(yè)并沒有事前做好人力資源規(guī)劃，更沒有編寫職位說明書，經(jīng)常是沒有計劃，只根據(jù)當前情況短期制定的招聘計劃。招聘計劃的順利完成建立在人力資源規(guī)劃和職務分析兩項基礎工作至上。中小企業(yè)普遍存在現(xiàn)用現(xiàn)招的做法。在部門職位出現(xiàn)空缺時，匆忙發(fā)布招聘信息、面試、錄用等一系列活動，易于忽視降低錄用標準忽略應聘者的真實水平和素質。

（三）招聘人員缺乏專業(yè)系統(tǒng)培訓，素質低

人事管理與生產(chǎn)、營銷、財務等管理同為現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可少的基本管理職能之一，是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的重要組成部分。但在很多中小企業(yè)，人力資源部門的地位一直都比較尷尬。招聘人員往往缺乏專業(yè)系統(tǒng)的訓練，主要表現(xiàn)為：首先整體素質較低，專業(yè)知識薄弱，專業(yè)技能不足；其次缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；再次很多人力資源部門的工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，經(jīng)驗也不夠豐富。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅需要扎實的理論知識，還需要在實踐過程中積累大量的經(jīng)驗和掌握科學的招聘方法。

（四）招聘標準和招聘原則不匹配

聞道有先后，術業(yè)有專攻。企業(yè)不同層次的崗位對能力的結構和大小的要求也不同。松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助?曾經(jīng)說過：“‘適當’這兩個字很要緊，適當?shù)墓荆m當?shù)纳痰辏心歼m當?shù)娜瞬牛?0分的人才有時候反而會更好。”松下幸之助認為人才的聘用應以合適企業(yè)為基準，并非越高級的人才就越好用。一個好的管理者并不是謀求把能力最優(yōu)者聚集在自己的周圍，而是正確確定本企業(yè)所需要人才的能力標準，尋求適合該組織能力標準的人才。只有這樣才能既不浪費人才，又提高工作效率。然而許多中小企業(yè)在招聘時任意提高招聘標準，造成人才浪費，人才進入企業(yè)中才發(fā)現(xiàn)自己的價值觀與企業(yè)不符合，進而使企業(yè)的離職率升高。

（五）招聘渠道相對單一

人才招聘的渠道有很多種：現(xiàn)場招聘會、勞動力市場、網(wǎng)絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優(yōu)缺點以及人才儲備的傾向性。例如，技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘，專業(yè)技術人員可以進行校園招聘相關專業(yè)的畢業(yè)生，中高級專業(yè)人才則可委托獵頭公司進行物色。據(jù)調查，大多數(shù)中小企業(yè)仍多采用參加現(xiàn)場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統(tǒng)的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。

（六）面試過程不規(guī)范

1、廣義的面試包括面談法、答辯法、情景模擬法、無領導小組討論法、有領導小組討論法、文件筐作業(yè)等多種測評手段。但在實際招聘時，大多數(shù)企業(yè)把面談作為唯一的人才測評方法，僅此印象給應聘者打分，這樣容易產(chǎn)生片面的評價，對應聘者本身不公平，最重要的是影響了招聘效果。

2、對于中小企業(yè)的面試而言，一般經(jīng)過初次面試和復試兩道程序，即人力資源部負責初次面試，用人部門進行復試，而復試的結果決定著錄用人選。通常，在面試問題的設置上，面試考官基本沒有仔細考量過，喜歡隨機發(fā)問，至于問題的目的和考察求職者哪一方面素質，考官自己也不是很清楚；在面試過程中，面試考官往往根據(jù)“第一印象”的偏好做出判斷，印象好的多問些，相反則草草結束面試。經(jīng)常是經(jīng)驗取人、以貌取人為主，沒有一個合理、規(guī)范的操作流程，從而在客觀上造成了對應試者的不公平、不尊重，損壞了用人單位的企業(yè)形象。

3、缺少用人部門參與招聘全過程。要想取得理想的招聘效果．用人部門必須全程參與招聘活動．從最開始的招聘規(guī)劃到面試、考核都要參與，但傳統(tǒng)的觀點認為，招聘只是人力資源部門的任務，與用人部門無關。所以部分中小型企業(yè)在招聘時，往往是由人力資源部門說了算，沒有用人部門的參與；影響企業(yè)最終的招聘結果。

（七）中小企業(yè)對應聘者吸引力較弱

眾所周知，絕大多數(shù)中小企業(yè)存在管理制度不完善、戰(zhàn)略目標不明確、企業(yè)文化缺失等致命缺點，因此中小企業(yè)在市場經(jīng)濟中處于弱勢地位，競爭力不強。然而大型企業(yè)卻憑借其強大的文化品牌、較高的市場占有率、豐厚的薪酬福利等因素吸引著市場上最優(yōu)秀的人才。中小企業(yè)根本就無法與其匹敵。對人才的吸引力較弱，招不到優(yōu)秀的人才這也是中小企業(yè)在招聘中遇到的重要問題之一。所以本身中小企業(yè)的環(huán)境對于優(yōu)秀人才的發(fā)展往往產(chǎn)生局限性，無法提供給優(yōu)秀人才發(fā)展和晉升的理想環(huán)境，是導致招聘結果不理想的主要原因。同時，中小企業(yè)發(fā)展目標不明確，管理制度不

健全，企業(yè)文化缺失，也是造成企業(yè)比較難以招聘到合適的人才的原因。

二、改善招聘現(xiàn)狀的對策及建議

玫琳凱說過一句話：優(yōu)秀的員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，招聘到優(yōu)秀的人才并留住他們，是一個優(yōu)秀企業(yè)的標志。?中小企業(yè)想要在復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中存活下來，就必須要規(guī)范和完善企業(yè)的招聘制度。不斷完善招聘機制，改善中小企業(yè)招聘有效性，可以從以下幾個方面入手:

（一）樹立正確的人力資源管理觀念

所謂“千金易得，一將難求”，企業(yè)人力資源管理為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標服務，負責為其優(yōu)化配備所需的人力，以提高企業(yè)經(jīng)營效益。人力資源管理的主要工作包括職務分析、人員招聘、人員配置、人員培訓、獎酬制度、績效考核等。

要正確認識人力資源管理，首先應明確其與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別。傳統(tǒng)的人事管理更側重于事務性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規(guī)章制度的制定等。傳統(tǒng)的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對象，而以解決“事”為重心，最關心的是用最少的人做最多的事。而人力資源管理以“人”為本，強調的是人是企業(yè)最寶貴的資源，通過合理的開發(fā)和管理，激發(fā)人的潛能，創(chuàng)造出意想不到的價值，達到企業(yè)和人才的雙贏。

（二）加強人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學預測企業(yè)未來的人力需求，預測其內部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制訂人力資源凈需求計劃。不管是大企業(yè)還是中小型企業(yè)都應該明確自身的使命，確定短期以及長期的發(fā)展目標等一系列問題，制訂出合理的人力資源規(guī)劃。一方面要根據(jù)企業(yè)的內部信息如組織結構，企業(yè)價值觀，企業(yè)戰(zhàn)略目標、現(xiàn)有的員工的數(shù)量等預測未來的人力資源需求的數(shù)量；另一方面要依據(jù)內在勞動力市場和外在勞動力市場兩項因素來決定企業(yè)的需求有無供給，以及在何時何地要獲得供給；最后加強人力資源的合理使用，平衡人力資源供求之間的矛盾，促使人力資源符合組織的需要。

（三）按時開展招聘人員培訓課程，提高職業(yè)化水平

合適的招聘人員應該具備良好的專業(yè)素養(yǎng)、果斷的意志和冷靜的頭腦，并且在工作中要足夠負責。招聘人員熟悉公司的所有崗位分布和設置，而且自身的氣質和形象能夠流露出公司的企業(yè)文化。所以對于人力資源部門的招聘工作人員要進行定時培訓，而且要進行嚴格的績效考察和專業(yè)能力測試，這樣就能規(guī)范公司的招聘人員，從源頭保證中小企業(yè)的招聘人才的質量和效果。

（四）制定適合企業(yè)的招聘計劃及招聘標準

1、公司要建立完整的招聘計劃。結合當前企業(yè)的發(fā)展需求和現(xiàn)狀，設計出招聘規(guī)劃，先首要解決公司的重要崗位，分清主要矛盾，同時制定人才儲備和檔案儲存。

2、優(yōu)化企業(yè)雇傭過程當中的門檻設定。首先作為企業(yè)要從自己的實際崗位需求出發(fā)，合理的定制崗位要求，既不能制定虛高的崗位門檻，也不能降低崗位標準，不要盲目跟風社會上關于社會經(jīng)驗和學歷的需求，回歸企業(yè)的社會責任，在保證公司快速發(fā)展的前提下，結合工作人員的價值觀、價值取向、道德和素養(yǎng)等多方面考察，而不局限在某一標準。

（五）擴寬招聘渠道和實現(xiàn)招聘方法的改良

中小企業(yè)對于招聘渠道要做到定向的選擇，結合公司的工作崗位本身去選擇人才來源，不能盲目去依賴某種渠道，而且作為中小企業(yè)來說，更加要擴寬招聘的渠道，尋找優(yōu)秀的人才，可以通過獵頭公司，公司內招等方式完成招聘渠道從單一到多元、混亂到定向的轉化。招聘方式要朝著專業(yè)、先進的方面改進。

（六）面試過程規(guī)范化

1、采用合理有效的面試方式。

在現(xiàn)代化的企業(yè)中，為了招聘到企業(yè)所需求的人才，會采用不同的面試方式，目前有結構化面試、半結構化面試、無領導小組討論等方式。所以為了提高面試的準確性，我們應該用合理的面試方式。中小企業(yè)可以根據(jù)自身所制定的評價指標，應用特定的問題評價方法和評價標準，選擇適合自己企業(yè)需求的人選擇合適的面試方式，這樣才能保證面試的有效性。

2、合理安排面試，防止偏見

面試也是一門藝術，其成功與否關系到企業(yè)今后人力資源的質量。一般而言，面試需要完成的任務有：評估應試者干好工作的能力、技能、價值觀和態(tài)度；評估應聘者是否實事求是；預先介紹工作情況，做誠實的企業(yè)形象宣傳，完成對應試者的剖析。

完成面試任務需要設計完整的面試方案，在這方案中，首先確定面試時間，剔除條件不符者，確定最后的面試人員；根據(jù)職務分析和該職務未來要求，制定好結構性的面試問卷并確定好權重。面試前了解應聘者的背景資料和選擇合適的裝束及環(huán)境，在面試中要用心聆聽應聘者的回答，讓應聘者感到自己受歡迎，保持應聘者的自信，給他足夠的時間去回憶和解釋，也要盡量地詢問細節(jié)，測定應聘者的綜合素質。在評價應聘者時，可以采取公用測試、心理測試，角色扮演等方法。同時面試完后，讓應聘者等待結果。此間一定要搞好面試者的招待工作，不可冷淡求職者，借此機會繼續(xù)宣傳介紹企業(yè)文化，與求職者進行感情溝通和交流，以樹立企業(yè)形象。

（七）注重企業(yè)社會形象的建立，宣傳企業(yè)文化

招聘的過程一方面是企業(yè)尋找合適員工的過程，另一方面是企業(yè)進行自我宣傳，展示企業(yè)形象，擴大企業(yè)影響力的過程。對于中小企業(yè)來說，建立良好的公司文化，打造公司的知名度，自然就能為公司吸引人才。在企業(yè)招聘的同時，企業(yè)應該做好其它的一些宣傳工作，企業(yè)簡介、招聘簡章等凸顯出企業(yè)的特點，以其優(yōu)勢來吸引應聘者，使應聘者能夠在短時間

內能對企業(yè)有一定的認知。企業(yè)文化關系到企業(yè)的發(fā)展，員工的發(fā)展。要留住優(yōu)秀員工，企業(yè)就應該把企業(yè)的價值觀與員工的價值觀融為一體，讓員工增加對公司的忠誠度，認同公司的價值觀，才能夠讓員工心甘情愿的為企業(yè)不斷付出。

三、結語

總而言之，人力資源中關于招聘人才是一個非常有研究價值的課題，而中小企業(yè)的招聘人才現(xiàn)狀具有很好的代表性，本文中所討論的問題，在當下中小企業(yè)當中是普遍存在的，中小企業(yè)的招聘必須要形成系統(tǒng)化和專業(yè)化的人力資源管理招聘體系。

在全球經(jīng)濟一體化不斷深化，企業(yè)間競爭范圍激勵程度不斷加大的情況下，人才必然是未來中小企業(yè)競爭力的關鍵因素，也是發(fā)展轉型的重中之重。因此，中小企業(yè)的招聘工作一定要結合現(xiàn)實，認清形勢，站在戰(zhàn)略的高度，以人為本，結合企業(yè)用人需求制定完善的人才引進計劃，建立科學化、系統(tǒng)化、正規(guī)化的人力資源招聘錄用流程，并采用適當?shù)恼衅盖馈⒖茖W的面試方法以及專業(yè)化的招聘隊伍將其有效的落實，發(fā)揮招聘在企業(yè)經(jīng)營活動中的基礎性的、決定性的作用。

注釋：

①卡耐基：戴爾?卡耐基（Dale Carnegie,1888-1955年），被譽為是20世紀最

偉大的心靈導師。美國現(xiàn)代成人教育之父、人性教父、人際關系學鼻祖，美國著名的心理學家和人際關系學家，20世紀最偉大的成功學大師。

②松下幸之助：松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“經(jīng)營之神”——“事業(yè)部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度都由他首創(chuàng)。

③資料來源：《中小企業(yè)員工招聘問題研究》

參考文獻：

[1]徐君.企業(yè)在人員招聘中存在的問題及對策[J].價值工程,2002,(3)[2]張穎昆：招聘管理入門.廣東經(jīng)濟出版社，2006，（12）

[3]張紅星·企業(yè)招聘中的問題及對策研究·管理觀察，2010,9 115-116 [4]吳曉，李立軒.中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)［M］.北京：清華大學出版社,2005.[5]楊文京.中小型企業(yè)怎樣有效開展招聘工作［J］.人才資源開發(fā),2006,(04).[6]汪克夷.管理學［M］.大連：大連理工大學出版社,2001.

第三篇：人力資源管理師三級重點

4.工作崗位分析的作用：

1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。

3工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。

4工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。

5.工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。

1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經(jīng)驗。

（二）調查階段本階段的主要任務是根據(jù)調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

工作說明書的內容——1.基本資料2.崗位職責3.監(jiān)督與崗位關系4.工作內容和要求5.工作權限6勞動環(huán)境和條件7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質要求11.專業(yè)知識和技能要求12.績效考評

8.崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：

1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件下做？”

3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的

9、工作崗位設計的原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協(xié)作的原則。

3、責權利相對應的原則

11.企業(yè)定員的作用：

1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業(yè)內部各類員工調配 的主要依據(jù)。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。12.企業(yè)定員的原則：

（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。

（二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。

（三）各類人員的比例關系要協(xié)調企業(yè)內人員的比例關系

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。

（六）定員標準應適時修訂。

15.人力資源管理制度體系的特點與構成特點：

1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發(fā)展、考評、調整五種基本職能構成。

2、體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。構成：企業(yè)人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規(guī)劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度 16.制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則：（1）共同發(fā)展原則；（2）適合企業(yè)特點；（3）學習與創(chuàng)新并重；（4）符合法律規(guī)定；（5）與集體合同協(xié)調一致；（6）保持動態(tài)性。要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實際需要；（3）符合法律和道德規(guī)范；（4）注重系統(tǒng)性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案；（2）廣泛征求意見，認真組織討論；（3）逐步修改調整、充實完善。人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。

人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業(yè)在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現(xiàn)。

18.人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節(jié)約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則 人力資源費用控制的作用：人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。

第二章

人員招聘與配置

1.員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發(fā)布廣告；

（二）借助

中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網(wǎng)絡招聘；

（五）熟人推薦。

內部招募優(yōu)點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；容易抑制創(chuàng)新。外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性。9.如何進行員工招聘的評估：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益—成正比。（2）數(shù)量與質量評估。數(shù)量評估；質量評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。

11.勞動分工的原則：

1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開；

4、把基本工作和輔助性工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

13、勞動協(xié)作的要求：

1、盡可能地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規(guī)定；

2、實行經(jīng)濟合同制；

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現(xiàn)。員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。

18.勞務外派的程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料；

5、勞務人員接受出境培訓；

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)；

8、離境前繳納有關費用。

19.勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業(yè)條件

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作。

1、申請就業(yè)證；

2、申請居留證。

三 培訓與開發(fā)

1、如何進行培訓需求信息的收集與整理：主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。

培訓需求信息的方法：

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；

指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態(tài)度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯(lián)系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

二、制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

四、分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

3、運用績效差距模型進行培訓需求分析。

1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。

4、培訓規(guī)劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優(yōu)先順序，目標群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發(fā)；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序； 方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)。基于這些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；

方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；

方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環(huán)境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細節(jié)。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。

（一）前期準備工作。

1、確認并通知參加培訓的學員；

2、培訓后勤準備；

3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。

1、課前工作；

2、培訓開始的介紹工作；

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。

1、注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協(xié)調；

2、協(xié)助上課、休息時間的控制；

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發(fā)結業(yè)證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

7、培訓效果的信息種類及評估指標。

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

8、培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環(huán)境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

9、如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業(yè)培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê图记桑赃m應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。應根據(jù)公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā?.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數(shù)。4.培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

一、直接傳授培訓法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法。

二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。

三、參與型培訓法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。

四、態(tài)度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。

五、科技時代的培訓方式。通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。

六、其它方法。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。

10、培訓制度的內容：

1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；

2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；

3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法；

4、企業(yè)培訓制度的核準與施行；

5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。

11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培訓制度的戰(zhàn)略性；培訓本身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現(xiàn)的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；（3）培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。

2、協(xié)議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。（7）部門經(jīng)理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準；（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。

（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經(jīng)理）；（3）考核的標準區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發(fā)放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；（2）根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項；（4）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

12、起草培訓制度草案：

1、依據(jù)；

2、目的或宗旨；

3、實施辦法；

4、核準與施行（與公司相結合）；

5、解釋與修行（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部）。第四章 績效管理

1、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

2、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。

（1）準備階段。

1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關系。

2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。

3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。

（2）實施階段。

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

（3）考評階段。

1、考評的準確性。

2、考評的公正性。

3、考評結果的反饋方式。

4、考評使用表格的再檢驗。

5、考評方法的再審核。

（4）總結階段。

1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。

2、各個單位主管應承擔的責任。

3、各級考評者應當掌握績效面談的技項。

（5）應用開發(fā)階段。

1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。

2、被考評者的績效開發(fā)。

3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。

4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。

3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產(chǎn)生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾檢查評估績效管理系統(tǒng)的有效性：

1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。

為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。

5、改進員工績效的具體程序和方法。

（一）分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略。

1、預防性策略與制止性策略。

2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與人事調整策略。

6、績效管理的考評類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。績效管理的考評特點：

1、按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。

2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法。

3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產(chǎn)能力衡量法、目標管理法。

7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法特點：

1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法

特點：

1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法

本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。

4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產(chǎn)出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作崗位評價的原則：系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應、優(yōu)化原則。

4、崗位評價的功能：

1、為實現(xiàn)薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中處的地位和作用。

4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。

5、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經(jīng)驗和教訓。

6、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

7、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環(huán)境要素；

5、社會心理要素。

8、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產(chǎn)量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經(jīng)驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產(chǎn)品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定。可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。

11、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數(shù)的設計。權重系數(shù)通常是預先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

12、工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數(shù)調整法，平衡系數(shù)可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

13、崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系數(shù)來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數(shù)量化指標。

2、統(tǒng)計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

14、各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。

15、分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數(shù)目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

16、因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序；（7）根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

17、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據(jù)崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)。

5、為了將企事業(yè)單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。

。人工成本的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

19、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業(yè)可尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點，達到既能以最小的投入換取最大的經(jīng)濟效益，又能調動員工積極性的目的。20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)；

2、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)；

3、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）；

4、企業(yè)增加值（純收入）；

5、企業(yè)利潤總額；

6、企業(yè)成本（費用）總額；

7、企業(yè)人工成本總額。企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù)=（企業(yè)年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)

純收入（1）生產(chǎn)法：增加值=總產(chǎn)出-中間投入

（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產(chǎn)折舊+生產(chǎn)稅凈額+營業(yè)盈余人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入產(chǎn)出指標

1、銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業(yè)收入）=（人員費用/員工總數(shù)量）/（銷售收入（營業(yè)收入）/員工人數(shù)）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業(yè)收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

21、企業(yè)如何確定合理的人工成本？

1、附加價值=銷貨（生產(chǎn)）凈額-外購部分

=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額

=（凈產(chǎn)值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產(chǎn)值）=目標附加價值率X目標勞動分配率

目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產(chǎn)值率X目標勞動分配率）目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產(chǎn)值

2、銷售凈額基準法（根據(jù)前幾年實際人工費用率、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現(xiàn)的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數(shù)X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）

目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率

A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率B.還有一種根據(jù)毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產(chǎn)品價格一定的條件下與產(chǎn)品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產(chǎn)品售價；V—單位產(chǎn)品變動成本；F—固定成本；X—產(chǎn)量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產(chǎn)品邊際利益。每單位產(chǎn)品的邊際利益除以每單位的產(chǎn)品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業(yè)工資支付能力（3）地區(qū)和行業(yè)工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產(chǎn)品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業(yè)的薪酬策略 第六章

勞動關系管理

1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。

2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產(chǎn)生、變更和消滅的客觀現(xiàn)象就是勞動法律事實。

3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。

4、集體合同—指用人單位與單位職工根據(jù)法津、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓、保險福利等事項，通過集體協(xié)商簽訂的書面協(xié)議。集體合同與勞動合同的區(qū)別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業(yè)，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業(yè)和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業(yè)的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡是勞動合同規(guī)定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優(yōu)缺點。調查問卷一般分為兩類：

1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數(shù)法。優(yōu)點是便于進行統(tǒng)計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。

2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。可分為確定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發(fā)工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環(huán)境。

7、完善的員工溝通構成要素：信息的發(fā)出者、信息溝通渠道、信息的接收者。

10、工傷保險待遇的主要內容。

（一）工傷醫(yī)療期待遇。

1、醫(yī)療待遇。報有效醫(yī)療費用和必要的護理費用；

2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；3福利待遇.與本單位其他員工享受同等福金.(二)工傷致殘待遇.1職工因工傷致殘被鑒定為一至四級,應當退出生產(chǎn),工作崗位,終止勞動關系,發(fā)給撫恤金.2職工因工傷致殘被鑒定為五至十級,原則上由用人單位安排適當工作.

第四篇：人力資源一級管理師工作總結樣本

工作總結

目前，我就職于某民營企業(yè)人力資源部人事專員崗位，主要負責的是有關于公司人力資源的問題。回顧這幾年的工作，給我的感觸就是把公司人類資源部門的工作做好非常關鍵。人力資源部門是一個上接領導接公司同事的部門，同事，對于提高公司員工的素質和動力有著非常大的關鍵作用。在領導的悉心關懷下，在同事們的幫助下，通過自身的努力，各方面都取得了一定的進步，較好地完成了自己的本職工作。現(xiàn)將思想、工作情況作簡要總結。

人力資源管理分六大模塊包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。是通過模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。據(jù)實際工作需要提出用人計劃，也就是招聘員工；做職工教育培訓工作，這樣做的目的就是提高員工的素質；就是勞動合同，負責簽訂勞動合同；負責公司的檔案工資、福利和保險待遇的調整工作；社會保險管理，對員工的退休進行認定等；對員工的工作業(yè)績進行考評；做各種統(tǒng)計報表，然后給領導報告。人力資源部緊緊圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營目標開展工作，加強人力資源引進開發(fā)管理，有力地保障了公司正常的生產(chǎn)和工作秩序，為公司長遠發(fā)展提供儲備了大量的高素質人才;進行薪酬績效體系改革，體現(xiàn)了多勞多得、按績取酬、高效公平的，兼顧激勵保障的薪酬制度;構建職稱技能評定管理體系，以制度保障形式為員工職業(yè)提升發(fā)展打通了各種有效渠道做到人盡其才，發(fā)揮員工的聰明才智及潛能;以新勞動合同法新版規(guī)定為契機，完善合同用工管理，創(chuàng)造了一個良好和諧的用人環(huán)境;貫徹“提升企業(yè)文化、改善員工素質”的原則，進一步發(fā)揮人力資源專業(yè)管理的紐帶作用，為公司的發(fā)展起到了有力的良性文化保障。隨著公司的不斷發(fā)展,對人才需求量的增加，公司內部人員必須進行相應知識的補充才能實現(xiàn)公司總體目標的達成。現(xiàn)將我對公司培訓計劃的制定流程的心得做一個簡單的總結。企業(yè)培訓是公司中一個重要的任務，現(xiàn)在我將有一個整體上的人員培訓目標總體目標。

【一】

1、加強公司高管人員的培訓，提升經(jīng)營者的經(jīng)營理念，開闊思路，增強決策能力、戰(zhàn)略開拓能力和現(xiàn)代經(jīng)營管理能力

2.加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力。

3、加強公司專業(yè)技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業(yè)技能，增強科技研發(fā)、技術創(chuàng)新、技術改造能力。

4、加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業(yè)務水平和操作技能，增強嚴格履行執(zhí)行能力。

5、加強員工的學歷培養(yǎng)，增強員工的文化素質，提升各層次的文化知識水平。

6、加強各級管理人員和行業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格的培訓，加快持證上崗工作步伐，進一步規(guī)范管理。

【二】原則與要求：

1、堅持按需施教、務求實效的原則。根據(jù)公司改革與發(fā)展的需要和員工多樣化培訓需求，分層分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。

2、堅持自主培訓為主，外委培訓為輔的原則。整合培訓資源，建立健全以公司培訓中心為主要培訓基地，臨近培訓基地的培訓網(wǎng)絡，立足自主培訓搞好基礎培訓和常規(guī)培訓，通過外委基地搞好相關專業(yè)培訓。

3、堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。【三】培訓內容與方式

1、公司領導與高管人員開拓戰(zhàn)略思維，提升經(jīng)營理念，提高科學決策能力和經(jīng)營管理能力。通過參加企業(yè)家高端論壇、峰會、年會；到國內外成功企業(yè)參觀學習；參加國內外著名企業(yè)高級培訓師的高端講座。學習先進的企業(yè)管理制度與科學的管理方式，學習先進的科學技術，將他引用到本企業(yè)的生產(chǎn)運營中來，同時公司高層人員要制定企業(yè)的發(fā)展計劃和遠景，為企業(yè)的發(fā)展提出先進的戰(zhàn)略

2、公司的中層人員：管理實務培，生產(chǎn)組織與管理、成本管理與績效考核、人力資源管理、激勵與溝通、領導藝術等。請專家教授來公司集中授課；組織相關人員參加專場講座；在公司培訓中心接受新的有關于本公司的課程，學歷進修和專業(yè)知識培訓。積極鼓勵符合條件的中層干部參加有關于本公司的考試，企業(yè)可以根據(jù)公司的需求進行一定的考試，以一定期的測驗公司員工的水平，同時可以測驗公司員工是否達到企業(yè)的要求。作為中層人員也可以進行學位進修；組織經(jīng)營、企管、財會專業(yè)管理干部參加執(zhí)業(yè)資格考試，獲取執(zhí)業(yè)資格證書。

3、強化公司技術人員的培訓。技術是公司的核心，公司在公司技術人員也應該下大的資本，才能保證公司的活力以及市場競爭力，滿足市場的需求，今年公司將下大力組織對在職和后備項目經(jīng)理進行輪訓，培訓面力爭達到50％以上，重點提高他們的政治素養(yǎng)、管理能力、人際溝通能力和業(yè)務能力。同時開通“環(huán)球職業(yè)教育在線”遠程職業(yè)教育網(wǎng)，給員工提供學習的綠色通道。要求公司各單位要選拔具有符合建造師報考條件，且有專業(yè)發(fā)展能力的員工，組織強化培訓，參加社會建造師考試，年凈增人數(shù)力爭達到10人以上。

4、加快高技能人才的培養(yǎng)和職業(yè)技能鑒定步伐。開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經(jīng)驗。組織中層干部分期分批到上下游企業(yè)和關聯(lián)企業(yè)學習參觀，了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，借鑒成功經(jīng)驗。組織公司人員到相關地方進行參觀，了解和認識其他公司的經(jīng)營狀況，借鑒和學習其他公司優(yōu)秀的地方，取長補短，汲取經(jīng)驗，改進公司不足的地方。

5、職工的基礎培訓新招聘員工進行強化公司的企業(yè)文化培訓、法律法規(guī)、勞動紀律、安全生產(chǎn)、團隊精神、質量意識培訓。每項培訓年不得低于8個學時；通過實行師傅帶徒弟，對新員工進行專業(yè)技能培訓，基層各單位、分公司的新員工合同簽訂率必須達到100%。試用期結合績效考核評定成績，考核不合格的予以辭退，考核優(yōu)秀者給于一定的表彰獎勵。各部門和基層單位要積極創(chuàng)造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現(xiàn)個人發(fā)展與企業(yè)培訓需求相統(tǒng)一。使管理人員的專業(yè)能力向不同管理職業(yè)方向拓展和提高；專業(yè)技術人員的專業(yè)能力向相關專業(yè)和管理領域拓展和提高；使施工作業(yè)人員掌握種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。

【四】培訓預算與培訓時間

1.培訓費用指培訓的成本,是員工培訓過程中所發(fā)生的一切費用,包括培訓之前的準備﹑培訓的實施過程﹑以及培訓結束之后的效果評估等各種與之有關的各種費用的總和，我們會根據(jù)公司的人員和培算需求來具體安排具體預算，包括員工每個月每年每一次的經(jīng)費預算，同時對于不同層次人員進行不同的培訓，不同層次的人員進行不同的經(jīng)費預算。

2、對于培訓時間，不同的員工一年至少保證三次以上的培訓，以保證培訓作用的有效性和與時俱進。人力資源部門將對此進行具體的安排和計算，結合公司的實際情況，保證計劃的有序進行。預算和時間是培訓計劃的關鍵，因此，我們將仔細有力地對待這個事情，人力資源面對的是整個公司，我們將盡我們所能，用心努力地將計劃進行下去。

【五】 與企業(yè)的實際相結合。

1、大力宣傳本公司培訓計劃，讓員工了解培訓情況和任務

2、與企業(yè)不同部門的人分別開會議，列出主要的問題和計劃

3、讓員工提出自己的建議以及認為不滿的地方和優(yōu)秀的地方

4、根據(jù)公司的需要作出主要的培訓任務和培訓的重點。

5、開始作出表格和預算經(jīng)費，對將要進行的培訓任務有明確的計劃

6、明確負責人員，將各步驟聯(lián)系起來，提高執(zhí)行力，將目標和計劃有條不絮德進行下去。

7、進行人員分配和聯(lián)系將要進行的培訓方式。將技術作為人員的培訓重點，其他人員相對高效率化和精簡化。

8、聯(lián)系其他企業(yè)，學習其他企業(yè)的優(yōu)秀地方和值得借鑒的地方，取長補短，根據(jù)事實調整方案。【六】 企業(yè)年末的評估方案

1、根據(jù)公司的實際對公司的員工進行調查，看此方案對公司員工是否有實質性的幫助。

2、我將會進行兩部分考核，一部分是筆試，一部分是技術測試，對員工統(tǒng)一進行基礎性測試。

3、另外，除了基礎性測試以為，我將對員工進行分層次測試，不同的員工和不同的負責人員有不同的測試，以測試他們對自己的工作有沒有專業(yè)性以及認真的態(tài)度。

4、我會進行培訓日程和培訓計劃進行及時考勤和及時考察，對于員工的實際情況作出不同的改良，培訓的業(yè)績和有效性直接掛鉤，從不同的方式激勵員工，提高員工的積極性，從而提高公司整體的運行效率和工作效率。

5、對于培訓講師，培訓地點，培訓方式，我會根據(jù)員工的效率和員工的接受程度而選擇不同的方式，更大的達到公平。

6、我也會測試員工對其他企業(yè)借鑒的地方以及是否意識到自己的不足，是否相對于之前有改進的地方。以此來提高評估的效率。

7、另外，我會通過讓同部門的員工進行對比，競爭，提高員工們的憂患意識，讓不同部門看不同部門的優(yōu)勢，相互學習。讓公司成為一個小型的競爭人員產(chǎn)地，充分利用公司所有的資源。

8、我會邀請其他企業(yè)的人員對本公司做出評價，并且改進不會好的地方，做到內外兼修，學習外來文化。

9、我會定期向上級領導報告情況，以及向領導說明培訓的優(yōu)點以及存在的缺點，以及需要改進的地方，讓上級隨時知道我們的情況。

【七】培訓可能出現(xiàn)的問題與解決方案

1、經(jīng)費不夠：對于經(jīng)費不夠的問題，我會消減計劃中的某些部分，著重培訓企業(yè)的支柱部門，除此之外，我會減少次數(shù)，選擇那些必要的培訓課程，如果經(jīng)費足夠，再進行拓展。

2、員工的紀律問題：部分員工可能沒有意識到培訓的重要性，所以必要的時候，我會對員工進行思想工作，就需要加大宣傳力度，讓員工充分意識到培訓的重要性，從行動和心態(tài)上重視起來。

3、時間沖突：可能培訓會與某些部門的工作時間或者周末時間沖突，我會調節(jié)計劃時間，基礎課程讓所有員工一起，專業(yè)課程讓不同員工分開，挑選合適的時間，至于有時候與部門人員的休息時間沖突，我會加強宣傳，努力對員工們進行思想工作，或者采用其他方式讓他們感受到培訓的樂趣。

4、與上級的決策有沖突：當我們的覺策與上級有沖突的時候，我；方，再做修改，經(jīng)常與上級聯(lián)系，如果上級覺得某些方案不行，再重新制定新的方案，一起為了企業(yè)的進步而努力。

5、培訓效果不如預期效果：我會及時找出效果不如意的原因，然后及時作出改正，詢問員工感受，然后方式無法改進，就采取另一種方式，采用最高效率的方式。及時采取解決方案，提高效率。

6、流程混亂:管理人員不當：在方案實施前，我會仔細考慮所有可能性，以及所有不可能行，仔細針對問題提出解決方案，盡量做到避免操作問題和管理問題，將此次培訓做到低投入，高效率。

7、目標過于遠大，遠離公司實際：我會制定一個長期的目標，和短期目標，和公司的實際情況相結合,根據(jù)奮斗過程中遇到的問題再解決問題，一步一步地達到目標。

【八】 總結：在科技進步日新月異、經(jīng)濟全球化深入發(fā)展的今天我們主要在四方面做一些工作和努力，對內而言：分工明細，職責清晰，權力明確，管理有力，制度健全；部門之間協(xié)助與監(jiān)管有序，有章可循，且能達到制約和權力的平衡。企業(yè)與員工的規(guī)劃科學合理，共同進步，以公司為家。有創(chuàng)新的意識，有活力，這是企業(yè)的生存之本，也是發(fā)展之本。這樣的企業(yè)才會無往而不勝，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展的境界。這也是眾多的管理的最終的目的。當然要達到這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領導和所有管理者一起努力來實施。綜觀國內之大多數(shù)企業(yè)民營企業(yè)，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用。很多時候，關鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領企業(yè)沿著正確的道路發(fā)展壯大，其價值遠遠不是金錢所能衡量。而其他具體到部門到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門或本崗位的領軍人物，是企業(yè)架構里必須引起重視的環(huán)節(jié)，是對企業(yè)的制度、方針、目標具體實施、執(zhí)行的對象。綜上所述,在同行業(yè)競爭比較激烈的今天,公司要生存,最關鍵的就是要懂得持續(xù)發(fā)展公司的核心,其中最重要的就是員工培訓和開發(fā);作為公司的人力資源部門的一位員工，我將盡我所能，團結公司，為公司的發(fā)展做出最大的努力。我們深知一個公司的人才培訓在一個公司中有非常重要的作用，不管是什么細節(jié)的工作，在競爭激烈的今天，不僅僅是外部競爭很重要，內部的管理規(guī)劃也很重要。我將盡我的所能，為公司的發(fā)展做出貢獻。

個人所述：自工作以來，我盡職盡責，配合其他部門在工作，積極主動的投入到工作和學習當中去，嚴謹細心、穩(wěn)重忠誠，配合人事經(jīng)理利用較短的時間整合了原有資源，逐步建立適合公司的培訓，獎懲制度，在人事部門做了自己應該做的事情，也十分明白自己工作崗位的任務。總結過去，展望未來，我將本著認真負責、踏實努力的原則，做好自己的本質工作，團結他人，為公司的發(fā)展做出自己最大的努力，和公司同發(fā)展，共進退。

第五篇：人力資源管理師一級第一章簡答題

高師第一章書后簡答題

1、簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點？

答：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理共經(jīng)歷三個發(fā)展階段：

一、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段：特點：

1、人事管理活動被納入制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；

2、管理工作的范圍不斷擴大和深入；

3、企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化；

4、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。

二、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段：特點：

1、人事管理的范圍繼續(xù)擴大；

2、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也對效果全面負責；

3、企業(yè)人事管理也對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量；

4、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。

三、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段：特點：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。

2、說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量標準？ 答：戰(zhàn)略性人力資源管理概念：戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系；戰(zhàn)略性人力資源管理特征：

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標；

2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；

3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變；

4、管理模式的轉變：即由交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變。戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準：

1、基礎工作的健全程度；

2、組織系統(tǒng)的完善程度；

3、領導觀念的更新程度；

4、綜合管理的創(chuàng)新程度；

5、管理活動的精確程度。

3、說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點、構成及其主要影響因素？ 答：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點：

1、除具有企業(yè)戰(zhàn)略的目標性、全局性、計劃性、長遠性、綱領性、應變性、競爭性和風險性；

2、還具有鮮明的精神性和可變性、可調性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構成：

1、時限上：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）；

2、層級和內容上：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略；

3、性質上：吸引策略、參與策略和投資策略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：

1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：包括：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用；

2、企業(yè)內部環(huán)境和條件：包括：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術、財務實力。

4、簡述人力資源策略與經(jīng)營策略的關系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求？

答：企業(yè)經(jīng)營策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略，而人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標服務的，企業(yè)確定采取某種經(jīng)營策略之后，企業(yè)人力資源管理將與之配合，充分發(fā)

揮積極的推動作用，人力資源策略與經(jīng)營策略的關系：廉價—吸引、優(yōu)質—參與、創(chuàng)新—投資；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性：信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇；遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖；任務是企業(yè)所肩負的責任和義務；目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位；策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

5、說明企業(yè)內外部環(huán)境分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價內容？ 答：企業(yè)外部環(huán)境分析包括：社會環(huán)境、勞動力市場的環(huán)境、勞動力市場功能、勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)結構調整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、同行業(yè)各類勞動力供給與需求的分析、競爭對手的分析；企業(yè)內部能力分析包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀、各類專門人才的需求情況分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業(yè)組織結構分析、人力資源管理規(guī)章制度分析、勞動人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。人力資源戰(zhàn)略的決策內容包括：

1、人員招募、甄選、晉升和替換的模式；

2、員工個體與組織績效管理的重點；

3、員工薪資、福利與保險制度設計；

4、員工教育培訓與技能開發(fā)的類型；

5、勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃；

6、企業(yè)內部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。人力資源戰(zhàn)略的實施與評價內容包括：

1、確定評價的內容；

2、建立評價衡量標準；

3、評估實際績效；

4、根據(jù)分析結果采取行動；

6、簡述企業(yè)集團的概念、特征、作用和優(yōu)勢，以及企業(yè)集團的產(chǎn)權結構和治理結構？ 答：企業(yè)集團概念：企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團特征：

1、是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；

2、是以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶；

3、是以母子公司為主體；

4、具有多層次結構（核心層、控股層參股層協(xié)作層企業(yè)、一級子公司關聯(lián)公司再投資設立的二級子公司關聯(lián)公司）。企業(yè)集團作用：

1、是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量；

2、是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體；

3、是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭；

4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。企業(yè)集團的優(yōu)勢：

1、規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢；

2、分工協(xié)作的優(yōu)勢；

3、集團的“艦隊”優(yōu)勢；

4、壟斷優(yōu)勢；

5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；

6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；

7、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；

8、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。企業(yè)集團產(chǎn)權結構：

1、法人股東和個人股東之間的結構；

2、法人股東內部的結構。企業(yè)集團的治理結構：

1、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權力分配的制度安排；

2、股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；

3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；

4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。

7、說明企業(yè)集團的管理體制、組織結構及其影響因素與變化趨勢，企業(yè)集團組織結構模式的選擇，企業(yè)集團職能機構設計以及保障組織有效運行的基本方法？ 答：企業(yè)集團的管理體制：企業(yè)集團規(guī)模大型化、布局分散化、成員多元化、結構層次化和經(jīng)營多角化，必然使其管理體制具有符合自身發(fā)展的獨特性，國外企業(yè)集團管理體制按其內容可分為兩大類型即歐美型和日本型。歐美型即“母公司—子公司—工廠”或“集團本部—事業(yè)部—工廠”；日本型即“經(jīng)理會—公司—工廠”。企業(yè)集

1團的組織結構：是指企業(yè)集團內部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說是指集團內部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。企業(yè)集團的組織結構層次包括核心企業(yè)、控股子公司、協(xié)作（關系）企業(yè)。企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式包括層層控股型、環(huán)狀持股型和資金借貸型。企業(yè)集團的影響因素：外在因素：

1、市場競爭；

2、產(chǎn)業(yè)組織政策；

3、反壟斷法。內在因素：

1、共同投資；

2、經(jīng)營范圍；

3、股權擁有。企業(yè)集團的變化趨勢：企業(yè)集團隨著規(guī)模的擴大和競爭力的增強，集團內部組織結構開始變得更為復雜，即組織結構的層次越來越多，各層次企業(yè)之間的關系也錯綜復雜。伴隨著組織結構的復雜化，集團內半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團的一種結合方式，同時由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。企業(yè)集團組織結構模式的選擇：

1、從企業(yè)結合形態(tài)的角度可分為橫向結合型、縱向結合型（企業(yè)系列和控股系列）；

2、按集團總部的數(shù)量可分為：多總部型和單總部型，還可分為H型（控股型）、U型（直線職能型）和M型（事業(yè)部型）。企業(yè)集團職能機構設計：

1、依托型的職能機構；

2、獨立型職能機構；

3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。保障企業(yè)集團組織有效運行的基本方法：

1、對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查。

2、對各級組織機構的工作效率進行評定。

3、對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。要使企業(yè)組織有效運行，需正確處理好以下三種重要關系：

1、直線主管與參謀人員的關系；

2、組織集權與分權的關系；

3、主管與下屬的授權關系。

8、簡述人力資本的含義與特征，人力資本管理與人力資源管理的關系，人力資本管理的研究對象，主體與客體，以及人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的內容？ 答：人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。人力資本的特征：

1、是一種無形資本；

2、具有時效性；

3、具有收益遞增性；

4、具有累積性；

5、具有無限創(chuàng)造性；

6、具有個體差異性。人力資本管理與人力資源管理的關系：

1、人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式；

2、人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理—人力資源管理，也包括物質資本與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排；

3、人力資本是蘊涵于人體之中且能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的人的知識、技能和體能；

4、人力資本管理就是對人力資本的激勵與約束；

5、人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題；

6、人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇用者，而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。人力資本管理的研究對象：各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質、崗位特點和職能以及他們之間的關系；企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關系；對人力資本進行有效配置和合理利用。人力資本管理的主體與客體：

1、每個員工都是其自身人力資本的管理主體；

2、股東對董事會人力資本的管理；

3、董事會對經(jīng)理層人力資本的管理；

4、經(jīng)理層對企業(yè)內部人力資本的管理。企業(yè)集團人力資本管理：就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用：包括

1、人力資本的戰(zhàn)略管理；

2、人力資本的獲得與配置；

3、人力資本的價值計量；

4、人力資本投資；

5、人力資本績效評價；

6、人力資本激勵與約束機制。企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略：是企業(yè)集團的職能戰(zhàn)略，它是關于企業(yè)集團內與人力資本有關問題的方向性規(guī)劃，是一定歷史時期內人力資本管理決策活動的指導思想和重大規(guī)劃，包括對企業(yè)集團人力資本發(fā)展目標以及達成目標的途徑和手段的總體規(guī)劃。它是企業(yè)集團經(jīng)營思想和實現(xiàn)企業(yè)集團總體目標在人力資本管理方面的集中體現(xiàn)，也是實現(xiàn)企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。

9、說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方法？ 答：企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定的方法包括：１、雙向規(guī)劃過程：自上而下和自下而上；

2、并列關聯(lián)過程；

3、單獨制定過程：在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略之前進行、與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定、在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之后進行；人力資本戰(zhàn)略實施的模式：

1、指令型；

2、變革型；

3、合作型；

4、文化型；

5、增長型。企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略實施過程評價與控制：戰(zhàn)略實施過程及結果的評價與控制是指在企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定和實施過程中，檢查各項戰(zhàn)略活動的進展情況，評價實施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實施戰(zhàn)略的實際進展情況與戰(zhàn)略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正，使人力資本戰(zhàn)略 的實施更好地與企業(yè)集團所處的內外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標協(xié)調一致，以便更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，主要包括：

1、環(huán)境評價；

2、問題確定；

3、戰(zhàn)略制定；

4、行動計劃和資源分配。