第一篇：人力資源管理師論文范本作者

人力資源管理師論文范本作者：藍西新夢 提交日期：2006-7-10 1:32:00 | 分類: | 訪問量：3807

論人力資源管理中的薪酬機制分析

----咨詢行業薪酬分析及探討

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摘要：我國的咨詢行業發展迅猛，1999年我國工商注冊的有咨詢業務的公司大已多達13萬家，他們為企業提供各種各樣的咨詢服務。但從總體上看，我國咨詢業尚處于初級階段，在薪酬上面還存在著不少的問題。本文在深入分析咨詢業內涵的基礎之上，進而分析我國咨詢業存在的薪酬問題，并提出相應的解決措施，為我國咨詢業的進一步良好發展提供參考。

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關鍵字：咨詢現狀 薪酬 合理的薪酬

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只要人力是資源，只要資源的價值需要用貨幣來表示，企業(及任何組織的)薪酬制度的設計和完善就注定是人力資源管理提升的一個重要方面。隨著市場經濟、商品社會的不斷發展，咨詢企業的行業地位日漸提高，而薪酬管理和薪酬體系就成為了咨詢企業的重要問題，下面筆者通過自身了解并結合所學，從以下五個方面進行說明：

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一、當今咨詢行業現狀

咨詢業是市場經濟的產物，市場經濟的完善與發展必然帶來咨詢行業的發展，隨著知識經濟時代的到來，人們認識到了信息和知識的重要性，產生了更多的咨詢需求，咨詢業的社會地位有了相應的提高。管理咨詢在中國興起，并呈現出廣闊的發展前景。

經過10余年的培育和發展，我國管理咨詢市場不斷擴大。而近幾年來管理咨詢業更經歷了高速成長和擴張的黃金時期。2002—2003年，管理咨詢公司新增客戶數量以每年超過10％的速度遞增，至2003年已有49．9％的上市公司接受過管理咨詢服務。隨著市場的擴大，我國管理咨詢公司的數量也呈急劇增長之勢。①

因為咨詢行業的高速發展，所以建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多咨詢公司的當務之急。

 薪酬機制分析與設計是現代企業管理的重要環節，它關系到員工的切身利益和企業的發展前景。薪酬機制分析與設計在咨詢行業還是一個新的課題。

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二． 薪酬機制分析與設計的原則和思路

 中國咨詢行業發展歷史不長，但競爭已經相當激烈。人才的競爭已經成為企業一種重要的競爭手段。如何培養人才并留住人才是企業的重要課題。有些企業一味地增加工資，或不斷增加業務收入提成并希望以此留住人才。但這些方式能否作為公司的長期管理手段呢？實際上，薪酬機制分析與設計不能單純考慮一個方面的問題，需要全面長遠的眼光。一般來說，薪酬機制分析與設計需要遵循以下幾個原則：

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1、企業發展戰略導向原則。強調薪酬機制分析與設計要從企業發展戰略高度進行分析，制定薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略要求。要激發有助于企業發展戰略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業發展戰略的不利因素。企業在設計薪酬時，要客觀分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素無足輕重，并根據科學的參照標準，給予這些因素一定的權重，以此作為薪酬標準的依據。

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2、激勵作用原則。強調薪酬機制分析與設計要充分考慮薪酬所帶來的激勵作用，包括實質性激勵和精神性激勵。實質性激勵主要是指能產生明顯效果的激勵方式，比如增加提成比例或者增加獎金等；精神性激勵主要是指根據員工工作性質，以一定方式體現的帶有象征

性的激勵，比如對擁有某些資格的人給予一定補貼。設計薪酬還必須分析企業薪酬與激勵效果之間投入產出比例關系，使薪酬設計獲得最大的激勵效果。要短期激勵和長期激勵相結合，不斷滿足員工生存和發展的需要，吸引更多高級人才。

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3、建立以市場和業績為導向的薪酬管理機制。企業設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，引入人力資源市場價格機制，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。降低與市場價位接近且操作簡單崗位的增加酬薪幅度，適當拉大崗位間工資差別。同時既要體現員工勞動價值又要考慮企業成本支出。企業在設計薪酬時，需要處理好人力資源管理與企業發展戰略、企業發展與員工發展以及員工創造與員工待遇之間的三個矛盾。

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4、平衡外部競爭性和內部協調性的原則。外部競爭性強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，企業薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。內部協調性強調企業在設計薪酬時要協調好幾個關系：一是橫向協調關系，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向協調關系，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一般情況下，一個員工過去、現在乃至將來收入標準體系應該基本上是一致并有所增長的，過去現在將來能協調一致。工資有一個剛性問題，員工工資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否則會引起員工很大的不滿。

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三、薪酬定位的基本過程：

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1、內部環境審視：對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源規劃、戰略規劃、財務支付能力等內部制約因素進行分析；

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2、外部環境審視：對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的法律環境等外部制約因素進行分析；

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3、對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現有的人力資源管理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現進程等相關領域的影響程度；

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4、確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最后確定企業的薪酬定位。

需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個關鍵環節，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在著許多需要靠豐富的經驗進行主觀判斷的地方，所以我們說，薪酬定位和企業管理實踐過中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業運營管理的細微之處有著切身的體會和深刻的理解，能夠在關鍵之處對分寸拿捏得當。這也是為什么有些薪酬體系看起來很科學很合理，但使用的時候存在很多問題的主要原因之一。②

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四、如何設計薪酬制度

 設計薪酬分配制度主要抓住三個環節：

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1、合理界定企業所需崗位及崗位職責。根據行業特點，咨詢行業崗位一般可以分為三類：一是管理崗位，主要是董事會和總經理管理班子；二是業務技術部門，包括市場開拓、業務操作、技術審核等環節；三是后勤部門，包括人事、財務、后勤、檔案管理等等。根據公司業務需要，對三類崗位及其中相關工種，特別是對于管理層和后勤部門，需要進行嚴格的職責界定，規定必須承擔的工作，有所為，有所不為。

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2、根據崗位差別設計管理層和后勤部門的薪酬制度。根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。

 設計管理層薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來核

定業績，并參照分管部門的業務收入情況，確定年薪和其他收益。總體收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據貢獻大小分配。當然年薪的確定是基于一定任務和工作量為前提的。

 對于后勤部門的考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業務技術部門的服務和配合情況。按照職能到位情況，可以分為幾個檔次，確定薪酬標準。建立以崗位工資為主的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變，其薪酬基于崗位和技能的薪酬模式，采用等級薪酬體系等。后勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設置不同的分配權重。

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3、重點設計業務技術部門的薪酬制度。設計業務技術部門的薪酬制度，是薪酬設計的核心，它關系到企業經濟利益和發展后勁。咨詢行業業務技術部門及人員一般基于直接工作業績的薪酬模式，采用直接業績薪酬體系。業務技術部門的薪酬設計主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的確定按照崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。按照部門經理、副經理、項目經理等一定系列差別來設置底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低。具體可以參照后勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構成方式確定底薪。

底薪+提成制，按照具體情況又分為三種類型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行業之間的提成發放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的業務技術人員，也容易穩定一些能力相當的人才。但容易帶來員工懈怠情緒；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪為標準，以高于同行業的平均提成發放獎勵。這種薪酬制度對于一些能力很棒、經驗很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收入可觀，能力弱的人基本生活保障都可能成問題；三是中底薪，中提成。鑒于以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業采取了“折中辦法”。

 以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發放提成。員工會考慮在這樣的企業長期發展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企業更傾向于這種薪酬發放方式。

 除了傳統底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務量薪酬制、達標高薪制和階段考評薪酬制三類。

 分解任務量薪酬制，是按照員工完成的工作量，對比平均工作量，確定員工應得薪酬。達標高薪制是一個達到一定業務標準才能實現的高工資制度。

階段考評薪酬制借鑒底薪+提成制度，常規按月發薪酬，但采取季度總結考核的方式。每月發放薪酬的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業績是否達標進行綜合考評，然后再發放三個月的累計提成薪酬。

 無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業可持續發展才是最終目的，對于一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。

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五、需要特別關注幾個問題③

薪酬設計是關乎公司前途的綜合性系統工程，涉及到方方面面的均衡問題，因此需要特別關注幾個問題：

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1、業績的考核要與回款率掛鉤。要求業務技術人員不僅能夠做項目，還要能夠談項目，并保證項目的回款。要充分顧及風險控制因素,將部分獎勵額延后發放。

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2、要提倡全面薪酬的概念。除了現金收入之外，要強調企業的非現金收入，特別要強調，良好寬松的工作環境、和諧的企業文化、較多的培訓機會以及生活成本降低等等都是薪

酬的具體表現形式，不宜僅僅局限于現金薪酬。

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3、薪酬制度的設計要客觀明了，便于操作。過于復雜和過于簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。

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4、要充分考慮整個團隊的協作,充分發揮員工參與管理的積極性。在加強激勵效果的同時,注意穩定核心員工隊伍。

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5、要適當給部門負責人一定的權限,可在項目正常提成中預留少部分作為部門獎勵,由部門決定分配方案。項目負責人可以在基本符合規定比例的前提下,制定該項目的分配方案。

6、在薪酬設計中應當力求避免有些不恰當的做法，主要包括：

（1）薪資拖延發放，計算經常出錯誤等。這都會導致員工對公司的信用產生疑問，此外公司利潤還要適當與員工分享；

（2）薪酬水準低于市場水準。企業薪酬水準低于市場水準，又沒有相配合的較高福利、便利工作條件等，就很難留住高素質的員工，從而影響企業的經濟效益和發展目標；

（3）薪酬標準不公平，同工不能同酬，勞逸不均。如果企業中出現同工不同酬的現象，比如有的員工每天勤勤懇懇、辛辛苦苦，而有的員工卻無所事事，但工資相同，長此下去必然會造成員工積極性的下降，造成內部不團結，影響士氣，影響公司形象和聲譽，慢慢會給企業造成很大的損失；

（4）管理層薪酬遠遠高于基層員工。企業的業務骨干與管理層的關系必然疏遠甚至僵化，員工情緒低落，影響了整個公司生機和活力。

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六、結語

當然，在薪酬設計的過程中，我們最好還應該考慮根據公司績效管理制度制定績效工資部分。針對咨詢行業的特殊性，可以考慮采用以經濟增加值（Economic Value Added，EVA）為導向的目標責任制績效管理，將績效工資和提成進行分離，在這筆者就不一一嘮叨了。總之，咨詢行業現在高速發展階段，咨詢公司關注的是市場的開發、產品的開發以及創新。所以咨詢公司對靈活性的需要是很強的，薪酬管理上也注意分權，通常的做法就是讓員工參與設計薪酬增加薪酬的透明度。但在與競爭對手相比較的時候，咨詢公司往往沒有什么競爭的優勢，所以咨詢公司要采用市場的追隨政策，力圖與競爭對手的水平保持一致。出于對成本的考慮，不想因為增加薪酬水平而增加產品的成本，也不想在勞動力市場上輸給競爭對手而達不到足夠數量的員工，這就要求咨詢公司做好市場的薪酬調查，確切掌握市場薪酬水平，制定出更合理的薪酬體系。本文由于筆者的知識和經驗所限，必定有不少錯誤和瑕疵之處，敬請各位老師指教！

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注釋：

①張云，中國咨詢行業的發展及現狀《瀟湘晨報》2005年12月23日，第二版。②趙曙明,《人力資源管理》，北京，機械工業出版社，2005年，第一版。

③楊杰，《組織培訓》，北京，中國紡織出版社，2003年，第一版。

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參考文獻：

（1）楊杰，《組織培訓》，北京，中國紡織出版社，2003年。

（2）趙曙明，《人力資源管理》，北京，機械工業出版社，2005年。

（3）安鴻章，《企業人力資源管理人員》，北京，中國勞動社會保障廳出版社，2004年。（4）羅銳韌，《人力資源管理》，北京，紅旗工業出版社，1997年。

第二篇：人力資源管理師論文

淺論企業激勵性薪酬體系的構建

摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心內容。新經濟中，最重要的資產就是人，企業能夠做的最明智的事情，就是創造一種能留住最優秀人才的環境。因此，以人才作為興衰成敗關鍵的企業，只有掌握了激勵下屬，培養人才的基本技能，設計出科學有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業的長盛不衰。

正文

一、引言

隨著中國日益融入世界經濟大潮，“人才戰”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業負擔。因此，重新審視企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。薪酬體系是連接企業與員工的紐帶，是公司戰略的一個組成部分，只有設計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設計出這樣的薪酬體系，有助于降低企業人員的流失，并吸引高級人才，減少企業的內部矛盾，增強企業凝聚力，提高企業員工的綜合素質，從而提高勞動生產率，完善企業的機制。

二、企業員工薪酬激勵體系設計原則

（一）差異性薪酬激勵，杜絕平均主義

為充分調動員工的積極性，吸引和留住人才，應采用差異性的薪酬激勵政策，建立向高層次人才和關鍵崗位傾斜的新型薪酬激勵機制。拉大收入差距，旨在從根本上克服過去干多干少一個樣，薪酬與業績不對等的弊端，力圖在薪酬差異的基礎上取得勞酬對等方面新的公平，從而實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置。

（二）重視員工的個體差異

人與人之間存在個體差異，不同員工的需求不同。因此，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。企業應該根據員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什么，將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。這樣才能有效地提高激勵的效力。

（三）多樣化的激勵手段

為了增加對員工的吸引力，企業更多的是運用物質激勵手段。目前最頻繁使用的手段就是不斷的加薪和股票期權。由于人力成本是企業的“剛性”成本，企業在設計構建薪酬激勵的長效機制時，不得不考慮到物質激勵帶來的成本壓力。因此，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、獲得培訓機會和可信賴的領導等都已成為企業必要的激勵手段。通過多樣化的激勵手段，不但可以減少人力成本支出，還能有效滿足員工精神方面的需要，彌補物質激勵的不足之處。

三、當前企業薪酬激勵制度的主要問題

（一）激勵方式單一

我國企業對薪酬的理解還停留在工資等物質激勵的層次上，其實工資只是薪酬構成中的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全需要。大量內在的薪酬激勵，如對工作的滿意度、良好的培訓和晉升機會、吸引人的企業文化、相互配合的團隊合作精神和企業對個人的表彰、謝意等等，都是薪酬的有機構成。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因素，可以顯著的降低企業的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。目前，企業的工資分配形式單一，物質激勵與精神激勵有失偏重，主要偏重物質激勵，對人們其他方面的需要重視不夠，并且沒有體現知識、技術生產要素參與收益分配的原則，使職工沒有得到與其付出相應的報酬，尤其集中表現在高科技企業。一些高科技企業片面地認為，激勵就等于物質激勵，因此企圖用高薪、高福利待遇留住人才，但效果依然不理想，不利于實現激勵效應的最大化，這正是因為忽視了高科技人才的個性特征與其需要特征。

（二）薪酬激勵缺乏公平性和競爭力

公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，沒有讓其得到與付出相應的薪酬，這會使他們對企業缺乏信任度，以及對工作責任感和工作積極性、主動性大打折扣。同時在薪酬激勵機制上，低于在本地區同行業的市場平均薪酬水平，難以保證薪資在市場中保持競爭力，難以吸引并留住所需要的核心員工。

（三）薪酬制度導向不清

我國大部分企業目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當時這種制度確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業化已成為企業分工的特征。如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學的、合理的、針對不同專業分工的薪酬激勵體系勢在必行。

（四）缺乏符合員工需要的福利項目

馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。對于一般的員工而言以金錢或實物為形式的員工福利，足以讓他們滿足其需求；而部分員工除經濟型福利以外，則需要一些非經濟型福利——多以服務或環境改善的方式不涉及金錢或實物。包括咨詢性福利、保護性福利、工作環境保障等。

（五）沒能建立健全員工交流制度

所謂薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流，并獲取理解的過程。也就是說，薪酬溝通主要指企業在薪酬戰略體系的設計、決策中就各種薪酬信息(主要指企業薪酬戰略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等內容以及員工滿意度調查和員工合理化建議)，跟員工書面溝通、面談交流，讓員工充分參與，并對薪酬體系執行情況予以反饋，再進一步完善體系；同時，員工的情感、思想與企業對員工的期望形成交流互動，相互理解，達成共識，共同努力推動企業戰略目標的實現。

四、建立適合企業薪酬激勵體系的措施

“沒有最好，只有最合適”，這是現代人力資源管理的至理名言。中國有中國的特色，企業也有各自不同的特點，不能全盤抄襲西方理念，也不能照搬其他企業模式，應根據企業存在的問題采取不同方法。

（一）完善企業員工薪酬機制

1、健全考核評價的內容

要堅持以員工的實際為考核的核心，以德和才為基礎，要進一步細化考核內容。同時根據崗位職責的不同，確定客觀的評價標準，避免考核過于籠統、繁瑣和抽象，使考核的內容和等次相結合，力求減少考核的誤差。也要注重平時考核，把對員工的年終考核和平時考核結合起來，加強考核的全面性。

2、充分運用考核的結果

考核結果能否充分合理運用直接關系到整個考核工作的準確與否。同時，考核的積極作用也是主要體現在對考核工作的運用上。首先，考核結果要與員工的獎懲相結合。對考核優秀的給予獎勵，對考核不合格的給予相應的懲罰。再是考核結果要與企業員工的晉升晉級相聯系，考核要真正與員工的任用、獎懲、交流、培訓掛鉤、拉開獎金分配的檔次，促使在組織內部形成競爭向上的環境。

3、嘗試增加級別設置

在不改變個人崗位、職務的基礎上，增加現行崗位級別總數的設置，增加每一職務對應的級別，從而提高員工晉升的等級，拓展其晉升空間，從而調動起他們的工作積極性，提高工作熱情。

4、加強崗位競爭

崗位的競爭可以為員工創建展示才能的平臺，可以使員工在崗位競爭的過程中，既能實現自我控制和自我調節，又能產生圍繞組織目標而不懈努力的激情。企業要嚴格執行好員工辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度，使企業員工能進能出，能上能下，實現合理流動。

（二）提供公平性和競爭力的薪酬 企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公平的判斷和認識，是實施薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。也就是說，在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優勢，要重點突出“人才優勢是員工薪酬的分水嶺。”在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、工作的難易程度、工作所需承擔的責任以及所需要的知識能力、工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，也就是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，薪酬水平能夠高于市場的平均薪酬水平，就能吸引和留住所需人才。除此之外，把員工作為企業經營者的合作者，尤其是技術骨干、高層管理人員，善用股票獎勵形式。在高科技行業，股票期權是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創業板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內創業板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。

（三）建立動態薪酬管理機制和完善的非貨幣化激勵制度，使薪酬體系起到導向作用

1、建立動態薪酬管理機制。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態的薪酬在多數情況下更能激發員工的積極性。

2、建立完善的非貨幣化激勵制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環境，更能吸引人才。對于企業來說，應著眼于長遠發展，建立積極向上的企業文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業文化是一個企業的形象的反映，積極向上的企業文化，為企業樹立正直、向上和具有責任感的企業形象，在這樣的企業中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

（四）設計符合員工需要的福利項目

員工個人福利項目一般分兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險等；另一類是企業自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、提供公車或報銷一定的交通費等。那么企業的自行設計的福利可以著重注意以下幾個方面：

1、加強對員工的培訓，積極拓展個人發展空間

作為企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制。隨著經濟的發展，企業的生存、發展與壯大的關鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源。企業必須多方面的為員工提供實現自身價值的舞臺，為他們創造“工作再設計”的機會，使其把工作看作是自己的事業而不是負擔。通常年輕的員工就傾向于這方面的，希望自己的工作符合自己的志向，工作有前途。

2、支付薪酬上要滿足層次需要

薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它提供員工衣食住行的同時，也為員工發展業余愛好，追求更加層次的需求提供條件。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；面對高層次人才，應將經濟性薪酬與非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。

3、員工自由選擇組合企業福利項目

企業福利設置根據員工的不同年齡、性別、素質以及不同行業，不同市場環境提供細化的適合的福利項目。采用自助式福利，根據員工的特點，列出一些福利項目，并規定一定的福利數額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個人的額度為止。

（五）將“薪”比心，構建員工溝通機制

溝通很重要，要讓員工知其然，也知道其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。做好溝通必須注意以下三點：第一、是與員工溝通公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高階領導特別重要；第二、將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；第三、通過業績考核與資質評估為員工提供業績結果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。

總之，薪酬激勵制度是現代企業人力資源管理的核心問題，我們應建立科學合理的薪酬激勵體系，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展，實現社會的可持續發展，進而實現“以人為本”、構建社會主義和諧社會的理想。

參考文獻

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第三篇：二級人力資源管理師論文

國家職業資格全國統一鑒定

（國家職業資格二級）

人力資源管理師

編號：（用人單位內部勞動規則在勞動爭議中面臨的問題及對策 摘要：隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益，越來越多的用人單位也逐步意識到合法用工的重要性，內部勞動規則作為調節用人單位內部勞資關系的基本手段被越來越多的用人單位所重視。但由于用人單位制定的內部勞動規則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規則不能有效調節內部勞資關系。本文將結合實際經驗，探討用人單位制定的內部勞動規則在勞動爭議中存在的問題及對策。

關鍵詞：內部勞動規則 勞動爭議 存在問題 對策

隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，同時，伴隨深圳地區勞動者法律意識的增強、法律法規的不斷完善以及靈活的就業環境，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益；而《勞動合同法》中對弱勢群體——勞動者的傾向性保護，也使得用人單位用工環境較之前發生了巨大的變化。內部勞動規則，作為維護用人單位和員工雙方合法權益的基本制度，已逐步被大多數用人單位所重視。但在實際諸多案例中，由于用人單位制定的內部勞動規則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規則在調解和處理勞動爭議中不能產生良好的法律效應。據不完全統計，在全國各級勞動爭議仲裁委員會受理的勞動爭議案件中，由于用人單位缺乏有效的內部勞動規則而導致敗訴的案件，占所有敗訴案件的23%?。由此可見，盡快完善用人單位的內部勞動規則迫在眉睫。

一、深圳地區用人單位內部勞動規則制定情況調查

為了解深圳地區用人單位內部勞動規則制定情況，本文作者隨機抽查了深圳地區10家用人單位（包含1家大型用人單位、9家中小型用人單位）進行調查研究。經調查了解，在這10家用人單位中，有1家大型用人單位及1家中型用人單位內部勞動規則比較健全，在勞動爭議中能夠有效發揮法律效應；有4家中小型用人單位具有基本的內部勞動規則，但均存在內容不夠全面、制定程序不合規定、部分內容違法、未進行有效公示等問題，在勞動爭議中基本不能發揮有效的法律效應；有4家中小型用人單位內部勞動規則老舊，已經不能適用現在的用工環境，無法在勞動爭議中發揮法律效應。由此可以初步估計，在深圳地區，有約80%的用人單位內部勞動規則需要進一步完善。

二、深圳地區用人單位內部勞動規則在勞動爭議中存在的問題及對策

用人單位內部勞動規則是用人單位的內部“法律”，無疑是由用人單位所掌握管理的。然而，目前許多用人單位在內部勞動規則的制定、公示和管理中卻存在諸多方面的問題，使其在勞動爭議中無法具有法律效力來調解勞動爭議。下面就用人單位制定內部勞動規則過程中常見的幾類問題進行探討：

1、內容不全面、不具體、前后矛盾甚至與法律相違背，在勞動爭議案件中無法發揮作用。

在1997年原勞動部頒發的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規則備案制度的通知》中，明確了用人單位內部內部勞動規則應包含勞動合同管理、工資管理、社會保險、福利待遇、工時休假、職工獎懲、以及其他勞動管理等七項內容。然而在大多數用人單位中，僅僅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的規章制度的勞動爭議時無法有效舉證成為常態。例如，在調查的10家用人單位里面，僅有2家用人單位中基本涵蓋了以上七項內容，而另外8家主要規定了工資管理、工時休假及職工獎懲這幾項內容，其他方面基本無成文的規定。在職工獎懲方面也存在未涉及、規定過重或不夠具體等問題。例如，《勞動合同法》第三十九條規定嚴重違反用人單位的規章制度的；嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的；用人單位可以解除勞動合同并且不需要支付經濟補償金。許多用人單位制定的職工獎懲制度在此方面并沒有相應規定，部分用人單位雖有涉及但對于何為“嚴重”沒有作出具體的界定，導致在勞動爭議案件中不具有法律效力來有效調節勞資關系。

為此，為促進用人單位內部勞動規則有效調節勞資關系，在勞動

爭議中發揮協調作用，應從以下方面著手進行完善。

政府層面：嚴格按照1997年原勞動部頒發的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規則備案制度的通知》中關于內部勞動規則報備制度來要求各用人單位進行內部勞動規則報備，從制度層面引導用人單位制定相對完善的內部勞動規則，同時從制度層面引導用人單位對相關法律的認知，這對于引導用人單位內部經營管理合法化具有重大意義。

用人單位層面：聘請專業的人力資源管理人員嚴格按照國家相關的法律法規制定和完善內部勞動規則。誠信經營，以不損害勞動者及用人單位雙方合法權益的前提下制定內部勞動規則，有效維護雙方的合法權益，調節勞資關系。尤其在約束勞動者行為方面的相關制度應以法律法規作為上限進行規定，不可在法律之外制定不合理的霸王條款，實踐中此類霸王條款不僅損害用人單位形象，降低勞動者的忠誠度，在勞動爭議中也得不到法律的支持。同時，在制定細節方面，可以多參考勞動爭議案件中的爭論焦點，盡量使內部勞動規則明確具體，合理合法，以增強內部勞動規則的適用性。

2、制定程序不合法，絕大多數用人單位未按照民主要求制定內部勞動規則。

此類問題大量存在于現有用人單位中。在調查的10家用人單位里面，有2家大型用人單位建立了工會，在制定內部勞動規則時基本按照國家法律法規的要求，實現了民主。其他8家用人單位在制定內部勞動規則時往往由用人單位內部行政部門制定，經過部門負責人和用人單位決策領導人審批后直接下發，公告生效。勞動者在此過程中沒有發言權，即便有意見也無法改變新制度已經生效的事實。這直接影響了內部勞動規則實施的效果，為后續的勞動爭議埋下伏筆。而作為用人單位一方，在內部勞動規則的制定過程中，如果由全體員工討論制定，往往存在眾口難調、員工提出不合理要求、耗時長等問題，且由于大多數用人單位未建立工會或依法選舉職工代表，讓全體員工參與一項制度的制定，無疑加大了用人單位制定內部勞動規則的難度和成本，這也成為許多用人單位行政管理部門在制定內部勞動規則時往往以“老板簽字即生效”，用老板的權威來“脅迫”員工對新制度的認同及遵守。事實上，很多用人單位的行政部門人員并沒有意識到，按照此程序制定出來的內部勞動規則在勞動爭議中根本不具備法律效應。

因此，為避免因制定程序不合法導致內部勞動規則在勞動爭議中失效，應從以下方面進行完善：

認知層面：作為用人單位一方，應加強勞動法律法規的學習，掌握制定內部勞動規則的相關要求及程序，在進行制度建設的過程中，避免“急于求成”和“運動式改革”。

操作層面：在實際操作中，對于人數大于100人的用人單位應依法選舉職工代表，為用人單位規范化管理提供環境。對于人數較少的用人單位，應建立全體員工會議制度，為用人單位規范化管理建立平臺。對于已經選舉職工代表或員工人數較少的用人單位，可以會議形式對草案進行討論修訂，并做好會議記錄。對于未選舉職工代表且人數較多的用人單位，也可以部門為單位，以傳閱的形式將草擬的內部勞動規則告知全體員工，并以書面形式征集全體員工的意見，保留員工簽字檔案作為證明民主制定內部勞動規則的依據。

3、內部勞動規則公示方法在勞動爭議案件中難以舉證，這是大多數用人單位所忽視的一個問題。

目前，絕大多數用人單位往往以用人單位既有的方式對已經制定并審核通過的內部勞動規則進行公示，如張貼公告欄、郵件發送、早會宣導等常見方式，作為爭議的另一方——勞動者完全可以辯解“不知情”，用人單位又難于針對公示情況進行書面舉證，致使用人單位“有理說不清”，在勞動爭議中難以獲得支持。更有不少用人單位的內部勞動規則僅有行政部門知曉，只有到員工違反了規章制度的規定時，才拿出來告知員工違反了單位的規章制度。對于這種現象，只要勞動者提出異議，用人單位的規章制度就無法產生法律效力。為有效維護用人單位的合法權益，可從以下方面進行完善：針對新員工：可以通過入職培訓來進行公示，此法不但可以有效將用人單位內部勞動規則傳達給員工，還可促使員工盡快融入公司用人單位文化；也可在辦理入職手續時發放員工手冊或內部勞動規則給員工進行閱讀，在此告知過程中，應保留好培訓簽到表、員工手冊或

規章制度領取登記表，也可在員工檔案中增加《清楚知悉XX公司內部勞動規則的聲明》，隨檔案進行保存。

針對老員工：可以通過傳閱形式進行公示，保留好閱讀簽名記錄；還可通過集體培訓的形式進行公示，保留培訓簽到表。另外，為能讓內部勞動規則有效傳達到所有員工，可配合電子郵件、公告欄張貼、早會宣導等形式進行公告，以便員工查閱或加強認知，避免因員工不了解和遺忘等原因造成勞動爭議。

總之，隨著法制環境的不斷優化，勞動者法律意識的普及，作為用人單位管理人員和人力資源工作者，有義務也有責任逐步依法完善用人單位內部勞動規則，在保護勞動者合法權益不受損害的前提下，盡量避免用人單位“有理說不清”，以維護勞資雙方的合法權益，建立良性和諧的勞資關系。

注釋：

?引用《用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法》（作者：羅如圭）參考文獻：

（1）用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法/羅如圭

/

（2）關于用人單位內部勞動規章法律問題的思考/作者不詳

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（3）用人單位內部勞動規則研究 /董文銳

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第四篇：人力資源一級管理師論文

淺談中小企業人才招聘現狀及對策分析

姓名： 單位：

摘要：中小企業已經逐漸發展成為社會主義市場經濟的重要組成部分，不斷促進國民經濟的快速增長，對我國經濟繁榮以及社會穩定具有著非常重大的影響。“人才”作為一種資源，必然也得到了企業越來越高的關注度。企業希望通過招聘獲得合適的人力資源，獲得更多的能量，從而在激烈的市場競爭中擁有更強大的競爭力，創造更多的財富。但就目前中小企業招聘的現狀而言，依然還存在許多的不足，本文從中小企業人力資源配置現狀入手，闡述了招聘對企業人力資源管理的影響，接下來從多個方面較為深入的分析了中小企業招聘存在的問題，再上述分析的基礎上，結合中小企業招聘中存在的問題，給出了改進的對策建議，以期解決中小企業招聘難的問題，從而提高中小企業競爭力。關鍵詞：中小企業；招聘現狀；對策

21世紀，企業的競爭是人才的競爭，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關鍵是要擁有一支高素質的人才隊伍，而人才的取得與否關鍵取決于企業招聘工作的好壞。現階段，我國中小企業的特點是量大、面廣、起點不高。中小企業優勢在于市場承受能力強、適應性強、靈活性高；但卻存在經營規模小、資本實力較差、資源擁有量有限、專業技術人員少、企業經營者的管理素質低等劣勢。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。卡耐基 ?曾說過：“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是鋼鐵大王”。由此可見，人才對企業的發展起著至關重要的作用。如何招聘到合適的人才為企業注入活力成為我國中小企業急需解決的一個問題。

一、我國中小企業招聘現狀

人才招聘是企業人力資源管理工作中的重要組成部分之一，任何企業在人力資源管理過程中都會考慮如何獲得自身所需要的人才，然而現實中，雖然需要就業的群體非常龐大，但是中小企業在招聘過程中卻依然很艱難。招人難，招到合適的人更難。即便招到了優秀的人才，也會因為各種各樣的原因造成人才流失。作為企業人力資源部門，只能不斷的發布招聘信息，不斷的進行招聘、面試、篩選、試用。反復的招聘工作不僅浪費公司的人力、物力、財力。同時對企業的健康發展也非常不利。造成這種局面的原因有以下幾點：

（一）人力資源管理機構和人員的設置不到位

我國目前大部分中小企業在部門設置的時候并沒有單獨設置人力資源部，而是由辦公室或行政部等部門兼任。企業對人力資源管理與開發工作的重視性不夠，忽略了人力資源部是現代企業架構中不可或缺的重要組成部分，為企業正常有序的發展提供了必要的支持。

沒有配備專門的人力資源管理人員，即使有，其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資等，按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行工作，沒有行使到人力資源管理應盡的職責。

（二）缺少人力資源規劃

由于人是企業中活的資源，也是最寶貴、最重要的資源，良好的人力資源規劃能夠指導人力資源的招聘、培訓、開發等各項活動，確保企業對人力資源在數量和質量上的需求，避免招聘過程中的盲目性和隨意性。然而事實上，大多數中小企業并沒有事前做好人力資源規劃，更沒有編寫職位說明書，經常是沒有計劃，只根據當前情況短期制定的招聘計劃。招聘計劃的順利完成建立在人力資源規劃和職務分析兩項基礎工作至上。中小企業普遍存在現用現招的做法。在部門職位出現空缺時，匆忙發布招聘信息、面試、錄用等一系列活動，易于忽視降低錄用標準忽略應聘者的真實水平和素質。

（三）招聘人員缺乏專業系統培訓，素質低

人事管理與生產、營銷、財務等管理同為現代企業管理中必不可少的基本管理職能之一，是企業達成戰略目標的重要組成部分。但在很多中小企業，人力資源部門的地位一直都比較尷尬。招聘人員往往缺乏專業系統的訓練，主要表現為：首先整體素質較低，專業知識薄弱，專業技能不足；其次缺乏系統的職業培訓；再次很多人力資源部門的工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，經驗也不夠豐富。一位優秀的人力資源工作者不僅需要扎實的理論知識，還需要在實踐過程中積累大量的經驗和掌握科學的招聘方法。

（四）招聘標準和招聘原則不匹配

聞道有先后，術業有專攻。企業不同層次的崗位對能力的結構和大小的要求也不同。松下電器公司創始人松下幸之助?曾經說過：“‘適當’這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70分的人才有時候反而會更好。”松下幸之助認為人才的聘用應以合適企業為基準，并非越高級的人才就越好用。一個好的管理者并不是謀求把能力最優者聚集在自己的周圍，而是正確確定本企業所需要人才的能力標準，尋求適合該組織能力標準的人才。只有這樣才能既不浪費人才，又提高工作效率。然而許多中小企業在招聘時任意提高招聘標準，造成人才浪費，人才進入企業中才發現自己的價值觀與企業不符合，進而使企業的離職率升高。

（五）招聘渠道相對單一

人才招聘的渠道有很多種：現場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優缺點以及人才儲備的傾向性。例如，技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘，專業技術人員可以進行校園招聘相關專業的畢業生，中高級專業人才則可委托獵頭公司進行物色。據調查，大多數中小企業仍多采用參加現場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。

（六）面試過程不規范

1、廣義的面試包括面談法、答辯法、情景模擬法、無領導小組討論法、有領導小組討論法、文件筐作業等多種測評手段。但在實際招聘時，大多數企業把面談作為唯一的人才測評方法，僅此印象給應聘者打分，這樣容易產生片面的評價，對應聘者本身不公平，最重要的是影響了招聘效果。

2、對于中小企業的面試而言，一般經過初次面試和復試兩道程序，即人力資源部負責初次面試，用人部門進行復試，而復試的結果決定著錄用人選。通常，在面試問題的設置上，面試考官基本沒有仔細考量過，喜歡隨機發問，至于問題的目的和考察求職者哪一方面素質，考官自己也不是很清楚；在面試過程中，面試考官往往根據“第一印象”的偏好做出判斷，印象好的多問些，相反則草草結束面試。經常是經驗取人、以貌取人為主，沒有一個合理、規范的操作流程，從而在客觀上造成了對應試者的不公平、不尊重，損壞了用人單位的企業形象。

3、缺少用人部門參與招聘全過程。要想取得理想的招聘效果．用人部門必須全程參與招聘活動．從最開始的招聘規劃到面試、考核都要參與，但傳統的觀點認為，招聘只是人力資源部門的任務，與用人部門無關。所以部分中小型企業在招聘時，往往是由人力資源部門說了算，沒有用人部門的參與；影響企業最終的招聘結果。

（七）中小企業對應聘者吸引力較弱

眾所周知，絕大多數中小企業存在管理制度不完善、戰略目標不明確、企業文化缺失等致命缺點，因此中小企業在市場經濟中處于弱勢地位，競爭力不強。然而大型企業卻憑借其強大的文化品牌、較高的市場占有率、豐厚的薪酬福利等因素吸引著市場上最優秀的人才。中小企業根本就無法與其匹敵。對人才的吸引力較弱，招不到優秀的人才這也是中小企業在招聘中遇到的重要問題之一。所以本身中小企業的環境對于優秀人才的發展往往產生局限性，無法提供給優秀人才發展和晉升的理想環境，是導致招聘結果不理想的主要原因。同時，中小企業發展目標不明確，管理制度不

健全，企業文化缺失，也是造成企業比較難以招聘到合適的人才的原因。

二、改善招聘現狀的對策及建議

玫琳凱說過一句話：優秀的員工是企業最重要的資產，招聘到優秀的人才并留住他們，是一個優秀企業的標志。?中小企業想要在復雜多變的經濟環境中存活下來，就必須要規范和完善企業的招聘制度。不斷完善招聘機制，改善中小企業招聘有效性，可以從以下幾個方面入手:

（一）樹立正確的人力資源管理觀念

所謂“千金易得，一將難求”，企業人力資源管理為企業發展的戰略目標服務，負責為其優化配備所需的人力，以提高企業經營效益。人力資源管理的主要工作包括職務分析、人員招聘、人員配置、人員培訓、獎酬制度、績效考核等。

要正確認識人力資源管理，首先應明確其與傳統的人事管理的區別。傳統的人事管理更側重于事務性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規章制度的制定等。傳統的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對象，而以解決“事”為重心，最關心的是用最少的人做最多的事。而人力資源管理以“人”為本，強調的是人是企業最寶貴的資源，通過合理的開發和管理，激發人的潛能，創造出意想不到的價值，達到企業和人才的雙贏。

（二）加強人力資源規劃

人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測企業未來的人力需求，預測其內部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制訂人力資源凈需求計劃。不管是大企業還是中小型企業都應該明確自身的使命，確定短期以及長期的發展目標等一系列問題，制訂出合理的人力資源規劃。一方面要根據企業的內部信息如組織結構，企業價值觀，企業戰略目標、現有的員工的數量等預測未來的人力資源需求的數量；另一方面要依據內在勞動力市場和外在勞動力市場兩項因素來決定企業的需求有無供給，以及在何時何地要獲得供給；最后加強人力資源的合理使用，平衡人力資源供求之間的矛盾，促使人力資源符合組織的需要。

（三）按時開展招聘人員培訓課程，提高職業化水平

合適的招聘人員應該具備良好的專業素養、果斷的意志和冷靜的頭腦，并且在工作中要足夠負責。招聘人員熟悉公司的所有崗位分布和設置，而且自身的氣質和形象能夠流露出公司的企業文化。所以對于人力資源部門的招聘工作人員要進行定時培訓，而且要進行嚴格的績效考察和專業能力測試，這樣就能規范公司的招聘人員，從源頭保證中小企業的招聘人才的質量和效果。

（四）制定適合企業的招聘計劃及招聘標準

1、公司要建立完整的招聘計劃。結合當前企業的發展需求和現狀，設計出招聘規劃，先首要解決公司的重要崗位，分清主要矛盾，同時制定人才儲備和檔案儲存。

2、優化企業雇傭過程當中的門檻設定。首先作為企業要從自己的實際崗位需求出發，合理的定制崗位要求，既不能制定虛高的崗位門檻，也不能降低崗位標準，不要盲目跟風社會上關于社會經驗和學歷的需求，回歸企業的社會責任，在保證公司快速發展的前提下，結合工作人員的價值觀、價值取向、道德和素養等多方面考察，而不局限在某一標準。

（五）擴寬招聘渠道和實現招聘方法的改良

中小企業對于招聘渠道要做到定向的選擇，結合公司的工作崗位本身去選擇人才來源，不能盲目去依賴某種渠道，而且作為中小企業來說，更加要擴寬招聘的渠道，尋找優秀的人才，可以通過獵頭公司，公司內招等方式完成招聘渠道從單一到多元、混亂到定向的轉化。招聘方式要朝著專業、先進的方面改進。

（六）面試過程規范化

1、采用合理有效的面試方式。

在現代化的企業中，為了招聘到企業所需求的人才，會采用不同的面試方式，目前有結構化面試、半結構化面試、無領導小組討論等方式。所以為了提高面試的準確性，我們應該用合理的面試方式。中小企業可以根據自身所制定的評價指標，應用特定的問題評價方法和評價標準，選擇適合自己企業需求的人選擇合適的面試方式，這樣才能保證面試的有效性。

2、合理安排面試，防止偏見

面試也是一門藝術，其成功與否關系到企業今后人力資源的質量。一般而言，面試需要完成的任務有：評估應試者干好工作的能力、技能、價值觀和態度；評估應聘者是否實事求是；預先介紹工作情況，做誠實的企業形象宣傳，完成對應試者的剖析。

完成面試任務需要設計完整的面試方案，在這方案中，首先確定面試時間，剔除條件不符者，確定最后的面試人員；根據職務分析和該職務未來要求，制定好結構性的面試問卷并確定好權重。面試前了解應聘者的背景資料和選擇合適的裝束及環境，在面試中要用心聆聽應聘者的回答，讓應聘者感到自己受歡迎，保持應聘者的自信，給他足夠的時間去回憶和解釋，也要盡量地詢問細節，測定應聘者的綜合素質。在評價應聘者時，可以采取公用測試、心理測試，角色扮演等方法。同時面試完后，讓應聘者等待結果。此間一定要搞好面試者的招待工作，不可冷淡求職者，借此機會繼續宣傳介紹企業文化，與求職者進行感情溝通和交流，以樹立企業形象。

（七）注重企業社會形象的建立，宣傳企業文化

招聘的過程一方面是企業尋找合適員工的過程，另一方面是企業進行自我宣傳，展示企業形象，擴大企業影響力的過程。對于中小企業來說，建立良好的公司文化，打造公司的知名度，自然就能為公司吸引人才。在企業招聘的同時，企業應該做好其它的一些宣傳工作，企業簡介、招聘簡章等凸顯出企業的特點，以其優勢來吸引應聘者，使應聘者能夠在短時間

內能對企業有一定的認知。企業文化關系到企業的發展，員工的發展。要留住優秀員工，企業就應該把企業的價值觀與員工的價值觀融為一體，讓員工增加對公司的忠誠度，認同公司的價值觀，才能夠讓員工心甘情愿的為企業不斷付出。

三、結語

總而言之，人力資源中關于招聘人才是一個非常有研究價值的課題，而中小企業的招聘人才現狀具有很好的代表性，本文中所討論的問題，在當下中小企業當中是普遍存在的，中小企業的招聘必須要形成系統化和專業化的人力資源管理招聘體系。

在全球經濟一體化不斷深化，企業間競爭范圍激勵程度不斷加大的情況下，人才必然是未來中小企業競爭力的關鍵因素，也是發展轉型的重中之重。因此，中小企業的招聘工作一定要結合現實，認清形勢，站在戰略的高度，以人為本，結合企業用人需求制定完善的人才引進計劃，建立科學化、系統化、正規化的人力資源招聘錄用流程，并采用適當的招聘渠道、科學的面試方法以及專業化的招聘隊伍將其有效的落實，發揮招聘在企業經營活動中的基礎性的、決定性的作用。

注釋：

①卡耐基：戴爾?卡耐基（Dale Carnegie,1888-1955年），被譽為是20世紀最

偉大的心靈導師。美國現代成人教育之父、人性教父、人際關系學鼻祖，美國著名的心理學家和人際關系學家，20世紀最偉大的成功學大師。

②松下幸之助：松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創始人，被人稱為“經營之神”——“事業部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業的管理制度都由他首創。

③資料來源：《中小企業員工招聘問題研究》

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第五篇：人力資源管理師考試論文（模版）

淺談鐵路企業提升人力資源管理科學化的路徑分析------艾德教育集團 論文關健詞：鐵路企業 人力資源管理 管理科學化

論文摘要：“管理科學”是和諧鐵路建設戰略的重要內容，是推進鐵路建設向縱深快速發展的助推器。然而，鐵路企業人力資源管理尚處于從傳統的經營管理向現代科學化管理的轉型期。觀念、制度及管理技術的滯后在一定程度上已經成為加快實現鐵路現代化的制約性因素。本文主要針對鐵路企業提升人力資源管理科學化的路徑做些分析，以期對問題的解決有所稗益。

一、對人力資源特性的科學分析和茸重是實現科學化管理的前提

人力資源管理實踐是建立在深刻的內涵和理念的基礎上的。理念是企業最基本、最集中的價值取向，有什么樣的人力資源管理理念，就有什么樣的人力資源管理實踐。透視“人才瓶頸”的表象，不難發現，真正限制企業人力資源管理科學化的障礙在于“觀念瓶頸”。即我們缺乏對企業的人力資源及人力資源管理系統全面、科學的認識，不能從根本上把握人力資源管理的核心觀念而導致的在制度建設、實施與完善過程中的盲目性和非科學性。因此，為實現企業人力資源管理的蛻變，前提是必須對管理對象一人力資源的特性做深刻的透析，并對癥施治方能達成理想的管理實效。人力資源這一概念始創于美國管理學家彼得·德魯克，在其1954年出版的《管理實踐》中，他指出人力資源“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是他是人”。人作為地球上的生靈，與其他生物體相比有其特殊性。其一，人力資源的逐利性，而且利益的需求具有復雜、多樣的特點，包括物質的和非物質的利益。這一點西方經濟學、管理學理論和馬克思主義有著高度的共識。著名的管理學家馬斯洛先生的需要層次論對人的需求做過詳細的研究和分析。馬克思也曾告誡他的追隨者“人首先得要解決衣食住行，然后才能去從事其他社會活動。”所以，人力資源管理工作必須認清并合理處置企業與職工的逐利性本質，同時妥善調和二者之間的矛盾，解決企業與員工利益的平衡點，進而將職工的逐利動機轉化為驅動企業發展的源動力。其二，人力資源的能動性，人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源潛在能量的發揮，取決于內在動機被激發的程度與效力的強弱。其三，人力資源的動態性，表現在三個方面:一是人力資源素質的動態性即素質的可變性;二是人力資源行為的動態性，行為是可塑的;其三，人力資源主體的流動性，當人力資本不能獲得預期回報時，逐利性會導致人力資源主體的流動。人力資源的特性決定企業人力資源管理必須遵循人性的需求來開展管理行為，牢固樹立并切實踐行“以人為本”的管理理念。倘若理念不付諸實踐是沒有任何意義的。正如現代管理學大師彼得·德魯克所言:“任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值。”通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇說“我始終信奉以人為本的思想，始終相信人是我們最重要的資產”。他言此行此，成為“以人為本”知行合一的典范，他給與員工以最高的信任度，廣泛征求員工的合理化建議并將之付諸實踐;他打破官僚界限，用小紙條搭建起與員工溝通的平臺，激發了員工忘我的工作熱情;他大手筆對人力資本進行投資，躬身授課，為員工的成長鋪就階梯。

反觀我們企業人力資源管理的實踐，“以人為本”的管理理念，時至今日在一部分管理者的思想中并未植根，實踐中官本位意識濃厚，忽視、蔑視乃至浪費人力資本的現象隨處可見。比如，有的運輸企業一方面有大量的富余人員存在，另一方面又大量雇傭其他用工。據2008年水平計算，企業每減少一個用工，每年可以節約人工成本6萬元，減少一個勞務用工和外購勞務，可以節約成本2萬元。由此可見，人力資源浪費的損失不容小覷。再比如基層發生的大量的影響企業和諧穩定的矛盾和問題，雖然從根本原因分析體制制度的不完善起到決定

作用，但管理者“以人為本”理念和管理行為的缺失應該是個不能回避的因由。管理學研究發現企業內發生矛盾和沖突70%是由于溝通不暢造成的，也就是說企業內部矛盾和問題之所以產生、激化，一定程度上證明企業的管理者對員工的合理訴求的忽視、對員工意見溝通的不良和對員工情緒撫慰的缺失。

綜上所述，從鐵路企業的實際出發，踐行以人為本是管理理念，管理者應加強五項自我修煉。一是學會給予。對員工給予情感投資，以此發掘員工的同態心理，調動其主觀能動性，使他們愿意人盡其能，為企業的生存與發展奉獻自己的知識與才華。二是學會尊重。鐵路企業半軍事化的體制，強化了管理者的官僚習氣，權力意識較為濃厚。慣有的思維模式決定其行為模式和管理風格，常常是重物輕人。因此，領導者要學會尊重，尊重員工的合理需求、信任下屬的創造力，傾聽和采納員工的建設性意見和建議。三是學會溝通。溝通是理解的橋梁。管理者必須掌握溝通技巧，化干戈為玉帛，營造良好的人際環境。四是學會欣賞。領導的贊賞不僅使員工產生強烈的榮譽感和成就感，更會使他們因為受到高度關注和重視而施展才華。

二、系統完善是人力資源管理科學化的重要表現

人力資源管理的科學化的重要表現就是人力資源管理系統性特點，包括職能系統性和制度機制系統性和流程系統性三個維度。所謂職能的系統性是指人力資源管理的各項職能構成一個有機的系統，各個部分相互依賴具有統一性和整體性的，在實際運行中各組成部分相互協調和連接，從而保證管理的有序性和整體的運行效果。所謂制度機制的系統性是指人力資源管理的各項制度包括工作分析、招聘、考核、激勵、薪資、晉升、獎懲等要形成一個完整的體系。所謂流程系統性是指制度的規范化和流程化，是制度執行的有效路徑。

科學、完善的人力資源管理系統由人力資源戰略規劃-工作分析一招聘管理一績效管理一薪酬管理一培訓管理一員工關系管理七大模塊構成，其中人力資源戰略規劃是企業經營戰略的支持性戰略，為實現企業的經營戰略而對人力資源而做的長期的布局與謀劃。其他六大模塊是企業人力資源管理的常態職能。從國內外成功企業的實踐看，六大模塊功能齊全、職權統一，從而避免了因職能分散而導致的管理低效。鐵路企業人力資源管理模式應該說尚處于由傳統的人事管理向戰略性人力資源管理轉型階段，缺乏從戰略高度參與鐵路人力資源的管理，同時，人力資源管理功能不全、常態職能分散運行，整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以充分發揮人力資源管理的整體效能，大大損失了人力資源管理的效率。因此，鐵路企業提升人力資源管理科學化水平必須對人力資源管理進行戰略定位。同時，要按職能統一、功能齊全、有序高效的原則對已有的人事管理職能進行整合。據上分析，檢視鐵路企業人力資源管理實踐，我們在人性化制度安排上尚有諸多不科學、不完善的領域，突出表現在人力資源管理制度、政策的制定缺乏對員工的思想、心理需求、行為等特點及需求的全面認識，諸如收人分配制度的不完善，工資的增幅程度大大低于職工的心理預期，基本工資比重過低，而且系統內不平衡，不僅極大地損傷了職工工作的積極性，降低了職工對崗位的珍惜度，人才流失率高，而且在一定程度上成為導致基層隊伍不穩、矛盾頻發的根本原因。因此，完善人力資源管理制度，推進和諧鐵路建設，從現實考量，我們應樹立四個觀念、堅持四項原則、建立和完善大制度和機制。

四個觀念:人本觀念、和諧觀念、法治觀念和靈活觀念;四項原則:發展為先、職工為本、維護為要和基層為重;十二項制度和機制:勞動報酬及收人持續增長機制、用人和晉升制度、工作時間管理制度、休息休假制度、勞動安全管理制度、保險福利管理制度、職工培訓管理制度、勞動紀律管理制度、勞動定額/績效管理制度、勞動關系溝通、協調、預警機制、勞動爭議調解機制、職工援助機制(不僅僅指經濟救助，還包含心理、工作等方面的指導、幫助)。科學化的人力資源管理有一套規范化、程序化、標準化的流程體系，使人力資源管理職能中的工作分析、崗位評價、人力資源計劃、招聘管理、績效管理、薪酬管理、培訓管理、員

工關系管理等迅速發揮作用。從成功企業的管理實踐看人力資源管理流程的設計通常遵循“合法、簡明、有序、高效”的原則。

鐵路企業在人力資源管理流程化、標準化方面距與先進企業差距甚大。一方面是有些流程缺失，標準模糊;另一方面有些程序又過于繁瑣，制約了管理的效率。因此，針對鐵路企業人力資源管理流程化建設的狀況，本文認為函待建立和完善以下流程;(I)制度生效流程。(2)招聘錄用流程。(3)試用期管理流程。(4)工時加班流程。(5)績效管理流程。(6)崗位變動流程。

(7)離職解聘流程。(8)勞動關系管理流程。通過以上流程的完善不僅可以促進制度的落實，提高管理效率和職工對制度的認知，提升職工制度的執行力，而且可以減少企業內部人際的摩擦、降低勞動關系矛盾和沖突的產生、激化，從而弱化企業面對的法律風險。

三、科學方法、技術的運用是人力資源管理科學化的重要衡量指標

20世紀90年代末以來，大量的科學方法、技術廣泛應用于人力資源管理實踐，如人力資源管理預測技術、工作(崗位)分析技術、績效管理技術(KPI, BSC)、人才測評技術(心理測試、素質測試、評價中心、工作取樣法)、薪酬設計技術、人才招聘面試技術、員工勝任能力評價技術、人力資源培訓分析評估技術等，據統計有200多種。科學方法、技術的運用作為衡量企業人力資源管理科學化水平高低的重要指標和尺度。之所以如此，其一，它為管理思想、理念到可操作的制度、措施的轉換提供技術支持和途徑。比如鐵路企業在管理人力資源的過程中，不缺乏先進的人力資源管理思想，但是由于技術系統構建的缺失，先進的人力資源管理思想難以轉化為適合鐵路企業特點的管理手段和管理行為。其二，它大大提高了企業人力資源管理的技術含量和工作效率，并使人力資源的量化管理、動態管理成為可能。其三，科學方法、技術、模型的科學選用可以提高職工的甄選、錄用、配置、使用、評價、培訓等更加客觀、合理、科學、有效，降低人力資源管理風險。所以，鐵路企業提升人力資源管理科學化水平，應加快人力資源管理科學方法、技術的引人和運用，改變人事管理模式下人力資源管理的主觀性、隨意性和局限性。當然，人力資源管理的每一種技術和方法都有自身的適用條件，所以，鐵路企業在引進和運用先進的人力資源管理技術和方法時必須考慮這些技術、方法之間、或者方法技術與管理的具體工作之間，或者與管理人員之間是否相契合。條件不具備而盲目運用先進的技術方法，反倒會導致管理的混亂，難達預期效果。

綜上所述，鐵路企業提升人力資源管理科學化的路徑就是:理念先行、制度有效、流程規范、技術可行。