第一篇：海南企業人力資源管理師(二級)論文常見問題

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海南企業人力資源管理師（二級）論文常見問題

一、選題中常見問題

1、避免做自己不熟悉的題目；【盡量避開沒有接觸或解除少的題目，避開較難的題目，如薪酬、績效等】

2、避免原文照搬；【選題取決于資料，資料多了，自然就好選了】

3、執意要與親身經歷結合。【可以通過間接角度搜集資料，不一定非要是自己的經歷】

二、格式上的常見問題

1、封面把“企業人力資源管理師論文”錯寫成“人力資源師論文”；

2、“摘要”與“參考文獻”最好各自單立頁（題目可黑體小二號）；

3、正文內不要空行；

4、頁碼最好在正文中設立，不在封面和其它頁碼設立為好；

5、“參考文獻”內地每個文獻的要素排列應按照要求，作者名字后加“編”或“著”等，其后用冒號，后項之間可用逗號，其內容排版仍為“固定值22磅”。

三、答辯常見問題

1、沒有充分理解自己論文，造成準備不充分；【把自己的論文吃透】

2、有些學員企業人力資源管理經驗欠缺，不知從何談起；【事前，對于相關問題應該有一定的準備】

3、答辯現場反應能力較差，不能夠正確理解提問意圖【看好論文，特別重點】

4、答辯時間掌握不好。

第二篇：海南企業人力資源管理師(二級)論文答辯

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海南企業人力資源管理師（二級）論文答辯—口頭答辯

論文答辯與論文寫作一同構成論文的成績，所以，應該同等予以重視。

論文答辯分為口頭方式和筆答方式兩種，一般由鑒定機構選擇一種來安排。

口頭答辯方式

與筆答基本相同，難度主要在現場的反應上，所以，重要的問題是控制情緒的穩定，越緊張越答不好。

口頭答辯偏向于對于論文本身的提問，所以，把自己的論文吃透最重要，同時，可以在與論文相關的資料或信息上多準備為好。

無論是筆答還是口頭答辯，如果題目選擇得好，就會很好答辯；結構嚴謹就更好答辯了。所以，在寫作前段的選題和提綱構思，對于后邊的各個環節都有重大的影響。

第三篇：二級人力資源管理師論文

國家職業資格全國統一鑒定

（國家職業資格二級）

人力資源管理師

編號：（用人單位內部勞動規則在勞動爭議中面臨的問題及對策 摘要：隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益，越來越多的用人單位也逐步意識到合法用工的重要性，內部勞動規則作為調節用人單位內部勞資關系的基本手段被越來越多的用人單位所重視。但由于用人單位制定的內部勞動規則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規則不能有效調節內部勞資關系。本文將結合實際經驗，探討用人單位制定的內部勞動規則在勞動爭議中存在的問題及對策。

關鍵詞：內部勞動規則 勞動爭議 存在問題 對策

隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，同時，伴隨深圳地區勞動者法律意識的增強、法律法規的不斷完善以及靈活的就業環境，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益；而《勞動合同法》中對弱勢群體——勞動者的傾向性保護，也使得用人單位用工環境較之前發生了巨大的變化。內部勞動規則，作為維護用人單位和員工雙方合法權益的基本制度，已逐步被大多數用人單位所重視。但在實際諸多案例中，由于用人單位制定的內部勞動規則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規則在調解和處理勞動爭議中不能產生良好的法律效應。據不完全統計，在全國各級勞動爭議仲裁委員會受理的勞動爭議案件中，由于用人單位缺乏有效的內部勞動規則而導致敗訴的案件，占所有敗訴案件的23%?。由此可見，盡快完善用人單位的內部勞動規則迫在眉睫。

一、深圳地區用人單位內部勞動規則制定情況調查

為了解深圳地區用人單位內部勞動規則制定情況，本文作者隨機抽查了深圳地區10家用人單位（包含1家大型用人單位、9家中小型用人單位）進行調查研究。經調查了解，在這10家用人單位中，有1家大型用人單位及1家中型用人單位內部勞動規則比較健全，在勞動爭議中能夠有效發揮法律效應；有4家中小型用人單位具有基本的內部勞動規則，但均存在內容不夠全面、制定程序不合規定、部分內容違法、未進行有效公示等問題，在勞動爭議中基本不能發揮有效的法律效應；有4家中小型用人單位內部勞動規則老舊，已經不能適用現在的用工環境，無法在勞動爭議中發揮法律效應。由此可以初步估計，在深圳地區，有約80%的用人單位內部勞動規則需要進一步完善。

二、深圳地區用人單位內部勞動規則在勞動爭議中存在的問題及對策

用人單位內部勞動規則是用人單位的內部“法律”，無疑是由用人單位所掌握管理的。然而，目前許多用人單位在內部勞動規則的制定、公示和管理中卻存在諸多方面的問題，使其在勞動爭議中無法具有法律效力來調解勞動爭議。下面就用人單位制定內部勞動規則過程中常見的幾類問題進行探討：

1、內容不全面、不具體、前后矛盾甚至與法律相違背，在勞動爭議案件中無法發揮作用。

在1997年原勞動部頒發的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規則備案制度的通知》中，明確了用人單位內部內部勞動規則應包含勞動合同管理、工資管理、社會保險、福利待遇、工時休假、職工獎懲、以及其他勞動管理等七項內容。然而在大多數用人單位中，僅僅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的規章制度的勞動爭議時無法有效舉證成為常態。例如，在調查的10家用人單位里面，僅有2家用人單位中基本涵蓋了以上七項內容，而另外8家主要規定了工資管理、工時休假及職工獎懲這幾項內容，其他方面基本無成文的規定。在職工獎懲方面也存在未涉及、規定過重或不夠具體等問題。例如，《勞動合同法》第三十九條規定嚴重違反用人單位的規章制度的；嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的；用人單位可以解除勞動合同并且不需要支付經濟補償金。許多用人單位制定的職工獎懲制度在此方面并沒有相應規定，部分用人單位雖有涉及但對于何為“嚴重”沒有作出具體的界定，導致在勞動爭議案件中不具有法律效力來有效調節勞資關系。

為此，為促進用人單位內部勞動規則有效調節勞資關系，在勞動

爭議中發揮協調作用，應從以下方面著手進行完善。

政府層面：嚴格按照1997年原勞動部頒發的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規則備案制度的通知》中關于內部勞動規則報備制度來要求各用人單位進行內部勞動規則報備，從制度層面引導用人單位制定相對完善的內部勞動規則，同時從制度層面引導用人單位對相關法律的認知，這對于引導用人單位內部經營管理合法化具有重大意義。

用人單位層面：聘請專業的人力資源管理人員嚴格按照國家相關的法律法規制定和完善內部勞動規則。誠信經營，以不損害勞動者及用人單位雙方合法權益的前提下制定內部勞動規則，有效維護雙方的合法權益，調節勞資關系。尤其在約束勞動者行為方面的相關制度應以法律法規作為上限進行規定，不可在法律之外制定不合理的霸王條款，實踐中此類霸王條款不僅損害用人單位形象，降低勞動者的忠誠度，在勞動爭議中也得不到法律的支持。同時，在制定細節方面，可以多參考勞動爭議案件中的爭論焦點，盡量使內部勞動規則明確具體，合理合法，以增強內部勞動規則的適用性。

2、制定程序不合法，絕大多數用人單位未按照民主要求制定內部勞動規則。

此類問題大量存在于現有用人單位中。在調查的10家用人單位里面，有2家大型用人單位建立了工會，在制定內部勞動規則時基本按照國家法律法規的要求，實現了民主。其他8家用人單位在制定內部勞動規則時往往由用人單位內部行政部門制定，經過部門負責人和用人單位決策領導人審批后直接下發，公告生效。勞動者在此過程中沒有發言權，即便有意見也無法改變新制度已經生效的事實。這直接影響了內部勞動規則實施的效果，為后續的勞動爭議埋下伏筆。而作為用人單位一方，在內部勞動規則的制定過程中，如果由全體員工討論制定，往往存在眾口難調、員工提出不合理要求、耗時長等問題，且由于大多數用人單位未建立工會或依法選舉職工代表，讓全體員工參與一項制度的制定，無疑加大了用人單位制定內部勞動規則的難度和成本，這也成為許多用人單位行政管理部門在制定內部勞動規則時往往以“老板簽字即生效”，用老板的權威來“脅迫”員工對新制度的認同及遵守。事實上，很多用人單位的行政部門人員并沒有意識到，按照此程序制定出來的內部勞動規則在勞動爭議中根本不具備法律效應。

因此，為避免因制定程序不合法導致內部勞動規則在勞動爭議中失效，應從以下方面進行完善：

認知層面：作為用人單位一方，應加強勞動法律法規的學習，掌握制定內部勞動規則的相關要求及程序，在進行制度建設的過程中，避免“急于求成”和“運動式改革”。

操作層面：在實際操作中，對于人數大于100人的用人單位應依法選舉職工代表，為用人單位規范化管理提供環境。對于人數較少的用人單位，應建立全體員工會議制度，為用人單位規范化管理建立平臺。對于已經選舉職工代表或員工人數較少的用人單位，可以會議形式對草案進行討論修訂，并做好會議記錄。對于未選舉職工代表且人數較多的用人單位，也可以部門為單位，以傳閱的形式將草擬的內部勞動規則告知全體員工，并以書面形式征集全體員工的意見，保留員工簽字檔案作為證明民主制定內部勞動規則的依據。

3、內部勞動規則公示方法在勞動爭議案件中難以舉證，這是大多數用人單位所忽視的一個問題。

目前，絕大多數用人單位往往以用人單位既有的方式對已經制定并審核通過的內部勞動規則進行公示，如張貼公告欄、郵件發送、早會宣導等常見方式，作為爭議的另一方——勞動者完全可以辯解“不知情”，用人單位又難于針對公示情況進行書面舉證，致使用人單位“有理說不清”，在勞動爭議中難以獲得支持。更有不少用人單位的內部勞動規則僅有行政部門知曉，只有到員工違反了規章制度的規定時，才拿出來告知員工違反了單位的規章制度。對于這種現象，只要勞動者提出異議，用人單位的規章制度就無法產生法律效力。為有效維護用人單位的合法權益，可從以下方面進行完善：針對新員工：可以通過入職培訓來進行公示，此法不但可以有效將用人單位內部勞動規則傳達給員工，還可促使員工盡快融入公司用人單位文化；也可在辦理入職手續時發放員工手冊或內部勞動規則給員工進行閱讀，在此告知過程中，應保留好培訓簽到表、員工手冊或

規章制度領取登記表，也可在員工檔案中增加《清楚知悉XX公司內部勞動規則的聲明》，隨檔案進行保存。

針對老員工：可以通過傳閱形式進行公示，保留好閱讀簽名記錄；還可通過集體培訓的形式進行公示，保留培訓簽到表。另外，為能讓內部勞動規則有效傳達到所有員工，可配合電子郵件、公告欄張貼、早會宣導等形式進行公告，以便員工查閱或加強認知，避免因員工不了解和遺忘等原因造成勞動爭議。

總之，隨著法制環境的不斷優化，勞動者法律意識的普及，作為用人單位管理人員和人力資源工作者，有義務也有責任逐步依法完善用人單位內部勞動規則，在保護勞動者合法權益不受損害的前提下，盡量避免用人單位“有理說不清”，以維護勞資雙方的合法權益，建立良性和諧的勞資關系。

注釋：

?引用《用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法》（作者：羅如圭）參考文獻：

（1）用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法/羅如圭

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（2）關于用人單位內部勞動規章法律問題的思考/作者不詳

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（3）用人單位內部勞動規則研究 /董文銳

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第四篇：人力資源管理師二級論文

以人為本的現代人力資源管理

賈虹 石家莊市新華區連邦教育培訓學校

摘要：人力資源管理是現代人事管理的概念, 現代人力資源管理以人為本。本文從人本主義的現實意義出發, 通過對馬斯洛關于人的需要理論的理解, 認識人力資源管理必須講求以人為中心以及實行人本化管理的內容。在組織管理中只有促進人的潛能的大大發揮, 才能提高人力資源管理效率, 實現組織的最大目標。

人力資源管理與堅持以人為本

人力資源指現實中能夠推動經濟和社會發展的人力即勞動者的能力。人力資源管理是現代人事管理概念，它指對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它研究組織中人與人關系的調整，人與事的配合，是充分開發人力資源潛能，調動人的積極性，提高工作效率和質量，實現組織目標的一系列理論、方法、工具和技術。

以人為本，是承認人的價值和尊嚴，相信人的本性、潛能、經驗、價值、生命意義、創造力和自我實現，認為人皆蘊藏潛能，人性是積極的、建設性與社會性的。人力資源管理堅持以人為本的意義在于：社會發展的一個顯著標志是生產力的發展水平，而生產力中最活躍最起作用的因素是人。以人為本的管理，將組織的功利目標和人文目標整合起來，充分有效地開發、利用人力這種資源。即把人視為管理的主要對象及最重要資源，通過激勵和啟發，充分調動和發揮員工的積極性和創造性，引導員工去實現管理全部資源(人、財、物、時間、信息等)的合理運籌，做好整個管理工作，從而實現管理系統整體功能優化和目標優化。

以人為本的現實意義有以下幾方面：

1、以人為本注重人的基本需要

馬斯洛的需要層次論指出，人有多種需要，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們不斷進步的因素。人類基本需要按優勢或力量的強弱排列成五個等級。(1)生理的需要。這是一種與個

體生存有關的需要。包括饑餓、口渴等。在所有的需要中，生理需要既是最基本的，也是最強有力的。所以馬斯洛認為一般在經濟不發達的社會，必須首先研究并滿足這方面的需要。(2)安全的需要，即指避免危險和生活有保障，包括職業的穩定、一定的財產積蓄、社會的安定和平等等。(3)歸屬與愛的需要。這種需要包括擁有幸福美滿的家庭，得到一定社會與團體的認同、接受并與同事建立良好和諧的人際關系。如果這種需要得不到滿足，個體就會產生強烈的孤獨感、異化感、疏離感, 產生極其痛苦的體驗。(4)尊重的需要。希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認并給予較高的評價，希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽，從而得到別人的尊重并發揮一定的影響力。(5)自我實現的需要。當上述所有需要都獲得滿足之后，動機的發展就會進入最高的層次自我實現的需要，即人需要把自己的潛在才能充分表現發揮出來，才會感到最大的滿足。

2、以人為本注重人的個性心理特點

制約人的行為因素很多，除了人的知覺、需要、動機及情緒、情感等對人的行為產生影響外，人的個性也是影響人的行為的主要因素。心理學所談的個性, 是指一個人在社會生活和工作實踐中形成的各種穩定的心理特征的總和。個性特征主要指人在氣質、性格、能力等方面存在的個別差異，人由于先天素質、后天社會生活及所需的教育不同，他們的心理也各有特點。組織成員由于個人的經歷、智力、體力、成長環境、工作性質、價值觀的不同, 從而形成相互間的差異。這種差異是一種客觀存在，它不僅表現在經驗和能力上，而且還表現在某種情緒因素上，如態度、信念、氣質、理想等。在人力資源管理中，堅持以人為本，就不會對所有人進行一味的模式化處理，而是會因人而異，不同的人使用不同的激勵方法，從而達到組織效率目標和解決問題。

3、以人為本注重人的自我實現

自我實現被看作完滿人性的實現。自我實現是指創造潛能的充分發揮，追求自我實現是人的最高動機，它的表現是對社會事業的忘我獻身。自我實現者往往是最有創造性的人。他們朝著心理健康或人性充分發展的方向每前進一步，都會使他們在生活的各個方面更有創造

性。因此，創造性發揮的關鍵，是人的自我實現的增進，亦或健康人格的形成。這就要求我們正確對待人性的底蘊，合理發揮理性、意識的作用，有效地使用整合的能力。

人力資源管理方面誤區

現象一：人不能盡其才。人才不能盡其用，比如工作崗位與人才的不完全適合，而管理機制調整的機率小，使得有人在崗位上屈就，而原本適合該崗位的人余出，如只追求高學歷上崗而不顧實際情況。這隱含兩方面的問題：對企業而言，人才容易流失,人才流失的經濟成本是很高的；對個人而言，容易產生消極心理，從而影響工作效率。

現象二：把高薪福利當作留住人才的唯一激勵手段。要想吸引人才、留住人才、最大限度的開發和利用人才資源，僅僅靠較高的物質待遇刺激是遠遠不夠的，還必須建立一套能體現每個人的價值，能給每個員工以平等競爭機會的用人機制。

現象三: 使用人忽視培養人，忽視組織學習和培養人才的發展。比如豐田公司，它的快速發展與高素質、穩定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田的新員工將會經歷9個月的培訓，在此期間，他們要在工廠里工作4個星期，并做3個月的汽車銷售；他們經常有聽高級管理人員演講的機會，從中得到解決問題的方法啟示；他們還會接受獨立工作的訓練，培養高度的責任感。

人本化管理

人本化管理就是以人本主義為管理思想，以人為中心的管理設計，從本質上說，就是要根據人的心理規律、思想規律，通過尊重人、關心人、激勵人、改善人際關系等方法，充分發揮人的積極性和創造性，從而提高勞動效率和管理效率。

首先確定人在組織管理過程中的主導作用, 繼而圍繞著調動組織成員的主動性、積極性和創造性去展開組織的一切管理活動。以人為中心的現代組織人力資源管理不再把人當成一種成本看待，而是把人視為企業中最寶貴的、可以增值的資源。因此，要使組織中的人在資源配置過程中將其內在潛力發揮出來以實現組織目標，組織又在此過程中創造良好的環境、氛圍、崗位、工作任務，使組織的成員能夠

全面的、自由的發展,就必須實行人本化管理，這也是人力資源管理的中心任務。

1、以人為本主要是尊重員工，重視人力資源

隨著科學技術的不斷進步，企業管理的重心從對物質資料的投入逐漸轉移到對人力資本的投資上。“以人為本”是人力資源管理的最根本的特點，是現代企業管理的關鍵，體現了現代人力資源管理的精髓。“以人為本”的核心是企業員工。只有實現了尊重員工，相信員工，依靠員工，滿足員工自我實現的需要，才能充分發揮員工的積極性和創造性，使企業和員工共同得到良好的發展。

能否正確運用人力資源管理手段是“以人為本”觀念得到具體落實的關鍵。這就是需要企業決策層要清醒地認識到“以人為本”的重要性，提高對人才尊重，重視的意識，人力資源管理不能簡單的從形式上、表面上進行人力資源管理，要將人力資源管理與企業的各項管理融合到一起，做為一個整體；企業決策層要把人力資源納入企業決策當中，這樣使人作為資源管理的優勢得到充分的發揮，更能使企業重視，運用“以人為本”的管理理念得以體現。

2、吸引人才、留住人才, 不斷增強企業發展的原動力

在人才的選拔與使用方面，堅持公開、公平、競爭、擇優的原則。按照效率優先、兼顧公平的原則，打破舊的等級工資加獎金的分配機制，實行合理公平的新分配方式。建立客觀公正的績效評價與激勵體系, 通過體系的運作, 對每位員工的工作業績、工作態度、工作能力、貢獻大小進行客觀公正的評價。這樣才能充分激發員工學習、創新的熱情, 使職工安心工作, 為企業的發展創造后勁。營造出重視人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛圍。

建立相應的激勵制度，是吸引人才、留住人才的關鍵所在。首先，要建立企業家激勵機制。在現代企業制度下，企業家勞動既是智力勞動又是風險勞動，因而其合法報酬和職位消費權利就比一般職工高得多。其次，要建立員工參與激勵機制。員工參與能使員工與企業高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，可以感到上級的信任，從而產生強烈的責任感。

3、以情感人、以誠待人，不斷增強企業凝聚力

人的一切行動內在力源于他的思想意識、情感、價值、自身需求等內在因素。其中情感因素最能左右一個人的變化。情感是人對客觀事物好惡傾向的內在反映。因為人與人之間建立良好的情感關系,就能產生親切感，有了親切感，相互的吸引力也就大，彼此的影響力也就越深。如果企業能夠善待每一個員工，領導能夠體貼關心下級，以情感人、以誠待人，與群眾關系非常融洽，職工對你充滿信，其企業的凝聚力就會增強；

注重情感溝通管理。情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升到更高層次的基礎。如通過為員工解除后顧之憂；員工生日贈送生日禮物；基層工會走訪職工家屬“談心”等各類活動，加強管理人員和員工之間的情感聯系和溝通，讓職工體會到領導的關心、企業的溫暖。情感溝通管理使得員工形成對企業的歸屬感、認同感，激發了主人翁責任感。

4、培訓員工是實現以人為本人力資源管理的關鍵環節

培訓不僅能帶來更高水平的服務績效, 還可幫助企業吸引和留住最好的員工。一些打算在企業發展的員工在比較工作機會后, 會從長計議, 他們會挑選那些能資助終身學習、給予各種培訓從而促進他們事業發展的企業。而那些真正重視員工的管理者也將把員工的發展放在首要的位置, 并以承諾和積極有效的培訓方式向員工表明這一點。在不斷變化的環境中, 管理者應把培訓和發展視為企業在員工身上投資的一個持續過程, 把重點放在員工個人的需求上。由此可見, 培訓的目的不僅僅是為了完成具體工作任務而獲得必要的技能, 而是作為對員工在本企業工作期間的投資。

因此，要完善員工培訓機制。首先，在培訓的目的上，不僅要著眼于提高員工對崗位的適應性，更要著眼于提高員工對外部環境的適應性和對市場的駕馭能力及競爭能力。在確定培訓的目的時，要充分考慮員工個人的發展規劃，并使之與企業發展規劃有機結合。其次，在培訓內容上，要從企業的實際需要、員工的實際需要和社會的需求出發，既著眼于現在，又著眼于未來。在設置培訓課程時，還要考慮企業文化建設、企業發展方向、員工個人素質、企業現存主要問題等因素。再次，在培訓方法上，要針對不同的內容采用不同的方法。

5、用好員工是實現以人為本人力資源管理的核心內容

對企業管理者而言，如何科學合理地用人，是人力資源管理中最具挑戰性，也最具藝術性的工作。只有用好人，才能發揮員工的積極性和創造性。用人的實質是安置好人，找到人與事 的最佳結合點。

首先是用好一批人。所謂用好一批人，是指將企業內年輕的業務骨干、有發展潛力的管理者和掌握專門技術的特殊人才分層次運用各種方式加以培養，大膽啟用，建立人才檔案，提供各種鍛煉機會，按市場原則確定報酬待遇，充分調動起他們的工作積極性，使他們的內在潛質得以充分發揮，便于企業挑選，并成為企業各項業務管理活動的中堅力量。

其次是管好一批人。管好一批人是指對在企業工作了幾十年，為企業的發展曾經作出貢獻，目前由于年齡、知識結構等原因，已跟不上企業發展新要求的那些人。他們是企業的奠基人，前人栽樹，后人乘涼，我們不能忘記他們，要尊重他們的經驗和過去，讓他們享受一定的待遇。但同時也要克服企業論資排輩的陋習，要利用他們的經驗優勢來帶好企業的年輕人，帶出企業的接班人，而不是成為阻止年輕人發展的絆腳石。

綜上所述，人是組織中最重要的資源，同時是一個自變量。企業經營者、管理者應該給員工創造和出適合其發展的空間，形成企業和員工共同的價值觀和共同愿望，使大家能在各自崗位上充分發揮自己的聰明才智，又互相配合和協調，形成企業的團隊精神。企業經營者、管理者應認識上重視以人為本的人力資源管理只是一個開始，真正在企業管理實踐中實施以人為本的人力資源管理還將是一個長期的、復雜的過程。

參考文獻：

【1】張今聲，張靜主編，《人本管理學》[M]，遼寧大學出版社，1999。

【2】王祖成編著，《世界上最難的管理以人為本》[M]，中國統計出版社，2002。

【3】周三多，《管理學》[M]，高等教育出版社，2005。

【4】徐建林，馬輝峰，《五步管好員工》[J]，企業管理，2007,(5)。

第五篇：二級人力資源管理師論文

淺論企業績效管理中存在的問題及對策

隨著我國市場經濟的深入發展，各企業也越來越重視企業的管理，績效管理做為企業管理中的重要組成部分也得了更多的重視和應用。績效管理是管理者為確保員工的工作活動以及產出能夠與組織的目標一致的這樣一個過程，它是人力資源管理的核心部分。績效管理對組織目標的實現起著至關重要的作用，從這個意義上來講，績效管理是組織贏得競爭優勢的中心環節所在。其目的是基于企業的發展戰略在管理者與被管理者雙方持續互動的基礎上，達到員工、部門和企業績效的提升，達到企業戰略目標的實現。績效管理是上世紀90年代從美國傳入中國的，短短的十幾年時間，在管理實踐中獲得了不少成功的經驗。但也存在不少問題，阻礙了績效管理的正常推進。

1.企業績效管理中存在的問題1.1將績效考評等同于績效管理

績效考評(Performance Appraisal)是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效管理(Performance Management)不同于績效考評，績效考評僅是績效管理的一個環節。績效管理，就是對績效的管理。員工績效管理是指依據一定的程序和方法，通過對員工工作績效的界定、改進、評估、強化等一系列管理措施，對員工的工作績效進行制度化、規范化的管理，以期提高和改善員工的績效，從而提高組織績效和實現組織戰略目標的過程。

當績效評估發展到績效管理階段時，或者說人們更愿意談論績效管理而不是績效評估時，人們也許會認為績效管理僅僅是績效評估的合乎邏輯的發展。績效管理是一個圍繞企業目標而建立的促進組織成功的體系，是“通過幫助員工使其能更出色的工作從而實現組織目標的管理過程”，它的根本目的是實現目標而不是評價結果。可幾績效管理與績效考評相比有更多的戰略關聯性。

企業在管理實踐中往往將績效評估當作績效管理，沒有將它們視為一個系統，沒有認識到績效評估只是績效管理系統中的一個中心環節，這是一種比較普遍而又十分嚴重的錯誤。在這種錯誤認識的指導下，績效管理無疑是會出現問題的。1.2績效管理過程中缺乏有效溝通

績效管理，從考評方法的選擇，到績效考評指標和標準體系的建立，到績效考評過程的實施，到績效面談，到考評結果的應用，各各環節都需要有良好、有效的溝通做為基礎。因缺少溝通易導致的問題有：1）使績效管理得不到企業高層的支持和理解。

2）因缺少調查測試，以及與直線部門有效溝通，使制定的考核指標脫離實際。3）因缺少必要的宣傳與培訓，使員工和考評者缺少必要的知識和工具的掌握，甚至產生思想上的抵觸，導致績效考核的失敗。4）在考評結束后，因缺少必要的面談及總結，使考評結果得不到不效應用，脫離PDCA管理循環，使績效管理達不到促進績效提升的目的。

1.3理論與實際脫節

有些企業進行績效管理，存在為了考評而考評的問題，脫離的企業的戰略目標，這一問題主要體現在考評體系的設計過程中。照搬照用其他企業的成功經驗，殊不知各企業有自身的特點，有不一樣的內外部環境，發展階段、行業特點、員工結構、企業文化，在其他企業也許很成功，但在本企業應用必須進行與實際結合的操作。績效管理要講求實用性。

1.4考評結果缺少與人力資源管理有效結合考評結果應該注意與人力資源管理中招聘、培訓、薪資管理、晉升、勞動動關系等有效結合。在培訓方面，在考評中反映出員工實際知識、技能與崗位要求的差距，做為培訓需求和方向。考評結果與薪資的結合，在績效工資制中可以有非常明確的體現，但在其它工資制如崗位工資制和技能工資制中，也因在獎金等方面給予一定的體現。

2.改進績效管理的基本策略2.1堅持系統的績效管理過程

一個完整績效管理過程包括：績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效評估結果應用五個相互依存的環節。在每一個績效期開始時都要制訂績效計劃，目的是使組織各層級都有明確的上下一致的目標，以保證企業戰略目標的實現。績效計劃產生后，員工開始按計劃開展工作。在績效管理過程中，管理者要指導監督員工的工作，在此基礎上要做好以下工作。績效評估是績效管理的中心環節，在績效期結束時，管理者根據預先制訂好的計劃，對員工的績效目標完成情況進行評估。績效反饋是績效管理過程中的第四個環節。績效評估不僅僅是給員工打出一個分數或劃出一個等級就算完事了，管理者還需和員工進行面對面的交談，將評估的結果明白地告訴員工，充分肯定員工的成績，誠懇指出不足，求得對考評結果的統一認可。同時商討今后如何提高績效，為組織多作貢獻。至此，績效管理經過了一個循環。

在這一循環中，得到的績效評估結果用途是多方面的，主要有:獎金的發放、績效工資的確定、薪酬的調整、員工職業發展計劃、培訓開發及人事變動等。通過績效結果的應用，能夠強化績效循環的反饋機制，更好地提升員工、部門和企業的績效。2.2確定符合企業實際情況的績效管理目標

績效管理的根本目的是提高員工、部門和企業的績效，最終實現企業戰略目標。在績效管理的實際過程中，一定要有一個具體的并與企業實際情況相符合的績效管理目標，并以此為出發點設計出與績效管理目標相匹配的績效管理體系。不同企業，由于文化不同，性質不同，規模和發展階段不同，實行績效管理的標準是不一樣的。例如，發展初期的企業，增加銷售量、擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的主要目標應該是調動銷售人員的積極性，鼓勵銷售量的增長，在評估指標、評估周期以及獎懲兌現方式的設計上就要充分考慮到這一目標的要求。又如研發型企業，績效管理體系則應更加關注員工的創造性和工作能力的提升，因此應設計技能提

高型的績效管理體系等等。很明顯，績效管理體系的設計必須做到目標明確、具體，重點突出，有針對性，符合企業的實際情況，績效管理才能產生應有的效果。

2.3堅持以人為本的管理理念

1).以人為本的管理，強調對人的管理必須探究、順應人的本質與發展規律，由此才有可能真正調動人的主動性、積極性和創造性。一要堅持員工參與。員工要參與設定自己的績效目標和計劃，這能更好地使員工認識企業的戰略目標，認識自己的績效目標在企業目標體系中的地位和價值，因而增強員工的責任感和忠誠度。二要員工參與自己工作業績實現過程的控制，也就是在直接主管管理下，引導員工進行自我管理，這種自我管理最能激發員工的潛能和自覺性，對于實現企業目標大有好處。

2).管理者與被管理者之間結成“合作伙伴關系”。所謂“合作伙伴關系”是指在同一目標驅動下的平等合作關系，這是管理工作中深層次的觀念轉變與創新，給了員工更大的自主與民主。如果各級主管能以“伙伴關系”的思路運作績效管理，就可以跳出傳統績效管理的單向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，管理者和被管理者的關系會更加和諧，將會有更多的互助、互補、互進，員工將會以極大的熱情和主動性創造出優秀業績。

3).注重員工素質能力的培養和職業生涯的發展。員工素質和能力是業績的基礎，是績效好壞的關鍵，而員工的素質能力是具有可塑性的。因此，要持續不斷地推進員工的業績，并且能適應企業戰略目標的變化，必須注重員工素質能力的提升。一個好的管理者對員工的影響就在于能夠根據企業組織目標的需要，根據組織業務程序、職責任務，幫助員工診斷素質業務狀態，給予其培訓、提高的機會。一個好的管理者還應將員工的職業生涯計劃納入績效管理系統，引導、幫助員工確立更長遠的發展目標和路徑，促使員工與企業同步發展。

2.4堅持持續不斷的雙向績效溝通

績效管理是一個完整的系統，具有完備的工作流程，它不是管理者單方面的管員工，也不是簡單的績效考核，而是管理者與員工之間持續不斷的雙向績效溝通過程。績效管理成功與否的關鍵在于管理者與員工績效溝通的連續性和有效性。在績效管理過程中，管理者應做的工作主要是幫助員工制訂目標和實現目標。績效目標應略高于員工的實際能力，即平時所說的“跳起來摘桃子”，“跳”的過程中難免會出現困難。這時管理者就應當幫助員工分析困難原因和解決困難的方法。由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針和策略，也會出現不可預料的調整，這時員工的績效目標也應隨之調整。并在員工表現優秀及時給予表揚和鼓勵，以便好上加好。在員工表現不佳時，也應及時真誠地予以指出，幫助找出原因，以便急起直追。總之，堅持績效管理全程雙向溝通，是一個管理者的職業道德和責任，也是員工實現績效目標的保證。