第一篇：人力資源管理師二級2007至2010年論文題目

論文題目

第三部分，綜合技能題

1.培訓已經成為現(xiàn)代人力資源開發(fā)的重要手段，大部分企業(yè)都很重視培訓工作，有的企業(yè)正在積極建設學習型組織，但是培訓效果的評估都成為企業(yè)培訓工作的弱點，許多企業(yè)評估方式效果一般，結合實際工作，撰寫一篇小論文，說明你對培訓效果評估工作的觀點和思路。

2.近些年，一些企業(yè)勞動安全衛(wèi)生事件頻發(fā)，給員工和企業(yè)呆了許多負面影響，有的造成了重大損失，請圍繞“營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境、健康工作，提高工作效益為主題，結合企業(yè)實踐案例或自身工作經驗，撰寫一篇小論文，內容要理論聯(lián)系實際，體現(xiàn)一定的應用價值。

3.結合工作實際，請在人力資源規(guī)劃、配置、考核、薪酬范圍內任選一題，撰寫一篇小論文，內容包括1.完整介紹處理事件、案例。2.說明當時解決思路措施和成效。3.現(xiàn)在重新審視，你對當初的解決情況作何評價。

2010年下半年

一、全省統(tǒng)一鑒定職業(yè)二級論文選題內容

人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）綜合評審采用書面答辯形式，論文選題內容：①xx企業(yè)人力資源管理流程分析及優(yōu)化研究

②xx企業(yè)外部招聘與入職流程設計

③xx企業(yè)中高層年度培訓計劃設計

④xx企業(yè)績效考核指標分析與優(yōu)化研究

⑤xx企業(yè)薪酬滿意度調查分析及對策建議

⑥xx企業(yè)員工手冊核心內容設計

2010年上半年

①xx企業(yè)人力資源規(guī)劃流程分析及優(yōu)化研究

②xx企業(yè)內部競聘流程設計

③xx企業(yè)年度培訓計劃設計

④xx企業(yè)績效考核方案設計

⑤xx企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析及對策研究

⑥xx企業(yè)勞動關系管理現(xiàn)狀及對策研究

2009年下半年

5、人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）綜合評審采用書面答辯形式，論文選題內容： ①xx企業(yè)崗位分析與評價研究

②xx企業(yè)外部招聘方案設計

③xx企業(yè)培訓方案設計

④xx企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀及對策研究

⑤xx企業(yè)薪酬方案設計

⑥xx企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析及其對策研究

2009年上半年

一、人力資源管理師(國家職業(yè)資格二級)綜合評審采用書面答辯形式，論文選題內容：①xx企業(yè)人力資源規(guī)劃設計

②xx企業(yè)內部競聘方案設計

③xx企業(yè)年度培訓計劃設計

④xx企業(yè)人力資源崗位的關鍵績效指標設計

⑤xx企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析及其對策研究

⑥xx企業(yè)金融危機下人力資源管理應對策略

2008年下半年

論文題目:

1、XX企業(yè)人力流動與流失的現(xiàn)狀、動因與決策分析

2、XX企業(yè)員工（管理人員）培訓問題（或方案、模式）探究

3、XX企業(yè)（中小企業(yè)、民營企業(yè)、國有企業(yè)等）績效管理研究

4、XX企業(yè)（中小企業(yè)、民營企業(yè)、國有企業(yè)等）的人力資源管理存在的問題與對策分析

5、建立XX企業(yè)（中小企業(yè)、民營企業(yè)、國有企業(yè)等）科學的薪酬管理制度

6、世界知名企業(yè)（如寶潔、微軟等公司）的校園招聘及其對XX企業(yè)的借鑒

7、XX企業(yè)員工激勵鉆研

8、《勞動合同法》對企業(yè)人力資源管理的影響

2008年上半年

5、人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）綜合評審采用書面答辯形式，論文選題內容：①××企業(yè)崗位分析與評價研究

②××企業(yè)員工招聘與配置研究

③××企業(yè)培訓管理現(xiàn)狀分析及對策研究

④××企業(yè)薪酬管理研究

⑤××企業(yè)勞動關系管理研究

⑥××企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析及其對策研究

2007年下半年

一、論文選題內容

人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）綜合評審采用書面答辯形式，論文選題內容：①××企業(yè)基于價值鏈的崗位分析與評價研究

②××企業(yè)基于組織規(guī)劃的員工招聘與配置研究

③××企業(yè)基于素質模型的員工培訓與開發(fā)研究

④××企業(yè)基于關鍵業(yè)績指標的績效管理研究

⑤××企業(yè)績效與能力的薪酬管理研究

⑥××企業(yè)基于核心職能的人力資源管理外包研究

第二篇：二級人力資源管理師論文

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

（國家職業(yè)資格二級）

人力資源管理師

編號：（用人單位內部勞動規(guī)則在勞動爭議中面臨的問題及對策 摘要：隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益，越來越多的用人單位也逐步意識到合法用工的重要性，內部勞動規(guī)則作為調節(jié)用人單位內部勞資關系的基本手段被越來越多的用人單位所重視。但由于用人單位制定的內部勞動規(guī)則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規(guī)則不能有效調節(jié)內部勞資關系。本文將結合實際經驗，探討用人單位制定的內部勞動規(guī)則在勞動爭議中存在的問題及對策。

關鍵詞：內部勞動規(guī)則 勞動爭議 存在問題 對策

隨著2008年《勞動合同法》的正式實施，同時，伴隨深圳地區(qū)勞動者法律意識的增強、法律法規(guī)的不斷完善以及靈活的就業(yè)環(huán)境，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益；而《勞動合同法》中對弱勢群體——勞動者的傾向性保護，也使得用人單位用工環(huán)境較之前發(fā)生了巨大的變化。內部勞動規(guī)則，作為維護用人單位和員工雙方合法權益的基本制度，已逐步被大多數(shù)用人單位所重視。但在實際諸多案例中，由于用人單位制定的內部勞動規(guī)則在內容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內部勞動規(guī)則在調解和處理勞動爭議中不能產生良好的法律效應。據(jù)不完全統(tǒng)計，在全國各級勞動爭議仲裁委員會受理的勞動爭議案件中，由于用人單位缺乏有效的內部勞動規(guī)則而導致敗訴的案件，占所有敗訴案件的23%?。由此可見，盡快完善用人單位的內部勞動規(guī)則迫在眉睫。

一、深圳地區(qū)用人單位內部勞動規(guī)則制定情況調查

為了解深圳地區(qū)用人單位內部勞動規(guī)則制定情況，本文作者隨機抽查了深圳地區(qū)10家用人單位（包含1家大型用人單位、9家中小型用人單位）進行調查研究。經調查了解，在這10家用人單位中，有1家大型用人單位及1家中型用人單位內部勞動規(guī)則比較健全，在勞動爭議中能夠有效發(fā)揮法律效應；有4家中小型用人單位具有基本的內部勞動規(guī)則，但均存在內容不夠全面、制定程序不合規(guī)定、部分內容違法、未進行有效公示等問題，在勞動爭議中基本不能發(fā)揮有效的法律效應；有4家中小型用人單位內部勞動規(guī)則老舊，已經不能適用現(xiàn)在的用工環(huán)境，無法在勞動爭議中發(fā)揮法律效應。由此可以初步估計，在深圳地區(qū)，有約80%的用人單位內部勞動規(guī)則需要進一步完善。

二、深圳地區(qū)用人單位內部勞動規(guī)則在勞動爭議中存在的問題及對策

用人單位內部勞動規(guī)則是用人單位的內部“法律”，無疑是由用人單位所掌握管理的。然而，目前許多用人單位在內部勞動規(guī)則的制定、公示和管理中卻存在諸多方面的問題，使其在勞動爭議中無法具有法律效力來調解勞動爭議。下面就用人單位制定內部勞動規(guī)則過程中常見的幾類問題進行探討：

1、內容不全面、不具體、前后矛盾甚至與法律相違背，在勞動爭議案件中無法發(fā)揮作用。

在1997年原勞動部頒發(fā)的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規(guī)則備案制度的通知》中，明確了用人單位內部內部勞動規(guī)則應包含勞動合同管理、工資管理、社會保險、福利待遇、工時休假、職工獎懲、以及其他勞動管理等七項內容。然而在大多數(shù)用人單位中，僅僅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的規(guī)章制度的勞動爭議時無法有效舉證成為常態(tài)。例如，在調查的10家用人單位里面，僅有2家用人單位中基本涵蓋了以上七項內容，而另外8家主要規(guī)定了工資管理、工時休假及職工獎懲這幾項內容，其他方面基本無成文的規(guī)定。在職工獎懲方面也存在未涉及、規(guī)定過重或不夠具體等問題。例如，《勞動合同法》第三十九條規(guī)定嚴重違反用人單位的規(guī)章制度的；嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的；用人單位可以解除勞動合同并且不需要支付經濟補償金。許多用人單位制定的職工獎懲制度在此方面并沒有相應規(guī)定，部分用人單位雖有涉及但對于何為“嚴重”沒有作出具體的界定，導致在勞動爭議案件中不具有法律效力來有效調節(jié)勞資關系。

為此，為促進用人單位內部勞動規(guī)則有效調節(jié)勞資關系，在勞動

爭議中發(fā)揮協(xié)調作用，應從以下方面著手進行完善。

政府層面：嚴格按照1997年原勞動部頒發(fā)的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內部勞動規(guī)則備案制度的通知》中關于內部勞動規(guī)則報備制度來要求各用人單位進行內部勞動規(guī)則報備，從制度層面引導用人單位制定相對完善的內部勞動規(guī)則，同時從制度層面引導用人單位對相關法律的認知，這對于引導用人單位內部經營管理合法化具有重大意義。

用人單位層面：聘請專業(yè)的人力資源管理人員嚴格按照國家相關的法律法規(guī)制定和完善內部勞動規(guī)則。誠信經營，以不損害勞動者及用人單位雙方合法權益的前提下制定內部勞動規(guī)則，有效維護雙方的合法權益，調節(jié)勞資關系。尤其在約束勞動者行為方面的相關制度應以法律法規(guī)作為上限進行規(guī)定，不可在法律之外制定不合理的霸王條款，實踐中此類霸王條款不僅損害用人單位形象，降低勞動者的忠誠度，在勞動爭議中也得不到法律的支持。同時，在制定細節(jié)方面，可以多參考勞動爭議案件中的爭論焦點，盡量使內部勞動規(guī)則明確具體，合理合法，以增強內部勞動規(guī)則的適用性。

2、制定程序不合法，絕大多數(shù)用人單位未按照民主要求制定內部勞動規(guī)則。

此類問題大量存在于現(xiàn)有用人單位中。在調查的10家用人單位里面，有2家大型用人單位建立了工會，在制定內部勞動規(guī)則時基本按照國家法律法規(guī)的要求，實現(xiàn)了民主。其他8家用人單位在制定內部勞動規(guī)則時往往由用人單位內部行政部門制定，經過部門負責人和用人單位決策領導人審批后直接下發(fā)，公告生效。勞動者在此過程中沒有發(fā)言權，即便有意見也無法改變新制度已經生效的事實。這直接影響了內部勞動規(guī)則實施的效果，為后續(xù)的勞動爭議埋下伏筆。而作為用人單位一方，在內部勞動規(guī)則的制定過程中，如果由全體員工討論制定，往往存在眾口難調、員工提出不合理要求、耗時長等問題，且由于大多數(shù)用人單位未建立工會或依法選舉職工代表，讓全體員工參與一項制度的制定，無疑加大了用人單位制定內部勞動規(guī)則的難度和成本，這也成為許多用人單位行政管理部門在制定內部勞動規(guī)則時往往以“老板簽字即生效”，用老板的權威來“脅迫”員工對新制度的認同及遵守。事實上，很多用人單位的行政部門人員并沒有意識到，按照此程序制定出來的內部勞動規(guī)則在勞動爭議中根本不具備法律效應。

因此，為避免因制定程序不合法導致內部勞動規(guī)則在勞動爭議中失效，應從以下方面進行完善：

認知層面：作為用人單位一方，應加強勞動法律法規(guī)的學習，掌握制定內部勞動規(guī)則的相關要求及程序，在進行制度建設的過程中，避免“急于求成”和“運動式改革”。

操作層面：在實際操作中，對于人數(shù)大于100人的用人單位應依法選舉職工代表，為用人單位規(guī)范化管理提供環(huán)境。對于人數(shù)較少的用人單位，應建立全體員工會議制度，為用人單位規(guī)范化管理建立平臺。對于已經選舉職工代表或員工人數(shù)較少的用人單位，可以會議形式對草案進行討論修訂，并做好會議記錄。對于未選舉職工代表且人數(shù)較多的用人單位，也可以部門為單位，以傳閱的形式將草擬的內部勞動規(guī)則告知全體員工，并以書面形式征集全體員工的意見，保留員工簽字檔案作為證明民主制定內部勞動規(guī)則的依據(jù)。

3、內部勞動規(guī)則公示方法在勞動爭議案件中難以舉證，這是大多數(shù)用人單位所忽視的一個問題。

目前，絕大多數(shù)用人單位往往以用人單位既有的方式對已經制定并審核通過的內部勞動規(guī)則進行公示，如張貼公告欄、郵件發(fā)送、早會宣導等常見方式，作為爭議的另一方——勞動者完全可以辯解“不知情”，用人單位又難于針對公示情況進行書面舉證，致使用人單位“有理說不清”，在勞動爭議中難以獲得支持。更有不少用人單位的內部勞動規(guī)則僅有行政部門知曉，只有到員工違反了規(guī)章制度的規(guī)定時，才拿出來告知員工違反了單位的規(guī)章制度。對于這種現(xiàn)象，只要勞動者提出異議，用人單位的規(guī)章制度就無法產生法律效力。為有效維護用人單位的合法權益，可從以下方面進行完善：針對新員工：可以通過入職培訓來進行公示，此法不但可以有效將用人單位內部勞動規(guī)則傳達給員工，還可促使員工盡快融入公司用人單位文化；也可在辦理入職手續(xù)時發(fā)放員工手冊或內部勞動規(guī)則給員工進行閱讀，在此告知過程中，應保留好培訓簽到表、員工手冊或

規(guī)章制度領取登記表，也可在員工檔案中增加《清楚知悉XX公司內部勞動規(guī)則的聲明》，隨檔案進行保存。

針對老員工：可以通過傳閱形式進行公示，保留好閱讀簽名記錄；還可通過集體培訓的形式進行公示，保留培訓簽到表。另外，為能讓內部勞動規(guī)則有效傳達到所有員工，可配合電子郵件、公告欄張貼、早會宣導等形式進行公告，以便員工查閱或加強認知，避免因員工不了解和遺忘等原因造成勞動爭議。

總之，隨著法制環(huán)境的不斷優(yōu)化，勞動者法律意識的普及，作為用人單位管理人員和人力資源工作者，有義務也有責任逐步依法完善用人單位內部勞動規(guī)則，在保護勞動者合法權益不受損害的前提下，盡量避免用人單位“有理說不清”，以維護勞資雙方的合法權益，建立良性和諧的勞資關系。

注釋：

?引用《用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法》（作者：羅如圭）參考文獻：

（1）用人單位在勞動爭議處理中舉證的技巧和方法/羅如圭

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（2）關于用人單位內部勞動規(guī)章法律問題的思考/作者不詳

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（3）用人單位內部勞動規(guī)則研究 /董文銳

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第三篇：人力資源管理師二級論文

以人為本的現(xiàn)代人力資源管理

賈虹 石家莊市新華區(qū)連邦教育培訓學校

摘要：人力資源管理是現(xiàn)代人事管理的概念, 現(xiàn)代人力資源管理以人為本。本文從人本主義的現(xiàn)實意義出發(fā), 通過對馬斯洛關于人的需要理論的理解, 認識人力資源管理必須講求以人為中心以及實行人本化管理的內容。在組織管理中只有促進人的潛能的大大發(fā)揮, 才能提高人力資源管理效率, 實現(xiàn)組織的最大目標。

人力資源管理與堅持以人為本

人力資源指現(xiàn)實中能夠推動經濟和社會發(fā)展的人力即勞動者的能力。人力資源管理是現(xiàn)代人事管理概念，它指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它研究組織中人與人關系的調整，人與事的配合，是充分開發(fā)人力資源潛能，調動人的積極性，提高工作效率和質量，實現(xiàn)組織目標的一系列理論、方法、工具和技術。

以人為本，是承認人的價值和尊嚴，相信人的本性、潛能、經驗、價值、生命意義、創(chuàng)造力和自我實現(xiàn)，認為人皆蘊藏潛能，人性是積極的、建設性與社會性的。人力資源管理堅持以人為本的意義在于：社會發(fā)展的一個顯著標志是生產力的發(fā)展水平，而生產力中最活躍最起作用的因素是人。以人為本的管理，將組織的功利目標和人文目標整合起來，充分有效地開發(fā)、利用人力這種資源。即把人視為管理的主要對象及最重要資源，通過激勵和啟發(fā)，充分調動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導員工去實現(xiàn)管理全部資源(人、財、物、時間、信息等)的合理運籌，做好整個管理工作，從而實現(xiàn)管理系統(tǒng)整體功能優(yōu)化和目標優(yōu)化。

以人為本的現(xiàn)實意義有以下幾方面：

1、以人為本注重人的基本需要

馬斯洛的需要層次論指出，人有多種需要，其未滿足的需要產生他們工作的動機，也是激勵他們不斷進步的因素。人類基本需要按優(yōu)勢或力量的強弱排列成五個等級。(1)生理的需要。這是一種與個

體生存有關的需要。包括饑餓、口渴等。在所有的需要中，生理需要既是最基本的，也是最強有力的。所以馬斯洛認為一般在經濟不發(fā)達的社會，必須首先研究并滿足這方面的需要。(2)安全的需要，即指避免危險和生活有保障，包括職業(yè)的穩(wěn)定、一定的財產積蓄、社會的安定和平等等。(3)歸屬與愛的需要。這種需要包括擁有幸福美滿的家庭，得到一定社會與團體的認同、接受并與同事建立良好和諧的人際關系。如果這種需要得不到滿足，個體就會產生強烈的孤獨感、異化感、疏離感, 產生極其痛苦的體驗。(4)尊重的需要。希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認并給予較高的評價，希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。(5)自我實現(xiàn)的需要。當上述所有需要都獲得滿足之后，動機的發(fā)展就會進入最高的層次自我實現(xiàn)的需要，即人需要把自己的潛在才能充分表現(xiàn)發(fā)揮出來，才會感到最大的滿足。

2、以人為本注重人的個性心理特點

制約人的行為因素很多，除了人的知覺、需要、動機及情緒、情感等對人的行為產生影響外，人的個性也是影響人的行為的主要因素。心理學所談的個性, 是指一個人在社會生活和工作實踐中形成的各種穩(wěn)定的心理特征的總和。個性特征主要指人在氣質、性格、能力等方面存在的個別差異，人由于先天素質、后天社會生活及所需的教育不同，他們的心理也各有特點。組織成員由于個人的經歷、智力、體力、成長環(huán)境、工作性質、價值觀的不同, 從而形成相互間的差異。這種差異是一種客觀存在，它不僅表現(xiàn)在經驗和能力上，而且還表現(xiàn)在某種情緒因素上，如態(tài)度、信念、氣質、理想等。在人力資源管理中，堅持以人為本，就不會對所有人進行一味的模式化處理，而是會因人而異，不同的人使用不同的激勵方法，從而達到組織效率目標和解決問題。

3、以人為本注重人的自我實現(xiàn)

自我實現(xiàn)被看作完滿人性的實現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，追求自我實現(xiàn)是人的最高動機，它的表現(xiàn)是對社會事業(yè)的忘我獻身。自我實現(xiàn)者往往是最有創(chuàng)造性的人。他們朝著心理健康或人性充分發(fā)展的方向每前進一步，都會使他們在生活的各個方面更有創(chuàng)造

性。因此，創(chuàng)造性發(fā)揮的關鍵，是人的自我實現(xiàn)的增進，亦或健康人格的形成。這就要求我們正確對待人性的底蘊，合理發(fā)揮理性、意識的作用，有效地使用整合的能力。

人力資源管理方面誤區(qū)

現(xiàn)象一：人不能盡其才。人才不能盡其用，比如工作崗位與人才的不完全適合，而管理機制調整的機率小，使得有人在崗位上屈就，而原本適合該崗位的人余出，如只追求高學歷上崗而不顧實際情況。這隱含兩方面的問題：對企業(yè)而言，人才容易流失,人才流失的經濟成本是很高的；對個人而言，容易產生消極心理，從而影響工作效率。

現(xiàn)象二：把高薪福利當作留住人才的唯一激勵手段。要想吸引人才、留住人才、最大限度的開發(fā)和利用人才資源，僅僅靠較高的物質待遇刺激是遠遠不夠的，還必須建立一套能體現(xiàn)每個人的價值，能給每個員工以平等競爭機會的用人機制。

現(xiàn)象三: 使用人忽視培養(yǎng)人，忽視組織學習和培養(yǎng)人才的發(fā)展。比如豐田公司，它的快速發(fā)展與高素質、穩(wěn)定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田的新員工將會經歷9個月的培訓，在此期間，他們要在工廠里工作4個星期，并做3個月的汽車銷售；他們經常有聽高級管理人員演講的機會，從中得到解決問題的方法啟示；他們還會接受獨立工作的訓練，培養(yǎng)高度的責任感。

人本化管理

人本化管理就是以人本主義為管理思想，以人為中心的管理設計，從本質上說，就是要根據(jù)人的心理規(guī)律、思想規(guī)律，通過尊重人、關心人、激勵人、改善人際關系等方法，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，從而提高勞動效率和管理效率。

首先確定人在組織管理過程中的主導作用, 繼而圍繞著調動組織成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性去展開組織的一切管理活動。以人為中心的現(xiàn)代組織人力資源管理不再把人當成一種成本看待，而是把人視為企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資源。因此，要使組織中的人在資源配置過程中將其內在潛力發(fā)揮出來以實現(xiàn)組織目標，組織又在此過程中創(chuàng)造良好的環(huán)境、氛圍、崗位、工作任務，使組織的成員能夠

全面的、自由的發(fā)展,就必須實行人本化管理，這也是人力資源管理的中心任務。

1、以人為本主要是尊重員工，重視人力資源

隨著科學技術的不斷進步，企業(yè)管理的重心從對物質資料的投入逐漸轉移到對人力資本的投資上。“以人為本”是人力資源管理的最根本的特點，是現(xiàn)代企業(yè)管理的關鍵，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓。“以人為本”的核心是企業(yè)員工。只有實現(xiàn)了尊重員工，相信員工，依靠員工，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，才能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)和員工共同得到良好的發(fā)展。

能否正確運用人力資源管理手段是“以人為本”觀念得到具體落實的關鍵。這就是需要企業(yè)決策層要清醒地認識到“以人為本”的重要性，提高對人才尊重，重視的意識，人力資源管理不能簡單的從形式上、表面上進行人力資源管理，要將人力資源管理與企業(yè)的各項管理融合到一起，做為一個整體；企業(yè)決策層要把人力資源納入企業(yè)決策當中，這樣使人作為資源管理的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮，更能使企業(yè)重視，運用“以人為本”的管理理念得以體現(xiàn)。

2、吸引人才、留住人才, 不斷增強企業(yè)發(fā)展的原動力

在人才的選拔與使用方面，堅持公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，打破舊的等級工資加獎金的分配機制，實行合理公平的新分配方式。建立客觀公正的績效評價與激勵體系, 通過體系的運作, 對每位員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、貢獻大小進行客觀公正的評價。這樣才能充分激發(fā)員工學習、創(chuàng)新的熱情, 使職工安心工作, 為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造后勁。營造出重視人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛圍。

建立相應的激勵制度，是吸引人才、留住人才的關鍵所在。首先，要建立企業(yè)家激勵機制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)家勞動既是智力勞動又是風險勞動，因而其合法報酬和職位消費權利就比一般職工高得多。其次，要建立員工參與激勵機制。員工參與能使員工與企業(yè)高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，可以感到上級的信任，從而產生強烈的責任感。

3、以情感人、以誠待人，不斷增強企業(yè)凝聚力

人的一切行動內在力源于他的思想意識、情感、價值、自身需求等內在因素。其中情感因素最能左右一個人的變化。情感是人對客觀事物好惡傾向的內在反映。因為人與人之間建立良好的情感關系,就能產生親切感，有了親切感，相互的吸引力也就大，彼此的影響力也就越深。如果企業(yè)能夠善待每一個員工，領導能夠體貼關心下級，以情感人、以誠待人，與群眾關系非常融洽，職工對你充滿信，其企業(yè)的凝聚力就會增強；

注重情感溝通管理。情感溝通管理是人本管理的最低層次，也是提升到更高層次的基礎。如通過為員工解除后顧之憂；員工生日贈送生日禮物；基層工會走訪職工家屬“談心”等各類活動，加強管理人員和員工之間的情感聯(lián)系和溝通，讓職工體會到領導的關心、企業(yè)的溫暖。情感溝通管理使得員工形成對企業(yè)的歸屬感、認同感，激發(fā)了主人翁責任感。

4、培訓員工是實現(xiàn)以人為本人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)

培訓不僅能帶來更高水平的服務績效, 還可幫助企業(yè)吸引和留住最好的員工。一些打算在企業(yè)發(fā)展的員工在比較工作機會后, 會從長計議, 他們會挑選那些能資助終身學習、給予各種培訓從而促進他們事業(yè)發(fā)展的企業(yè)。而那些真正重視員工的管理者也將把員工的發(fā)展放在首要的位置, 并以承諾和積極有效的培訓方式向員工表明這一點。在不斷變化的環(huán)境中, 管理者應把培訓和發(fā)展視為企業(yè)在員工身上投資的一個持續(xù)過程, 把重點放在員工個人的需求上。由此可見, 培訓的目的不僅僅是為了完成具體工作任務而獲得必要的技能, 而是作為對員工在本企業(yè)工作期間的投資。

因此，要完善員工培訓機制。首先，在培訓的目的上，不僅要著眼于提高員工對崗位的適應性，更要著眼于提高員工對外部環(huán)境的適應性和對市場的駕馭能力及競爭能力。在確定培訓的目的時，要充分考慮員工個人的發(fā)展規(guī)劃，并使之與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機結合。其次，在培訓內容上，要從企業(yè)的實際需要、員工的實際需要和社會的需求出發(fā)，既著眼于現(xiàn)在，又著眼于未來。在設置培訓課程時，還要考慮企業(yè)文化建設、企業(yè)發(fā)展方向、員工個人素質、企業(yè)現(xiàn)存主要問題等因素。再次，在培訓方法上，要針對不同的內容采用不同的方法。

5、用好員工是實現(xiàn)以人為本人力資源管理的核心內容

對企業(yè)管理者而言，如何科學合理地用人，是人力資源管理中最具挑戰(zhàn)性，也最具藝術性的工作。只有用好人，才能發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。用人的實質是安置好人，找到人與事 的最佳結合點。

首先是用好一批人。所謂用好一批人，是指將企業(yè)內年輕的業(yè)務骨干、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚吆驼莆諏ｉT技術的特殊人才分層次運用各種方式加以培養(yǎng)，大膽啟用，建立人才檔案，提供各種鍛煉機會，按市場原則確定報酬待遇，充分調動起他們的工作積極性，使他們的內在潛質得以充分發(fā)揮，便于企業(yè)挑選，并成為企業(yè)各項業(yè)務管理活動的中堅力量。

其次是管好一批人。管好一批人是指對在企業(yè)工作了幾十年，為企業(yè)的發(fā)展曾經作出貢獻，目前由于年齡、知識結構等原因，已跟不上企業(yè)發(fā)展新要求的那些人。他們是企業(yè)的奠基人，前人栽樹，后人乘涼，我們不能忘記他們，要尊重他們的經驗和過去，讓他們享受一定的待遇。但同時也要克服企業(yè)論資排輩的陋習，要利用他們的經驗優(yōu)勢來帶好企業(yè)的年輕人，帶出企業(yè)的接班人，而不是成為阻止年輕人發(fā)展的絆腳石。

綜上所述，人是組織中最重要的資源，同時是一個自變量。企業(yè)經營者、管理者應該給員工創(chuàng)造和出適合其發(fā)展的空間，形成企業(yè)和員工共同的價值觀和共同愿望，使大家能在各自崗位上充分發(fā)揮自己的聰明才智，又互相配合和協(xié)調，形成企業(yè)的團隊精神。企業(yè)經營者、管理者應認識上重視以人為本的人力資源管理只是一個開始，真正在企業(yè)管理實踐中實施以人為本的人力資源管理還將是一個長期的、復雜的過程。

參考文獻：

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【3】周三多，《管理學》[M]，高等教育出版社，2005。

【4】徐建林，馬輝峰，《五步管好員工》[J]，企業(yè)管理，2007,(5)。

第四篇：二級人力資源管理師論文

淺論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

隨著我國市場經濟的深入發(fā)展，各企業(yè)也越來越重視企業(yè)的管理，績效管理做為企業(yè)管理中的重要組成部分也得了更多的重視和應用。績效管理是管理者為確保員工的工作活動以及產出能夠與組織的目標一致的這樣一個過程，它是人力資源管理的核心部分。績效管理對組織目標的實現(xiàn)起著至關重要的作用，從這個意義上來講，績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。其目的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在管理者與被管理者雙方持續(xù)互動的基礎上，達到員工、部門和企業(yè)績效的提升，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理是上世紀90年代從美國傳入中國的，短短的十幾年時間，在管理實踐中獲得了不少成功的經驗。但也存在不少問題，阻礙了績效管理的正常推進。

1.企業(yè)績效管理中存在的問題1.1將績效考評等同于績效管理

績效考評(Performance Appraisal)是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效管理(Performance Management)不同于績效考評，績效考評僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理，就是對績效的管理。員工績效管理是指依據(jù)一定的程序和方法，通過對員工工作績效的界定、改進、評估、強化等一系列管理措施，對員工的工作績效進行制度化、規(guī)范化的管理，以期提高和改善員工的績效，從而提高組織績效和實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的過程。

當績效評估發(fā)展到績效管理階段時，或者說人們更愿意談論績效管理而不是績效評估時，人們也許會認為績效管理僅僅是績效評估的合乎邏輯的發(fā)展。績效管理是一個圍繞企業(yè)目標而建立的促進組織成功的體系，是“通過幫助員工使其能更出色的工作從而實現(xiàn)組織目標的管理過程”，它的根本目的是實現(xiàn)目標而不是評價結果。可幾績效管理與績效考評相比有更多的戰(zhàn)略關聯(lián)性。

企業(yè)在管理實踐中往往將績效評估當作績效管理，沒有將它們視為一個系統(tǒng)，沒有認識到績效評估只是績效管理系統(tǒng)中的一個中心環(huán)節(jié)，這是一種比較普遍而又十分嚴重的錯誤。在這種錯誤認識的指導下，績效管理無疑是會出現(xiàn)問題的。1.2績效管理過程中缺乏有效溝通

績效管理，從考評方法的選擇，到績效考評指標和標準體系的建立，到績效考評過程的實施，到績效面談，到考評結果的應用，各各環(huán)節(jié)都需要有良好、有效的溝通做為基礎。因缺少溝通易導致的問題有：1）使績效管理得不到企業(yè)高層的支持和理解。

2）因缺少調查測試，以及與直線部門有效溝通，使制定的考核指標脫離實際。3）因缺少必要的宣傳與培訓，使員工和考評者缺少必要的知識和工具的掌握，甚至產生思想上的抵觸，導致績效考核的失敗。4）在考評結束后，因缺少必要的面談及總結，使考評結果得不到不效應用，脫離PDCA管理循環(huán)，使績效管理達不到促進績效提升的目的。

1.3理論與實際脫節(jié)

有些企業(yè)進行績效管理，存在為了考評而考評的問題，脫離的企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這一問題主要體現(xiàn)在考評體系的設計過程中。照搬照用其他企業(yè)的成功經驗，殊不知各企業(yè)有自身的特點，有不一樣的內外部環(huán)境，發(fā)展階段、行業(yè)特點、員工結構、企業(yè)文化，在其他企業(yè)也許很成功，但在本企業(yè)應用必須進行與實際結合的操作。績效管理要講求實用性。

1.4考評結果缺少與人力資源管理有效結合考評結果應該注意與人力資源管理中招聘、培訓、薪資管理、晉升、勞動動關系等有效結合。在培訓方面，在考評中反映出員工實際知識、技能與崗位要求的差距，做為培訓需求和方向。考評結果與薪資的結合，在績效工資制中可以有非常明確的體現(xiàn)，但在其它工資制如崗位工資制和技能工資制中，也因在獎金等方面給予一定的體現(xiàn)。

2.改進績效管理的基本策略2.1堅持系統(tǒng)的績效管理過程

一個完整績效管理過程包括：績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效評估結果應用五個相互依存的環(huán)節(jié)。在每一個績效期開始時都要制訂績效計劃，目的是使組織各層級都有明確的上下一致的目標，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效計劃產生后，員工開始按計劃開展工作。在績效管理過程中，管理者要指導監(jiān)督員工的工作，在此基礎上要做好以下工作。績效評估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，在績效期結束時，管理者根據(jù)預先制訂好的計劃，對員工的績效目標完成情況進行評估。績效反饋是績效管理過程中的第四個環(huán)節(jié)。績效評估不僅僅是給員工打出一個分數(shù)或劃出一個等級就算完事了，管理者還需和員工進行面對面的交談，將評估的結果明白地告訴員工，充分肯定員工的成績，誠懇指出不足，求得對考評結果的統(tǒng)一認可。同時商討今后如何提高績效，為組織多作貢獻。至此，績效管理經過了一個循環(huán)。

在這一循環(huán)中，得到的績效評估結果用途是多方面的，主要有:獎金的發(fā)放、績效工資的確定、薪酬的調整、員工職業(yè)發(fā)展計劃、培訓開發(fā)及人事變動等。通過績效結果的應用，能夠強化績效循環(huán)的反饋機制，更好地提升員工、部門和企業(yè)的績效。2.2確定符合企業(yè)實際情況的績效管理目標

績效管理的根本目的是提高員工、部門和企業(yè)的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。在績效管理的實際過程中，一定要有一個具體的并與企業(yè)實際情況相符合的績效管理目標，并以此為出發(fā)點設計出與績效管理目標相匹配的績效管理體系。不同企業(yè)，由于文化不同，性質不同，規(guī)模和發(fā)展階段不同，實行績效管理的標準是不一樣的。例如，發(fā)展初期的企業(yè)，增加銷售量、擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的主要目標應該是調動銷售人員的積極性，鼓勵銷售量的增長，在評估指標、評估周期以及獎懲兌現(xiàn)方式的設計上就要充分考慮到這一目標的要求。又如研發(fā)型企業(yè)，績效管理體系則應更加關注員工的創(chuàng)造性和工作能力的提升，因此應設計技能提

高型的績效管理體系等等。很明顯，績效管理體系的設計必須做到目標明確、具體，重點突出，有針對性，符合企業(yè)的實際情況，績效管理才能產生應有的效果。

2.3堅持以人為本的管理理念

1).以人為本的管理，強調對人的管理必須探究、順應人的本質與發(fā)展規(guī)律，由此才有可能真正調動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性。一要堅持員工參與。員工要參與設定自己的績效目標和計劃，這能更好地使員工認識企業(yè)的戰(zhàn)略目標，認識自己的績效目標在企業(yè)目標體系中的地位和價值，因而增強員工的責任感和忠誠度。二要員工參與自己工作業(yè)績實現(xiàn)過程的控制，也就是在直接主管管理下，引導員工進行自我管理，這種自我管理最能激發(fā)員工的潛能和自覺性，對于實現(xiàn)企業(yè)目標大有好處。

2).管理者與被管理者之間結成“合作伙伴關系”。所謂“合作伙伴關系”是指在同一目標驅動下的平等合作關系，這是管理工作中深層次的觀念轉變與創(chuàng)新，給了員工更大的自主與民主。如果各級主管能以“伙伴關系”的思路運作績效管理，就可以跳出傳統(tǒng)績效管理的單向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，管理者和被管理者的關系會更加和諧，將會有更多的互助、互補、互進，員工將會以極大的熱情和主動性創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績。

3).注重員工素質能力的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展。員工素質和能力是業(yè)績的基礎，是績效好壞的關鍵，而員工的素質能力是具有可塑性的。因此，要持續(xù)不斷地推進員工的業(yè)績，并且能適應企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，必須注重員工素質能力的提升。一個好的管理者對員工的影響就在于能夠根據(jù)企業(yè)組織目標的需要，根據(jù)組織業(yè)務程序、職責任務，幫助員工診斷素質業(yè)務狀態(tài)，給予其培訓、提高的機會。一個好的管理者還應將員工的職業(yè)生涯計劃納入績效管理系統(tǒng)，引導、幫助員工確立更長遠的發(fā)展目標和路徑，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展。

2.4堅持持續(xù)不斷的雙向績效溝通

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，具有完備的工作流程，它不是管理者單方面的管員工，也不是簡單的績效考核，而是管理者與員工之間持續(xù)不斷的雙向績效溝通過程。績效管理成功與否的關鍵在于管理者與員工績效溝通的連續(xù)性和有效性。在績效管理過程中，管理者應做的工作主要是幫助員工制訂目標和實現(xiàn)目標。績效目標應略高于員工的實際能力，即平時所說的“跳起來摘桃子”，“跳”的過程中難免會出現(xiàn)困難。這時管理者就應當幫助員工分析困難原因和解決困難的方法。由于市場環(huán)境的千變萬化，企業(yè)的經營方針和策略，也會出現(xiàn)不可預料的調整，這時員工的績效目標也應隨之調整。并在員工表現(xiàn)優(yōu)秀及時給予表揚和鼓勵，以便好上加好。在員工表現(xiàn)不佳時，也應及時真誠地予以指出，幫助找出原因，以便急起直追。總之，堅持績效管理全程雙向溝通，是一個管理者的職業(yè)道德和責任，也是員工實現(xiàn)績效目標的保證。

第五篇：人力資源管理師二級論文-王新華

淺談中糧生化人才流失的原因及對策

王新華

中糧生物化學（安徽）股份有限公司

摘要：隨著我國社會主義市場經濟的發(fā)展,中糧生化作為一家農產品深加工的企業(yè)，面對目前嚴重的人才流失，需要從人力資源的角度去思考，實施更有效激勵的薪酬分配政策和人才發(fā)展空間，在改革、改變、改善的方針指導下，全面實施ABG經營模式，從而實現(xiàn)超額利潤分享和人才自我價值的實現(xiàn)。關鍵字：人才流失 原因 對策

一、相關理論概述

（一）人才流失概念的界定

人才流失，可以理解為企業(yè)所需要的人才流出企業(yè)，是指在一企業(yè)內，對其經營發(fā)展具有重要作用，甚至是關鍵作用的人才非企業(yè)意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象，人才流失存在顯性流失和隱性流失之分。顯性流失是指企業(yè)的人才因某種原因離開該企業(yè)另謀高就，給企業(yè)的人力資源管理造成困難，從而影響其經營發(fā)展。隱性流失則是指企業(yè)內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響企業(yè)的經營發(fā)展，人才隱性流失作為一種軟損傷，其對企業(yè)的危害更大。

（二）人才流失的相關激勵理論

1.內容型激勵理論（1）馬斯洛需要層次理論

最廣為人知的激勵理論是亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認為每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

（2）三種需要理論

大衛(wèi)·麥克利蘭等人提出了三種需要理論，認為主要有三種需要推動人們從事工作，它們是：成就需要、權力需要、歸屬需要。（3）激勵—保健理論

弗雷德里克·赫茨伯格的激勵—保健理論指出，內部因素與工作滿意和動機有關，外部因素與工作不滿意有關。

2.過程型激勵理論（1）歸因理論

歸因理論是美國心理學家海德于1958年提出的，后由美國心理學家韋納及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論是探討人們行為的原因與分析因果關系的各種理論和方法的總稱。歸因理論側重于研究個人用以解釋其行為原因的認知過程，亦即研究人的行為受到激勵是“因為什么”的問題。

（2）目標設置理論

目標設置理論認為，具體的目標會提高工作成績；另外，困難的目標一旦被人們接受，將會比容易的目標導致更高的工作績效。為了達到目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一。目標的具體化本身就具有內在推動力。

（3）公平理論

公平理論由斯達·西亞當斯發(fā)展而來，這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結果(所得)與自己的努力(付出)進行比較，然后再將自己的所得一付出比與相關他人的所得一付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。

二、中糧生化人才管理的現(xiàn)狀

2006年12月8日，中糧集團與蚌埠市政府及豐原集團簽訂協(xié)議，受讓豐原集團持有的中糧生化2億股股份（占總股本的20.74%），成為公司第一大股東。中糧集團開始入駐中糧生化，經過6-7年多的管理與經營，2012年公司實現(xiàn)工業(yè)總產值達到88億元，實現(xiàn)銷售收入80億元，出口創(chuàng)匯1.7億美元，實現(xiàn)稅收4.2億元，凈利潤2億元。但在人才流失方面存在一些問題，2008-2010年公司大規(guī)模招聘幾百名大學畢業(yè)生，但到今天剩下的人數(shù)估計100人左右，特別是公司財務部門人員和技術人員流動性較大。

（一）人才的招聘

公司的人才招聘流程為：用人部門根據(jù)要求向人事部提出招聘要求，由人事部通過新聞媒介（現(xiàn)場招聘會、人才網站）發(fā)布招聘信息，通過以下幾個渠道招聘人才：定期或不定期舉辦的人才市場設攤招聘；從各類人才庫系統(tǒng)中檢索；大中專、職業(yè)學校畢業(yè)生推薦；裙帶關系進入。應聘者經過人事部面試，主管部門面試，總經理批準即可進入實習期進行實習，實習期滿后轉正。

（二）人才的薪酬與福利

在公司人才的薪酬主要兩種，一種為一線員工，主要由基本工資、業(yè)績津貼、績效獎金、勞動效益獎、法定節(jié)假日加班工資及社會福利組成；另一種為基層人員、技術人員和中層管理人員薪資，主要由基本工資、業(yè)績津貼、績效獎金、勞動效益獎及社會福利組成。其中業(yè)績津貼為依據(jù)工種性質確定是等級指標。績效獎金主要每月參照設定的考核指標和平衡計分卡進行考核評定。勞動效益獎金額有限為部門的二次分配，雖然以人均計算，但絕大部分人員不參與分配。沒有參照工齡、學歷進行差額評比，新進員工試用期合格后與老員工的薪資待遇沒有明顯差異，學歷高與學歷低的待遇沒有差異，平衡計分卡沒有發(fā)揮其作用，只是形式主義，干多干少一個樣。

（三）人才升職空間

從2008年至今，進入公司的大學生升為部門級別的只有2-3人，絕大部分人員在于基層崗位中，雖然公司在人才管理方面出臺了一系列政策，如后備人才培訓班、與高校聯(lián)盟實施MBA培訓學習等，但沒有完全發(fā)揮其應發(fā)揮的效果。

三、中糧生化人才流失的原因

人才主要有四種需求：創(chuàng)造需求是人才的最大需求，追求發(fā)展和實現(xiàn)自我是人才的最高需求，實現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實需求，追求尊重是人才的突出需求。此外還有競爭的需求、生存環(huán)境的需求和職務晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點，審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，人才流失的原因主要有以下幾點：

（一）分配機制不合理、待遇低

企業(yè)在長期計劃經濟的影響下，分配機制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，缺乏人才價值觀，官本位傾向嚴重，特別是我們國有企業(yè)，這種一視同仁、公平賦值的分配，使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)價值，待遇較低。當人才感到自身價值難以體現(xiàn)時，就會尋求其他可能滿足的機會。這是造成人才流失的主要原因。曾經有一個銷售部門的經理，在我們公司的待遇基本維持在8000元左右，而我們同行業(yè)一個私營企業(yè)的競爭對手，利用50萬元的年薪將其挖走。

（二）用人機制不合理、不健全

企業(yè)的用人機制存在嚴重的論資排輩現(xiàn)象，裙帶關系較重，人才“出頭”機會較少，造成人力資源的浪費。眾觀公司高層領導，都是中糧集團空降，中層管理者是既保留了原來豐原生化的管理者，又安插了中糧集團其他下屬公司人員來進行管理。在新進的人員中，基本上都維持在基層，有一些還是依靠裙底關系進入，基本上保持著原來豐原生化的人才管理體制。

（三）個人的發(fā)展設計和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距

許多流失的人才都是近些年畢業(yè)的大學生，當他們風華正茂、躊躇滿志走出大學校門的時候，對自己的將來都有一番憧憬，經過幾年的工作后，他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實相距太遠。企業(yè)把人才招聘進來后，常常就不管不問，任其發(fā)展。中國自古就有“伯樂相馬”之說，但相來的馬如果不訓依然是野性不改，難以駕馭，遲早會脫韁而去。所以對待人才也是如此，企業(yè)需要給予相關的培訓，使人才真正成為企業(yè)自身的人才。不同的人所表現(xiàn)的才能也不一樣，有的人善于組織協(xié)同，有的人喜歡鉆研技術，所以在人才的使用和培訓時要根據(jù)人才的不同特點有針對性。總的來說，人只有在得到使用時才能發(fā)揮才能，人為所用、人盡其才，才能充分發(fā)揮人才的能動性，使人才感覺到自身的價值，為企業(yè)盡心盡力地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

四、中糧生化人才流失的對策

（一）發(fā)揮人力資源的杠桿作用

以前我們管干部的，專業(yè)性不強的，但是人品還不錯的就去做人力資源。做人力資源的同志做人要正派，以身作則，一定要做員工的貼心人。人力資源部門要做員工之家，員工有什么工作問題、思想問題愿意跟人力資源部談，愿意跟人力資源部去探討去解決，而且人力資源部要站在員工的角度去想問題，幫他（她）解決問題，這樣的人力資源部才有生命力。不能老是臉繃著，老是處罰、開除，這樣的人力資源部很快就沒有生命力，組織和員工沒有激情，按照成功方程式來講，成功等于思維方式乘以激情乘以能力，這是個通用的公式，無論是企業(yè)還是個人，都適用于這個方程式，而我們這個團隊恰恰是激情不夠。我們的員工在網上寫：“中糧中糧，希望渺茫，豐原豐原，瘋子樂園。”雖然豐原是瘋子的樂園，也比我們希望渺茫要好。人力資源部要以身作則，摸清員工的思想，為下一步人力資源戰(zhàn)略工作做好準備。

（二）建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度

在市場經濟條件下，薪酬水平是引導人才流向、控制人才流量最有力的杠桿。與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。員工離職因素可以歸納為二種：一種是以外部市場對他的吸引，一種是他對企業(yè)內部環(huán)境的不滿。從內部來說，人才的薪酬一定要比較客觀準確地反映出其從事工作在企業(yè)中的價值。從外部來看，與普通員工相比，人才在勞動力市場上往往具有較高的稀缺性和可流動性，受市場供求規(guī)律影響，會向更能反映其人力資本價值的方向流動。如建立工齡、學歷人才薪酬考核制度，不能一概以定崗定薪的薪酬分配制度。

（三）引入職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)對人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃，對留住人才，保持人才穩(wěn)定具有積極意義。人才職業(yè)生涯設計是指員工進入企業(yè)后，根據(jù)個人條件、教育背景、資歷，由員工和企業(yè)共同協(xié)商，設立職業(yè)生涯目標，為員工制定發(fā)展計劃，協(xié)助員工開發(fā)各種知識、技能，可以使員工清楚地看到，個人職業(yè)生涯設計能兼顧員工自身的發(fā)展要求，明確員工在企業(yè)的發(fā)展方向，向員工提供實現(xiàn)個人專長的契機，形成員工與企業(yè)的互動，增強員工的歸屬感。因此，管理者應把員工發(fā)展規(guī)劃作為公司生存及成長的必要投資，認識到“人才”個人的發(fā)展和滿意，是公司發(fā)展的基礎和保證。

（四）加強企業(yè)文化建設

文化是一個大范疇，包括表現(xiàn)形式、內涵、傳承、沉淀和積累。想了解文化和經營的直接關系，首先要清楚我們是什么樣的組織。中糧生化是一個商業(yè)組織，商業(yè)組織存在的唯一價值就是有能力創(chuàng)造價值。因此，我們的企業(yè)文化不僅與黨建相結合，完全服從于黨建工作，而且完全服從于組織價值、商業(yè)利益。企業(yè)一把手和做企業(yè)文化的同志在工作中不能把主要的和次要的做反了。物質與精神是相互作用的。我們要做的事情是創(chuàng)造效益，但是不能僅僅為了這一點。大家要明白工作是什么？生活是什么？通過文化對人的心靈不斷洗滌，讓每一名員工都體會到幸福的感覺。一個心情舒暢的、平等的、互相關愛的組織，創(chuàng)造出的價值遠比一個冷漠的、平淡的組織要多得多。可見，精神會對物質起到非常大的作用。

（五）真正落實業(yè)績考核機制

獎懲分明是我們重要的一個手段和抓手，我們要賽馬，不是相馬，我們用各個阿米巴看到我們的組織領導人的表現(xiàn)，用業(yè)績說話。實施公司全崗位全員競聘，從而真正選擇有才能的人為企業(yè)為公司做出貢獻的干部，成為我們員工的領頭人，同時進行GPS的獎勵和ROE的淘汰。別在辦公室一坐一整天，喝杯水照樣拿工資，憑什么？咱們都得考核起來。

綜上所述，面對企業(yè)的“人才流失”，一方面我們應立足于企業(yè)的實際，全面貫徹公司“大企業(yè)、小配套”經營策略，采用“國有企業(yè)機制，民營方式經營”的經營舉措，實現(xiàn)ABG經營模式，讓合適的人才匹配到合適的崗位中，另一方面多給人才發(fā)展的機會和空間，重視對人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件，建立起有效的激勵機制,為各類人才確定合適的報酬,真正做到“不拘一格降人才”，讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。

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