第一篇：2018年一級人力資源管理師簡答題提煉總結

第一章

人力資源規(guī)劃

一、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：a一般系統(tǒng)理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論e資源基礎理論

二、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點：a組織性質轉變b管理角色轉變c管理職能轉變d管理模式轉變：開放性和適應性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性

三、企業(yè)戰(zhàn)略的特點

a目標性b全局性c計劃性d長遠性e綱領性f應變性競爭性風險性

四、人力資源規(guī)劃的重要意義：

（1）有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。

（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。

（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位

（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢

（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。

五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素

1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：

（1）勞動力市場的完善程度（2）政府勞動法律法規(guī)的健全程度（3）工會組織的作用；

2、企業(yè)內部環(huán)境和條件：

（1）企業(yè)文化：a家族式 b發(fā)展式c 市場式

d 官僚式；（2）生產技術；（3）財務實力

六、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設計要素

1信念是企業(yè)文化內涵，屬于精神范疇 2遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖

3任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾

4目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位

5策略是實現戰(zhàn)略的具體措施和辦法

七、人力資源戰(zhàn)略從六個方面做出評析和平衡：

（1）人員招募/甄選/晉升/替換模式（2）個體與組織績效管理的重點（3）員工薪資/福利與保險制度設計（4）員工教育培訓與技能開發(fā)類型（5）勞動關系調整與職業(yè)生涯發(fā)展（6）內部組織整合/變革與創(chuàng)新思路

八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的有效管理

1、認真做到組織落實

2、實現企業(yè)內部資源的合理配置

3、建立完善內部戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)

4、有效調動全員的積極因素

5、充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用

九、企業(yè)集團管理體制的特點

1、管理活動的協商性

2、管理體制的創(chuàng)新性

3、管理內容的復雜性

4、管理形式的多樣性

5、管理協調的綜合性

6、利益主體多元性和多層次性

十、國外企業(yè)集團管理體制的特點

1、組織嚴密性①職能化系統(tǒng)②權力系統(tǒng)③決策系統(tǒng)

2、因地制宜性

3、重視人的作用

國外企業(yè)集團管理體制的類型： 歐美型：母公司---子公司---工廠 集團本部---事業(yè)部---工廠 日本型：經理會----公司---工廠

韓國型：集團會長--運營委員會--子公司-工廠

十一、企業(yè)集團管控內容 ① 管控基礎（三會一層）

② 管控體系（集團戰(zhàn)略、組織結構、管

控模式）

③ 職能與業(yè)務管控（戰(zhàn)略、財務、人力

資源等）

④ 管控機制(規(guī)劃、評價、績效等)⑤ 管控環(huán)境（文化、高管領導風格）

十二、企業(yè)集團內部集權與分權的關系

1、母子公司型企業(yè)內部集權與分權(1)集團內的母公司對子公司的投資決策權高度集中。

(2)母公司統(tǒng)一領導集團下屬子公司的經營決策和經營活動

(3)母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：1對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任2對有控制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務3對有利潤上繳協議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。

2集團本部----事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權

首先：集團本部對事業(yè)部實行集權。集團本部對事業(yè)部的控制措施主要有： 1資金控制不能向外借錢2計劃控制3分配控制60%上繳4人事控制兼任 其次：事業(yè)部具有較大的自主權

十三、企業(yè)集團組織結構再設計的主要程序

1診斷分析包括內部和外部

診斷的方法：訪談法、問卷調查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風暴法。2組織結構再設計①組織結構的選擇（UHM）②集團職能部門的設置（依托型、獨立性）3制度體系的健全完善（集權分權）4組織運行的反饋調整（環(huán)境復雜程度和變化程度）

【（招聘）特加】、員工變動率主要變量的測量與分析

1對員工工作滿意度的分析評價2員工在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價3員工對企業(yè)外工作機會的預期和評價4員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響5員工流動行為傾向

十四、企業(yè)集團組織結構的影響因素

1、外在因素 ：（1）市場競爭（2）產業(yè)組織政策（3）反壟斷法

2、內在因素：（1）共同投資（2）經營范圍（3）股權擁有

十三、企業(yè)集團組織結構體系組成 ①職能結構②層次結構③部門結構④職權結構

2、企業(yè)結構的基本類型

（1）U型組織結構（2）H型組織結構（3）M型組織結構

3、企業(yè)集團組織結構類型

①直線職能制②事業(yè)部制③控股子公司制

4、企業(yè)集團組織結構的層次

(1)核心企業(yè)：a資本參與b人事結合c提供貸款

(2)控股子公司：垂直/水平/混合；

(3)協作企業(yè)：a企業(yè)系列化b人事參與c提高協作企業(yè)的素質。

5、企業(yè)集團組織結構的聯結方式（1）層層控股型（金字塔）（2）環(huán)狀持股型（3）資金借貸型

6、企業(yè)集團組織結構設計原則

①管理高效②顧客滿意③合理利用資源④適應外部環(huán)境⑤集權與分權相結合

十五、集團總部組織結構類型

1、運作型總部

2、戰(zhàn)略型總部

3、資本經營型總部

十六、集團總部組織結構設計基原則除了追尋一般原則還需依據：

1、戰(zhàn)略導向原則

2、流程質量原則

3、基于母子公司體制原則

十七、集團總部組織結構再造前提

1、社會需求、科技進步

2、產業(yè)結構和行業(yè)方向發(fā)生變化

3、業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網絡發(fā)生變化

4、集團高管層及員工素質發(fā)生變化

5、集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化

十八、集團總部職能的定位

1戰(zhàn)略中心2人力資源中心3制度中心 4資本中心5文化中心

十九、集團總部組織結構設計原理 1幅度與層級的原理2核心的原理 3能級的原理4系統(tǒng)的原理5協作制衡的原理6權責對等的原理

二十、集團總部組織結構設計的基本要素 1職能分工2業(yè)務流程3協作關系4權力分層5控制幅度6責任鏈

二

一、人力資本管理內容1人力資本的戰(zhàn)略管理2人力資本的獲得與配置3人力資本的價值計量4人力資本投資5人力資本績效評價6人力資本激勵與約束機制 二

二、企業(yè)集團人力資本管理特點 4）人力資本管理具有多種層次結構 ①集團總公司董事會對集團總公司經理班子的監(jiān)督管理②集團經理班子對集團公司企業(yè)內部人力資本的管理③集團公司對成員企業(yè)董事會及其他人力資本的管理④成員企業(yè)內部的人力資本管理⑤母公司對一級或多級子公司人力資本的管理。二

三、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略

1、制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務

①通過研究現有人力資本配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能預期變化，制定配置計劃②落實以人為本思想，成本企業(yè)伙伴③控制人力資本短期需求，增加資本供給

④運用管理教育人力資本不斷增值⑤重視企業(yè)人力資本投資

⑥致力于招募稀缺技能領域的人力資本 二

四、人力資本戰(zhàn)略實施的模式

1、指令型（高度執(zhí)行、缺乏積極）

2、變革型（組織結構、激勵、控制）

3、合作型（發(fā)揮集體智慧）

4、文化型（對員工素質要求高）

5、增長型（自下而上）

二

五、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準

1、基礎工作的健全程度

2、組織系統(tǒng)的完善程度

3、領導觀念的更新程度

4、綜合管理的創(chuàng)新程度

5、管理活動的精確程度

第二章

招聘與配置

一、崗位勝任特征按內涵的大小分：元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征、特殊技術勝任特征六種類型。

（二）、崗位勝任特征模型的分類

1、按結構形式的不同，勝任特征模型可以分為指標集合式模型、結構方程式模型。

2、按建立思路不同，勝任特征模型可以分為A、層級式模型是對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說很有效。B、簇型式模型多方面的行為進行描述。C、盒型式模型績效行為的描述。主要用于績效管理。D、錨型模型是同水平層次給出相應的行為錨。

二、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟

1定義績效標準2選取效標分析樣本 3獲取效標樣本有關的勝任特征的數據資料。（行為事件法、專家小組法、問卷調研法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數據庫和觀察法，但一般以“行為事件訪談法”為主）4建立崗位勝任特征模型。5驗證崗位勝任特征模型。

三、構建崗位勝任特征模型主要方法

（一）、屬于定性研究的主要有：A：編碼字典法、B：專家評分法、【德爾菲法為主】C：頻次選拔法

（二）、進行定量研究的主要方法有： A：t檢驗分析、B：相關分析、C：聚類分析、D：因子分析、E：回歸分析

四、沙盤推演法的內容

1、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯示現金流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等信息

2、每組六人，分別扮演企業(yè)的重要角色。（企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等）

3、面對其他小組的激烈競爭，根據市場需求預測和競爭對手的動向決定短期策略

4、按照規(guī)定流程運營

5、編制年度會計報表，結算經營成果

6、討論并制定改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經營運作

五、沙盤推演測評的特點

1、場景能激發(fā)被試的興趣

2、被試之間可以實現互動。

3、直觀展示被試的真實水平。

4、能使被試獲得身臨其境的體驗。

5、能考察被試的綜合能力。

六、公文筐測試的不足

1、評分比較困難

2、不夠經濟

3、受書面表達能力的限制

4、試題對被試能力發(fā)揮影響比較大

七、公文筐的測試特點

1、公文筐測試的適用對象為中、高層管理人員

2、公文筐測試從技能角度考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力；從業(yè)務角度考察公文材料及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務。

3、公文筐對評分者的要求較高，要求管理者了解測試的本質、通曉每份材料之間的內部關系、對每個可能的答案了如指掌。

4、考察內容范圍十分廣泛

5、情境性強

八、職業(yè)心理測試的種類

（一）學業(yè)成就測試適用于專業(yè)技術人員、科研人員。如大學四、六級考試和計算機等級考試

（二）職業(yè)興趣測試主要測查個人在進行職業(yè)選擇的價值取向，目前大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。應用廣泛的職業(yè)興趣測試有： SCII、COPS

（三）職業(yè)能力測試分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試特殊能力測試包含：GATB、DAT、MAT、CAT

（四）職業(yè)人格測試它是對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式的測試。分為自陳量表和投射技術，自陳量表包含：16PFQ、MBTI、SDS是非、折中是非、二擇

一、文字表、數字表式

（五）、投射測試應用較多的有羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試(TAT)

九、心理測試的設計標準和要求

（一）標準化

1、題目標準化

2、施測標準化

3、評分的標準化

4、解釋的標準化

（二）、信度

1、重測信度高

2、同質性信度高

3、評分者信度高

（三）、效度

1結構效度、2內容效度、3效標關聯效度

（四）、常模

常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢（用平均數表示）和離散趨勢（用標準差表示）。

十、投射測試應用分為五種具體方法

1、聯想法（文字、圖片）

2、構造法（圖片，主題統(tǒng)覺測試）

3、繪畫法

4、完成法

5、逆境對話法（圖片）

十一、選擇測試方法時應考慮的因素

（一）、時間，測試時間過長，容易引起被試的疲勞和反感，影響測試結果的穩(wěn)定性和有效性。

（二）、費用，以最低的投入取得最好的效。

（三）、實施，除非專業(yè)人員足夠，應采用簡單且易于實施的測試。

（四）、表面效度，不是指測試實際測量的是什么，而是看起來是什么。

（五）、測試結果

十二、人才招募和甄選流程應注問題 1招聘人員對空缺崗位缺乏深入全面了解。2無法將必要的技能水平和經驗與最恰當的技能水平和經驗要求區(qū)別開來。3未能對面試小組進行正確的培訓。4未能對面試小組進行協調和整合。5未能有效地進行背景審查或利用背景審查的結果。

6在甄選過程中受非理性情感因素的影響。

十三、行為面試

步驟：1全面分析崗位信息2選定必測勝任特征指標3設計行為面試體系4評估設計出的體系5行為面試流程的實施

十四、員工晉升的基本程序

1部門主管提出晉升申請書2人力資源部審核與調整3提出崗位員工空缺報告4選擇適合晉升的對象和方法5批準和任命6對晉升結果進行評估

十五、實施晉升策略應采取的措施 1管理者應該強調企業(yè)內部晉升政策 2鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門

3建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度

4企業(yè)定期公布內部崗位空缺情況 5采取有效措施克服防止員工晉升的歧視行為6企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化

十六、選擇晉升候選人的方法

1配對比較法2主管評定法3評價中心法4升等考試法5綜合選拔法

十七、工作輪換的益處

（1）、單一的工作內容會令人厭倦，而崗位輪換制可以避免這一情況。

（2）、崗位輪換是一個學習的過程，能使員工全面了解整個生產流程，增強其他崗位了解、增強合作意識。

（3）、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。

（4）、崗位輪換實際上可以成為員工尋找合適自己工作崗位的一個機會。

（5）、崗位輪換可以改善團隊小環(huán)境的組織氣氛，舒緩因為工作關系在員工之間所出現的不和諧、不團結現象。

（6）、在企業(yè)中，對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效的降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。

十八、員工調動的目的

1員工調動可以滿足企業(yè)調整組織結構的需要2員工調動可以使晉升渠道保持暢通3員工調動可以滿足員工的需要4員工調動是處理勞動關系沖突的有效方法5員工調動是獲得不同經驗的重要途徑

十九、員工處罰的管理

1員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤。2員工不服從上級領導，拒絕執(zhí)行上級的正當指示獲知有意蔑視上級的權威。3嚴重干擾其他員工管理者正常工作，如打架斗毆，對同事、上級或下屬進行性騷擾等。4偷盜行為

5員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為6其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為

第三章

培訓與開發(fā)

一、戰(zhàn)略導向下的培訓體系特征

1從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要2以人力資源規(guī)劃為指導，應對企業(yè)面臨的不同環(huán)境3注重關鍵崗位人員、稀缺人才的培訓發(fā)展問題4滿足培訓需求多樣化、層次化的要求5避免培訓的短視效應，為企業(yè)長遠發(fā)展打基礎

二、培訓開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施

1文化保障2制度保障3組織保障4人員保障5風險防范6效果保障

三、有效的員工培訓體系包括：

兩大核心：企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標對人力資源的要求、員工職業(yè)生涯的發(fā)展需求 三個層面：制度層、資源層、運營層 四大環(huán)節(jié)：培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓活動組織與實施、培訓效果評估。

四、培訓與開發(fā)運行模式類型

傳統(tǒng)模式：1咨詢型培訓2持續(xù)發(fā)展型培訓 新模式：1系統(tǒng)型模式2阿什里德模式（離散階段、整合階段、聚焦階段）3企業(yè)大學組織模式

企業(yè)大學組織模式是最有效的學習型組織實現手段，更是企業(yè)規(guī)模與實力的有力證明。是一個教育實體，也是一個戰(zhàn)略工具。分離于企業(yè)人力資源部之外獨立運營。

五、培訓活動分解

1創(chuàng)業(yè)初期—培訓需求強烈、外訓 2中小型企業(yè)—專職崗位，聚焦教學 3企業(yè)規(guī)模擴大—建培訓部，項目 4大型企業(yè)—培訓中心/大學，縱向分離、橫向集成。

5集團化企業(yè)—各子公司、機構轉移

六、培訓與開發(fā)運行的最佳模式

1為培訓人員提供一個機構完整、規(guī)則齊全的框架2確保有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運行 3強調量化目標的重要性，盡管可行性會有差異，扎根于組織內的需要，戰(zhàn)略目標的聯系。4培訓功能之一就是將各種不同需求整合起來5不同組織的培訓水平不同，因此需要采用的方法也不同

七、企業(yè)大學的構建要求 1企業(yè)性2戰(zhàn)略性3集成性 4自主性5針對性

八、企業(yè)大學類型

1指導型組織（人力資源子部門、費用中心）2合作型組織（與HR部門平行）3獨立型組織（對外利潤中心，外部輸出，市場探測器）

4戰(zhàn)略聯合型組織（企業(yè)大學發(fā)展的最終模式，獨立核算）

九、學習型組織六個行為準則

1、創(chuàng)造不斷的學習機會；

2、促進學習者之間的探討和對話

3、鼓勵共同合作和團隊學習

4、建立學習及學習共同系統(tǒng)

5、促使員工邁向共同愿景

6、使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結合相適應、。

十、學習型組織的構建（五項修煉）

1、自我超越

2、改善心智模型；

3、建立共同遠景；

4、團隊學習；

5、系統(tǒng)思考；

十一、學習型組織五階段模型

1企業(yè)處于發(fā)展初期，企業(yè)中學習活動自發(fā)的、無意的

2消費性學習階段，外訓

3學習型組織的開端，內部開發(fā)符合自己的培訓項目

4確定組織的學習日程，逐步成熟 5學習與工作實現融合

七、組織持續(xù)學習文化的六種因素 持企業(yè)競爭氛圍、上級支持、提供更新機會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭

八、影響培訓轉化的原因分析—受訓者分析（學員）

1培訓能力（學習能力、培訓動機、自我效能）2自然遺忘3受訓者轉化（依樣畫瓢、舉一反

三、融會貫通、自我管理）工作環(huán)境層面分析（大環(huán)境）1工作環(huán)境2組織轉劃分為3實踐機會測量

九、促進培訓成果轉化策略 1明確關鍵人員在轉化中的作用 2通過激勵強化受訓者學習動機

① 運用激勵強化理論（目標設置、期望、需求理論）

② 采取有效措施促進受訓者配合

受訓者特征包括培訓動機、文化水平、基本技能。

3積極營造有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境①發(fā)揮人力資源管理部門的督導推動作用②管理者支持程度③增加應用所學技能的機會④簡歷受訓員工聯系網絡⑤建立一對一輔導關系

4對培訓效果及時跟蹤調查 5開展培訓全過程的溝通

十、管理者對培訓支持程度

在訓中任教（高）、目標管理（提供資源達成目標）、強化（一起討論）、實踐技能（應用）、參與（全程關心）、鼓勵（安排工作日程）、接受（低）

十一、聯想與想象的區(qū)別

1聯想智能存入記憶系統(tǒng)的表象之間進行，想象可以超出這個范圍

2想象可以產生新的記憶表象，聯想不能 3聯想思維的操作過程是一維的，想象思維則可以是多維、立體、全方位的

4想象思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動空間是開放的、無限的 5想象思維的結果可以超越現實，聯想思維不能。

十二、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用 a.發(fā)現問題b.直接創(chuàng)新c.篩選設想d.評價成果e,推廣作用f,總結提高 邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性： a：常規(guī)性，b：嚴密性、c穩(wěn)定性

2、辯證思維在創(chuàng)新重的作用 a.統(tǒng)帥作用b.突破作用c.提升作用

十三、方法創(chuàng)新

（一）設問檢查法（用于小發(fā)明小革新）a、以提問的方式尋找發(fā)明的的途徑，抓住事物的普遍意義

b、從不同的角度、多個方面來進行設問檢查，思維變換靈活。

常用的有：奧斯本檢核表法、5W1H、和田十二法

(二)智力激勵法（頭腦風暴）1基本原則

A：自由暢想原則、B延遲批評原則C以量求質原則D綜合改善原則E限時限人原則 2步驟

A準備階段B熱身階段C明確問題D自由暢談E加工整理

（三）組合技法

常見的有：主體附加法、二元坐標法、焦點法、形態(tài)分析法

（四）逆向轉換技法（逆向思維）

（五）分析列舉型技法

1特性列舉法2缺點列舉法3希望點列舉法4成對列舉法

十四、組織職業(yè)生涯管理原則

1、利益整合原則

2、機會均等原則

3、協作進行原則

4、時間梯度原則

5、發(fā)展創(chuàng)新原則

6、全面評價原則

十五、組織職業(yè)生涯管理的任務 1幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃

2缺點組織總體發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃 3開發(fā)與職業(yè)生涯管理相結合的評估工作 4對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展進行定期評估 5員工工作崗位與職業(yè)生涯的調適 6員工職業(yè)生涯發(fā)展與技能培訓開發(fā)

十五、職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用 1幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標2鞭策員工積極工作3有助于員工抓住工作重點4引導個人發(fā)揮自身潛能5評估員工目前工作成績

十六、職業(yè)生涯規(guī)劃的前期準備工作 1分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃影響因素2明確員工職業(yè)生涯發(fā)展方向（專業(yè)技術、管理、技術+管理、技能操作）3收集員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息a收集組織發(fā)展信息 b收集員工發(fā)展信息

1）員工基本情況2）員工個人發(fā)展愿望和規(guī)劃3）所在職業(yè)領域構成要素4）人事面談5）員工綜合評價結

十七、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的模式 強調組織作用 1對員工進行評價

2員工所在部門向上級或公司人力資源管理部門推薦

3員工上級與員工面談 4制定發(fā)展規(guī)劃 5實施培訓 6反饋、評價 強調個人作用

1舉辦職業(yè)生涯講座讓員工了解崗位設置和任職資格 2員工自我評價

3員工向主管報告自己發(fā)展目標 4直接主管與員工面談

5雙方通過協商制定個人發(fā)展規(guī)劃 6實施培訓 7反饋、評價

二十、制定組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃注意問題

1、為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道提供自我評價的機會；

2、應該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；

3、為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；

4、注重員工個人發(fā)展需要的滿足；

5、通過橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績

6、確定培訓和發(fā)展需要的方法

二

一、職業(yè)生涯面談有人力資源部門的職業(yè)生涯專業(yè)管理人員或員工的精神導師實施。

面談發(fā)現可能的不足：

1目標選擇不當2通道設計不當3規(guī)劃不周密4培訓不足

二

二、組織職業(yè)生涯管理的四階段 1職業(yè)選擇與準備階段（招聘、挑選、配置，心里相互接納）

2職業(yè)生涯早期階段（發(fā)現才能，建立長期貢獻區(qū)，職業(yè)錨）

3職業(yè)生涯中期（中期危機，激勵奮進、分類指導）

4職業(yè)生涯晚期（退休準備、生活安排）二

三、為員工建立職業(yè)錨設置通道 1通過對員工工作實踐的考察和員工個人評價結果切實對每個員工個人職業(yè)綜合把握

2組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析研究、確定職業(yè)需求

3員工個人目標與組織需求相匹配 4為每個員工設置職業(yè)錨通道 5實施計劃方案

十七、自我評價收集的六種方法 1寫自傳、2志向和興趣調查、3價值觀調查、424小時日記、5兩個“重要人物”面談、6生活方式描寫

【（績效）特加】、作為績效管理工作的平衡計分卡

考點：使命：企業(yè)為什么生存？ 核心價值：企業(yè)相信什么？ 愿景：企業(yè)想成為什么？ 戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動？

平衡計分卡：執(zhí)行、跟蹤、考評實施

第四章

績效管理

一、戰(zhàn)略性績效的內涵及特點

傳統(tǒng)績效以會計準則為基礎，以財務指標為核心，以利潤為導向，立足對企業(yè)當前狀態(tài)的評價。

戰(zhàn)略性績效是對企業(yè)長期戰(zhàn)略制定實施過程及結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以激勵機制。

特點：1體現組織戰(zhàn)略性2戰(zhàn)略管理與績效考核協同性3組織內績效目標一致性4完整的績效管理過程

二、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟：

1、前期準備工作；（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標；（2）進行工作分析形成工作說明書；（3）在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計；

2、指標體系設計；KPIPRIWAIPCI

3、績效管理運作體系設計；

4、績效考評結果反饋體系設計；（考評組織建立、考評與被考評者確定、考評方式和程序確定、考評信息數據收集管理、績效管理制度建立與運行）

5、制定績效管理制度；

三、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型構建 1組織架構2組織文化3戰(zhàn)略目標子系統(tǒng)（使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略）

4績效管理子系統(tǒng)（計劃、執(zhí)行、考評、反饋）5戰(zhàn)略績效管理工具MBOKPIBSC 四EVA優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢

a評價的是經濟利潤b最大限度緩解企業(yè)利益相關者矛盾c有效控制管理者短期行為，重視長期利益

劣勢：a概念、公式尚未統(tǒng)一b調整比較復雜c指標本身存在局限，歷史成本沒有考慮通貨膨脹。

五、績效棱鏡包含相互關聯的五個方面： 1利益相關者的滿意--利益相關者以及他們的愿望和要求。2利益相關者的貢獻---組織對利益相關者的要求。3戰(zhàn)略—所采取的戰(zhàn)略要能夠滿足利益相關者要求的同時，也滿足自己的要求4流程---能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程5能力---能夠運作組織流程的能力。

六、關鍵績效指(KPI)標體系的設計

（一）戰(zhàn)略地圖

1、戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略與實際工作的橋梁；

2、作用：（1）可以建立起企業(yè)的關鍵績效指標，“戰(zhàn)略性衡量項目（2）提煉企業(yè)層面的KPI；

3、BSC四個層面（1）財務（2）客戶（3）內部流程4）學習與成長

（二）任務分工矩陣（落實到部門）

（三）目標分解魚骨圖（到班組、崗）（5M1E）六個方面：管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境；

七、關鍵績效指標的內容和要求（SMART原則）

八、團隊與團隊績效

1團隊特點a共同目標b相互依存c共同承擔d協調對團隊的運作必不可少 2團隊績效與部門績效比較

a傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核團隊和個人。

b傳統(tǒng)部門考核關注結果，團隊考核關注過程c傳統(tǒng)職能部門偏重個人獎勵，團隊須同時對個人和團隊進行獎勵

九、績效指標計分方式:百分率法(最準確)、區(qū)間計分法、0—1法（強制性指標）、減分考評法（扣減而不加分）、說明法（比較簡單的考評方法）；

十、績效考核的一般程序

1確定考評指標、考評者和被考評者； 2確定考評方法； 3確定考評時間； 4組織實施考評；5計算考評的結果； 6績效面談與申訴；7制定績效改進計劃；

十、團隊績效指標設計流程

1由公司團隊績效管理專家組根據職責提出同一層面各個團隊的關鍵績效指標 2由專家組成員分別與團隊負責人溝通，匯總意見3召集團隊開會，討論匯總的指標 4專家組整理不同職系團隊的標桿指標 5參照標桿的關鍵指標，由團隊主管領導與負責人共同協商確定指標

6績效考評委員會在公司范圍內討論確認，審核通過后正式實施。

十一、績效反饋面談的技巧（1）考評者要擺好自己的位置；（2）正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處；

（3）要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實；

（4）鼓勵被考評者參與，并提出看法與意見；

（5）針對結果和被考評者協商，提出未來工作目標與發(fā)展計劃；

十二、績效管理評估的內容

1、對管理制度的評估

2、對績效管理體系的評估

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估

十三、績效管理系統(tǒng)評估方法

a座談法、b問卷調研法、c查看工作記錄法、d總體評價法（總體的1功能分析2結構分析3方法分析4信息分析、5結果分析）、e總體的結果分析

十四、績效總體評估指標的設計 系統(tǒng)構建指標

1高層支持程度2轉換條件具備情況3構建目的恰當性4層次劃分合理性5指標劃分合理性 系統(tǒng)實施指標

1績效管理系統(tǒng)機會成本的大小2績效信息客觀完整的程度3考評公平公開的成都4績效反饋的面談滿意度5績效改進方案實操性

系統(tǒng)整體指標

1內部各環(huán)節(jié)設置的合理性2各層次整合的有效性3內部循環(huán)的有效性4對績效改進的提升程度5與企業(yè)其他方面的關聯程度 信息系統(tǒng)指標

1信息系統(tǒng)的經濟性2信息傳遞的及時性3系統(tǒng)界面的滿意度4信息系統(tǒng)的實用性5信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性

十五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡

1、建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標；

2、對企業(yè)所處的內外部環(huán)境分析；

（SWOT/PEST/價值鏈等分析方法）

3、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標；

4、戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；

5、戰(zhàn)略的評估與控制；

十六、平衡計分卡技術上的障礙（1）指標的創(chuàng)建和量化；（2）所包含各個指標數值的確立；（3）各指標的權重如何設置；（4）如何體現學習與成長重要性；（5）如何處理企業(yè)與部門級關系；（6）如何實現組織與個人考評銜接；

十七、利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系

1、建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；（swot、pest、利益相關者分析、價值鏈分析）

2、從四個方面設計平衡計分卡；（KPI指標種類:業(yè)績和驅動指標、財務和非財務指標、內部和外部指標）

3、利用戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣建立部門平衡計分卡的；

4、崗位（個人）平衡計分卡設計；

5、企業(yè)KPI庫的建立（企業(yè)、部門、班組、個人）；

【勞動關系特加】企業(yè)出現重大勞動安全衛(wèi)生事故的處理程序和要求

1事故報告（重大傷亡事故10人以上30人以下死亡、或50人以上100人以下重傷、或5000萬以上1億元 以下直接經濟損失的事故）2事故調查

3事故處理（直接、主要、領導責任）【勞動關系特加】內部EAP和外部EAP的區(qū)別

1內部EAP更節(jié)約成本 2外部EAP更獲得員工信任 3外部EAP提供更廣泛的服務網絡 4先試試外部EAP后建立長期、內部的EAP

第五章 薪酬管理

一、薪酬的形式

1.基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現金薪酬。反映了員工的工作崗位或技能的價值，忽視了員工之間的個體差異。2.績效工資：是企業(yè)根據員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現及其業(yè)績的變化而調整。3.激勵工資：和業(yè)績直接掛鉤，但具有一定的彈性，可變性薪酬，可以是長期的，也可以是短期的；可以與個人業(yè)績掛鉤，也可以與員工的團隊或整個企業(yè)的業(yè)績掛鉤，還可以與個人、團隊、企業(yè)混合為一體的業(yè)績掛鉤。與績效工資的區(qū)別：

激勵工資是未來行為，績效工資是對過去業(yè)績的認可。激勵工資是已經確定的，一次性付出。績效工資是持久性、補充添加。4.員工福利保險：企業(yè)薪酬的一種重要的補充形式，大約占企業(yè)人工總成本的30%。5.其他形式：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎、職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工作和學習機會等。

二、薪酬戰(zhàn)略的目標：

1效率目標(優(yōu)先考慮)

2公平目標：對外的公平（薪酬總水平）、對內的公平（一崗一薪、同崗同薪）、對員工的公平（多勞多得、少勞少得）3合法目標：遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)

三、薪酬戰(zhàn)略的構成

1內部一致性：指在同一企業(yè)內部的不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。內部一致性影響著三個薪酬目標。2外部競爭力：指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內部公平。3員工的貢獻率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。

4.薪酬體系管理：薪酬政策和策略

四、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析 1.企業(yè)文化與價值觀

2.社會、政治環(huán)境和經濟形勢3.來自競爭對手的壓力

4.員工對薪酬制度的期望 5.工會組織的作用

6.薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用

五、對勞動力供求模型的理論修正 1.對勞動力需求模型修正的三種理論： a薪酬差異理論

b效率工資理論（高薪酬提升企業(yè)效率，好處：1吸引高素質應聘2減少流失3員工對企業(yè)高度認可4避免怠工5減少管理及其相關人員的配備）

c信號工資理論（釋放企業(yè)戰(zhàn)略信號）2.對勞務力供給模型修正的三種理論： A保留工資理論（員工心理底線）B勞動力成本理論（自我投資、教育）C崗位競爭理論（憑借自身條件）

六、影響薪酬水平、競爭力三要素：1產品市場、2勞動力市場、3企業(yè)組織 薪酬水平控制兩個基本目標：1勞動成本可控2各類專門人才吸納維系

七、激勵理論

1需要層次論（馬斯洛）：生理、安全、社會、自尊、自我實現。2雙因素理論（保健、激勵）

3需要類別理論：成就需要、權利需要、親和需要

4期望理論：動機=效價（需要報酬）*期望

（成功績效概率）*工具

八、高級主管的薪酬分配特點（具體薪酬政策和措施：a薪酬取決于企業(yè)規(guī)模、福利能力b薪酬取決于企業(yè)效益，分紅、獎金c享有特別績效獎金、目標獎金d享有額外的福利e高級主管通常享有非財務性補償）3.銷售人員的薪酬

九、企業(yè)優(yōu)化薪酬制度的特征 勞動者角度，薪酬應達到的要求

1簡單明了、便于核算2工資差別的認同3同工同酬4保證基本生活5對企業(yè)未來有安定感，能調動積極性

企業(yè)角度，薪酬制度應達到的要求 1促進企業(yè)提高效益2發(fā)揮勞動能力3有助于團結協作4吸引高效率人才

十、對工資方案進行評價的內容

a工資方案管理現狀b工資方案明確性c工資方案能力性d工資方案激勵性e工資方案安全性

十、經營者基本年薪的確定

（二）單一企業(yè)指標模式 1單一企業(yè)指標模式 2單一企業(yè)規(guī)模類型系數模式

3單一所有者權益指標確定崗位系數模式 4單一企業(yè)規(guī)模倍數模式 5單一企業(yè)凈利潤指標模式

十一、風險抵押金

1Ｇ模式：企業(yè)每年從經營者風險收入中提取50%作為風險基金留存企業(yè)，存入經營者專戶。經營者未完成核定的利潤基數，在風險基金中扣除相同的比例，離任給付。

2.Ｎ模式：實行年薪制的企業(yè)，風險抵押金為基礎年薪標準的50%。

3.Ｙ模式：經營者上崗時，必須按照基本年薪的2倍繳納風險抵押金

4.ＷＸ模式：完成比目標值下降幅度超過20%的，扣除全部風險抵押金。5Ｊ模式：沒有規(guī)定經營者繳納風險抵押金

十二、團隊薪酬設計的原則

1激勵與控制相結合2個人與團隊績效相結合（搭便車）3內部公平與外部公平相結合 4固定薪酬與浮動薪酬相結合 5經濟薪酬與非經濟薪酬相結合

十三、不同團隊薪酬模式設計 1團隊寬帶薪酬（帶寬、浮動范圍）2自助式團隊薪酬模式（多樣化）3團隊薪酬目標管理模式（自我控制，工作目標、薪酬目標）

十四、股票期權的特點

1股票期權是權利而非義務，即經營者買與不買完全享有自由，公司無權干涉。2這種權利是公司無償“贈送”的，實質上是贈送股票期權的“行權價”

3股票不能免費得到，必須支付“行權價” 4期權是經營者一種不確定的預期收入，這種收入是在市場中實現的，企業(yè)沒有現金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本。5股票期權的最大特點在于，它將企業(yè)的資產質量變成了經營者收入函數中的一個重要變量，從而實現了經營者與投資者利益的高度一致。

十五、期權與期股的區(qū)別

1購買時間不同，期股是當期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權益在未來兌現。期權是未來的購買行為，可即買即賣。2獲取方式不同，期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得。期權不能贈與。

3約束機制不同，經營者被授予期股后，在到期前只有分紅權，不能轉讓或兌現的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。期權獲得了一種購買股票的權力，股價下跌，經營者可以放棄行權。

4適用范圍不同，期股適用于所有企業(yè)，期權適用于上市公司

十六、福利分配型員工持股，主要形式： a年終分享利潤以股票形式發(fā)放

b美國的員工持股計劃（ESOP），有計劃組織員工購買企業(yè)股份，非借貸型和公司擔保型

c按月、季度、年終贈送員工股票、期權 d想員工提供購買股票的權限和優(yōu)惠 e儲蓄換取購買股票的權利

十七、股金來源 1.員工個人出資購買

2.歷年工資儲備金或公益金結余 3.企業(yè)擔保員工個人貸款

4.用企業(yè)的獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工

5.科技人員科技成果折股

二十.專業(yè)技術人員薪資制度設計原則（1）人力資本投資補償與回報原則（2）高產出高報酬的原則（3）反映科技人才稀缺性的原則（4）競爭力優(yōu)先的原則

（5）尊重知識、尊重人才的原則 二

十一、福利的作用 對企業(yè)：

1福利可以為企業(yè)合理避稅

2福利可以為企業(yè)減少成本支出3福利成為企業(yè)吸引保留人才的工具4福利可以提高工作效率

5福利起到激勵員工的作用 對員工：

1增加收入，免交個稅 2解除員工后顧之憂

3保障員工身心健康和家庭和睦4增加員工對企業(yè)的認同感、忠誠度

二

二、福利的種類（要求會區(qū)分）1保險福利（1）基本養(yǎng)老（2）基本醫(yī)療（3）失業(yè)保險（4）工傷保險（5）員工生育保險（6）公積金

二

三、彈性福利計劃優(yōu)缺點：優(yōu)點 a員工自主選擇，增加福利價值 b讓員工感受到尊重

c提升員工滿意度、企業(yè)競爭力 不足：設計難度大，管理成本高 二

四、彈性福利計劃類型：

1套餐式福利2附加型彈性福利3核心加選擇型彈性福利

二

五、彈性福利計劃設計原則

1企業(yè)支付能力2充分需求調查3清晰界定項目之間關系

【勞動關系特加】集體談判雙方堅持點取決因素：

1勞動力市場供求狀況與雇員組織程度 2宏觀經濟狀況。3企業(yè)貨幣工資的支付能力

4其他工會組織的集體談判結果的影響效應。5雙方談判技巧

第六章

勞動關系管理

一、集體協商談判策略的應用

1系統(tǒng)的掌握相關信息（人工成本水平、行業(yè)工資水平、消費價格指數等）2創(chuàng)造和諧的協商談判氛圍 3妥協讓步

a一次到位（不留余地、堅守底線）b分兩次作等比讓步(缺乏誠意)c四次等比讓步（刺激進一步讓步）d遞增式讓步（強化對方讓步需求）e開始遞減，最后又增加讓步幅度（不確定，既可能感到誠意、也可能刺激）f遞減式讓步（遏制無限制讓步）

4目標分解（確定多套協商方案）5其他措施手段（休會、記錄完整）

二、突發(fā)事件的表現形式

（一）重大勞動安全衛(wèi)生事故：

1、重大工廠安全技術事故； a廠房、建筑物、道路

b工作場所、爆炸危險場所、危險化學品、放射性物品的生產、經營單位 c機器設備的安全事故 d電氣設備的安全事故

f動力鍋爐、壓力容器的安全事故

2、礦山安全事故。

3、建筑安裝工程安全事故。

（二）重大勞動衛(wèi)生事故（有毒有害物質危害、粉塵危害、噪聲）

（三）重大勞動爭議（集體、團體）

（四）勞資沖突（5人以上上訪罷工）

（五）其他突發(fā)事件（泄密、違法）

三、應急預案評審步驟：

A地方安全生產監(jiān)督管理部門應當組長有關專家對本部門編制的應急預案進行審定 B礦山、建筑施工單位和易燃易爆物品、危險化學品生產經營單位

C參加應急預案評審的人員應當包括應急預案設計的政府工作人員和安全應急的專家D注重應急預案的實用性、要素完整性、措施針對性、組織體系科學性、響應程序操作性、保障措施可行性

E評審論證后由生產單位主要負責人簽署

四、人民法院受理勞動爭議訴訟案件的條件

1提起勞動爭議訴訟的起訴人必須是勞動爭議的當事人

2必須符合勞動爭議訴訟條件的勞動爭議案件，經過仲裁程序

3必須有明確的被告、具體訴訟請求和事實根據。

4起訴時間在有效期內

5起訴必須向有管轄權的法院提出

五、反訴提起條件 A本訴被告向原告提出

B本訴被告法院受理后直至法庭辯論終結前進行中提出C向受理本訴的法院提出，且法院有管轄權D與本訴使用同一訴訟程序E反訴與本訴之間存在牽連關系 法院原則上應將兩訴合并調查和辯論，一并裁判。

六、用人單位申請撤銷仲裁裁決的法定理由有：

①使用法律法規(guī)錯誤②仲裁委員會無管轄權③違反法定程序④證據偽造⑤對方當事人隱瞞了足以影響公正裁決的證據⑥仲裁員在仲裁該案時有索賄、徇私舞弊行為。

七、工作中壓力源主要有：

1、工作本身因素；

2、組織中的角色；

3、職業(yè)發(fā)展；

4、組織結構與氣候；（缺乏參與）

5、組織中的人際關系。（相處融洽）

八、組織水平上的壓力管理策略 1：工作任務和角色需求；(1)控制組織氣氛(2)提供控制能力(3)提供社會支持(4)強化員工正式的組織溝通(5)目標設置:當員工的工作目標比較具體又有挑戰(zhàn)性，而且能夠及時得到有關情況的反饋時，員工會做得更好。利用目標設定可以減輕工作壓力，增強員工的工作動機。如果目標比較具體而且可以達到的，就會有助于降低員工的工作績效的不確定性。這樣能夠相應地減輕員工的受挫感、角色模糊感和壓力感(6)：工作再設計

九、員工援助計劃的操作流程：

1問題診斷階段（關注組織、團隊、個人，方法：觀察、訪談、問卷等）2方案設計階段（書面形式）3宣傳推廣階段（管理者、一般員工）4教育培訓階段（管理者、員工培訓）5咨詢輔導階段（普遍性和個別員工）6項目評估反饋階段

十、工會可以請求當地政府依法處理：（1）：克扣職工工資的

（2）：不提供勞動安全衛(wèi)生條件的。（3）：隨意延長勞動時間的

（4）：侵犯女職工和未成年工特殊權益的（5）：其他嚴重侵犯職工勞動權益的

十一、SA8000和ISO26000對我國的影響 積極影響：

1有利于促進構建和諧的勞動關系 2有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施 3有利于落實科學發(fā)展觀 消極影響：

1產品出口受阻或被取消供應商資格 2降低出口產品的國際競爭力 3降低我國國際貿易的比較優(yōu)勢。

十二、國際勞動立法特點：

1國際勞動公約以保護雇員為目的，兼顧國家和雇主利益，但其總的指導思想是保護各國勞動者。

2國際勞工公約覆蓋覆蓋勞動關系各個方面。

3既有原則的堅定性，又有措施的靈活性，便于各國參照實施。

4對公約批準國發(fā)生效力，對其會員國勞動立法有規(guī)范指導作用。

5某些國際勞工公約偏離了會員國的政治結構、政治體制的特點。

6國際勞工公約的作用隨著經濟全球化的發(fā)展越來越突出。

第二篇：人力資源管理師一級第一章簡答題

高師第一章書后簡答題

1、簡述現代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段的特點？

答：現代企業(yè)人力資源管理共經歷三個發(fā)展階段：

一、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段：特點：

1、人事管理活動被納入制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；

2、管理工作的范圍不斷擴大和深入；

3、企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化；

4、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

二、現代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段：特點：

1、人事管理的范圍繼續(xù)擴大；

2、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也對效果全面負責；

3、企業(yè)人事管理也對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質量；

4、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。

三、現代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段：特點：人力資源管理在現代企業(yè)中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業(yè)管理的中心和重點。

2、說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量標準？ 答：戰(zhàn)略性人力資源管理概念：戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現代企業(yè)人力資源管理體系；戰(zhàn)略性人力資源管理特征：

1、將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標；

2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；

3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變；

4、管理模式的轉變：即由交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變。戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準：

1、基礎工作的健全程度；

2、組織系統(tǒng)的完善程度；

3、領導觀念的更新程度；

4、綜合管理的創(chuàng)新程度；

5、管理活動的精確程度。

3、說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點、構成及其主要影響因素？ 答：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點：

1、除具有企業(yè)戰(zhàn)略的目標性、全局性、計劃性、長遠性、綱領性、應變性、競爭性和風險性；

2、還具有鮮明的精神性和可變性、可調性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構成：

1、時限上：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）；

2、層級和內容上：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略；

3、性質上：吸引策略、參與策略和投資策略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：

1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：包括：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用；

2、企業(yè)內部環(huán)境和條件：包括：企業(yè)文化、生產技術、財務實力。

4、簡述人力資源策略與經營策略的關系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求？

答：企業(yè)經營策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略，而人力資源策略作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標服務的，企業(yè)確定采取某種經營策略之后，企業(yè)人力資源管理將與之配合，充分發(fā)

揮積極的推動作用，人力資源策略與經營策略的關系：廉價—吸引、優(yōu)質—參與、創(chuàng)新—投資；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性：信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇；遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖；任務是企業(yè)所肩負的責任和義務；目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位；策略是實現戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

5、說明企業(yè)內外部環(huán)境分析，以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價內容？ 答：企業(yè)外部環(huán)境分析包括：社會環(huán)境、勞動力市場的環(huán)境、勞動力市場功能、勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析、產業(yè)結構調整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、同行業(yè)各類勞動力供給與需求的分析、競爭對手的分析；企業(yè)內部能力分析包括：企業(yè)人力資源的現狀、各類專門人才的需求情況分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業(yè)組織結構分析、人力資源管理規(guī)章制度分析、勞動人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。人力資源戰(zhàn)略的決策內容包括：

1、人員招募、甄選、晉升和替換的模式；

2、員工個體與組織績效管理的重點；

3、員工薪資、福利與保險制度設計；

4、員工教育培訓與技能開發(fā)的類型；

5、勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃；

6、企業(yè)內部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。人力資源戰(zhàn)略的實施與評價內容包括：

1、確定評價的內容；

2、建立評價衡量標準；

3、評估實際績效；

4、根據分析結果采取行動；

6、簡述企業(yè)集團的概念、特征、作用和優(yōu)勢，以及企業(yè)集團的產權結構和治理結構？ 答：企業(yè)集團概念：企業(yè)集團是在現代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯合體。企業(yè)集團特征：

1、是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯合體；

2、是以產權為主要聯結紐帶；

3、是以母子公司為主體；

4、具有多層次結構（核心層、控股層參股層協作層企業(yè)、一級子公司關聯公司再投資設立的二級子公司關聯公司）。企業(yè)集團作用：

1、是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量；

2、是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體；

3、是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭；

4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。企業(yè)集團的優(yōu)勢：

1、規(guī)模經濟的優(yōu)勢；

2、分工協作的優(yōu)勢；

3、集團的“艦隊”優(yōu)勢；

4、壟斷優(yōu)勢；

5、無形資產資源共享優(yōu)勢；

6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；

7、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；

8、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。企業(yè)集團產權結構：

1、法人股東和個人股東之間的結構；

2、法人股東內部的結構。企業(yè)集團的治理結構：

1、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；

2、股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；

3、對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；

4、企業(yè)出現危機時，法人股東的行為方式。

7、說明企業(yè)集團的管理體制、組織結構及其影響因素與變化趨勢，企業(yè)集團組織結構模式的選擇，企業(yè)集團職能機構設計以及保障組織有效運行的基本方法？ 答：企業(yè)集團的管理體制：企業(yè)集團規(guī)模大型化、布局分散化、成員多元化、結構層次化和經營多角化，必然使其管理體制具有符合自身發(fā)展的獨特性，國外企業(yè)集團管理體制按其內容可分為兩大類型即歐美型和日本型。歐美型即“母公司—子公司—工廠”或“集團本部—事業(yè)部—工廠”；日本型即“經理會—公司—工廠”。企業(yè)集

1團的組織結構：是指企業(yè)集團內部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯系方式和關系形式，或者說是指集團內部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。企業(yè)集團的組織結構層次包括核心企業(yè)、控股子公司、協作（關系）企業(yè)。企業(yè)集團組織結構的聯結方式包括層層控股型、環(huán)狀持股型和資金借貸型。企業(yè)集團的影響因素：外在因素：

1、市場競爭；

2、產業(yè)組織政策；

3、反壟斷法。內在因素：

1、共同投資；

2、經營范圍；

3、股權擁有。企業(yè)集團的變化趨勢：企業(yè)集團隨著規(guī)模的擴大和競爭力的增強，集團內部組織結構開始變得更為復雜，即組織結構的層次越來越多，各層次企業(yè)之間的關系也錯綜復雜。伴隨著組織結構的復雜化，集團內半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團的一種結合方式，同時由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。企業(yè)集團組織結構模式的選擇：

1、從企業(yè)結合形態(tài)的角度可分為橫向結合型、縱向結合型（企業(yè)系列和控股系列）；

2、按集團總部的數量可分為：多總部型和單總部型，還可分為H型（控股型）、U型（直線職能型）和M型（事業(yè)部型）。企業(yè)集團職能機構設計：

1、依托型的職能機構；

2、獨立型職能機構；

3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。保障企業(yè)集團組織有效運行的基本方法：

1、對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查。

2、對各級組織機構的工作效率進行評定。

3、對組織中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。要使企業(yè)組織有效運行，需正確處理好以下三種重要關系：

1、直線主管與參謀人員的關系；

2、組織集權與分權的關系；

3、主管與下屬的授權關系。

8、簡述人力資本的含義與特征，人力資本管理與人力資源管理的關系，人力資本管理的研究對象，主體與客體，以及人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的內容？ 答：人力資本的含義：人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。人力資本的特征：

1、是一種無形資本；

2、具有時效性；

3、具有收益遞增性；

4、具有累積性；

5、具有無限創(chuàng)造性；

6、具有個體差異性。人力資本管理與人力資源管理的關系：

1、人力資源管理是經理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式；

2、人力資本管理既包括經理人員對員工的管理—人力資源管理，也包括物質資本與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排；

3、人力資本是蘊涵于人體之中且能夠為企業(yè)創(chuàng)造現在或未來收益的人的知識、技能和體能；

4、人力資本管理就是對人力資本的激勵與約束；

5、人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題；

6、人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇用者，而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。人力資本管理的研究對象：各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質、崗位特點和職能以及他們之間的關系；企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關系；對人力資本進行有效配置和合理利用。人力資本管理的主體與客體：

1、每個員工都是其自身人力資本的管理主體；

2、股東對董事會人力資本的管理；

3、董事會對經理層人力資本的管理；

4、經理層對企業(yè)內部人力資本的管理。企業(yè)集團人力資本管理：就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用：包括

1、人力資本的戰(zhàn)略管理；

2、人力資本的獲得與配置；

3、人力資本的價值計量；

4、人力資本投資；

5、人力資本績效評價；

6、人力資本激勵與約束機制。企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略：是企業(yè)集團的職能戰(zhàn)略，它是關于企業(yè)集團內與人力資本有關問題的方向性規(guī)劃，是一定歷史時期內人力資本管理決策活動的指導思想和重大規(guī)劃，包括對企業(yè)集團人力資本發(fā)展目標以及達成目標的途徑和手段的總體規(guī)劃。它是企業(yè)集團經營思想和實現企業(yè)集團總體目標在人力資本管理方面的集中體現，也是實現企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。

9、說明企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式，以及實施過程評價與控制的方法？ 答：企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定的方法包括：１、雙向規(guī)劃過程：自上而下和自下而上；

2、并列關聯過程；

3、單獨制定過程：在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略之前進行、與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定、在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之后進行；人力資本戰(zhàn)略實施的模式：

1、指令型；

2、變革型；

3、合作型；

4、文化型；

5、增長型。企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略實施過程評價與控制：戰(zhàn)略實施過程及結果的評價與控制是指在企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定和實施過程中，檢查各項戰(zhàn)略活動的進展情況，評價實施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實施戰(zhàn)略的實際進展情況與戰(zhàn)略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正，使人力資本戰(zhàn)略 的實施更好地與企業(yè)集團所處的內外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標協調一致，以便更好地實現戰(zhàn)略目標，主要包括：

1、環(huán)境評價；

2、問題確定；

3、戰(zhàn)略制定；

4、行動計劃和資源分配。

第三篇：人力資源一級管理師工作總結樣本

工作總結

目前，我就職于某民營企業(yè)人力資源部人事專員崗位，主要負責的是有關于公司人力資源的問題。回顧這幾年的工作，給我的感觸就是把公司人類資源部門的工作做好非常關鍵。人力資源部門是一個上接領導接公司同事的部門，同事，對于提高公司員工的素質和動力有著非常大的關鍵作用。在領導的悉心關懷下，在同事們的幫助下，通過自身的努力，各方面都取得了一定的進步，較好地完成了自己的本職工作。現將思想、工作情況作簡要總結。

人力資源管理分六大模塊包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。是通過模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。據實際工作需要提出用人計劃，也就是招聘員工；做職工教育培訓工作，這樣做的目的就是提高員工的素質；就是勞動合同，負責簽訂勞動合同；負責公司的檔案工資、福利和保險待遇的調整工作；社會保險管理，對員工的退休進行認定等；對員工的工作業(yè)績進行考評；做各種統(tǒng)計報表，然后給領導報告。人力資源部緊緊圍繞公司生產經營目標開展工作，加強人力資源引進開發(fā)管理，有力地保障了公司正常的生產和工作秩序，為公司長遠發(fā)展提供儲備了大量的高素質人才;進行薪酬績效體系改革，體現了多勞多得、按績取酬、高效公平的，兼顧激勵保障的薪酬制度;構建職稱技能評定管理體系，以制度保障形式為員工職業(yè)提升發(fā)展打通了各種有效渠道做到人盡其才，發(fā)揮員工的聰明才智及潛能;以新勞動合同法新版規(guī)定為契機，完善合同用工管理，創(chuàng)造了一個良好和諧的用人環(huán)境;貫徹“提升企業(yè)文化、改善員工素質”的原則，進一步發(fā)揮人力資源專業(yè)管理的紐帶作用，為公司的發(fā)展起到了有力的良性文化保障。隨著公司的不斷發(fā)展,對人才需求量的增加，公司內部人員必須進行相應知識的補充才能實現公司總體目標的達成。現將我對公司培訓計劃的制定流程的心得做一個簡單的總結。企業(yè)培訓是公司中一個重要的任務，現在我將有一個整體上的人員培訓目標總體目標。

【一】

1、加強公司高管人員的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰(zhàn)略開拓能力和現代經營管理能力

2.加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力。

3、加強公司專業(yè)技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業(yè)技能，增強科技研發(fā)、技術創(chuàng)新、技術改造能力。

4、加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業(yè)務水平和操作技能，增強嚴格履行執(zhí)行能力。

5、加強員工的學歷培養(yǎng)，增強員工的文化素質，提升各層次的文化知識水平。

6、加強各級管理人員和行業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格的培訓，加快持證上崗工作步伐，進一步規(guī)范管理。

【二】原則與要求：

1、堅持按需施教、務求實效的原則。根據公司改革與發(fā)展的需要和員工多樣化培訓需求，分層分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。

2、堅持自主培訓為主，外委培訓為輔的原則。整合培訓資源，建立健全以公司培訓中心為主要培訓基地，臨近培訓基地的培訓網絡，立足自主培訓搞好基礎培訓和常規(guī)培訓，通過外委基地搞好相關專業(yè)培訓。

3、堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。【三】培訓內容與方式

1、公司領導與高管人員開拓戰(zhàn)略思維，提升經營理念，提高科學決策能力和經營管理能力。通過參加企業(yè)家高端論壇、峰會、年會；到國內外成功企業(yè)參觀學習；參加國內外著名企業(yè)高級培訓師的高端講座。學習先進的企業(yè)管理制度與科學的管理方式，學習先進的科學技術，將他引用到本企業(yè)的生產運營中來，同時公司高層人員要制定企業(yè)的發(fā)展計劃和遠景，為企業(yè)的發(fā)展提出先進的戰(zhàn)略

2、公司的中層人員：管理實務培，生產組織與管理、成本管理與績效考核、人力資源管理、激勵與溝通、領導藝術等。請專家教授來公司集中授課；組織相關人員參加專場講座；在公司培訓中心接受新的有關于本公司的課程，學歷進修和專業(yè)知識培訓。積極鼓勵符合條件的中層干部參加有關于本公司的考試，企業(yè)可以根據公司的需求進行一定的考試，以一定期的測驗公司員工的水平，同時可以測驗公司員工是否達到企業(yè)的要求。作為中層人員也可以進行學位進修；組織經營、企管、財會專業(yè)管理干部參加執(zhí)業(yè)資格考試，獲取執(zhí)業(yè)資格證書。

3、強化公司技術人員的培訓。技術是公司的核心，公司在公司技術人員也應該下大的資本，才能保證公司的活力以及市場競爭力，滿足市場的需求，今年公司將下大力組織對在職和后備項目經理進行輪訓，培訓面力爭達到50％以上，重點提高他們的政治素養(yǎng)、管理能力、人際溝通能力和業(yè)務能力。同時開通“環(huán)球職業(yè)教育在線”遠程職業(yè)教育網，給員工提供學習的綠色通道。要求公司各單位要選拔具有符合建造師報考條件，且有專業(yè)發(fā)展能力的員工，組織強化培訓，參加社會建造師考試，年凈增人數力爭達到10人以上。

4、加快高技能人才的培養(yǎng)和職業(yè)技能鑒定步伐。開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經驗。組織中層干部分期分批到上下游企業(yè)和關聯企業(yè)學習參觀，了解生產經營情況，借鑒成功經驗。組織公司人員到相關地方進行參觀，了解和認識其他公司的經營狀況，借鑒和學習其他公司優(yōu)秀的地方，取長補短，汲取經驗，改進公司不足的地方。

5、職工的基礎培訓新招聘員工進行強化公司的企業(yè)文化培訓、法律法規(guī)、勞動紀律、安全生產、團隊精神、質量意識培訓。每項培訓年不得低于8個學時；通過實行師傅帶徒弟，對新員工進行專業(yè)技能培訓，基層各單位、分公司的新員工合同簽訂率必須達到100%。試用期結合績效考核評定成績，考核不合格的予以辭退，考核優(yōu)秀者給于一定的表彰獎勵。各部門和基層單位要積極創(chuàng)造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發(fā)展與企業(yè)培訓需求相統(tǒng)一。使管理人員的專業(yè)能力向不同管理職業(yè)方向拓展和提高；專業(yè)技術人員的專業(yè)能力向相關專業(yè)和管理領域拓展和提高；使施工作業(yè)人員掌握種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。

【四】培訓預算與培訓時間

1.培訓費用指培訓的成本,是員工培訓過程中所發(fā)生的一切費用,包括培訓之前的準備﹑培訓的實施過程﹑以及培訓結束之后的效果評估等各種與之有關的各種費用的總和，我們會根據公司的人員和培算需求來具體安排具體預算，包括員工每個月每年每一次的經費預算，同時對于不同層次人員進行不同的培訓，不同層次的人員進行不同的經費預算。

2、對于培訓時間，不同的員工一年至少保證三次以上的培訓，以保證培訓作用的有效性和與時俱進。人力資源部門將對此進行具體的安排和計算，結合公司的實際情況，保證計劃的有序進行。預算和時間是培訓計劃的關鍵，因此，我們將仔細有力地對待這個事情，人力資源面對的是整個公司，我們將盡我們所能，用心努力地將計劃進行下去。

【五】 與企業(yè)的實際相結合。

1、大力宣傳本公司培訓計劃，讓員工了解培訓情況和任務

2、與企業(yè)不同部門的人分別開會議，列出主要的問題和計劃

3、讓員工提出自己的建議以及認為不滿的地方和優(yōu)秀的地方

4、根據公司的需要作出主要的培訓任務和培訓的重點。

5、開始作出表格和預算經費，對將要進行的培訓任務有明確的計劃

6、明確負責人員，將各步驟聯系起來，提高執(zhí)行力，將目標和計劃有條不絮德進行下去。

7、進行人員分配和聯系將要進行的培訓方式。將技術作為人員的培訓重點，其他人員相對高效率化和精簡化。

8、聯系其他企業(yè)，學習其他企業(yè)的優(yōu)秀地方和值得借鑒的地方，取長補短，根據事實調整方案。【六】 企業(yè)年末的評估方案

1、根據公司的實際對公司的員工進行調查，看此方案對公司員工是否有實質性的幫助。

2、我將會進行兩部分考核，一部分是筆試，一部分是技術測試，對員工統(tǒng)一進行基礎性測試。

3、另外，除了基礎性測試以為，我將對員工進行分層次測試，不同的員工和不同的負責人員有不同的測試，以測試他們對自己的工作有沒有專業(yè)性以及認真的態(tài)度。

4、我會進行培訓日程和培訓計劃進行及時考勤和及時考察，對于員工的實際情況作出不同的改良，培訓的業(yè)績和有效性直接掛鉤，從不同的方式激勵員工，提高員工的積極性，從而提高公司整體的運行效率和工作效率。

5、對于培訓講師，培訓地點，培訓方式，我會根據員工的效率和員工的接受程度而選擇不同的方式，更大的達到公平。

6、我也會測試員工對其他企業(yè)借鑒的地方以及是否意識到自己的不足，是否相對于之前有改進的地方。以此來提高評估的效率。

7、另外，我會通過讓同部門的員工進行對比，競爭，提高員工們的憂患意識，讓不同部門看不同部門的優(yōu)勢，相互學習。讓公司成為一個小型的競爭人員產地，充分利用公司所有的資源。

8、我會邀請其他企業(yè)的人員對本公司做出評價，并且改進不會好的地方，做到內外兼修，學習外來文化。

9、我會定期向上級領導報告情況，以及向領導說明培訓的優(yōu)點以及存在的缺點，以及需要改進的地方，讓上級隨時知道我們的情況。

【七】培訓可能出現的問題與解決方案

1、經費不夠：對于經費不夠的問題，我會消減計劃中的某些部分，著重培訓企業(yè)的支柱部門，除此之外，我會減少次數，選擇那些必要的培訓課程，如果經費足夠，再進行拓展。

2、員工的紀律問題：部分員工可能沒有意識到培訓的重要性，所以必要的時候，我會對員工進行思想工作，就需要加大宣傳力度，讓員工充分意識到培訓的重要性，從行動和心態(tài)上重視起來。

3、時間沖突：可能培訓會與某些部門的工作時間或者周末時間沖突，我會調節(jié)計劃時間，基礎課程讓所有員工一起，專業(yè)課程讓不同員工分開，挑選合適的時間，至于有時候與部門人員的休息時間沖突，我會加強宣傳，努力對員工們進行思想工作，或者采用其他方式讓他們感受到培訓的樂趣。

4、與上級的決策有沖突：當我們的覺策與上級有沖突的時候，我；方，再做修改，經常與上級聯系，如果上級覺得某些方案不行，再重新制定新的方案，一起為了企業(yè)的進步而努力。

5、培訓效果不如預期效果：我會及時找出效果不如意的原因，然后及時作出改正，詢問員工感受，然后方式無法改進，就采取另一種方式，采用最高效率的方式。及時采取解決方案，提高效率。

6、流程混亂:管理人員不當：在方案實施前，我會仔細考慮所有可能性，以及所有不可能行，仔細針對問題提出解決方案，盡量做到避免操作問題和管理問題，將此次培訓做到低投入，高效率。

7、目標過于遠大，遠離公司實際：我會制定一個長期的目標，和短期目標，和公司的實際情況相結合,根據奮斗過程中遇到的問題再解決問題，一步一步地達到目標。

【八】 總結：在科技進步日新月異、經濟全球化深入發(fā)展的今天我們主要在四方面做一些工作和努力，對內而言：分工明細，職責清晰，權力明確，管理有力，制度健全；部門之間協助與監(jiān)管有序，有章可循，且能達到制約和權力的平衡。企業(yè)與員工的規(guī)劃科學合理，共同進步，以公司為家。有創(chuàng)新的意識，有活力，這是企業(yè)的生存之本，也是發(fā)展之本。這樣的企業(yè)才會無往而不勝，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展的境界。這也是眾多的管理的最終的目的。當然要達到這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領導和所有管理者一起努力來實施。綜觀國內之大多數企業(yè)民營企業(yè)，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用。很多時候，關鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領企業(yè)沿著正確的道路發(fā)展壯大，其價值遠遠不是金錢所能衡量。而其他具體到部門到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門或本崗位的領軍人物，是企業(yè)架構里必須引起重視的環(huán)節(jié)，是對企業(yè)的制度、方針、目標具體實施、執(zhí)行的對象。綜上所述,在同行業(yè)競爭比較激烈的今天,公司要生存,最關鍵的就是要懂得持續(xù)發(fā)展公司的核心,其中最重要的就是員工培訓和開發(fā);作為公司的人力資源部門的一位員工，我將盡我所能，團結公司，為公司的發(fā)展做出最大的努力。我們深知一個公司的人才培訓在一個公司中有非常重要的作用，不管是什么細節(jié)的工作，在競爭激烈的今天，不僅僅是外部競爭很重要，內部的管理規(guī)劃也很重要。我將盡我的所能，為公司的發(fā)展做出貢獻。

個人所述：自工作以來，我盡職盡責，配合其他部門在工作，積極主動的投入到工作和學習當中去，嚴謹細心、穩(wěn)重忠誠，配合人事經理利用較短的時間整合了原有資源，逐步建立適合公司的培訓，獎懲制度，在人事部門做了自己應該做的事情，也十分明白自己工作崗位的任務。總結過去，展望未來，我將本著認真負責、踏實努力的原則，做好自己的本質工作，團結他人，為公司的發(fā)展做出自己最大的努力，和公司同發(fā)展，共進退。

第四篇：人力資源一級管理師論文

淺談中小企業(yè)人才招聘現狀及對策分析

姓名： 單位：

摘要：中小企業(yè)已經逐漸發(fā)展成為社會主義市場經濟的重要組成部分，不斷促進國民經濟的快速增長，對我國經濟繁榮以及社會穩(wěn)定具有著非常重大的影響。“人才”作為一種資源，必然也得到了企業(yè)越來越高的關注度。企業(yè)希望通過招聘獲得合適的人力資源，獲得更多的能量，從而在激烈的市場競爭中擁有更強大的競爭力，創(chuàng)造更多的財富。但就目前中小企業(yè)招聘的現狀而言，依然還存在許多的不足，本文從中小企業(yè)人力資源配置現狀入手，闡述了招聘對企業(yè)人力資源管理的影響，接下來從多個方面較為深入的分析了中小企業(yè)招聘存在的問題，再上述分析的基礎上，結合中小企業(yè)招聘中存在的問題，給出了改進的對策建議，以期解決中小企業(yè)招聘難的問題，從而提高中小企業(yè)競爭力。關鍵詞：中小企業(yè)；招聘現狀；對策

21世紀，企業(yè)的競爭是人才的競爭，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關鍵是要擁有一支高素質的人才隊伍，而人才的取得與否關鍵取決于企業(yè)招聘工作的好壞。現階段，我國中小企業(yè)的特點是量大、面廣、起點不高。中小企業(yè)優(yōu)勢在于市場承受能力強、適應性強、靈活性高；但卻存在經營規(guī)模小、資本實力較差、資源擁有量有限、專業(yè)技術人員少、企業(yè)經營者的管理素質低等劣勢。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。卡耐基 ?曾說過：“即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是鋼鐵大王”。由此可見，人才對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。如何招聘到合適的人才為企業(yè)注入活力成為我國中小企業(yè)急需解決的一個問題。

一、我國中小企業(yè)招聘現狀

人才招聘是企業(yè)人力資源管理工作中的重要組成部分之一，任何企業(yè)在人力資源管理過程中都會考慮如何獲得自身所需要的人才，然而現實中，雖然需要就業(yè)的群體非常龐大，但是中小企業(yè)在招聘過程中卻依然很艱難。招人難，招到合適的人更難。即便招到了優(yōu)秀的人才，也會因為各種各樣的原因造成人才流失。作為企業(yè)人力資源部門，只能不斷的發(fā)布招聘信息，不斷的進行招聘、面試、篩選、試用。反復的招聘工作不僅浪費公司的人力、物力、財力。同時對企業(yè)的健康發(fā)展也非常不利。造成這種局面的原因有以下幾點：

（一）人力資源管理機構和人員的設置不到位

我國目前大部分中小企業(yè)在部門設置的時候并沒有單獨設置人力資源部，而是由辦公室或行政部等部門兼任。企業(yè)對人力資源管理與開發(fā)工作的重視性不夠，忽略了人力資源部是現代企業(yè)架構中不可或缺的重要組成部分，為企業(yè)正常有序的發(fā)展提供了必要的支持。

沒有配備專門的人力資源管理人員，即使有，其日常工作也僅僅局限于管管檔案、工資等，按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行工作，沒有行使到人力資源管理應盡的職責。

（二）缺少人力資源規(guī)劃

由于人是企業(yè)中活的資源，也是最寶貴、最重要的資源，良好的人力資源規(guī)劃能夠指導人力資源的招聘、培訓、開發(fā)等各項活動，確保企業(yè)對人力資源在數量和質量上的需求，避免招聘過程中的盲目性和隨意性。然而事實上，大多數中小企業(yè)并沒有事前做好人力資源規(guī)劃，更沒有編寫職位說明書，經常是沒有計劃，只根據當前情況短期制定的招聘計劃。招聘計劃的順利完成建立在人力資源規(guī)劃和職務分析兩項基礎工作至上。中小企業(yè)普遍存在現用現招的做法。在部門職位出現空缺時，匆忙發(fā)布招聘信息、面試、錄用等一系列活動，易于忽視降低錄用標準忽略應聘者的真實水平和素質。

（三）招聘人員缺乏專業(yè)系統(tǒng)培訓，素質低

人事管理與生產、營銷、財務等管理同為現代企業(yè)管理中必不可少的基本管理職能之一，是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的重要組成部分。但在很多中小企業(yè)，人力資源部門的地位一直都比較尷尬。招聘人員往往缺乏專業(yè)系統(tǒng)的訓練，主要表現為：首先整體素質較低，專業(yè)知識薄弱，專業(yè)技能不足；其次缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；再次很多人力資源部門的工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，經驗也不夠豐富。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅需要扎實的理論知識，還需要在實踐過程中積累大量的經驗和掌握科學的招聘方法。

（四）招聘標準和招聘原則不匹配

聞道有先后，術業(yè)有專攻。企業(yè)不同層次的崗位對能力的結構和大小的要求也不同。松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助?曾經說過：“‘適當’這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，70分的人才有時候反而會更好。”松下幸之助認為人才的聘用應以合適企業(yè)為基準，并非越高級的人才就越好用。一個好的管理者并不是謀求把能力最優(yōu)者聚集在自己的周圍，而是正確確定本企業(yè)所需要人才的能力標準，尋求適合該組織能力標準的人才。只有這樣才能既不浪費人才，又提高工作效率。然而許多中小企業(yè)在招聘時任意提高招聘標準，造成人才浪費，人才進入企業(yè)中才發(fā)現自己的價值觀與企業(yè)不符合，進而使企業(yè)的離職率升高。

（五）招聘渠道相對單一

人才招聘的渠道有很多種：現場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優(yōu)缺點以及人才儲備的傾向性。例如，技術工人和一般辦事人員可以到勞動力市場進行招聘，專業(yè)技術人員可以進行校園招聘相關專業(yè)的畢業(yè)生，中高級專業(yè)人才則可委托獵頭公司進行物色。據調查，大多數中小企業(yè)仍多采用參加現場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統(tǒng)的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。

（六）面試過程不規(guī)范

1、廣義的面試包括面談法、答辯法、情景模擬法、無領導小組討論法、有領導小組討論法、文件筐作業(yè)等多種測評手段。但在實際招聘時，大多數企業(yè)把面談作為唯一的人才測評方法，僅此印象給應聘者打分，這樣容易產生片面的評價，對應聘者本身不公平，最重要的是影響了招聘效果。

2、對于中小企業(yè)的面試而言，一般經過初次面試和復試兩道程序，即人力資源部負責初次面試，用人部門進行復試，而復試的結果決定著錄用人選。通常，在面試問題的設置上，面試考官基本沒有仔細考量過，喜歡隨機發(fā)問，至于問題的目的和考察求職者哪一方面素質，考官自己也不是很清楚；在面試過程中，面試考官往往根據“第一印象”的偏好做出判斷，印象好的多問些，相反則草草結束面試。經常是經驗取人、以貌取人為主，沒有一個合理、規(guī)范的操作流程，從而在客觀上造成了對應試者的不公平、不尊重，損壞了用人單位的企業(yè)形象。

3、缺少用人部門參與招聘全過程。要想取得理想的招聘效果．用人部門必須全程參與招聘活動．從最開始的招聘規(guī)劃到面試、考核都要參與，但傳統(tǒng)的觀點認為，招聘只是人力資源部門的任務，與用人部門無關。所以部分中小型企業(yè)在招聘時，往往是由人力資源部門說了算，沒有用人部門的參與；影響企業(yè)最終的招聘結果。

（七）中小企業(yè)對應聘者吸引力較弱

眾所周知，絕大多數中小企業(yè)存在管理制度不完善、戰(zhàn)略目標不明確、企業(yè)文化缺失等致命缺點，因此中小企業(yè)在市場經濟中處于弱勢地位，競爭力不強。然而大型企業(yè)卻憑借其強大的文化品牌、較高的市場占有率、豐厚的薪酬福利等因素吸引著市場上最優(yōu)秀的人才。中小企業(yè)根本就無法與其匹敵。對人才的吸引力較弱，招不到優(yōu)秀的人才這也是中小企業(yè)在招聘中遇到的重要問題之一。所以本身中小企業(yè)的環(huán)境對于優(yōu)秀人才的發(fā)展往往產生局限性，無法提供給優(yōu)秀人才發(fā)展和晉升的理想環(huán)境，是導致招聘結果不理想的主要原因。同時，中小企業(yè)發(fā)展目標不明確，管理制度不

健全，企業(yè)文化缺失，也是造成企業(yè)比較難以招聘到合適的人才的原因。

二、改善招聘現狀的對策及建議

玫琳凱說過一句話：優(yōu)秀的員工是企業(yè)最重要的資產，招聘到優(yōu)秀的人才并留住他們，是一個優(yōu)秀企業(yè)的標志。?中小企業(yè)想要在復雜多變的經濟環(huán)境中存活下來，就必須要規(guī)范和完善企業(yè)的招聘制度。不斷完善招聘機制，改善中小企業(yè)招聘有效性，可以從以下幾個方面入手:

（一）樹立正確的人力資源管理觀念

所謂“千金易得，一將難求”，企業(yè)人力資源管理為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標服務，負責為其優(yōu)化配備所需的人力，以提高企業(yè)經營效益。人力資源管理的主要工作包括職務分析、人員招聘、人員配置、人員培訓、獎酬制度、績效考核等。

要正確認識人力資源管理，首先應明確其與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別。傳統(tǒng)的人事管理更側重于事務性的活動，比如招聘、選拔、委派、工資、檔案管理和人事規(guī)章制度的制定等。傳統(tǒng)的的人事管理將人作為單純的被管理、處置和安排的對象，而以解決“事”為重心，最關心的是用最少的人做最多的事。而人力資源管理以“人”為本，強調的是人是企業(yè)最寶貴的資源，通過合理的開發(fā)和管理，激發(fā)人的潛能，創(chuàng)造出意想不到的價值，達到企業(yè)和人才的雙贏。

（二）加強人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是根據企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學預測企業(yè)未來的人力需求，預測其內部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制訂人力資源凈需求計劃。不管是大企業(yè)還是中小型企業(yè)都應該明確自身的使命，確定短期以及長期的發(fā)展目標等一系列問題，制訂出合理的人力資源規(guī)劃。一方面要根據企業(yè)的內部信息如組織結構，企業(yè)價值觀，企業(yè)戰(zhàn)略目標、現有的員工的數量等預測未來的人力資源需求的數量；另一方面要依據內在勞動力市場和外在勞動力市場兩項因素來決定企業(yè)的需求有無供給，以及在何時何地要獲得供給；最后加強人力資源的合理使用，平衡人力資源供求之間的矛盾，促使人力資源符合組織的需要。

（三）按時開展招聘人員培訓課程，提高職業(yè)化水平

合適的招聘人員應該具備良好的專業(yè)素養(yǎng)、果斷的意志和冷靜的頭腦，并且在工作中要足夠負責。招聘人員熟悉公司的所有崗位分布和設置，而且自身的氣質和形象能夠流露出公司的企業(yè)文化。所以對于人力資源部門的招聘工作人員要進行定時培訓，而且要進行嚴格的績效考察和專業(yè)能力測試，這樣就能規(guī)范公司的招聘人員，從源頭保證中小企業(yè)的招聘人才的質量和效果。

（四）制定適合企業(yè)的招聘計劃及招聘標準

1、公司要建立完整的招聘計劃。結合當前企業(yè)的發(fā)展需求和現狀，設計出招聘規(guī)劃，先首要解決公司的重要崗位，分清主要矛盾，同時制定人才儲備和檔案儲存。

2、優(yōu)化企業(yè)雇傭過程當中的門檻設定。首先作為企業(yè)要從自己的實際崗位需求出發(fā)，合理的定制崗位要求，既不能制定虛高的崗位門檻，也不能降低崗位標準，不要盲目跟風社會上關于社會經驗和學歷的需求，回歸企業(yè)的社會責任，在保證公司快速發(fā)展的前提下，結合工作人員的價值觀、價值取向、道德和素養(yǎng)等多方面考察，而不局限在某一標準。

（五）擴寬招聘渠道和實現招聘方法的改良

中小企業(yè)對于招聘渠道要做到定向的選擇，結合公司的工作崗位本身去選擇人才來源，不能盲目去依賴某種渠道，而且作為中小企業(yè)來說，更加要擴寬招聘的渠道，尋找優(yōu)秀的人才，可以通過獵頭公司，公司內招等方式完成招聘渠道從單一到多元、混亂到定向的轉化。招聘方式要朝著專業(yè)、先進的方面改進。

（六）面試過程規(guī)范化

1、采用合理有效的面試方式。

在現代化的企業(yè)中，為了招聘到企業(yè)所需求的人才，會采用不同的面試方式，目前有結構化面試、半結構化面試、無領導小組討論等方式。所以為了提高面試的準確性，我們應該用合理的面試方式。中小企業(yè)可以根據自身所制定的評價指標，應用特定的問題評價方法和評價標準，選擇適合自己企業(yè)需求的人選擇合適的面試方式，這樣才能保證面試的有效性。

2、合理安排面試，防止偏見

面試也是一門藝術，其成功與否關系到企業(yè)今后人力資源的質量。一般而言，面試需要完成的任務有：評估應試者干好工作的能力、技能、價值觀和態(tài)度；評估應聘者是否實事求是；預先介紹工作情況，做誠實的企業(yè)形象宣傳，完成對應試者的剖析。

完成面試任務需要設計完整的面試方案，在這方案中，首先確定面試時間，剔除條件不符者，確定最后的面試人員；根據職務分析和該職務未來要求，制定好結構性的面試問卷并確定好權重。面試前了解應聘者的背景資料和選擇合適的裝束及環(huán)境，在面試中要用心聆聽應聘者的回答，讓應聘者感到自己受歡迎，保持應聘者的自信，給他足夠的時間去回憶和解釋，也要盡量地詢問細節(jié)，測定應聘者的綜合素質。在評價應聘者時，可以采取公用測試、心理測試，角色扮演等方法。同時面試完后，讓應聘者等待結果。此間一定要搞好面試者的招待工作，不可冷淡求職者，借此機會繼續(xù)宣傳介紹企業(yè)文化，與求職者進行感情溝通和交流，以樹立企業(yè)形象。

（七）注重企業(yè)社會形象的建立，宣傳企業(yè)文化

招聘的過程一方面是企業(yè)尋找合適員工的過程，另一方面是企業(yè)進行自我宣傳，展示企業(yè)形象，擴大企業(yè)影響力的過程。對于中小企業(yè)來說，建立良好的公司文化，打造公司的知名度，自然就能為公司吸引人才。在企業(yè)招聘的同時，企業(yè)應該做好其它的一些宣傳工作，企業(yè)簡介、招聘簡章等凸顯出企業(yè)的特點，以其優(yōu)勢來吸引應聘者，使應聘者能夠在短時間

內能對企業(yè)有一定的認知。企業(yè)文化關系到企業(yè)的發(fā)展，員工的發(fā)展。要留住優(yōu)秀員工，企業(yè)就應該把企業(yè)的價值觀與員工的價值觀融為一體，讓員工增加對公司的忠誠度，認同公司的價值觀，才能夠讓員工心甘情愿的為企業(yè)不斷付出。

三、結語

總而言之，人力資源中關于招聘人才是一個非常有研究價值的課題，而中小企業(yè)的招聘人才現狀具有很好的代表性，本文中所討論的問題，在當下中小企業(yè)當中是普遍存在的，中小企業(yè)的招聘必須要形成系統(tǒng)化和專業(yè)化的人力資源管理招聘體系。

在全球經濟一體化不斷深化，企業(yè)間競爭范圍激勵程度不斷加大的情況下，人才必然是未來中小企業(yè)競爭力的關鍵因素，也是發(fā)展轉型的重中之重。因此，中小企業(yè)的招聘工作一定要結合現實，認清形勢，站在戰(zhàn)略的高度，以人為本，結合企業(yè)用人需求制定完善的人才引進計劃，建立科學化、系統(tǒng)化、正規(guī)化的人力資源招聘錄用流程，并采用適當的招聘渠道、科學的面試方法以及專業(yè)化的招聘隊伍將其有效的落實，發(fā)揮招聘在企業(yè)經營活動中的基礎性的、決定性的作用。

注釋：

①卡耐基：戴爾?卡耐基（Dale Carnegie,1888-1955年），被譽為是20世紀最

偉大的心靈導師。美國現代成人教育之父、人性教父、人際關系學鼻祖，美國著名的心理學家和人際關系學家，20世紀最偉大的成功學大師。

②松下幸之助：松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“經營之神”——“事業(yè)部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度都由他首創(chuàng)。

③資料來源：《中小企業(yè)員工招聘問題研究》

參考文獻：

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[3]張紅星·企業(yè)招聘中的問題及對策研究·管理觀察，2010,9 115-116 [4]吳曉，李立軒.中小企業(yè)人力資源管理與開發(fā)［M］.北京：清華大學出版社,2005.[5]楊文京.中小型企業(yè)怎樣有效開展招聘工作［J］.人才資源開發(fā),2006,(04).[6]汪克夷.管理學［M］.大連：大連理工大學出版社,2001.

第五篇：企業(yè)人力資源管理師簡答題

一、問答題(本題共20分，每小題10分)

1、組織設計要遵循哪些重要的原則?

2、企業(yè)人力資源管理部門對績效管理負有哪些重要的責任?

二、計算題(本題共20分，第1小題12分，第2小題8分)

1.某公司采用成對比較法對現有六種崗位進行評價，其結果如表1所示。

工作崗位

A B C D E F 合計

最終排序：

A 0

B + 0

C + + 0

D + + — 0

E + + — — 0

F + — + + + 0

序號

請先將表中的空白處添齊，并進行數據匯總，再對該六種崗位從低到高進行排序。2.會計崗位工資水平的確定

某企業(yè)對會計崗位進行了市場薪酬調查，A企業(yè)3500元，B企業(yè)2000元，C企業(yè)1200元，D企業(yè)、E企業(yè)都是1400元，F企業(yè)、G企業(yè)是2200元，H、I企業(yè)是2500元。如果企業(yè)將薪酬水平定位在市場平均水平處，那么應將會計崗位的工資設定為多少?

三、案例分析題(本題共40分，每小題20分)

1、某公司是上海的一家股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想參加，不僅是因為培訓地點在特區(qū)，可以借培訓的機會到特區(qū)看一看，而且據了解，此次培訓內容很精彩，而且培訓講師都是些在大公司工作且有豐富管理經驗的專家。但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓期間，小劉和小錢聽課很認真，對老師所講內容做了認真記錄和整理。但在課問和課后小劉和小錢倆人總在一起，：很少跟其他學員交流;也沒有跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，向事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化。小劉和小錢地也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。根據案例回答：

1.該公司的小劉和小錢的培訓效果令人滿意嗎?2.該項培訓的人員選派是否存在某些問題?為什么?3.根據案例提出能夠提高培訓效果的有效措施。

2、某因企業(yè)無法安排工作引發(fā)的勞動爭議

周某與企業(yè)訂立8年期勞動合同，應于2000年6月30日到期。1999年7月5日周某體息日外出會友時摔傷腰部，遂住院治療，兩個月后出院，企業(yè)指定醫(yī)院證明：“可以上班，兩個月內避免腰部劇烈活動，兩個月后來院復查。”周某的身體狀況不能適應原工作崗位的工作，要求適當調整工作崗位，從事力所能及的工作，待兩個月后醫(yī)院復查結果再定工作崗位。企業(yè)表示既然不能從事原崗位工作，而企業(yè)無法為其安排別的工作，同意周某在家休息1個月，休假期間按當地最低工資標準支付病假津貼;隨后于1999年10月6日以“非因工負傷，不能從事原崗位工作”為由，解除了與周某的勞動合同。周某不服，申訴到當地勞動爭議處理機構，請求維持原勞動關系。

1)請對本案提出您的分析意見。

四、方案設計題(本題共20分)新星公司所面臨的員工考評問題

新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考講評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵;也對態(tài)度不積極的員工提出批評;、且員工的銷售業(yè)績連續(xù)下很，他會

找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取;現在公司規(guī)模大了，已經由最初的十幾個人發(fā)展到現在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題業(yè)出現了：員工的流失率一直居高不，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。結合本案例請您回答以下幾個問題

(1)您認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要?請說明具體原因。

(2)假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案，并說明如此設計的原因。

一、問答題(本題共20分，每小題10分)

1.在人力資源部設置“招聘專員”這一崗位，應注意哪些方面的問題?2.企業(yè)應該按照什么樣的程序訂立集體勞動合同?

二、計算題(本題共20分，第1小題12分，第2小題8分)

1.某公司采用成對比較法對現有六種崗位進行評價，其結果如表1所示。表

1工作崗位

A B C D E F 合計

最終排序：

A 0

B + 0

C + + 0

D + + — 0

E + — — — 0

F + + + + + 0

序號

請先將表中的空白處添齊，并進行數據匯總，再對該六種崗位從低到高進行排序。2.某公司目前已有的福利項目如表2所示。

福利項目 班車 工作服裝 帶薪休假 通訊費和交通費 社會保險 帶薪培訓

費用（元）30000 200000 210000 150000 60000 300000

公司明年準備增加5萬元帶薪培訓的投資，參加40萬元的企業(yè)補充養(yǎng)老保險和4萬元的醫(yī)療保險，并根據管理的要求，取消班車，發(fā)放車補10萬元。請根據上述資料，提出明年該公司福利費用總額的預算。

三、案例分析題(本題共40分，每小題20分)

1.RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產品過多的缺陷表示不滿。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產線上的工人、質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質量管理意識。于是公司決定通過開設一套質量管理課程來解決這個問題。

質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7：00～9：00，歷時10周。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓，那么這個事實將被紀錄到他的個人檔案里，以后在涉加薪或提職的問題時，公司將會予以考慮。

課程由質量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關質量管理的錄像片，并進行一些專題討論。內容包括質量管理的必要性、影響質量的客觀條件、質量檢驗標準、檢驗的程序和方法、質量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。

課程剛開始時，聽課人數平均60人左右。在課程快要結束時，聽課人數已經下降到30

人左右。而且，因為課程是安排在周五晚上，所以聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。

在總結這一課程培訓的時候，人力資源部經理評論說：“李工程師的課講得不錯，內容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓引人入勝，聽課人數的減少并不是他的過錯。”請回答下列問題：

(1)您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合適的地方?

(2)如果您是RB公司的人力資源部經理，您會怎樣安排這個培訓項目?

2.某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據員工的表現，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢?請回答下列問題：

(1)請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評?為什么?

(2)如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，您認為應該注意哪些問題?

四、方案設計題(本題共20分)

北京FT科技有限責任公司是一家主要經營光電纜原輔材料及設備的專業(yè)公司，主要產品有：光纖、聚酯繩以及各種光纜測試設備、施工工具等。

自1999年成立以來，公司發(fā)展迅速，業(yè)務范圍遍及國內通訊領域各大光電纜制造企業(yè)和電信工程公司，與20余家光電纜骨干企業(yè)有長期穩(wěn)定的業(yè)務關系。

該公司實力雄厚，技術人員均有多年實際生產經驗，熟悉光電纜生產工藝、測試技術。

本著誠實、可信的宗旨，公司為客戶提供盡善盡美的服務。

2003年，FT公司因業(yè)務需要，面向社會公開招聘銷售人員、貨運協調員、前臺秘書、電工和銷售工程師。

請根據案例中的信息為FT公司設計一份員工招聘申請表。