第一篇：人力資源二級 簡答題 總結

第一章人力資源規劃(僅供參考)

一、組織設計的基本原則：任務與目標原則、專業分工和協作的原則、有效管理幅度原則、集權與分權相結合的原則、穩定性和適應性相結合原則；

二、新型組織結構模式：多維立體組織結構、模擬分權組織結構、分公司與總公司、子公司與母公司、企業集團；

三、組織結構設計的程序：充分考慮企業環境 企業規模 企業戰略目標 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式；根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門；為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設臵； 將各個部門組合起來，形成特定的組織結構；根據環境的變化不斷調整組織結構。

四、部門結構不同模式的選擇：

1、以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優點是具有明確性和高度穩定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業規模較小或外部環境變化不大的企業。此模式適用范圍較小。

2、以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業部制和模擬分權制等模式。當企業規模很大且產品品種或頒區域很方時彩，優點：具有高度的穩定性和較強的適應性，缺點：需設臵的分支機構較多，管理費用較多； 當大型企業的不同組織部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分析結構比較適應，缺點：明確性不強，在實際工作中不易真正做到以成果為中心；

3、以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。

五、企業戰略與組織結構的關系：

1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略。

2、企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建立職能部門結構。縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

六、企業組織結構變革的程序：（一)組織結構診斷。其中包括：1.組織結構調查，主要調查資料有 ：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖 2.組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？ 哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應臵于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。3.組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質4.組織關系分析：（二)實施結構變革：1.企業領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業經營業績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落2.企業組織結構變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革 3.排除組織結構變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業發展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。（三)企業組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。

七、狹義與廣義的人力資源規劃及作用：廣義：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃；廣義的人力資源規劃：除配備、補充與晉升計劃外，還包括：人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃等）。企業人力資源規劃的作用：滿足企業總體戰略發展的要求、促進企業人力資源管理的開展、協調人力資源管理的各項計劃、提高企業人力資源利用效率、使組織和個人發展目標相一致；

八、企業人力資源規劃的環境：外部環境（經濟、人口、科技、文化法律等社會因素）、內部環境（企業的行業特征、發展戰略、文化、人力資源管理系統）

九、制定企業人員規劃的基本原則及基本程序：基本原則：確保人力資源需求的原則、與內外環境相適應原則、與戰略目標相適應原則、保持適度流動性的原則）。基本程序：調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息；根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源善，為預測工作準備精確而翔實的資料；在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性與定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測；制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施；人員規劃的評價與修正；

十、人力資源需求預測的內容和作用：內容①企業人力資源需求預測；②企業人力資源存量與增量預測；③企業人力資源結構預測；④企業特種人力資源預測。預測的作用：在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施扣留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢，（一）對組織方面的貢獻：滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求；提高組織的競爭力；人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎；

（二）對人力資源管理的貢獻：人 力資源預測是實施人力資源管理的重要依據；有助于調動員工的積極性

十一預測的局限性與一般影響因素：

（一）局限性：環境的不確定性、企業內部的抵制、預測的代價高昂、知識水平的限制；

（二）影響因素：顧客需求的變化、生產需求、勞動力成本趨勢、勞動生產率的變化趨勢、追加培訓的需求、每個工種員工的移動情況、曠工趨向、政府方針政策影響、退休年齡的變化、工作小時的變化、社會安全福利保障；

十二、人力資源需求預測程序及原理、分析方法：程序：

（一）準備階段：構建人力資源需求預測系統、進行預測環境和影響因素分析、進行崗位分類、資料采集與初步處理；

（二）預測階段：根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配臵；進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；與部門管理者進行討論，修正并得到出現實的人力資源需求量統計結果；對預測期內退休人員、未來可能離職的人員進行統計，得出未來人員流失狀況統計結果；根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出未來人力資源需求量的統計結果；將現實人員資源需求量、未來的人員流失善和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測；

（三）編制人員需求計劃：計劃期內員工補充需求量＝計劃期內員工總需求量－報告期期末員工總數＋計劃期內自然減員員工總數；原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理。分析方法:可分為定性預測和定量預測兩大類

（一）定性預測：經驗預測法、描述法、德爾非法，又稱專家評估法，（二）定量預測：轉換比率法：計劃期末需要的員工數量＝（目前的業務量＋計劃期業務的增長量）/（目前人均業務量×（1＋生產率的增長率））、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析發、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法（包括：工作定額分析法N=W/(Q*(1+R）)、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法

十三、內部與外部供給預測影響因素：

（一）內部因素：企業內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘等）；

（二）外部影響因素：地域性因素、人員政策及人員現狀、勞動力市場發育程度、社會就業意識和擇業心理偏好）

十四、企業外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業生、復員轉業軍人、失業與流動人員；其他組織在職人員；

十五、企業人員供給預測的步驟：對企業現有人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍現狀；分析企業職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例；向各部門主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況；得出對企業內部人力資源供給量的預測；分析影響外部人力資源供給的各種因素，得出企業外部人力資源供給預測；將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測；

十六、內部供給預測的方法：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型

十七.如何進行企業人員的供需平衡分析？企業人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業設備閑臵，固定資產利用率低，也是一種浪費。

（一）當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生。（將符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位臵；如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃；如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據《勞動法》規定，制定延長工時適當增加報酬的計劃；提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局；制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等； 制定聘用全日制臨時用工計劃。

（二）當企業人力資源供大于求時：解決企業人力資源過剩的方法有：

1、辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

2、合并關閉某些臃腫的機構。

3、鼓勵提前退休或內退。

4、加強培訓工作，提高員工整體素質。

5、減少工作時間，降低工資水平。

6、降低工作完成量，降低工資水平。

7、工作和任務由多個員工分擔，企業按工作任務完成量來計發工資 第二章 招聘與配臵

一、員工素質評測的基本原理，類型和主要原則：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：

1、選拔性測評（特點a.把不同素質、水平的人區分開.b標準剛性強不能含糊不清。c過程強調客觀性。實現評測方法數量化和規范化。d制表具有靈活性。e.結果體現為分數或等數）

2、開發性測評

3、診斷性測評（特點：

1、內容或精細或全面廣泛

2、結果不公開

3、有較強的系統性）。主要原則：

1、客觀測評與主觀測評相結合。

2、定性測評與定量測評相結合。

3、靜態測評與動態測評相結合。

4、素質評測與績效測評相結合。

5、分項測評與綜合測評相結合。

二、員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系，如何構成及類型：主要形式：

1、一次量化與二次量化。

2、類別量化與模糊量化。

3、順序量化、等距量化與比例量化。

4、當量量化。測評標準體系：a、素質測評標準體系的要素【

1、標準（形式分：評語短句式、設問提問式、方向指示式）（操作方式分：測定式、評定式）

2、標度（分為：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式）

3、標記】。測評標準體系的構成1、橫向結構【結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環境要素、工作績效要素】

2、縱向結構（評測內容、評測目的、評測制表）類型

1、效標參照性標準體系。

2、常模參照性指標體系

三、品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法：1品德測評，FRC品德測評法、問卷法、投射技術（特點：目的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反應的自由性）；2知識測評.知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定，把認知目標分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價）我國（記憶、理解、應用）。3能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評）

四、素質評測的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法：1準備階段（收集必要的資料、組織強有力的測評小組、評測方案的制定、測評方法的選擇；2實施階段（測評前的動員、測評時間和環境的選擇、測評操作程序）；3測評結果調整：（引起測評結果誤差的原因：測評指標體系和參照標準不夠明確，暈論效應，近因誤差，情感效應、參評人員訓練不足、測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析，離散趨勢分析，相關分析，因素分析.3綜合分析測評結果（測評結果的描述【數字描述、文字描述(基本素質、技術水平、業務能力、工作成果)、員工分類（調查分類標準、數學分類標準）、測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】

五、面試的內涵、類型、發展趨勢以及基本程序：面試內涵：

1、以談話和觀察為主要工具。

2、是一個雙向溝通的過程。

3、具有明確的目的性。

4、是按照預先設計的程序進行的。

5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：

1、根據面試的標準化程度，可分結構化面試（規范化面試）、非結構化面試、半結構化面試。

2、根據實施方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。

3、根據進程分，一次性面試和分階段面試。

4、根據內容分為情景性面試和經驗性面試。發展趨勢：

1、面試形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。

2、結構化面試成為面試的主流。

3、提問的彈性化。

4、面試測評的內容不斷擴展，包含能力、心理、求職動機等。

5、面試考官的專業化。

6、面試的理論和方法不斷發展。面試的基本程序：

1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）

2、準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）

3、評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）

4、培訓面試考官】

2、面試的實施階段

1、關系建立階段。

2、導入階段。

3、核心階段。

4、確認階段。

5、結束階段。3面試的總結階段【1綜合面試結果（綜合評價、面試結論）。

2、面試結果的反饋（了解雙方更具體的要求、關于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）

3、面試結果的評價階段。

六、面試的常見問題與實施技巧：常見問題

1、面試目的不明確。

2、面試標準不具體。

3、面試缺乏系統性。

4、面試問題設計不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式的問題）

5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）。面試的實施技巧

1、充分準備。

2、靈活提問。

3、少聽多說。

4、善于提取要點。

5、進行階段性總結。

6、排除各種干擾。

7、不要帶有個人偏見。

8、在傾聽時注意思考。

9、注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。

七、員工招聘時應注意的問題：

1、簡歷并不能代表本人。

2、工作經歷比學歷更重要。

3、不要忽視求職者的個性特征。

4、讓應聘者更多的了解組織。

5、給應聘者更多的表現機會。

6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。

7、關注特殊員工。

8、慎重做決定。

9、面試考官要注意自身的形象（能力和素養）

八、結構化面試的類型、實施程序和開發方法：類型

1、背景性問題。

2、知識性問題。

3、思維性問題。

4、經驗性問題。

5、情景性問題。

6、壓力性問題。

7、行為行問題。實施程序

1、構建選拔素質模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。D、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E、將素質表中的各個素質進行分級總結）

2、設計結構化面試提綱（A、將選拔性素質分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標。B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現形式）

3、制定評分標準及等級評分表。

4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A、要求面試考官具有相關的專業知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。B、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C、要求面試考官掌握相關地員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、要求面試考官具有良好地個人品德和修養，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規則，確保應聘者機會平等。）

5、結構化面試及評分。

6、決策（A、淘汰不具備關鍵選拔性素質地候選人。B、對候選人指標等級得分做處理。C、對S相等地候選人員作處理。D、對S相等，的正分地指標地數目也相等地候選人作處理。E、根據人力資源規劃種招聘人數的要求，按照小編號優先的原則，從前到后選取一定數量的應聘者作為候選人。結構化面試的開發由于企業外部環境的變化和企業本身的發展，企業對任職者的要求發生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發。包括：評測標準的開發，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。

九、招聘決策中的群體決策步驟1.建立招聘團隊，由企業高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2.實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。

十、行為結構面試的內涵和問題設計要求：行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。

1、行為描述面試的實質

2、行為描述面試的假設前提

3、行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素要求【A、情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務B、目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C、行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動D、結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果】

十一、無領導小組討論的概念、類型、優缺點、原理：概念：leaderless group discussion,簡稱LGD。是指由一定數量的一組被評人（6～9人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中不指定領導或主持人。最后測評由觀察者給每一個應試者評分.類型a、根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、根據是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。優點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、測評效率高.缺點：a、題目的質量影響測評的質量b、對評價者和測評標準的要求較高c、應聘者表現易受同組其他成員影響d、被評者的行為仍然有偽裝的可能.原理：是員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論揚素質的“冰山模型”或 “洋蔥模型”，把人的素質從里到外大致劃分為內在素質（態度、動機和價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分。

十二、無領導小組討論的操作流程:1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）b、設計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環境與場地安排）f、確定討論小組（6-9人）2.具體實施階段：a、宣讀指導語（規范）b、討論階段（觀察與討論）3.評價與總結：考官從以下幾方面評估a、參與程度b、影響力c、決策程序d、任務完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。

十三、無領導小組討論題目的類型、設計原則和流程：類型A、開放式問題 如，事業的成功取決于哪些因素B、兩難式問題 兩條信息上報一條C、排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目 搭積木原則A、聯系工作內容B、難度適中C、具有一定的沖突性。流程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料 a.與人力部門溝通 b.與直接上級溝通 c.查詢相關信息）C、調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳D、向專家咨詢 咨詢以下內容（1)題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力2)如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3)題目是否需要繼續修改完善）E、試測。要著重觀測題目的難度、平衡性F、反饋、修改、完善（1)參與者的意見，是案例修改和完善的重要依據2)評分者的意見，可以用來完善評分表和評分要素，建議應重點考慮，作為案例修改的依據。3)統計分析的結果，主要是決定試測的效果，主要是分析信度與效度）第三章 培訓與開發

一、培訓規劃的概念、要求、主要內容、基本步驟及應注意的問題。概念：它是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源配臵情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統一安排。要求：系統性、標準化、有效性、普遍性；主要內容：培訓目的、培訓目標、培訓對象和內容、培訓的范圍、培訓的規模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師、計劃的實施。基本步驟：培訓需求分析、工作崗位說明、工作任務分析、培訓內容排序、描述培訓目標、設計培訓內容、設計評估標準、試驗驗證。應注意的問題：起草培訓規劃時應做好：培訓的總體目標的制定（總體戰略目標、人力資源總體規劃、培訓需求分析）、具體項目的子目標的確定（包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求及評估方法等）、分配培訓資源（人力、物力和財務）、進行綜合平衡（培訓投資與人力資源規劃間的平衡、正常生產與培訓項目間的平衡、員工培訓需求與師資來源間的平衡、員工培訓與個人職業生涯規劃間的平衡、培訓項目與培訓完成期限間的平衡）。

二、教學計劃的內容、設計原則：內容：包括教學目標、課程設臵、教學形式、教學環節、時間安排。設計原則：適應性原則、針對性原則、最優化原則（優化程度＝培訓效果/時間）、創新性原則

三、培訓課程的要素、設計的基本原則、課程內容大綱：要素有課程目標、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員。設計基本原則：培訓課程設計要符合企業與學員的需求、培訓課程設計要符合成人學員的認知規律、培訓課程的設臵應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。內容大綱包括：教學資源、資料的結構、課程目標和績效目標、教學順序和活動、內容、交付時間、開發要求、交付要求、產出要求。

四、培訓課程設計的程序：1培訓項目計劃。是有效實施培訓課程的基礎，包含企業培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃；2培訓課程分析，是培訓項目的調查與研究階段，目的是確定學員必須掌握的、用來執行符合課件意圖的分內工作的知識和技能，包括課程目標分析、培訓環境分析；3信息和資料的收集，一是可以咨詢客戶、學員和有關專家；二是可以借鑒其他培訓課程；4課程模塊設計（課程內容、教材設計，教學模式、活動設計，課程實施及評估設計等）；5課程內容的確定，是課程設計的核心問題，一是課程內容的選擇，以“缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么”為原則，二是課程內容的制作；三是課程內容的安排。6課程演練與試驗；7信息反饋與課程修訂。

五、培訓課程內容的基本要求及不同企業發展階段采取不同的培訓內容：要求：

1、相關性。其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢

2、有效性。這是判斷培訓水平高低的一個重要標準

3、價值性。培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求。不同企業發展階段采取不同的培訓內容：1創業初期，營銷公關能力、客戶溝通能力；2發展期，中層管理人員的管理能力；3成熟期，企業文化。

六、培訓教師的來源、特點及選聘標準：1外部培訓師優點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點A.企業與其缺乏了解，加大培訓風險B.教師與企業及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高.開發途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業的專家、學者E.通過網絡聯系、尋找。2企業內部的培訓師優點A.了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員相互熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低。缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內部選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍C.看待問題受環境影響，不易上升高度。選聘標準A.具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C.具有培訓授課經驗和技巧D.能熟練適用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發現并解決問題H.積累與培訓內容相關的案例與資料I.掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教學愿望

七、培訓手段的設計方法：

1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法

2、從學員的差異性出發，設計適合的控制手段

3、充分考慮學員的興趣與動力

4、評估手段的可行性

八、簡述企業管理人員培訓的內容及方法：管理人員的層次（高層人員，理念技能重要、中層：人文技能重要、基層：專業技能重要）。一般培訓內容

1、知識補充與更新

2、技能開發

3、觀念轉變

4、思維技巧培訓方式。高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、企業間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業務進修等。但注意公費、過場、混文憑）接班人的教育培訓（1、企業內部教育培訓，召開內部學習研討會

2、參加外部的研討班

3、國內外高等學校的工商管理學院進修

4、子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗

5、將上述若干培養方式綜合起來的“三明治”式培養課程。中層管理人員培訓目標：應該側重進行業務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執行企業高層地決策方針，更有效地計劃、組織、領導控制日常經營職能，使目標順利實現（目標：提高其勝任未來工作所必須地經驗、知識和技能；使其能夠宣傳和深化企業地宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員地接班人。中層管理人員培訓內容：開發他們地任職能力，使他們深刻理解現代經營管理系統和經營活動中人的行為，提高他們對人地判斷和評價能力以及與人溝通交流地能力。基層人員培訓

1、會議組織與控制

2、全面質量管理及實施

3、合理化建議地組織和生產方法

4、員工考核和激勵

5、企業規章制度。管理技能開發的基本模式

1、在職開發

2、替補訓練優點：訓練周密，管

理人員在預定接替地工作環境和職位上工作；極大地增強開發者地積極性和主動性缺點可能感到前途渺茫，積極性下降；有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能。

3、短期學習優點：能全力進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺點：脫崗一定時間會對工作帶來一定影響。

4、輪流任職計劃

5、決策模擬訓練

6、決策競賽

7、角色扮演

8、敏感性訓練

9、跨文化管理訓練（1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識

2、改變受訓者的態度，消除受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重各文化

3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧）

九、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟：概念培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益。類型：培訓前評估、培訓中的評估、培訓后的評估、年度績效考核評估。形式①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估培訓。效果評估的作用①可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配臵④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可以為管理者決策提供所需的信息。評估內容①培訓目標達成情況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估。基本步驟①作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具③收集整理和分析數據④培訓項目成本收益分析（投資回報率＝（培訓項目產出/培訓項目投入）×100%）⑤撰寫培訓評估報告⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管

十、簡述培訓評估的層級體系的特點：①反應評估。是在課程結束時衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度。主要方法有：問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法和綜合座談法。易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高②學習評估。是在課程進行時或課程結束時，衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度。主要方法有：提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發表。優點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標③行為評估。是在三個月或半年以后，衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致，主要評估方法有：問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估法、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估。優點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾④結果評估。是在半年或一二年后衡量培訓給公司的業績帶來的影響，主要評估方法有：個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣氛等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查。優點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺點a.時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系

十一、簡述培訓效果評估的方法：

1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優點簡單易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷。評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等

2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋，通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。方法：

1、問卷調查法

2、訪談法

3、觀察法

4、座談法

5、內省法

6、筆試法

7、操作性測驗

8、行為觀察法

十二、培訓評估報告的撰寫步驟和要求。撰寫要求①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性⑤當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾撰寫步驟①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要 第四章績效管理

一、簡述績效考評效標的概念和類別：概念：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。類別：①特征性效標；②行為性效標；③結果性效標

二、績效考評方法的種類：1行為導向型的考評方法：主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法）、客觀考評方法（關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法）；2結果導向型的考評方法，目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法；3綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法、評價中心。

三、行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點：

（一）行為導向型：

1、結構式敘述法內容它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。特點：該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。實施要點：將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響

2、強迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果。特點：可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。實施要點：可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人

（二）結果導向型：

3、短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。或由考評者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實。特點：由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞。實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發員工表現，開發其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小

4、成績記錄法內容由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價。特點：外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位。實施要點：具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好

5、勞動定額法內容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據。特點：使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化的目標。實施要點：根據公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法

（三）綜合績效考評

6、圖解式評價量表法內容首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表。特點：涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優點。實施要點：在應用過程中，考評者根據對下屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果

7、合成考評法內容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。特點：合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點：采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法

8、日清日結法內容對全公司所有工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據當天工作發現的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態調整。特點：體現了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。實施要點：先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。根據日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據可查，事實清楚

9、評價中心技術內容采取實務作業，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據特點：通過實務作業、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價。實施要點：實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。

四、合成考評法的含義及實施要點：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的。特點

1、它考評的是一個團隊而不是某個員工

2、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發

3、表格簡單便于填寫

4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。

五、日清日結法的含義和特點、實施程序和步驟。含義日清日結法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則。原則：閉環原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優化原則實施程序和步驟

1、設定目標

2、控制

3、考評與激勵

六、評價中心采用的六種方法技術：廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。

1、實務作業或套餐式練習。

2、自主式小組討論

3、個人測驗

4、面談評價

5、管理游戲

6、個人報告

七、說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤1.分布誤差（A、寬厚誤差即評定結果是負偏態分布，大多數員工評為優良.B、苛嚴誤差即評定結果是正偏態分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）

2、暈輪誤差，即在考評中，因一個人格上的特征振蕩了其他人格上的特征。糾正方法：一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓

3、個人偏見

4、優先和近期效應

5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差

6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總

7、評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因

八、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟：內容

1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）

2、不同性質指標構成的考評體系（a、品質特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）原則

1、針對性原則

2、科學性原則

3、明確性原則具體設計方法1.要素圖示法 2.問卷調查法 3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法。設計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調查,確定指標體系4.進行必要的修改和調整。

九、說明績效考評標準的種類.設計原則、評分方法、量表的設計類型:：種類①綜合等級標準②分解提問標準。原則①定量準確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則。評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法。考評量表的類型：①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設計

十、關鍵績效指標的定義, 建議戰略導向的KPI體系具有的意義、設計關鍵指標的原因, 選擇關鍵指標的原則, 確定工作產出的基本原則答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法。意義：1不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型機制，還發揮KPI體系戰備導向的牽引作用；2通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規則的重要工具；3徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。原因①從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對

績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效②對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的需要③對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者----無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位。原則①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯性。工作產出的基本原則①增值產出的原則②客戶導向的原則③結果優先的原則④設定權重的原則。

十一、平衡計分卡的概念.概念：簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓共同創建的業績評價體系。從四個不同的角度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來衡量企業的業績，從而幫助企業解決有效的績效評價和戰略的實施。基本概念理解①平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具②平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具③平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式④平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度

十二、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：答：基本方法①目標分解法（確定戰略的總目標和分目標、進行業務價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動因素分析）②關鍵分析法③標桿基準法。程序和步驟①利用客戶關系圖分析工作產出②提取和設定績效考評的指標③根據提取的關鍵指標設定考評標準④審核關鍵績效指標和標準（工作產出是否為最終產品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。

十三、說明構建和完善企業關鍵績效指標和標準體系的方法。答：企業的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標—手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標---責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計1．依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2．根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系3．根據企業工作崗位分類建立KPI體系。

十四、簡述360度考評的內涵和特點答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。優點

1、具有全方位、多角度的特點

2、考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

3、有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為和諧的工作關系

4、采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性

5、尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氛圍，激發成員的創新性

6、加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性

7、促進員工個人發展。缺點

1、側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面

2、信息來源渠道廣，但并非總是一致

3、收集和處理數據的成本增加

4、如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。

十五、說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項。答：實施程序①評價項目設計（a、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法b、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷）②培訓考評者③實施360度考評（實施考評、統計評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價。注意事項：①確定并培訓公司內部從事360度考評的管理人員②實施360度考評方法，應選擇最佳時機③上級主管應與每位考評進行溝通④使用客觀的統計程序⑤防止考評過程中出現作弊，合謀等違規行為⑥準確識別和估計偏見，偏好等對業績評價的影響⑦對考評者的個別意見實施保密⑧不同的考評目的決定了考評內容的不同，所注意的事項也有所不同。第五章 薪酬管理

一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數據資料處理分析的方法、選擇調查的方式、統計分析調查數據 答：概念：是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采取有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀態的信息，并進行必要處理分析的過程。種類A、從調查方式可分①正式調查（商業性薪酬調查，專業性薪酬調查，政府薪酬調查）②非正式調查B、從主持薪酬調查的主體來看可分為①政府的調查、②行業的調查、③專業協會或企業家聯合會的調查、④咨詢公司的調查、⑤公司自已組織的調查。薪酬市場調查的作用①為企業調整員工的薪酬水平提供依據②為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎③有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢④有利于控制勞動力成本，增加企業競爭力。程序和步驟①確定調查目的（整體薪酬水平的調整、薪酬制度結構的調整、薪酬晉升政策的調整、崗位薪酬水平的調整）②確定調查范圍（確定調查的企業、崗位、數據、時間段）③選擇調查方式（企業之間的相互調查、委托中介機構調查、采聚社會公開的信息、問卷調查、通信調查）④薪酬調查數據的統計分析（數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、圖表分析法）⑤提交薪酬調查分析報告（包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議）。

二、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：1為了保證內部公平，需要進行崗位調查、崗位分析和崗位評價，以保證崗位等級工資的科學與合理。所以崗位分析與評價是企業薪酬制度設計的基本依據和前提；2為了保證企業薪酬管理制度對外的公正公平性和競爭性，要進行薪酬市場調查，根據可比性數據，對崗位評價結果的合理性進行驗證；3為了實現對員工個人公平公正的薪酬原則，需要建立科學的績效管理體系，將資歷能力與個人小組業績考評直接掛勾，以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創造性。

三、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、程序和分析方法：基本內容①員工對薪酬水平的滿意度②員工對薪酬結構、比例的滿意度③員工對薪酬差距的滿意度④員工對薪酬決定因素的滿意度⑤員工對薪酬調整的滿意度⑥員工對薪酬發放方式的滿意度⑦員工對工作本身的滿意度⑧員工對工作環境的滿意度。程序①確定調查對象；②確定調查方式；③確定調查內容。分析方法①頻率分析；②排序分析；③相關分析。

四、工作崗位分類的內涵、原則，以及崗位分類的基本步驟答：內涵：在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業單位中的全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級，作為企事業單位人力資源管理的重要基礎和依據。崗位分級的最終結果，是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、職級和崗位等構成的體系之中原則①崗位分類的層次宜少不宜多；②直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工和協作的性質與特點來確定，而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分；③大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，應以實用為第一原則；④要充分考慮崗位工作任務難易程度；⑤要考慮對員工進行為激勵的程度；⑥要體現企業員工工資管理的策略基本步驟①崗位的橫向分類；②崗位的縱向分級；③根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位說明書；④建立企業崗位分類圖表。

五、分析說明工作崗位橫向分類與縱向分級的區別和聯系：區別①橫向分類是按照崗位的工作性質和特點，將崗位劃分為職系和職組等②縱向分級是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度，勞動環境等要素將崗位劃分為崗級和崗等。聯系:崗位縱向分級是在橫向分類的基礎上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等。最終結果是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。

六、管理性崗位縱向分級的方法：1精簡企業組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業崗位進行科學的設計和改進；2對管理崗位進行科學的橫向分類；3為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗的崗級數目；4在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗崗級進行統一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。

七、企業工資制度的內涵、內容及分類：內涵：是根據國家法律規定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準和規定、方法的總和。內容①工資分配政策②原則③工資支付方式④工資標準⑤工資結構⑥工資等級及級差⑦獎金⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規定。分類①崗位工資制②技能工資制③績效工資制④特殊群體的工資。

八、崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同。答：1崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發展的主流。類型A崗位等級的工資制（1一崗一薪制2一崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗位薪點數確定：1．薪點數的確定（1崗位薪點的確定2個人薪點的確定3加分薪點數）2薪點值的確定。優點：1使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求2促進學員學習技術，充分發揮工資的激勵作用3有利于提高團隊的協作精神。2技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資制度。類型A技術工資；B能力工資、基礎能力工資 特殊能力工資。前提：1明確對員工的技能要求2制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3將工資計劃與培訓計劃相結合。3績效工資制概念：是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。特點：（1注重個人績效差異的評定2上級績效評定分量重3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋）不足：

1、績效工資制的基礎缺乏公平性

2、績效工資過于強調個人的績效

3、如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。類型A、計件工資制B、傭金制（提成制）三者區別①崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制與傳統的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資③績效工資注重個人績效差異的評定。

九、特殊群體的工資制度：

1、管理人員的工資制度

1、基本工資

2、獎金和紅利

3、福利與津貼2經營者年薪制，具備的條件1）、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制2）、明確的經營者業績考核指標體系3）、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。年薪制的組成形式1）、基本工資加風險收入2）、年薪加年終獎金。年薪水平的確定1）、經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資2）、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才3）、得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度組成要素：

1、基本工資

2、激勵性工資

3、績效認可獎勵。應注意的問題

1、平行團隊工資制度的設計 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適

2、流程團隊的工資制度設計 預先確定的激勵性工資是重要環節。

3、項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資

十、工資的四種結構類型及優缺點：1以績效為導向的工資結構（績效工資制），其特點是員工的工資主要根據其近期勞動績效來決定。優點：激勵效果好，缺點：只重視眼前效益，不重視長期發展，沒有學習新知識、技能的動力，只重視自己的績效，不重視與人合作與交流。2以工作為導向的工資結構（崗位工資制），其特點是員工的工資主要根據其所擔任的職務或崗位的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響來決定。優點：有利于激發員工的工作熱忱和責任心，缺點：無法反映在同一職務或崗位上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。3以技能為導向的工資結構（技能工資制），其特點是員工的工資主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定。優點為：有利于激勵員工提高技術和能力。缺點：忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素。工資成本高，適用范圍窄。4組合工資結構（組合工資制），其特點是將工資分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務或崗位、年齡和工齡等因素確定工資。優點：全面考慮了員工對企業的投入。

十一、企業工資制度設計的原則和程序：原則①公平性原則（內部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經濟性原則；⑤合法性原則。程序①確定企業員工的原則與工資策略（高彈性類、高穩定類、折中類）；②崗位評價與分類（崗位分析、崗位評價、分類分級）；③工資的市場調查；④工資水平的確定（方法有

1、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上

2、根據工資曲線確定工資水平）⑤工資結構的確定（1、工資構成項目的確定

2、工資構成項目的比例確定）⑥工資等級的確定（1、工資等級類型的選擇a、分層式工資等級類型b、寬泛式即寬帶式工資等級類型

2、工資檔次的劃分

3、浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額

2、確定個人浮動工資份額）⑦企業工資制度的實施與修正。

十二、企業工資策略與企業發展戰略的關系：1當企業處于合并或迅速發展階段，宜采用投資促進發展的發展戰略，工資策略主要以業績為主，工資水平是高于平均水平的工資與高中等個人績效獎相結合，宜采用高彈性的績績效為導向的工資結構類型；2企業在正常發展至成熟階段，發展戰略應是：保持利潤與保護市場，宜彩工資管理技巧的工資策略，其工資水平是平均水平的工資與中等個人、班組或企業績效獎相結合。宜采用高彈性的經績效為導向、高穩定的年功工資或折中的以技能為導向，以工作為導向、組合工資的工資結構。3企業在無發展或衰退階段，應采用收獲利潤并向別處投資的發展戰略，宜采用著重成本控制的工資

策略，其工資水平要低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當獎勵相結合，宜采用高彈性的以績效為導向或折中的以能力、工作為導向或組合工資結構。

十三、寬帶式工資結構的內涵、作用和設計的設計程序。內涵：又稱工資寬帶，是對傳統的垂直型工資結構的改進，壓縮工資等級數目，擴大工資等級覆蓋崗位的范圍，拉寬各工資等級的浮動范圍而形成的一種新的工資管理系統。作用：

1、支持扁平型組織結構，打破傳統工資結構中嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性

2、引導員工自我提高

3、有利于崗位變動

4、有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變

5、有利于工作績效的促進。設計程序：①明確企業的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（1、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位臵

2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位

3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行定位）⑤員工工資的調整。

十三、企業工資制度調整的項目內容和分類。項目內容：工資定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益性調整、考核性調整。工資標準調整分為三類：一類是員工個體工資標準的調整（工資等級的調整、工資檔次的調整a、“技變”晉檔b、“學變”晉檔c、“齡變”晉檔d、“考核“變檔；二類是員工工資標準的整體調整（1、定期普遍調整工資標準

2、根據業績決定加薪幅度）三類是結合結合內部分配改革對企業員工工資結構的調整。

十四、簡述企業員工薪酬計劃的準備工作、方法與程序：所需資料：在制定薪酬計劃前，而搜集有關資料，包括員工薪酬的基本資料、企業整體的薪酬資料、企業在未來一年人力資源規劃資料、物價變動資料、市場工資水平、國家薪酬政策、企業財務狀況、薪酬預測等。制定薪酬計劃的方法：1從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的人工成本。2從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。程序①通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平②了解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平采用何種市場薪酬水平。③了解企業人力資源規劃④將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表⑤根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值⑥各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調整⑧將確定的薪酬計劃上報企業領導或董事會報批

十五、企業年金的概念、條件、適用范圍、組成、支付方式及設計程序：概念是指企業及其員工在依法參加基本養老保險的基礎上，自愿建立的補充養老保險制度；具備條件：一是依法參加基本養老保險并按時足額繳費，二是生產經營比較穩定，經濟效益較好；三是企業內部管理制度健全。適用范圍：依法參加基本養老保險并履行繳費義務，具有相應的經濟負擔能力，已建立集體協商機制的企業可建議企業年金。企業年金組成：企業繳費、員工個人繳費、企業年金基金投資運營收益。支付方式：企業年金的領取、個人賬戶轉移。設計程序：①確定補充養老金的來源（a、完全由企業負擔b、由企業和員工共同負擔）②確定每個員工和企業的繳費比例③確定養老金支付的額度（a、確定養老金的計算基礎額b、確定養老金的支付率）④確定養老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合）⑤確定實行補充養老保險的時間⑥確定養老金基金管理辦法

十六、補充醫療保險設計的基本程序①確定補充醫療保險的來源和額度②確定補充醫療保險金支付的范圍③確定支付醫療費的作用④確定補充醫療保險基金的管理辦法。第六章 勞動關系管理

一、勞動者派遣的概念、性質及成因：概念:是指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協議，由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和派遣機構從中獲得收入的經濟活動。性質：勞動者派遣是一種典型的非正規就業方式，是雇用和使用相分享的，是一種組合勞動關系。勞動者派遣機構與接受單位對于受派遣勞動者兩兩之間的關系都是勞動關系，但都不是完整的勞動關系。勞動者派遣機構與受派遣勞動者之間是形式勞動關系，接受單位與受派遣勞動者是實際勞動關系。派遣機構與接受單位建立的是民事法律關系。成因：降低勞動管理成本、促進就業與再就業、為強化勞動法制提供條件、滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位的需求。

二、勞動者派遣機構的管理：派遣機構具有作為受派遣勞動者的形式用人主休和派遣勞動者與接受單位之間的中介組織者的雙重身份。A資格條件（具備法人設立條件，有一定數量的專業從業人員，有健全的管理制度，達到法定標準的注冊醬，有足可以抵御系統風險的風險保證金）B設立程序（實行許可制度，營業服務范圍在一地的，由勞動保障部門特許；從事異地的，由派遣機構所在地和接受單位所在地勞動保障部門雙重特許，取得派遣許可證后，還得經工商行政部門登記注冊方可營業服務）；C合同體系（具備勞動合同的一般法定條款之外，還應增加法定條款，如接受單位，派遣期限，接受單位的工作崗位等）

三、派遣勞動者管理要點：管理的特殊性主要在于避免可能出現的勞動歧視問題，應注意的要點：派遣雇員與正式雇員享有平等垢法定勞動權利、在同一崗位使用的派遣雇員與正式雇員應當同等待遇，同崗同酬、用人單位的內部勞動規則的實施對派遣雇員與正式雇員一律平等、派遣雇員的派遣期限到期，應提前告知，并應派遣單位辦理勞動合同的終止手續和工作交接。

四、工資集體協商的含義：是指企業工會（雇員）代表與企業（雇主）代表依法就企業內部工資分配制度、工資分配形式、工資收水平等事項進行平等協商，在協商一致的基礎上簽訂工資協議的行為。

五、工資指導線制度的含義及作用：含義是在市場經濟體制下，政府宏觀調控工資總量和水平，調節工資分配關系，指導工資增長，指導企業工資分配的辦法及規定的總稱。工資指導線的作用：1為企業集體協商確定年度工資增長水平提供依據，有利于企業形成正常的工資增長機制；2引導企業自覺控制人工成本水平；3完善國家的工資宏觀調控體系，體現了市場經濟條件下的政企分開；制定工資指導線應遵循的原則：1雙低原則，即企業工資總額的增長低于企業經濟效益的增長，平均工資的增長低于勞動生產率的增長；2差異原則，即允許各地根據其具體情況確定當地工資指導線水平；3共同協商原則，即由勞動保障行政主管部門會同同級工會、企業家協會研究制定。工資指導線分為：上線（預警線）、基準線、下線

六：勞動力市場工資指導價位含義及兩個轉變：含義是指按勞動力市場工資指導價位制度是勞動保障行政部門按照國家統一規范和制度要求，通過科學的方法，定期對各類企業中不同職業與工種的工資水平進行調查、分析、匯總、磷礦粉工，形成各類職業工種的工資價位，向社會發布，用以規范勞動力市場供需雙方的行為，從微觀上指導企業合理確定勞動者個人工資水平和各類人員的工資關系。分為年工資收和月工資收入兩種形式，按高位數、中位數和低位數三種標準反映平均水平。轉變：由直接控制轉向間接調控，由調控工資總量轉變為調控工資水平。

七、工資集體協商的實施步驟：1提出方事先向另一方提出書面的協商意向書，明確協商的時間、地點與內容等，另一方接到協商意向書后，應于20日內給予書面答復，并與提出方共同進行工資集體協商；2在合法的前提下，協商雙方有義務按照對方的要求，在協商開始前5日內，提供與工資集體協商有關的真實情況和資料；3協商形成的工資協議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議；4協商雙方達成一致后，由企業行政方制作正式工資協議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立。

八、勞動安全衛生管理制度種類：安全生產責任制度、安全技術措施計劃管理制度、安全生產教育制度、安全生產檢查制度、重大事故隱患管理制度（要點：重大事故隱患分類、報告、預防、整改措施、整改的完成情況檢查驗收）、安全衛生認證制度、傷亡事故報告和處理制度（包括內容：企業職工傷亡事故分類、報告、調查、處理）、個人勞動安全衛生防護用品管理制度、勞動者健康檢查制度。

九、職業安全衛生保護費用分類及預算編制審核程序：分類：勞動安全衛生保護設施建設費用、勞動安全衛生保護設施更新改造費用、個人勞動安全衛生保護用品費用、勞動安全衛生教育培訓經費、健康檢查和職業病防治費用、有毒有害作業場所定期檢測費用、工傷保險費、工傷認定及評殘費用等。程序：1企業最高決策部門決定企業勞動安全衛生管理的總體目標和任務，并提前下達到中層和基層單位；2勞動安全衛生管理職能部門根據企業總體目標的要求制定具體目標，提出本單位的自編預算；3自編預算在部門內部協調平衡，上報企業預算委員會；4企業預算委員會經過審核、協調平衡，匯總成為企業全面預算，并應在預算期前下達部門執行；5編制費用預算；6編制直接人工預算；7根據企業管理費用預算表、制造費用預算表及產品制造成本預算表的相關預算項目對職業安全衛生預算進行審核。

十、勞動爭議的概念、特征及分類、處理原則：勞動爭議是指勞動關系雙方當事人之間因勞動權利和勞動義務的認定與實現所發生的糾紛。實質是勞動當事人之間利益矛盾、利益沖突的表現。特征：勞動爭議的當事人是特定的、勞動爭議的內容是特定的、勞動爭議有特定的表現形式。分類：1按勞動爭議的主體劃分個別爭議（是有共同理由，勞動者一方當事人在二人以下的勞動爭議）、集體爭議（是有共同理由，勞動者一方當事人在三人以上的勞動爭議）和團體爭議（是團體因簽訂集體合同而發生的勞動爭議）；2按勞動爭議的性質分權利爭議和利益爭議；3按勞動爭議的標的分：勞動合同爭議、關于勞動安全衛生工作時間休息休假保險福利而發生的爭議、關于勞動報酬培訓獎懲等因適用條件的不同理解與實施而發生的爭議等。處理原則：著重調解及時處理的原則、（受理、調解、仲裁、判決、結案）、在查清事宜的基礎上依法處理的原則、當事人在適

用法律上一律平衡的原則。

十一、調解的特點：群眾性、自治性、非強制性，調解的程序：申請和受理（30日內）、調查和調解、制作調解協議書或調解意見書。

十二、調解委員會解調與勞動爭議仲裁委員會、人民法院處理勞動爭議時的調解的區別：1在勞動爭議處理中的地位不同。解雇委員會的調解是獨立的程序，后者的調解不具有程序性（獨立與非獨立）2主持調解的主體不同（群眾性與行政法律部門）；3調解案件的范圍不同（企業內部與所轄區域）；4調解的效力不同（非強制性與強制性）；5期限不同（30天/60天/120天）

十三、勞動爭議仲裁的概念、原則和程序分別是什么？概念勞動爭議仲裁機構根據勞動爭議當事人一方或雙方的申請，依法就勞動爭議的事實和當事人應承擔的責任做出判斷和裁決的活動。仲裁主體和對象具有特定性。原則：一次裁決原則、合議原則、強制原則、回避原則、區分舉證責任原則。程序①申請和受理②案件仲裁準備③開庭審理和裁決④仲裁文書的送達

十四、團隊勞動爭議的特點及處理程序：團隊勞動爭議是指集體合同雙方當事人因簽訂集體合同和履行集體合同而發生的爭議。具有的特點是：爭議主體的團隊性、爭議內容的特定性、影響的廣泛性。處理程序：1發生爭議時，爭議雙方應協商解決；2不愿協商或協商不成，申請企業勞動爭議調解委員會調解；3調解不成或不愿調解的，申請勞動爭議仲裁機構仲裁；4不服仲裁裁定，申訴到人民法院，由人民法院依法審理并做出最終判決。

十五、結合一兩個勞動爭議案例，按照勞動爭議案例分析要點試做分析。答：勞動爭議案例分析要點①確定勞動爭議的標的，即當事人之間矛盾所指向的對象②分析引起勞動爭議的事實和結果③分析確定意思表示的意志內容④確定行為模式標準與當事人所實施行為的差異性⑤分析確定意思表示合法性分析，根據差異確定當事人做出的判斷和選擇的合法性⑥分析確定勞動爭議當事人所實施的行為⑦分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害⑧分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。

十六、為避免重大勞動安全衛生事故的發生，如何進行勞動安全衛生環境的營造？答：為避免重大勞動安全事故的發生，可以從以下三個方面來進行勞動安全衛生環境的營造：①營造勞動安全衛生觀念環境；②營造勞動安全衛生制度環境（⑴建立健全的勞動安全衛生管理制度；⑵嚴格執行各項勞動安全衛生規程；⑶獎罰分明）；③營造勞動安全衛生技術環境（⑴直接使用安全技術和無害裝臵、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故；⑵完善勞動場所設計、實現工作場所優化；⑶勞動組織優化）。

十七、平等協商的含義是什么？平等協商與集體協商的主要區別是什么？答：含義指的是雇傭雙方本著平等自愿、協商一致的基礎，就雙方的權力和義務進行協商，體現雙方權益的公平、公正、公開性原則區別集體協商是在平等協商的基礎上，企業工會（雇主）代表依法就企業內部制度，工資分配等事項進行協商，在協商一致的基礎上簽訂協議的行為。集體協商是調整勞動關系運行的重要機制。

十八、論述我國勞動關系從利益一體型向利益協調型轉變的必然性。答：利益一利是計劃經濟的基本特征，以國家代表各方面的利益為基本的出發點處理勞動關系的矛盾和問題。隨著經濟體制改革和現代企業制度的建立，勞動關系呈現多元化的特征。

第二篇：最新最精辟人力資源二級考試簡答題(小抄)

第一章第二章

1.超事業部制

超事業部制首先按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部，然后將提供產品種類相近、地理位置相對集中或者顧客對象相同的事業部組合在一起形成超事業部，即在公司總經理與各個事業部之間增加一級管理機構。標，但工作崗位作為一個子功能單元來說，他還受到以下諸多因素的制約和影響。1相關技術狀態，從事勞動活動所使用的設備工具的影響2勞動條件和勞動環境狀況3服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性影響。4本部門對崗位任務目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派以及領導領導行為。5本崗位不同時段不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、2對負責本項人力資源管理機構的設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員責任、權限、義務和要求作出具體的規定3明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求4說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原則5詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期3．不要忽視求職者的個性特征 4．讓應聘者更多地了解組織 5．給應聘者更多的表現機會 6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

7．關注特殊員工 8．慎重做決定 9．面試考官要注意自身的形象

第三章

13培訓規劃的主要內容： 1.培訓的目的2.培訓的目標 3.優點：1.可利用幾個事業部的力量聯合開發新產品，加快新產品的研制開發進度，以更快的形成新產品的拳頭優勢2.超事業部的主要功能是協調各事業部的生產經營活動方向，從而大大增強了企業的靈活性和適應性3.同時能夠使公司經理從繁重的日常事務中解脫出來，將自己的主要時間和精力集中在企業重大戰略性決策上4.有利于為最高領導層培養出色的接班人。

缺點：由于超事業部增加了管理層次，一方面會加大企業內部橫向、縱向的協調與溝通的工作量，降低決策與執行的效率，另一方面也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新問題。

2.分權組織特征 ①只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業分公司是“模擬”的經濟實體。②只有總公司的總經理才是企業的法定代表人，也只有總公司才具有企業法人資格。③實行統分結合的經營管理體制，它兼有直線職能制與事業部制的主要特征。

3.網絡型組織與一般流程型組織相比，它具有以下特點：

1、具有更大更靈活性，是一種市場驅動型組織

2、組織結構的扁平化

3、流程的動態特征更為明顯，能夠實現對市場的敏捷響應

4、具有突出企業自身的核心能力

5、工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現成本共擔，降低生產成本

6、企業之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態聯盟

7、各個企業的核心能力得到最大程度發揮，從而擁有得天獨厚的競爭優勢

8、企業規模小型化趨勢更為明顯

9、要求有更為完善的網絡技術。

4決定工作崗位存在的前提 雖然崗位的任務和目標屬于本單位亦即所屬分支系統，決定于分之系統的總任務和總目個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用。6企業生產業務系統的決策7工業工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響8軟環境條件影響

5制定企業人力資源規劃的基本程序：

（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

（2）據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。

（3）在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人員規劃的評價與修正。

6企業各類人員計劃的編制 編寫人員配置的計劃；編制人員需求計劃；編制人員供給計劃；編寫人員培訓計劃；編寫人力資源費用計劃；編寫人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策。

7影響人力資源需求預測的一般因素：

一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產需求（或者企業總產值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。

8制定具體人力資源管理制度的程序：1概況說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的定位和作用限6對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體要求。7對本項人力資源管理活動的結果應用原則要求，以及配套規章制度貫徹實施和相關政策的兌現辦法做出明確規定8對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的總結、表彰活動和要求做出原則規定9對本項人力資源管理活動中員工的權利和義務、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規定10對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要的說明

9企業員工素質測評的具體實施

（一）準備階段 1．收集必要的資料

2．組織強有力的測評小姐 3．測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準

(3)編制或修訂員工素質能力測評參照標準

(4)選擇合理的測評方法

10筆試的設計與應用的基本步驟：1成立考務小組，有效推進整個過程的實施2制定筆試計劃，包括目的科目確定，組織安排，試卷裝訂評閱，經費預算與效果預測3設計筆試試題4監控筆試過程5筆試閱卷評分6筆試結果運用

11面試的實施技巧 簡答 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通

12員工招聘時應注意的問題： 1．簡歷并不能代表本人 2．工作經歷比學歷更重要

培訓對象和內容4.培訓的范圍 5.培訓的規模6.培訓的時間 7.培訓的地點

8.培訓的費用 9.培訓的方法10.培訓的教師11.計劃的實施

14培訓計劃的基本內容：1培訓目標2培訓時間和地點3培訓內容和課程4培訓負責人與培訓師5培訓對象6配需教材及相關工具7培訓形式與方法8培訓預算

15培訓計劃設計的主要步驟1培訓需求的診斷分析2確定培訓對象3確定培訓目標4根據崗位特征確定培訓項目和內容5確定培訓方式和方法6做好培訓運算經費預算與控制7預設培訓評估項目和工具8培訓計劃的確定方式

16實施培訓計劃管理的配套措施1企業全員培訓文化教育2企業全員培訓環境的營造3企業培訓師資隊伍的建設4企業培訓課程的開發與管理5企業員工培訓成果的跟進6全員員工培訓檔案的管理7員工培訓激勵機制的確立

17培訓課程的構成要素

1.課程目標2.課程內容3.課程教材4.教學模式

5.教學策略6.課程評價7.教學組織8.課程時間

9.課程空間10.培訓教師11.學員

18培訓課程設計的要素1課程目標2課程內容3課程模式4課程策略5課程評價6培訓教材7培訓時間8培訓空間9學習者10執行者

19接班人計劃實施流程：1評估關鍵崗位確定繼任需求2確定核心人才素質特征，構件素質模型3選拔繼任計劃候選人4培養核心人才繼任5接班人培訓計劃實施與反饋

20培訓成果的四級評估體系：

（一）反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。

（二）學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。

（三）行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。

（四）結果評估是第四級評估，通過對質量、數量、系

4．進行必要的修改和調整（考評前和考評后的修改與調整）

23戰略導向KPI體系與一般績效考評體系的主要區別有哪些：1從績效考評的目的來看，前者以戰略為中心而后者以控制為中心2從考評指標產生的學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。360度考評方法的優缺點 360度考評方法的優點 1.360度考評具有全方位、多角度的特點

注意的是：對不同的考評者，應使用相同的權數以保證公平。(5)防止考評過程中出現作弊、合謀等無違規行為。(6)準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響(7)對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。(8)不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。

第四章

21績效考評指標體系的設計方法

（一）要素圖示法

績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。

（二）問卷調查法

問卷調查法是采用專門的調查法，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成、（三）個案研究法

個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。

（四）面談法

面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據。

（五）經驗總結法

根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。

（六）頭腦風暴法

頭腦風暴法是最負盛名的促進創造力的技法之一，這是由“頭腦風暴法之父”亞歷克?奧斯本提出的。

22績效考評指標體系的設計程序

1．工作分析（崗位分析）2．理論驗證

3．進行指標調查，確定指標體過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生，后者通常是自下而上根據個人以往的績效和目標產生的3從考評指標的結構上看，前者是通過財務與非財務指標相結合后者以財務指標為主4從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要而后者與組織戰略的相關程度不高。

24提取關鍵績效指標的程序和步驟

（一）利用客戶關系圖分析工作產出

（二）提取和設定績效考評的指標

（三）根據提取的關系指標設定考評標準

（四）審核關鍵績效指標和標準

（五）修改和完善關鍵績效指標和標準

25績效考評誤差的識別1分布誤差

2暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征3個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4優先和近期效應：以時點代時段，只見樹木，不見森林。所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。近期效應：以近代遠的誤差。5自我中心效應這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準：對比偏差、相似偏差6后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。7評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科

2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

3.360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。

5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。而創新性又恰恰是現代企業，尤其是高新技術企業的生命線。

6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7.促進員工個人發展。

（二）360度考評方法的缺點 1.360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評較少。

2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。

3.360度考評增加了收集和處理數據的成本

4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。

27實施360度考評需要注意的問題

1)確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。(2)實施306度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評法(3)上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。(4)使用客觀的統計程序。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理匯兌核算多位考評者的評價結果，需要

關注的事項也有所不同。

28績效反饋面談的程序：1為雙方營造一個和諧的面談氣氛2說明面談的目的、步驟和市局3討論每項工作目標考評結果4分析成功和失敗原因5與被考評者討論考評結果6與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求7對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論8雙發達成一致，在績效考評表上簽字

29績效管理系統總體評估的內容：1對管理制度的評估2對績效管理體系的評估3對績效考評指標體系的評估4對考評全面全過程的評估5對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估。

30績效管理系統的評估方法 1座談法2問卷調查法3查看工作記錄法4總體評價法包括總體功能分析、總體結構分析、總體方法分析、總體信息分析、總體結果分析

第五章

31薪酬市場調查的基本程序

一、確定調查目的

二、確定調查范圍

三、選擇調查方式

四、薪酬調查數據的統計分析

32薪酬滿意調查分析

發現問題：1該公司三類人員的薪資水平低于市場水平2對一般員工而言現行的技術等級工資制度不能反映崗位勞動差別3對中級管理人員而言中級管理人員所付出的勞動和實際貢獻在薪資制度中得不到體現4對高級人員現行工資制度不能最大限度的調動他們積極性 解決方法

1通過市場調查隊該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近市場同類企業薪2對蓋公各類崗位進行系統分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據3確立嚴格的勞動定額管理制度完善各類人員的績效考評體系4一般員工以工資技能工資為基礎，采用組合薪資制度5公司高層應當在改革現行管理人員薪資制度的基礎上實施年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度

33生產崗位縱向分級方法 1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表3按照要素評價標準對崗位打分4根據各崗位的崗級統一歸入相應的崗等

34技能薪酬制概念

技能薪酬制是一種以員工的技術和能力為基礎的薪酬。技能薪酬制的前提

（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能薪酬制度配套的技能評估體系（3）將薪酬計劃與培訓計劃相結合

技能薪酬的種類（1）技術薪酬

技術薪酬是以應用知識和操作技能水平上為基礎的薪酬，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其薪酬，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。（2）能力薪酬

與技術薪酬相對應，能力薪酬主要適用于企業的專業技術和管理員，屬于“白領”薪酬。這種薪酬給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯系不大

35年薪制的固定內含是什么，具備什么組成形式

年薪制不能簡單地理解為就是按照支付給經營者薪酬的制度，年薪制有其特定內涵1實行年薪制企業，經營者的利益與員工的利益相分離而與企業利益相聯系2經營者的年薪與員工薪酬制度相分離，而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤3年薪不在員工薪酬總額內列支4經營者的年薪及調整由企業的董事會和股東大會決定

具備條件：1健全的經營者人才市場，完善的競爭及職能2明確的經營者業績考核指標體系。3健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制 年薪制組成形式1基本薪酬加風險收入2年薪加年終獎金

36制定薪酬制度的基本程序

一、確定工資策略

二、崗位評價與分類

三、工資市場調查

四、工資水平的確定

五、工資結構的確定

六、工資等級的確定

七、企業工資制度的實施與修正

37薪酬制度的常見問題

1薪酬戰略的缺失2薪酬理念缺乏3沒有一套合理的薪酬體系4薪酬結構失衡5職業發展通道缺失6崗位價值沒有量化7薪酬調整依據缺乏8薪酬和績效關聯性不強9忽視非經濟薪酬的激勵作用10薪酬激勵不及時

38企業年金制度的設計程序 1確定補充養老金的來源2確定每個員工和企業的繳費比例3確定養老金支付的額度4確定養老金的支付形式 一次性支付 定期支付 相結合形式5確定實行補充養老保險的時間6確定養老金基金管理辦法

企業補充醫療保險制度的設計程序

1確定補充醫療保險基金的來源和額度2確定補充醫療保險金支付范圍3確定支付醫療費用的標準4確定補充醫療保險積極你的管理辦法

第六章

39工資集體協商內容 工資集體協商的內容 1．工資協議的期限；

2．工資分配制度、工資標準和工資分配形式； 3．職工平均工資水平及其調整幅度；

4．獎金、津貼、補貼等分配方法；

5．工資支付辦法； 6．變更、解除工資協議的程序； 7.工資協議的終止條件； 8.工資協議的違約責任； 9.雙方認為應當協商約定的其他事項。

40薪酬集體協商的實施步驟 1．提出方應事先向另一方提出書面的協商意向書，明確協商的時間、地點、內容等；另一方接到協意向書后，應于20日內予以書面答復，并與提出方共同進行薪酬集體協商。2．在不違反有關法律、法規的前提下，協商雙方有義務按照對方的要求，在協商開始前5日內，提供與薪酬集體協商有關的真實情況和資料。

3．協商形成的薪酬協議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議。

4．協商雙方達成一致意見后，由企業行政方制作正式薪酬協議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立。

41職業安全衛生預算編制審核程序1企業最高決策部門決定

企業勞動安全衛生管理的總體目標和任務，并應提前下達到中層基層單位2勞動安全衛生管理職能部門根據企業總體目標的要求制定的具體目標，跳出本單位的自編預算3自編預算在部門內部協調平和，上報企業預算委員會4企業預算委員會經過審核、協調平衡，匯總成為企業全面預算，并應在預算期前下達相關部門執行5編制費用預算6編制直接人工預算7根據企業管理費用預算表

42積極營造安全的衛生環境1企業樹立安全第一、預防為主的勞動安全衛生觀念，使其成為企業勞動安全衛生保護工作的主導觀念。建立以人為本的企業勞動安全衛生的價值理念。安全第一、預防為主、以人為本成為企業所有員工在勞動安全衛生保護工作中的職業道德行為準則。

2.營造勞動安全衛生制度環境 建立健全的勞動安全衛生管理制度。嚴格執行各項勞動安全衛生規程。獎勵分明。

3.造勞動安全衛生技術環境 直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故。完善勞動場所設計，實現工作場所優化。勞動組織優化。

43勞動爭議仲裁的基本制度 1仲裁庭制度2一次裁決制度3合議制度4回避制度5管轄制度6區分舉證責任制度

第三篇：人力資源簡答題

二．簡答題

1.簡述人力資源的特征。

人力資源具有能動性，產權的歸屬性，兩重性，時效性，再生性與社會性的特征。

2.簡述人力資源管理系統的職能活動。

人力資源管理的職能活動包括人力資源規劃，工作分析，招聘與錄用，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，勞動關系管理。

3.簡述人力資源管理的責任承擔者

人力資源管理的責任承擔者有高層管理者，直線管理人員，人力資源部門以及員工個人。

4.簡述人力資源管理的基本原則

基本原則包括要素有用原理、個體差異原理、同素異構原理、互補增值原理、激勵強化原理、公平競爭原理

5.簡述人力資源管理的四大機制

約束機制（控制力）、激勵機制（推動力）、牽引機制（拉力）、競爭淘汰機制（壓力）

6.簡述工作分析的結果

工作分析的結果是形成工作說明書。

7.為什么要進行工作分析？

為了實現高質量的績效，組織必須了解工作要求和它的人員，并且把二者匹配起來。

8.常見的工作設計的類型有哪些？

工作設計類型有為腦力能力而設計的，為效率而設計的，為激勵而設計的，為安全和健康設計的9.簡述富有激勵作用的工作的特征。

特征為技能的多樣性——在多大程度上要求多種技能來執行有關任務、任務的完整性——在多大程度上要求從頭到尾完成“整個”工作、任務的重要性——在多大程度上要求對他人生活產生重要影響、自主性——在多大程度上允許一個人自己決定如何開展工作、反饋——在多大程度上一個人能從工作本身得到有關操作效率的明確信息

10．簡述人力資源規劃的作用

預見未來，減少未來的不確定性、確保組織戰略目標和經營計劃的有效實施、對組織緊缺的人才發出引進或開發的預警信號、更有效和更有效率地使用崗位上的員工，防止過多的招人或進行裁員、使現有員工更加滿意：降低缺勤率、降低人員流失率、減少事故發生率、帶來高的工作質量、為招聘提供依據

11.簡述人力資源規劃的過程

先進行需求預測和供給預測，若發現人力資源過剩或人力資源短缺，則采取相應措施，最后進行評估

12.影響外部供給預測的因素有哪些？

本地區人口規模（人力資源率）和人力資源增長率、地區人力資源的總體構成（年齡、性別、所受教育等）、地區教育水平（地區政府、企業對教育與培訓的投入力度、本地區高等院校、研究所數量與質量）、本地區經濟發展水平、本地區物價水平（通脹率）、本地區同行業勞動力平均價格以及與其他地區比較價格、本地區勞動力的擇業心態與模式、勞動力的工作價值觀、地區地理位置對外地人口的吸引力以及外地勞動力的數量與質量、國家、地區法規的影響

13.為什么說招聘稱為人力資源管理的經常性工作之一？

市場的競爭歸根到底是人才的競爭，涉及到企業經營戰略發展的各個階段；一個企業不可能永遠留住自己所需要的人才，不可控性，企業的正常性流動都使得人員招聘是正常性的活動。

14.招聘原則有哪些？

符合國家的有關法律、政策、和本國利益。如禁止未成年就業、不得歧視婦女（合法）、確保錄用人員的質量（效果）、努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率（效率）、公平、公正

15.俗話說，良好的開始等于成功了一半。請問，成功招聘的前提性工作有哪些？

進行人力資源規劃，工作分析，完成工作說明書是成功招聘的前提

16.簡述外部招聘和內部招聘的優缺點比較。

內部招募優點：了解全面，準確性高、可鼓舞士氣，激勵員工、可更快適應工作、使組織培訓投資得到回報、選擇費用低。缺點：來源局限，水平有限、近親繁殖、可能造成內部矛盾。外部招募優點：來源廣，余地大，利于召到一流人才、帶來新思想、新方法、可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾、人才現成，節省培訓投資。缺點：進入角色慢、了解少、可能影響內部員工積極性。

17.簡述申請表和簡歷的區別。

申請表優點：直截了當，結構完整，限制了不必要的內容，易于評估。缺點：封閉式，限制創造性，制定和分發費用較貴。簡歷優點：開放式，有助創新允許申請人強調他認為重要的東西、允許申請人點綴自己、費用較小，容易做到。缺點：允許申請人略去某些東西、可以添油加醋、難以評估。

18.簡述面試的真正目的。

評估應試者干好工作的能力、評估應試者是否適合擔任這個工作、完成對應試者的剖析、信息的證實，能力的進一步考核、進一步論證素質與工作崗位之間的匹配性

19.簡述面試中常常出現的問題。

考官對求職者的第一印像很關鍵、有對比效應、面試者缺乏工作的相關知識、考官受到求職者非語言行為的影響。

20．簡述情商的內容。

情商主要指人在情緒、情感、一直、耐受挫折等方面的品質。情商主要分為5個領域，分別是了解自身情緒、管理情緒、自我激勵、識別他人情緒、處理人際關系。

21.簡述培訓的使命

從組織層面看，是為了引導新員工，改善績效，提升員工價值，開發高層領導技能。從個人層面看，是為了使個人學會認知，學會做事，學會共同工作和生活，促進個人發展。

22.簡述培訓的四大要素

培訓四大要素是受訓者、培訓內容、培訓模式、培訓師

23.常見的培訓類型有哪些？

崗前培訓、在崗培訓、脫產培訓

24.一次成功的培訓需要哪些主體的支持？

高層管理人員的支持、主管的支持、受訓者的支持、后勤等服務性支持、制度保障

25.在培訓師的選擇上，我們常常感覺到困惑。請簡述內部培訓師和外部培訓師的優缺點比較。內部培訓師優點：對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果;與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢;培訓相對易于控制;內容開發教師資源成本低。缺點：內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態度;內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍;內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。外部培訓師優點：選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源;可帶來許多全新的理念;對學員具有較大的吸引力;可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視;容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點：企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險;外部教師對企業以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低;學校教師會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”;外部聘請教師成本較高。

26.簡述培訓評估的內容。

評估內容包括反應：學員對課程是否喜歡、學識：學員學到哪些原理、事實和技能技巧、行為：通過培訓，學員的職業行為有哪些變化、效果：通過培訓，學員在降低成本、改善質量和提高利潤方面取得哪些成效。

27.在職業生涯管理中，組織需要扮演什么樣的角色？

組織要協助員工規劃其職業生涯發展，為其提供實現生涯目標的各種機會。提供信息判斷員工的優劣勢，興趣和價值觀，就績效評價結果及員工與公司的長期規劃相匹配之處與員工溝通，確保目標具體，富有挑戰性，可實現承諾幫助員工達成目標，確定員工達成目標所需要的資源包括培訓課程、經驗及關系等。

28.簡述霍蘭德的職業和性格匹配理論。

霍蘭德的職業和性格匹配理論認為個體之間在人格方面存在著本質差異、工作具有不同的類型，當個體人格類型與工作環境協調一致時，會產生更高的工作滿意度和更低的離職率。霍蘭德關于人的性格分類：現實型（實際型）學者型（研究型）社交型（社會型）事業型（企業型）常規型（傳統型）

藝術型。

29.簡述績效的性質。

績效具有多因性、多維性、動態性。

30.績效管理的系統構件有哪些？

績效管理的系統構件包括績效計劃、持續的績效溝通、績效考評、績效評估會議、績效診斷和改善、再計劃。

31.簡述績效考核的內容。

工作態度、基礎能力、業務水平、責任感、協調性、自我啟發

32.常見的評價人來源有哪些？并簡述每一個主體的優缺點。

直接上司（熟悉員工工作內容、標準與表現；有利于觀察；能強化權威和命令鏈；易于為員工所接受；容易摻入主管個人情感因素）、同事（接觸頻繁；了解工作與表現；對晉升預測較為準確；易造成相互競爭）、下級（熟悉上級的各種能力；很少被采用：破壞權威；控制不好易造成打擊報復）、自我評價、客戶評價、360度考核

33.簡述亞當斯的公平理論的內容。該理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕或消除這種緊張，當事人采取某種行動以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。

34.簡述影響薪酬制定的因素。

內因：職務的高低、技能等級、工作的時間、工作環境（危險性、舒適性）、年齡與工齡、領導風格、企業的支付能力。外因：生活費用與物價水平、地區和行業間的工資水平、勞動力市場的供求狀況、勞動力的潛在替代物（資本）、風俗習慣。

35.簡述薪酬制定的基本原則。

合法性、經濟性、激勵性、競爭性、公平性、適用性

36.簡述斯坎倫計劃的主要原理。斯坎倫計劃包括包括下列5個基本要素：合作理念、認知、技能、融合系統和分享利潤構成等。其核心是設計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關系和企業管理系統。主要原理是合作、同

一、能力、參與制、收益分享。

第四篇：人力資源簡答題

1.工作分析-般要進行哪些方面的分析?工作分析一般要進行四個方面的分析:(1)工作名稱分析;(2)工作規范分析;(3)工作環境

分析刊的工作條件分析。2.影響考評的因素有哪些 ?答案要點:(1)考評者的判斷;(2)與被考評者的關系;(3)考評標準與方法;(4)組織條件。

3.簡述醫療保險制度改革的主要任務。答案要點:

醫療保險制度改革的主要任務是將原來的公費、勞保醫療制度實行統一管理，在全國范圍

內建立城鎮員工基本醫療保險制度，即適應社會主義市場經濟體制，根據財政、企業和個人的承受能力，建立保障員工基本醫療需求的社會醫療保險制度。

4這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？.答： 培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

5不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益-成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

6人力資源規劃有何作用？

答：人力資源規劃的作用歸納起來主要有：第一，保障組織發展所需的人力資源，即在充分研究組織現有人員結構和規模、人力資源市場供求關系和發展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二，促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優勢；第三，提高人員配置和使用效率，實現人盡其才、才盡其用，避免盲目引進人員與人才流失的惡性循環；第四，優化員工隊伍結構，使員工數量、質量、年齡、知識結構等趨于合理;第五，有利于搞好培訓、職業生涯設計等工作，促進人力資源開發;第六，有利于管理者進行科學有效的管理決策;第七，幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同、職業教育法和社會保障條例等。

7確定薪酬水平有什么要求？

答：確定薪酬水平既要體現內部公平性，又要體現外部競爭性。（1）內部公平性：薪酬要按照勞動者的勞動數理和質量來分配，并且，從事相同工作的員工，得到的報酬是相同的。（2）外部競爭：一個組織的薪酬水平與其他類似組織的薪酬水平大體相等。（3）內部公平性影響員工的勞動積極性，外部競爭性影響員工的忠誠度和就業的長期性，并且影響潛在員工的質量。

8.人力資源成本核算程序有哪些？ 答：一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：

(1)掌握現有人力資源原始資料。(2)對現有人力資源分類匯總(4)制定人力資源標準成本(5)編制人力資源成本報表。9簡述員工招聘的途徑。

答：招聘的渠道大致有：人才交流中心、招聘洽談會、傳統媒體、網上招聘、校園招聘、員工推薦、人才獵取等。

10簡述薪酬制度設計的基本原則。

答：在現實中，不同組織可有不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類型的薪酬制度，都必須遵循以下四項基本原則：（1）按勞取酬原則.(2)同工同酬原則.（3）外部平衡原則.(4)合法保障原則

11工作崗位設置的原則是什么？ 答：工作崗位的設置科學與否，將直接影響一個企業的人力資源管理的效率和科學性。一般來說，工作崗位的設置主要考慮以下幾條原則：

(1)因事設崗原則。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。應按照企業各部門職責范圍設定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒

(2)規范化原則。崗位名稱及職責范圍應規范。對腦力勞動崗位規范不宜過細，應強調創新。

(3)整分合原則。在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。

(4)最少崗位數原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。（5）人事相宜的原則。根據崗位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。

12培訓方法的選擇原則是什么？ 答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法以，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益一成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

13職業生涯管理的重要假設是什么？ 答：職業生涯管理的重要假設是，人們在某種程度上能夠掌握自己的命運，能夠謀求職業上的成功并從中獲得滿足。由于一生中，人的價值觀，工作動機和處世態度會發生變化，因此組織在人力資源管理過程中，應該認清員工職業生涯的發展階段，幫助他們在各個階段獲得發展。由于職業生涯管理，充分體現了“人本管理”的思想和原理，因而成為現代人力資源管理的一項比較重要的基礎性工作。

14人力資源管理戰略同組織戰略和戰略人力資源是什么關系？

答：（1）人力資源管理戰略與組織戰略之間具有相互依賴的互動關系;

（2）企業中任何戰略規劃的實施都離不開人力資源戰略的支撐;

（3）在制定企業整體戰略的過程中不僅要考慮現有人力資源的問題，還要考慮將來企業發展所需要的戰略人力資源問題，這樣才能幫助企業實現競爭優勢和基業常青。

15、請你對主要績效考核方法進行比較。答：每個績效考核方法都有其長處與不足，有的適合用于管理目的，而有的適合用于開發目的，一般來講，如果能獲得工作成果的客觀資料，那么應該采取目標管理法來評價員工績效。但如果缺乏工作成果的信息，那么可以考慮使用行為法。如果績效考核的目的是為了確定獎金、提薪和晉升，需要對員工進行相互比較，這時關鍵事作法就不適用，而作為錨定等級評價法、行為觀察評價法、行為對照表法就比較理想。假如組織沒有能力設計這樣的評價系統，也可以采取比較排序法，但要輔之以統一的評價標準。如果績效考核的目的是為了開發用工能力，那么行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、評價中心法都是不錯的選擇。當然，實際情況千差萬別，選擇也絕對不只一種。許多組織實際上在績效考核中并不只用一種方法，而是使用多種方法。例如使用行為法和成果法的組合。這樣既考核了員工的工作行為，又考核了員工的工作成果，從而使考核更加準確.16資源管理有哪些功能?

首先是管理功能，在這里是指人力資源

管理相對組織管理與發展的基本作用。人力資源管理的功能是多方面多層次的，但主要表現在以下幾個方面：(1)政治功能；(2)經濟功能；(3)社會穩定功能：(4)其他功能。

17人力資源投資的范圍是什么？

組織用于人力資源投資的范圍主要

有以下幾個方面：⑴員工招聘投資。⑵員工培訓投資。⑶勞動力配置投資。⑷經濟技術信息系統投資。⑸醫療保健投資。⑹員工福利及社會保障投資。

第五篇：人力資源簡答題

人力資源管理基本原理：系統優化原理；激勵強化原理；反饋控制原理；彈性冗余原理；互補增值原理；利益相容原理人力資源管理的職能:幫助組織實現目標；補充所需人員；培訓員工；激勵員工建設團隊；職業規劃；提高工作生活質量和滿意度；承擔所需社會責任 崗位分析的意義：

（一）優化整合資源，為組織帶來效益 崗位分析能使組織增加高附加值的工作，減少低效益的工作，優化整合資源，創造整體效益；

（二）崗位分析是人力資源管理打分基石。崗位分析及其內容：崗位分析是指對某一特定的工作崗位作出工作職責任務內容等方面的明確規定，并確定完成這一工作所需的條件和行為的過程。內容包括工作是什么；誰適合這個工作；誰最適合這個工作；誰來做崗位分析；何時做崗位分析。崗位分析是人力資源管理的基石：崗位分析能夠確定崗位說明和崗位規范，崗位說明包括位置職責任務責任權力，崗位規范包括知識專業技能經驗能力，這些決定人力資源管理。崗位評價的基本方法：排列法，分類法，配對比較法，要素計點法。員工招聘的新形勢：招聘工作從以往的戰術層面轉到戰略層面；應聘者的學歷能力比他們獲得的技能更為重要；對招聘通才的需要已經超過對專才的需要；需要對應聘者的價值觀態度等方面進行考核 新理念：對應聘者坦誠相見；了解應聘者是否與本組織文化對味；招聘過程需要樹立組織良好的形象；招聘需要人力資源部門與直線部門配合的好 新途徑：通過租賃公司臨時雇員；在實習中發現人才。能崗匹配的原則（某個人能力完全勝任該崗位；崗位要求的能力找個人完全具備）：人有能級的區別；人有專長的區別；同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求；不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求；能級高于崗位要求，個人才華無法施展，能級低于崗位的要求，企業凝聚力和競爭力收到影響。人才甄選步驟：初步篩選；初步面試；心理和能力測試；診斷性面試；背景資料的收集和核對；能崗匹配分析；體檢；決策和錄用。錄用決策需要收集應聘者的信息：應聘人員不的年齡性別畢業院校專業學習成績；應聘人員的工作經歷原工作崗位的業績，收集的背景資料，原單位領導和同事的評價；應聘過程中各種測試的成績和評語工作能力=能做×愿做新員工培訓的內容：公司的地理位置和工作環境；企業的標志及由來；企業的發展歷史和階段性英雄人物；企業具有重要標志和意義的紀念品的解說；企業產品和服務；企業的品牌地位和市場占有率；企業的組織結構和主要領導；企業的文化和企業的經營歷年；企業的戰略和企業的發展前景；科學規范的崗位說明書規章制度和相關的法律文件。績效評估與素質測評交叉：轉崗，輪崗，培訓內容，培訓方法，職業高度，晉升。績效評估中存在的問題：管理者對評估的影響，員工對評估的影響，不適當的刺激行為，感情因素的影響，評估體系本身的障礙。績效評估的創新：通過評估面談加強對評估的管理；提高評估者的評估技能；對評估等級進行強制分布以規避集中傾向；提高評估的剛度或硬度，用潛在合同補充評估中某些不確定的因素。評估面談的意義：主管讓下屬了解評估結果；一起分析結果；向下屬提出工作建議；向主管提出工作困難；共同改進方案影響因素：讓員工參與評估過程；采用更多的正激勵方法；面談前員工做好準備；評估結果應與薪酬緊密相連，兌現要干脆和及時。薪酬基本功能：保障 激勵 調節 凝聚力 現行的工資制度：技術等級；職務等級；結構工資制；崗位技能工資制；提成工資制；談判工資制；浮動工資制；年薪制。