第一篇：人力資源二級知識點

1、部門結構不同模式的選擇 ①以工作和任務為中心設計的部門組織結構可選擇直線制、直線職能制、矩陣結構等模式；②以成果為中心設計的部門組織結構可選擇事業部制和模擬分權制等模式；③以關系為中心設計的部門組織結構可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業集團等模式。

2、企業人力資源規劃的作用 ①滿足企業總體戰略發展的要求；②促進企業人力資源管理的開展；③協調人力資源管理的各項計劃；④提高企業人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發展目標相一致。

3、制定企業人力資源規劃的基本程序 ①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各信息;②根據企業和部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解現有狀況，為預測準備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預測;④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業務計劃;⑤人員規劃的評價與修正。

4、人力資源預測的作用 ①對組織方面的貢獻；②可以提高組織的競爭力。

5、影響人力資源需求預測的因素 ①顧客需求的變化；②生產需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移11社會安全福利保障。動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；○

6、人員需求預測方法：定性和定量 定性：① 經驗預測法②描述法③德爾菲法11馬爾可夫分析定量：④轉換比率法⑤人員比率法⑥趨勢外推法⑦回歸分析法⑧經濟計量法⑨灰色預測模型法⑩生產模型法○12 定員定額分析法： ○13計算機模擬法 法○

7、人力資源總量預測：4種方法 ①趨勢外推；②回歸分析法；③運作灰色預測理論；④利用模型進行預測

8、內部供給預測：3個（重點：管理人員接替模型）①人力資源信息庫；②管理人員接替模型；③馬爾可夫模型；

9、企業人力資源供不應求、供大于求

供不應求：①調往空缺職位②缺高技術，擬定培訓和晉升計劃，內部不能滿足，則擬定外部招聘計劃③短缺不嚴重，延長工作時間，給加班費④提高技術，提高生產率⑤制定非全日制臨時用工制度⑥制定聘用全日制臨時用工制度

供大于求：①永久性辭退勞動態度差的員工②合并和關閉臃腫的機構③鼓勵提前退休或內退④加強培訓工作，提高素質⑤加強培訓，掌握多種技能，鼓勵自謀職業⑥減少工作時間，降低工資水平⑦多個員工分擔一個人的工作

1、員工素質測評的基本原理（簡答）①個體差異原理;②工作差異原理;③人崗匹配原理。

2、面試常見的問題 ①面試目的不明確；②面試標準不具體；③面試缺乏系統性；④面試問題設計不合理；⑤面試考官的偏見。

3、員工招聘時應注意的問題 ①簡歷并不能代表本人②工作經歷比學歷更重要③不要忽視求職者的個性④讓應聘者更多地了解組織⑤給應聘者更多的表現機會⑥注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者⑦關注特殊員工⑧慎重做決定⑨面試教官要注意自身的形象

4、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟

①構建選拔性素質模型（1、組建測評小組

2、從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本

3、對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征

4、將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質特征

5、將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型）②設計結構化面試提綱③制定評分標準及等級評分表④培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度⑤結構化面試及評分⑥決策

5、群體決策的步驟

①建立招聘團隊（高層、專業人力資源管理人員、用人部門經理、經驗豐富員工代表②實施招聘測試③做出招聘決策

6、無領導小組討論的優缺點（簡答）

優點：①具有生動的人際互動效應；②能在被評價者之間產生互動；③討論過程真實，易于客觀評價；④被評價者難以掩飾自己的特點；⑤測評效率高。缺點：①題目的質量影響測評的質量；②對評價者和測評標準的要求較高；③應聘者表現易受同組其他成員影響；④被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。

7、無領導小組討論的步驟

①前期準備，（編制討論題目、設計平分表、編制計時表、對考官的培訓、選定場地、確定討論小組）；②具體實施階段（宣讀指導語、討論階段）；③評價與總結（參與程序、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感）。

8、題目設計流程 ①選擇題目類型；②編寫初稿；③調查可用性；④向專家咨詢；⑤測試；⑥反饋、修改、完善。

1、培訓規劃的主要內容 培訓的目的、目標、對象和內容、范圍、規模、時間、地點、費用、方法、教師、計劃的實施（目目內范，規時地，費法師施）

2、制定培訓規劃的基本步驟 ①培訓需求分析②工作崗位說明③工作任務分析④培訓內容安排⑤描述培訓目標⑥設計培訓內容⑦設計培訓方法⑧設計評估標準⑨試驗驗證

3、管理技能開發模式

①在職開發②替補訓練（優點：訓練周密，管理人員在預定接替的工作環境和職位上工作，極大地增強開發者的積極性和主動性 缺點：沒晉升的積極性下降，等待時間長的更嚴重，上級怕被取代，不傳授知識和技能）③短期學習（優點：全力以赴，有針對性，效果好 缺點：脫離工作一段時間，影響工作）④輪流任職計劃⑤決策模擬訓練⑥決策競賽⑦角色扮演⑧敏感性訓練⑨跨文化管理訓練

4、培訓效果評估的作用和內容

作用：①對效果進行正確合理的判斷，便于了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身③可檢查出培訓的費用效益，有利于資金得到更加合理的配置④以客觀的評價培訓者的工作⑤為管理者決策提供所需的信息

內容：①目標達成情況評估②訓效果效益綜合評估③訓工作者的工作績效評估

5、培訓效果評估的基本步驟，①作出培訓評估的決定（評估的可行性分析、確定評估的目的）；②制度培訓評估的計劃（選擇培訓的評估人員、選定培訓評估的對象、建立培訓評估數據庫、選擇培訓評估的形式、選擇培訓評估的方法、確定方案及測試工具）；③收集整理和分析數據；④培訓項目成本收益分析；⑤撰寫培訓評估報告；⑥及時反饋評估結果

6、培訓效果四級評估 ①反應評估：在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程序；②學習評估：著眼于學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲；③行為評估：評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變；④結果評估：通過對質量、數量、安全、銷售額、成本利潤、投資回報率等企業和學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前進行對照，判斷培訓成果的轉化情況。

7、五種成果 ①認知成果②技能成果③情感成果④績效成果⑤投資回報率

8、投資回報率，例題：計算題

包括直接和間接,直接指培訓中所有費用,間接指培訓前和后的費用.投資回報率＝項目收益/項目成本*100%投資凈回報率＝(項目收益－項目成本)/項目成本*100%

9、評估的方法，問卷調查法和內省法 方法：問卷調查法、訪談法、觀察法、座談法、內省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法 問卷調查法：問卷調查法主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環節的。如檢查培訓目標與工作任務的匹配度，評價學員在工作中對培訓內容的應用情況，了解學員偏愛學習方法，了解學員對培訓師所使用的教學方法的態度等。內省法：是由美國心理學家喬治·凱利（GeorgeKelly）研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內省法能使個人清楚地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態度的培訓的效果。

10、評估報告撰寫要求和步驟 要求：①調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓者的代表性；②組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值；③評估者必須綜觀培訓的整體效果；④評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面；⑤評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告；⑥要注意報告的文學表述與修飾。步驟：①導言；②概述評估實施的過程；③闡明評估結果；④解釋、評論、評估結果和提供參考意見；⑤附錄；⑥報告提要。

1、圖解式評價量表法 圖表評尺度法 尺度評價法 圖尺度評法 業績評定表法

優點: ①適用范圍廣,涵蓋個人品質、行為表現、工作結果②具有簡單易行使用方便設計簡單匯總快捷 缺點:①考評的信度和效度取決于考評因素及項目的完整性和代表性②極易產生暈輪效應和集中趨勢偏誤

2、績效考評正確性。。受什么問題制約和影響 ①分布偏差1）寬厚誤差2）苛嚴誤差3）集中趨勢和中間傾向②暈輪誤差③個人偏見④優先和近期效應⑤自我中心效應⑥后繼效應⑦評價標準對考評結果的影響

3、績效考評休系的設計方法，重點：問卷調查法 方法：①要素圖示法②問卷調查法③個案研究法④面談法⑤經驗總結法⑥頭腦風暴法

問卷調查法步驟:①根據考評目的和對象,查閱工作崗位說明書,通過必要的 現場調查,詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料②列出所有相關的影響和制約工作績效要素及具體的指標,并進行初步篩選③用簡潔精練的語言或計算公式,對每個相關要素概念和內涵外延,作出準確的界定④根據調查的目的和具體情況,確定問卷形式,所調查對象和范圍,以及具體的實施步驟和方法⑤設計調查問卷⑥發放調查問卷⑦回收

4、關鍵績效指標的設定與應用

內涵：關鍵績效不僅指績效考評指標中的那些居于核心或中心地位,具有舉足輕重的作用,能以制約影響其它變量的考評指標,而且也代表了績效管理實踐活動中派生出來的一種新的管理模式和管理方法.因此可以將其定義為關鍵績效指標法.選擇關鍵績效指標的原則：①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯性

確定工作產出四項原則：①增值產出的原則②客戶導向的原則③結果優先的原則④設定權重的原則

5、提取關鍵績效指標的方法

①目標分解法（確定戰略的總目標和分目標、進行業務價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動因素分析）；②關鍵分析法；③標桿基準法；

6、提取關鍵績效指標的程序和步驟 ①利用客戶關系圖分析工作產出；②提取和設定績效考評的指標；③根據提取的關鍵指標設定考評標準；④審核關鍵績效指標和標準（工作產出是否為最終產品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）；⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。

7、設定KPI時常見的問題與解決方法（表4-16）

①工作產出項目過多：刪除不符合產出項目的，比較產出貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別。②績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的 ③對指標的跟蹤和監控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”④績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間。

8、360度優缺點，實施程序，注意的問題

優點：①全方位、多角度的特點，得到的評價結果較科學、客觀②僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征，得出的考評結果更加全面、深刻③助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢④用匿名評價方式，保證了評價結果的有效性⑤分尊重組織成員的意見，激發組織成員的創新性⑥強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性⑦進員工個人發展

缺點①于綜合評價，定性評價比重較大②息來源渠道廣，給對員工的整體評價帶來困擾③加收集和處理數據的成本④不當，可能在組織內部造成緊張氣氛

程序：①評價項目設計；②培訓考評者；③實施360度考評（實施考評、統計評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價。

注意事項：①確定并培訓公司內部從事360度考評的管理人員；②實施360度考評方法，應選擇最佳時機；③上級主管應與每位考評進行溝通；④使用客觀的統計程序；⑤防止考評過程中出現作弊，合謀等違規行為；⑥準確識別和估計偏見，偏好等對業績評價的影響；⑦對考評者的個別意見實施保密；⑧不同的考評目的決定了考評內容的不同，所注意的事項也有所不同。

1、薪酬調查數據的統計分析（排列法、頻率分析法）

①數據排列②頻率分析③趨中趨勢分析④離散分析⑤回歸分析⑥圖表分析

2、設計薪酬調查問卷的注意事項

①寫問卷的時間不應超過2h ②問卷要調查的內容，再設計表格③保表格中的每個調查項目都是必要的，以提高問卷的有效性和實用性④一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理⑤求語言標準，問題簡單明確⑥相關問題放在一起⑦量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量⑧證留有足夠的填寫空間⑨用簡單的打印樣式以確保易于閱讀⑩覺的有幫助，可注明填表須知⑾分考慮信息處理的簡便性和正確性多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙⑿用OCR OMR處理數據的，表格需要非常仔細的設計

3、薪酬滿意度調查程序 確定調查對象，調查方式，調查內容

4、工作崗位分類的主要步驟（橫向的、縱向的）①崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別②崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別③根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范及崗位說明書④建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位的分布及其配置狀況

5、績效工資制，概念，特點，不足

概念：績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。特點：①重個人績效差異的評定②于個人績效的大多數信息都是由主管人員搜集上來的③的頻率不是很高，反饋的方向大部分是單方向的不足：①效工資制的基礎缺乏公平性②于強調個人的績效③果員工認為績效評價的方式方法不是公平的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

6、企業工資制度設計的原則

①公平性原則（內部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經濟性原則；⑤合法性原則。

7、寬帶工資制（內涵、作用、設計程序）

內涵：是對傳統垂直型工資結構的改進,比率達到1倍或1倍以上,一般只有4個等級,變動比例超過200%以,工資區間變動比率只有40%-50% 作用：①支持扁平型組織結構②引導員工自我提高③利于崗位變動④利于管理人員以及HR專業人員的角色轉變⑤利于工作績效的促進 程序：①明確企業的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位；⑤員工工資的調整。

8、制定薪酬計劃的程序 ①通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平；②了解企業財力狀況；③了解企業人力資源規劃；④將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表；⑤根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值；⑥各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總；⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調整；⑧將確定的薪酬計劃上報企業領導或董事會報批。

1、勞務派遣的含義、性質 含義：指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協議,由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作,勞動者和派遣機構從中獲得收入的經濟活動.性質：典型的非正規的就業方式②一種組合勞動關系(形式與實際)③三種主體三重關系④雇用和使用相分離

2、勞務派遣機構的管理 ①平等權利②平等待遇③平等內部勞動規則④定派遣期限，不可分幾個期限⑤被派遣者可按規定解除勞動合同⑥嚴重違紀、失職，派遣單位可解除⑦到期應提前通知辦理手續交接⑧實際派遣單位不得再派遣到其他用人單位

3、工資集體協商（含義、內容）含義：指企業工會(雇員)代表與企業(雇主)代表依法就企業內部工資分配制度工資分配形式工資收入水平等事項進行平等協商,在協商一致的基礎上簽訂工資協議的行為.內容：①工資協議的期限②工資分配制度、工資標準和工資分配形式；③職業年度平均工資水平及其調整幅度④獎金、津貼、補貼等調整幅度⑤工資支付辦法⑥變更、解除工資協議的程序；⑦工資協議的終止條件⑧工資協議的違約責任⑨雙方認為應當協商約定的其他事項。

4、勞動爭議處理的程序

①發生爭議時雙方應協商解決②不愿協商或協商不成可申請調解委員會調解③調解不成或不愿調解的可申請勞動爭議仲裁機構仲裁④當事人一方或雙方不服裁定,則申訴到人民法院,由法院依法審理并做出判最終判決

5、集體勞動爭議處理的程序 ①勞動爭議仲裁庭為特別合議仲裁庭，由3人以上的單數仲裁員組成②勞動者一方當事人應當推舉代表參加仲裁活動，代表人數由仲裁委員會確定③影響范圍大的由省級勞動爭議仲裁委員會管轄④應自組成仲裁庭之日起的5日內結束，需要延期的，延長期限不得超過15日⑤仲裁庭應按照就地、就近的原則進行處理⑥勞動爭議仲裁委員會對受理的勞動爭議及其處理結果應及時向當地政府匯報

6、應用案例 ①確定勞動爭議的標的，即當事人之間矛盾所指向的對象；②分析引起勞動爭議的事實和結果；③分析確定意思表示的意志內容；④確定行為模式標準與當事人所實施行為的差異性；⑤分析確定意思表示合法性分析，根據差異確定當事人做出的判斷和選擇的合法性；⑥分析確定勞動爭議當事人所實施的行為；⑦分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害；⑧分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系；⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。

第二篇：人力資源二級技能知識點-規劃.

企業各類人員計劃的編制:(一人員配置計劃(二人員需求計劃(三人員供給計劃(四人員培訓計劃(五人力資源費用計劃(六人力資源政策調整計劃(七對風險進行評估并提出對策 內部供給預測的方法:2009年11月(一人力資源信息庫 1,技能清單 2,管理才能清單(二管理人員接替模型(三馬爾可夫模型

企業人力資源供不應求:2009年11月

1,將符合條件,而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位

2,如果高技術人員出現短缺,應擬定培訓和晉升計劃,在企業內部無法滿足要求時,應擬定外部招聘計劃

3,如果短缺現象不嚴重,且本企業的員工又愿意延長工作時間,則可以根據《勞動法》等有關法規,制定延長工時適當增加報酬的計劃,這只是一種短期應急措施

4,提高企業資本技術有機構成,提高工人的勞動生產率,形成機器替代人力資源的格局

5,制定聘用非全日制臨時用工計劃 6,制定聘用全日制臨時用工計劃

通過科學的激勵機制,以及培訓提高員工生產業務技能,改進工藝設計等方式,調動員工積極性,提高勞動生產率,減少對人力資源的需求

企業人力資源供大于求: 1,永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工 2,合并和關閉某些臃腫的機構 3,鼓勵提前退休或內退 4,提高員工整體素質 5,加強培訓工作 6,減少員工的工作時間

7,采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可以完成的工作和任務 組織設計的基本原則:

1、任務與目標原則

2、專業分工和協作的原則

3、有效管理幅度原則

4、集權與分權相結合的原則

5、穩定性和適應性相結合的原則 制定企業人員規劃的基本原則:

1、確保人力資源需求的原則

2、與內外環境相適應的原則

3、與戰略目標相適應的原則

4、保持適度流動性的原則 1.結織結構設計的程序:(1分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式 A企業環境 B企業規模 C企業戰略目標 D信息溝通

(2根據所選的組織結構模式,將企業劃分為不同的、相對獨立的部門(企業部門劃分

(3為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構設置(4將各個部門組合起來,形成特定的組織結構(5根據環境的變化不斷調整組織結構。2.組織結構變革的程序及基本內容:

組織診斷、實施變革、組織評價。3.組織結構診斷的基本內容與程序:(1組織結構調查。系統反映組織結構的主要資料有: ①工作崗位說明書②組織體系圖③管理業務流程圖(2組織結構分析。主要有三個方面: ①內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變。

②哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位? ③分析各種職能的性質及類別(3組織決策分析。要考慮的因素有: ①決策影響的時間 ②決策對各職能的影響面 ③決策者所需具備的能力 ④決策的性質(4組織關系分析。

4制定人力資源規劃的基本程序:(1調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

(2根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限,了解企業現有人力資源狀況,為預測工作準備精確而翔實的資料。

(3在分析人力資源需求供給的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合,以定量為主的的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

(4制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃,并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協調平衡是人員規劃活動的落腳點和歸宿,人力資源供需預測則是為這一活動服務的。

(5人員規劃的評價與修正。5.人力資源需求預測具體程序:(1準備階段:包括

①構建人力資源需求預測系統

②預測環境與影響分析,常見的預測方法有:SWOT分析法;競爭五要素分析法 ③崗位分類

④資料采集與初步處理(2預測階段

(3編制人員需求計劃 6.需求預測階段的工作步驟:(1根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配制;(2進行人力資源盤點,統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;(3將上述統計結果與部門管理者進行討論,修正并得出統計結果(現實的人力資源需求量;

(4對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職人員(可以根據歷史數據得到進行統計,得出統計結果(為未來的人員流失狀況;(5根據企業發展戰略規劃,以及工作量的增長情況,確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量,得出統計結果(為未來人力資源需求量;(6將現實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算,得出企業整體的人力資源需求預測。

7.德爾菲法的工作步驟: 分四輪進行。

第一輪:提出預測目標和要求,確定專家組,準備有關資料,征求專家意見。第二輪:簡明扼要地以調查表方式列出預測問題,交付專家組討論評價,然后由預測組織統計整理。

第三輪:修改預測結果,充分考慮有關專家的意見。

第四輪:進行最后預測,在第三輪統計資料的基礎上,請專家提出最后意見及根據。

8.企業人員供給預測的步驟: ⑴對企業現有的人力資源進行盤點,了解企業員工隊伍的現狀;⑵分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據,統計出員工調整的比例;⑶向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整;⑷將上述的所有數據進行匯總,得出對企業內部人力資源供給量的預測;⑸分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素,并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測;

⑹將企業內外部人力資源供給預測進行匯總,得出企業人力資源供給預測。第一章人力資源規劃

第一節企業組織結構設計與變革

4、企業戰略與組織結構的關系:組織結構的功能在于分工和協調,是保證戰略 實施的必要手段。

錢德勒的結論是:組織結構服從戰略。企業應采用適合的組織發展戰略,對組織結構做出相應的措施,主要戰略有

(1增大數量戰略—行業處于發展階段。(2擴大地區戰略—行業進一步發展時。(3縱向整合戰略—在行業增長階段后期。(4多種經營戰略—行業進入成熟期。P10(二實施結構變革。(1變革的征兆主要有: A企業經營業績下降 B組織結構本身病癥的暴露 C員工士氣低落

(2企業組織結構變革的方式: A改良式變革:企業中常用的方式,即日常的小改小革

B爆破式變革:短期內完成的重大變革如企業合并,例如從職能結構改為事業部制結構等。

C計劃式變革:有計劃分階段地實施。(三企業組織結構評價。P11-13

6、組織結構變革的注意事項:(1組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀,避免出現“心血來潮”“朝令 夕改”的現象

(2盡可能地先進行試點,再逐步推廣,避免“限期完成”的運動方式

(3為了切實保證企業組織結構整合的順利進行,還需要建立健全和完善各種 規章制度,以及相關的配套工作。P21

7、多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構,形成了三類主要的管理組織機構系統:(1按產品劃分的事業部,即產品利潤中心;(2是按職能劃分的專業參謀機構,即專業成本中心;(3是按地區劃分的管理機構,即地區利潤中心。這種組織結構模式把產品事業部經理、地區經理和總公司專業職能參謀部門很好地統一協調起來,由三方代表共同組成產品事業委員會,對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。P4

8、模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各

組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求,人為地把企業分成許多組織單位,并將其看成是相對獨立的生產經營部門,賦予它們盡可能大的生產經營自主權,讓它們擁有自己的職能機構,使每一單位負有模擬性的盈虧責任,實現模擬的獨立經營、獨立核算,以調動其生產經營積極性和主動性,達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。P5 第二節企業人力資源規劃的基本程序

9、企業人力資源規劃的作用?(1滿足企業總體戰略發展的要求(2促進企業人力資源管理的開展(3協調人力資源管理的各項計劃(4提高企業人力資源的利用效率(5使組織和個人發展目標相一致。P23-24

12、廣義的人力資源規劃包括:(1人員培訓開發計劃:具體包括受訓人員的數量、培訓的目標、培訓的方式 方法、培訓的內容、培訓費用的預算等

(2員工薪酬激勵計劃:A保證企業人工成本與企業經營狀況之間恰當的比例 關系B充分發揮薪酬的激勵功能C對未來的薪酬總額進行預測D充分調動員工的工作積極性

(3員工職業生涯規劃(4其他計劃。P23-24

13、企業人力資源規劃的環境?(一外部環境,包括(1經濟環境(2人口環境(3科技環境

(4文化法律等社會因素(二內部環境:(1企業的行業特征:企業的行業特征決定著企業的管理模式。(2企業的發展戰略(3企業文化

(4企業人力資源管理系統。P24-25 第三節企業人力資源需要預測

14、企業經營管理人員的分類: 1戰略管理類 2運營管理類 3市場運作類 4保障管理類

5社會化服務管理類。P35

16、人力資源需求預測的定量方法有（1）轉換比率法（2）人員比率法（3）趨勢外推法（4）回歸分析法（5）經濟計量模型法（6）灰色預測模型法（7）生產模型分析法（8）馬爾可夫分析法（9）定員定額法（10）計算機模擬法。P39

17、影響人力資源需求預測的一般因素：

1、顧客需求的變化、2、生產需求、3、勞動力成本趨勢、4、勞動生產率的變化趨勢、5、追加培訓的需求、6、曠工趨向、7、政府的方針政策的影響、8、退休年齡的變化、9、社會安全福利等。P32-33

18、需求人數=（計劃定額工時總數*（1+廢品率））/2008*出勤率*作業率*定額 完成率 其中2008是每年每個員工滿額的制度工作工時數。計算題：P42，53，54 整合的知識內容見課本

第三篇：人力資源二級技能知識點-勞動關系

勞動關系

勞務派遣的成因：2007年5月 1，降低勞動管理成本 2，促進就業

3，為強化勞動法制提供條件

4，滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位的需求

被派遣勞動者的管理：

1，被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權利

2，在同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員應當同等待遇

3，實際用工單位的內部勞動規則的實施，對被派遣勞動者與正式雇員一律平等 4，實際用工單位應當根據工作崗位的實際需要與勞務派遣單位確定派遣期限 5，被派遣勞動者可以依據《勞動合同法》的有關規定，與勞務派遣單位解除勞動合同

6，被派遣勞動者如果有嚴重違紀、嚴重失職、營私舞弊以及不能勝任工作等《勞動合同法》規定的相應情形的，用工單位可以將勞動者退回派遣單位，派遣單位依法可以與勞動者解除勞動合同

7，實際用工單位不得將被派遣勞動者在派遣到其他用人單位

工資集體協商的內容：2008年5月 1，工資協議的期限

2，工資分配制度、工資標準和工資分配形式 3，職工平均工資水平及其調整幅度 4，獎金、津貼、補貼等分配辦法 5，工資支付辦法

6，變更、解除工資協議的程序 7，工資協議的終止條件 8，工資協議的違約責任

9，雙方認為應當協商約定的其他事項

編制審核勞動安全衛生預算：2010年5月

（一）職業安全衛生保護費用分類 1，勞動安全衛生保護設施建設費用 2，勞動安全衛生保護設施更新改造費用 3，個人勞動安全衛生防護用品費用 4，勞動安全衛生教育培訓經費 5，健康檢查和職業病防治費用

6，有毒有害作業場所定期檢測費用 7，工傷保險費

8，工傷認定、評殘費用

（二）職業安全衛生預算編制審核程序

1，企業最高決策部門決定企業勞動安全衛生管理的總體目標和任務 2，勞動安全衛生管理職能部門根據企業總體目標的要求制定具體目標 3，自編預算在部門內部協調平衡 4，企業預算委員會經過審核、協調平衡，匯總成為企業全面預算 5，編制費用預算 6，編制直接人工預算

7，根據企業管理費用預算表、制造費用預算表及產品制造成本預算表的相關預算項目對職業安全衛生預算進行審核

營造勞動安全衛生制度環境：

1，建立健全勞動安全衛生管理制度 2，嚴格執行各項勞動安全衛生規程 3，獎懲分明

營造勞動安全衛生技術環境：2009年5月

1，直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故 2，完善勞動場所設計 3，勞動組織優化

勞動爭議仲裁的原則：2007年11月 1，一次裁決原則 2，合議原則 3，強制原則 4，回避原則

5，區分舉證責任原則

勞動爭議處理的原則：

1、著重調解及時處理的原則

2、在查清事實的基礎上依法處理的原則

3、當事人在適用法律上一律平等。

1.工資集體協商的程序？

（一）工資集體協商代表的確定

（二）工資集體協商的實施步驟：

A提出方應事先向另一方提出書面的協商意向書，明確協商的時間、地點、內容等，另一方接到協商意向書后，應于20日內予以書面答復，并與提出方共同進行工資集體協商

B在不違反有關法律、法規的前提下，協商雙方有義務按照對方的要求，在協商開始前5日內，提供與工資集體協商有關的真實情況和資料

C協商形成的工資協議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議

D協商雙方達成一致意見后，由企業行政

方制作正式工資協議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立

（三）工資協議的審查

（四）明確工資協議期限。

2.重大事故隱患管理制度的內容要點？（1）重大事故隱患分類（2）重大事故隱患報告

（3）重大事故隱患預防與整改措施（4）勞動行政部門、企業主管部門對重大事故隱患整改的完成情況的檢查驗收。

3.安全衛生認證制度的內容要點？

（1）有關人員資格認證，如特種作業人員資格認證

（2）有關單位、機構的勞動安全衛生資格認證，如制造單位的資格認證、勞動安全衛生防護用品設計

（3）與勞動安全衛生聯系特別密切的物質技術產品的質量認證等。

5.勞動爭議當事人的權利？

（1）有提起仲裁申請、答辯、變更申訴請求、撤訴、要求勞動爭議仲裁委員會公正調解和裁決的權利

（2）有委托代理人參加仲裁活動的權利（3）有申請回避的權利

（4）有提出主張、提供證據的權利（5）有自行和解的權利

（6）有不服仲裁裁決向人民法院起訴的權利（7）有申請執行的權利

第四篇：2018年二級人力資源考試知識點匯總2.0

2018年二級人力資源管理師考點匯總

第一章 人力資源規劃

一、組織結構設計的基本理論

組織結構是組織內部分工作協作的基本形式或框架。(一)組織設計理論的內涵

1．組織理論與組織設計理論的對比分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環境、目標、結構、技術、規模、權力、溝通等，都屬于其研究的對象。

組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。

組織理論主要研究:企業組織結構的設計,而把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究.狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設計理論。2．組織理論的發展

組織理論的發展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據的，強調剛性；

近代組織理論則是以行為科學為理論依據，它著重強調人的因素。

從組織行為的角度來研究組織結構，現代組織理論是從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據，它即吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調應按照企業面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計。

3．組織設計理論的分類（多選）

組織設計理論又被分為靜態的組織設計理論和動態的組織設計理論。

靜態的組織設計理論主要研究組織的體制（權、責機構）、機構（部門劃分）和規章（管理行為和規范）。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。動態的組織設計理論還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。

現代組織設計理論屬于動態的組織設計理論。

在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。

動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步發展，兩者是相互依存的包容關系。(二)組織設計的基本原則（5個）1．任務與目標原則

企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。

2．專業分工和協作的原則

貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。主要的措施有：（多選）(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。

(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。

(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3．有效管理幅度原則

有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。

4．集權與分權相結合的原則

集權優點：有利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。

分權優點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。

沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。

企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：（多選）A、企業規模的大小 B、企業生產技術特點 C、各項專業工作的性質 D、單位的管理水平E、人員素質的要求等。

5．穩定性和適應性相結合的原則

外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉（穩定）。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。

如何穩定：建立明確的

A、指揮系統、責權關系；B、規章制度；C：有較好適應性的組織形式和措施

二、新型組織結構模式(一)超事業部制

又稱執行部制，是美國、日本一些大公司中出現的一種新的事業部制基礎是演變而來的現代企業織織結構模式。

首先按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部，然后將提供產品（服務）的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業部組合在一起形成超事業部。

各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。

(二)矩陳制 亦稱規劃—目標結構、非長期固定性或項目性組織結構。

這是一種橫、縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。

實際各個小組處在雙重領導下，一方面是成員本身所在機構行政首長的領導，另一方面是受專門項目小組管理者的領導。（臨時組建、具有雙道命令系統）

矩陣制組織結構的優點：

1、將企業橫向聯系和縱向聯系較好的結合起來，有利于加強各職能部門之間的溝通、協作和配合，及時解決問題；

2、提高組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增加機構設置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；

3、將不同部門的專業人員集中在一起，使員工有機會學到更多技能；

4、能較好的解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的執行變行不再困難；

5、為企業綜合管理與專業管理的結合提供了一種新組織結構形式，對高層而言，又是一種有效的分權工具；

6、由于項目成員享有較高的決策權，因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平較高。

(三)多維立體組織結構

是矩陣組織的進一步發展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起

多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構 形成了三類主要的管理組織機構系統。一是 按產品劃分事業部，即利潤中心；

二是 按職能劃分專業參謀機構，即專業成本中心； 三是 按地區劃分管理機構，即地區利潤中心。這種組織結構模式把產品事業部經理、地區經理和總公司專業職能參謀部門很好地統一協調起來，由三方代表共同組成產品事業委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。

多維立體組織結構主要優點：

1、能夠使產品事業部、地區事業部與專業職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦、互通信息、集思廣益、共同決策；

2、能夠最大限度滿足客戶的要求；

3、在分權的基礎上，能夠確保職能目標的實現；

4、使人力資源在多種產品線之間靈活共享；

5、能適應不確定性環境的變化，進行復雜決策的需要；

6、它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。多維立體組織結構主要缺點：

1、員工面臨三重職權關系，容易產生無所適從的情況；

2、員工需要接受高強度訓練，具有良好人際關系等多種專業技能；

3、部門之間的橫向協調困難，必須付出很大努力實現權力的平衡；

4、需要頻繁召開會議協調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。

(四)模擬分權組織結構

模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業

把企業分成許多“組織單位”，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。

三個基本特征：

1、只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業分公司是“模擬”的經濟實體；

2、只有總公司的總經理才是企業的法人代表，也只有總公司才有企業法人資格；

3、實行統分結合的經營管理體制，它兼有直線直能制與事業部制的主要特征。模擬分權組織結構主要優點：

1、適用范圍廣，但不適用生產經營活動生產連性很強的大型聯合企業；

2、有利于深化國有企業內部改革，加速老企業經營機制的轉換；

3、有利于增強企業活力，調動分廠或車間生產經營積極性，大幅度提高勞動生產率；

4、有利于使責、權、利相結合，強化責任感，激發員工的參與意識，努力降低成本，提高質量，提高效益。

三、部門結構不同模式的選擇

(一)以工作和任務為中心來設計部門結構

以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。

這種結構模式的最大優點是 A、具有明確性和 B、高度穩定性。

但這種結構也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯系起來。

適用規模較大或外部環境復雜多變。這種結構模式的適用范圍較小。

(二)以成果為中心來設計部門結構

以成果為中心設計的部門結構包括事業部制和模擬分權制等模式。

事業部制一般在大型企業中采用，優點：A、能了解自己的任務，B、穩定性，C、適應性。

缺點：A、設置較多的分支機構，B、管理費用較多。

當一個大型企業的不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

(三)以關系為中心來設計部門結構

以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩定性，實用性較差。

四、企業組織結構變革的程序（3步）(一)組織結構診斷（4分析）1．組織結構調查（現狀分析）

本階段要對組織結構的現狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統地反映組織結構的主要資料有：

A、工作崗位說明書。B、組織體系圖。

C、管理業務流程圖。它主要包括：業務程序，業務崗位，信息傳遞，崗位責任制，借助上述各類資料，能系統地了解組織結構的現狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。

2.組織結構分析（職能分析）

通過分析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：

(1)職能的變化

(2)關鍵性職能置于中心地位。

(3)職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3．組織決策分析

在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。(2)決策對各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。(4)決策的性質。4．組織關系分析(二)實施結構變革

1．企業組織結構變革的征兆 變革的征兆主要有以下幾點：(1)企業經營業績下降(2)組織結構本身病癥的顯露(3)員工士氣低落

2．企業組織結構變革的方式(1)改良式變革。

(2)爆破式變革。（重大的以至根本性變革）

(3)計劃式變革。（系統研究，有計劃分階段地實施，比較理想）3．排除組織結構變革的阻力，為保證順序，采取措施：

(1)讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使其充分認知必要性與責任感；(2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新業務知識與技能，適應變革后的工作崗位；

(3)大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。人們反對變革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施： A、讓員工參與

B、組織變革相適應的人員培訓計劃 C、大膽起用新人(三)企業組織結構評價

對變革后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。

五、企業組織結構的整合

組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。(一)企業結構整合的依據

第一步結構分化，第二步結構整合。

結構整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協調(二)新建企業的結構整合

可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。

(三)現有企業的結構整合

企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：（多選）A、各部門問經常出現沖突。B、存在過多的委員會

C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。

D、組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。（制度化管理變成了人性化管理）

如果現象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上。如果現象非常嚴重，則應重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。(四)企業結構整合的過程（多選）

A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。

B、規劃階段。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，C、互動階段。這是執行規劃的階段。

D、控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。

六、企業組織結構變革應用實例

結論：

1、任何一個整合方案都不是十全十美的

2、采取有效措施及時做出相應調整

3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就 【注意事項】 對組織結構變革方案

1．要經過仔細研究和充分醞釀

2．盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。

3．為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規章制度。

七、決定工作崗位存在的前提

每個工作崗位都存在于為完成特定目標而設置的組織系統結構的構架之內，工作崗位是組織系統中的基本單元，即是整理組織系統運行的支撐點，又是分系統或分支系統下的子系統。

工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響：(1)相關技術狀態，從事勞動活動所使用的設備工具的影響；(2)勞動條件和勞動環境的狀況；

(3)服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響；(4)本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領導行為的影響；

(5)本崗不同時段不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用；

(6)企業生產業務系統的決策，對崗位工作目標和活動的定位與調整的影響；(7)工業工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響；(8)軟環境條件的影響。

八、工作崗位設計的基本原則

1、明確任務目標的原則

2、合理分工協作的原則

3、責權利相對應的原則

九、改進崗位設計的基本內容

1、崗位工作擴大化與豐富化（1）工作擴大化（2）工作豐富化 A.任務的多樣化 B.明確任務的意義 C.任務的整體性 D.賦予必要的自主權 E.注重信息的溝通與反饋

2、崗位工作的滿負荷

3、崗位的工時工作制

4、勞動環境的優化 影響勞動環境的自然因素： A.影響勞動環境的物質因素；

a.工作地的組織；b.照明與色彩；c.設備、儀表和操縱器的配置。B.影響勞動環境的自然因素；

十、改進工作崗位設計的意義 崗位設計應滿足:

1、企業勞動分工與協作的需要；

2、企業不斷提高生產率、增加產出的需要；

3、勞動者在安全、健康的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要；

十一、崗位設計的基本方法：

1、傳統的方法研究技術（1）程序分析； A．作業程序圖 B．流程圖 C．線圖

D．人一機程序圖 E．多作業程序圖 F．操作人程序圖（2）動作研究 A．人體的利用

B．工作地布置和工作條件的改善 C．工作和設備的設計

2、現代工效學的方法

3、其它可以借鑒的方法

工業工程的功具體表現為規劃、設計、評價和創新四個方面。

十二、崗位工作擴大化與豐富化設計

（一）崗位工作擴大化的設計方法

1、崗位寬度擴大法 A.延長加工周期 B.增加崗位的工作內容 C.包干負責

2、崗位深度擴大法 A.崗位工作縱向調整 B.充實快崗位工作內容 C.崗位工作連貫設計 D.崗位工作輪換設計 E.崗位工作矩陣設計

十三、制定企業人力資源規劃的基本程序

狹義的人力資源規劃即企業的各類人員規劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。

企業各類人員規劃的基本程序是：

1．調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。影響企業戰略決策的信息有：企業自身的因素和企業外部因素

2．根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規劃的效果和成敗，也是整個人員規劃中最困難、最重要的工作環節。4．制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協調平衡是人員規劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。

5．人員規劃的評價與修正。人員規劃并非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，應對其實施過程及結果進行監督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。

對人員規劃進行評價的目的是要了解人員規劃對企業經營的影響，它既可以對人員規劃做出恰當的反饋，也可以測算人員規劃給企業帶來的效益。在評估人員規劃時，企業要注意，規劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任；為保證有效地完成計劃，規劃應有適當的彈性，給予執行人員一定的獨立決策權；最后，應當考慮人員規劃與其他經營計劃的相關性。

十四、企業各類人員計劃的編制(一)人員配置計劃

企業的人員配置計劃要根據 A、企業的發展戰略

B、結合企業的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業人力資源盤點的情況來編制。人員配置計劃的主要內容應包括

A、企業每個崗位的人員數量 B、人員的職務變動情況

C、職務空缺數量以及相應的填補辦法等。(二)人員需求計劃

預測人員需求是整個人員規劃中最困難、最重要的部分。人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。

(三)人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調動計劃等。

(四)人員培訓計劃

培訓包括兩種類型：一是為了實現提升而進行的培訓，二是為了彌補現有生產技術的不足而進行的培訓，如招聘進來的員工接受的崗位技能培訓等。

(五)人力資源費用計劃

人力資源活動需要相應的費用，人員規劃的一個重要任務就是控制人力資源成本，提高投入產出比。

(六)人力資源政策調整計劃

人力資源政策調整計劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業發展的需要。(七)對風險進行評估并提出對策

十五、人力資源預測的內涵(一)預測

預測是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進行分析，發現事物發展過程中找出各種因素之間的相互影響的規律性。

(二)人力資源需求預測

人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是公司發展規劃和預算。

(三)人力資源供給預測

企業人力資源的供給預測是指企業根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。

(四)人力資源預測與人員規劃的關系（多選）

A、從組織的目標與任務出發，要求企業人力資源的質量、數量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求； B、在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益（個人與組織匹配）C、保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應。

十六、人力資源需求預測的內容(一)企業人力資源需求預測（總量預測）

企業人力資源需求預測是指從企業經濟發展的長遠利益出發，對企業所需要的人力資源數量和質量進行的科學分析和預測。

(二)企業人力資源存量與增量預測（+、-預測）

企業人力資源存量主要是指，企業人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業轉移、變動而引起的人力資源變動)企業人力資源增量主要是指，隨著企業規模擴大、行業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求。

(三)企業人力資源結構預測

可以保證企業在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避免出現不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。

(四)企業特種人力資源預測

對企業特種人力資源進行預測具有極強的針對性，能夠使企業通過一些特殊的手段與方法，加快開發和培養特殊人才資源，使企業人力資源在變革中占有一席之地。

十七、人力資源預測的作用

（一）對組織方面的貢獻（多選）

A、滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。現實生活中的組織都是動態組織，而非靜態組織。

B、提高組織的競爭力。進行人力資源預測有利于提高組織的環境適應能力，完善組織的戰略目標，提升組織的競爭力。

C、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。(二)對人力資源管理的貢獻

1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。

2．有助于調動員工的積極性。人力資源預測能引導員工進行職業生涯設計和職業生涯發展，對調動員工的積極性有很大的幫助。

十八、人力資源預測的局限性（多選）A、環境可能與預期的情況不同 B、企業內部的抵制 C、預測的代價高昂 D、知識水平的限制

五、影響人力資源需求預測的一般因素

1、顧客的需求變化（市場需求）

2、生產需求（或者企業總產值）

3、勞動力成本趨勢（工資狀況）

4、勞動生產率的變化趨勢

5、追加培訓的需求

6、每個工種員工的移動情況

7、員工的出勤率

8、政府的方針政策的影響

9、工作小時的變化

10、退休年齡的變化

11、社會安全福利保障

十九、人力資源需求預測的步驟（簡答 4步）

一、準備階段

(一)構建人力資源需求預測系統 由幾幾方面組成（多選）A、總體經濟發展 B、人力資源總量與結構 C、建立預測模型與評估（從宏觀→微觀）

(二)預測環境與影響因素分析 1．SWOT分析法

優劣勢分析與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在內外部環境的變化及對企業的可能影響上。

2．競爭五要素分析法（五力模型）企業要進行以下五項分析（多選）： A、對新加入競爭者的分析 B、對競爭策略的分析 C、對自己產品替代品的分析 D、對顧客群的分析 E、對供應商的分析(三)崗位分類

1．企業專門技能人員的分類（基本生產工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工）2．企業專業技術人員的分類（機動平臺技術、機械制造加工工藝、機械產品裝配工藝、工程設計、檢驗計量與檢驗、服務性技術人員）

3．企業經營管理人員的分類（戰略管理、運營管理、市場運作、保障管理、社會化服務管理）

(四)資料采集與初步處理（數據采集、數據初步處理）1．數據的采集

一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調研兩種，無論哪一種方法都需要設計相應的．調查表。

二、預測階段(預測的程序,企業進行需求預測的步驟 簡答)1．根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置

2．進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求； 3．將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統計結果

4．(-)對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職的人員(可以根據歷史數據得到)進行統計，得出統計結果(為未來的人員流失狀況)；

5．(+)根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出統計結果(為未來人力資源需求量)；

6．將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業整體的人力資源需求預測。

三、編制人員需求計劃

核算計劃期內企業各部門人員的需要量，應根據各部門的特點，按照各類人員的工作性質，分別采用不同的方法。比如，企業的生產性部門是根據生產任務總量和勞動生產率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量。

在現實的操作中，企業應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。

二十、人力資源需求預測的技術路線和方法

一、人力資源需求預測的原理：

事物內部變量問的關系分為兩類：一類是變量間的確定性關系，稱為函數關系；另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。

人力資源需求預測實際上是預測學的一部分，它遵循預測學的原理。在預測學中，一般應用以下原理：(多選)A、慣性原理 B、相關性原 C、相似性原理

二、人力資源需求預測的技術路線（見教材圖表）

三、對象指標與依據指標(一)對象指標 對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結構需求預測指標。

(二)依據指標[企業內部的相關指標] 依據指標也就是影響需求預測的變量因素。

四、人力資源需求預測的定性方法[3種](一)經驗預測法

經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最好是將兩種方式結合起來運用：先上→下；再下→上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經理審批。

(二)描述法[這種方法不適用于長期預測](三)德爾菲法 [背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名] 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式。它是一種定性預測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。

1．第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。[專家來源廣泛] 在預測過程中，主持預測的人力資源部門應做到以下兩點：

A、向專家說明預測對組織的重要性，以取得他們對這種預測方法的理解和支持 B、做出比較準確的預測。

2．第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。

在實施過程中應注意： A、所提的問題應該盡可能簡單

B、不問人員需求的總體絕對數量，而問變動數量[增減] C、對于專家的預測結果也不要求精確，但是要專家們說明對所做預測的肯定程度。3．第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。4． 第四輪：請專家提出最后意見及根據。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預測。

五、人力資源需求預測的定量方法[10種](一)轉換比率法

人力資源預測中的轉換比率法是：首先根據企業生產任務(或業務量)估計組織所需要的一線生產人員(或業務員)的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。

轉換比率法的目的是將企業的業務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。轉換比率法假定組織的勞動生產率是不變的。

這種預測方法存在著兩個缺陷：

一是進行估計時需要對計劃期的業務增長量。目前人均業務量和生產率的增長率進行精確的估計

二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結構。(二)人員比率法

采用人員比率法時，首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。

其應用范圍有較大的局限性。(三)趨勢外推法

趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。

趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數量化的方向或那部分內容。其預測的可靠性，與歷史的和現在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。

(四)回歸分析法 回歸分析法就是依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。

(五)經濟計量模型法

經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。

這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用。★趨勢外推法和回歸分析法本質上都是經濟計量模型法，不同的是： A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。B、回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響； C、經濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。(六)灰色預測模型法

灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟計量模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預測。

灰色預測模型法特點：

灰色過程中的數據隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數據集合隱含潛在規律。

運用灰色系統進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。(七)生產模型法

生產模型法是根據企業的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數：

(八)馬爾可夫分析法

馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律。★(九)定員定額分析法[5種方法 多選] A、工作定額分析法 B、崗位定員法

C、設備看管定額定員法 D、勞動效率定員法 E、比例定員法(十)計算機模擬法

計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。人力資源管理工作者應根據實際情況選擇使用，應采取盡可能多的方法進行預測。

【注意事項】

人力資源需求預測方法的注意事項：

1．轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于：

A、兩者之間關系的強度 B、這種關系提煉方法的精確性

C、在將來繼續保持的程度。（持續性）

2．人力資源需求預測的定性方法都是以函數關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。

(1)提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業現有人員的能力等特征的需要，這時只有數量分析是不夠的。

(2)生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數量分析中難以反映的。

(3)企業在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。

二

十一、A企業人員總量需求預測(一)趨勢外推法

1.趨勢外推法:利用慣性原理，對企業人力資源需求總量進行預測。1)．定性分析 2)．函數擬合

3)．模型篩選

(二)回歸分析法

(三)運用灰色預測理論進行預測(四)利用模型進行預測

二

十二、企業專門技能人員總量預測

（一）企業勞動定員定額分析

1、定性分析

2、采用勞動效率定員法進行預測[要會算] 要計算某個工種定員人數，通常利用以下公式進行核算：(1)定額完成率=實際完成定額工時總數／實作工時總數

(2)實作工時總數=制度工時總數一缺勤工時總數一非生產工時總數一停工工時總數+加班加點工時總數

或者=制度工時總數×工時利用率+加班加點工時總數(3)工時利用率=作業率×出勤率(4)出勤率=出勤工時／制度工時(5)作業率=實作工時／出勤工時

二十三、企業人力資源需求的結構預測

一、企業專門技能人員結構預測

對專門技能人員而言，在企業技術水平相對穩定的情況下，不同工種的員工人數存在穩定的比例關系。

1、相關分析：運用SPSS統計分析軟件表對數據進行相關分析

2、回歸分析：以基本生產工人數為自變量，工人數為變量建立四個一元線性回歸方程。

二、企業經營管理人員結構預測

對經營管理人員而言，若沒有發生企業組織結構的變革，其人員數量與基層人員呈穩定的比例關系；若生產技術、銷售技巧等沒有發生重大變革，其人員分類結構較為穩定；若社會的文化水平提高速度較平穩，其人員學歷結構較為穩定；若社會生活水平和生活節奏保持穩定，則其人員的年齡結構較為穩定。二

十四、企業人力資源供給分析

企業人員供給包括內部供給和外部供給兩種

一、內部供給預測

企業內部人力資源供給量必須考慮下述因素： A、企業內部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內部流動(晉升、降職、平調等)C、跳槽(辭職、解聘)等。

二、外部供給預測

1．影響企業外部勞動力供給的因素 [多選] A、地域性因素 B、人口政策及人口現狀 C、勞動力市場發育程度

D、社會就業意識和擇業心理偏好 E、嚴格的戶籍制度

2．企業外部人力資源供給的主要渠道(1)大中專院校應屆畢業生(2)復員轉業軍人

(3)失業人員、流動人員 預測比較困難(4)其他組織在職人員。【能力要求】

一、企業人員供給預測的步驟 [現1+內3+外1+匯總1]簡答 1．對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。2．分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。3．向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。

4．將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。

5．分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。

6．將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。

二、內部供給預測的方法(一)人力資源信息庫

人力資源信息庫是計算機運用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。

人力資源信息庫針對企業不同人員，又大致可分為以下兩類： l.技能清單。技能清單的設計應針對一般員工

某企業為一部門提出的技能清單由四部分組成：[多選] A、主要說明員工的工作崗位、經驗、年齡等； B、介紹員工技術能力、責任、學歷等； C、對員工工作表現、提升準備條件等的評價；

D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價。2．管理才能清單。

★(二)管理人員接替模型 [綜合分析] 企業通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：

1、進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續努力工作和學習，全面提高自身素質

2、為他們提供更加寬松的發展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會

3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任

4、提高他們的薪資等級等(三)馬爾可夫模型

業務主管這一職位在將來會出現短缺的現象，據此公司應提出以下具體的對策：[多選] A、查明公司業務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率； B、加大對公司業務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業務主管；

C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺。馬爾可夫模型的關鍵是確定轉移概率，如果轉移概率是固定的、確定性的，則運用模型預測較為簡單。

二十五、企業人力資源供給與需求平衡

企業人力資源供求達到平衡(包括數量和質量)是人力資源規劃的目的

一、企業人力資源供求平衡

企業人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發生不平衡。

二、企業人力資源供不應求[人少] 當預測企業的人力資源在未來可能發生短缺時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生。

1．將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位[內部調整]。

2．如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。[培訓或外部招聘] 3．如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

4．提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5．制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6．制定聘用全日制臨時用工計劃。但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。

三、企業人力資源供大于求 [人多] 企業人力資源過剩是我國現在企業面臨的主要問題，是我國現有企業人力資源規劃的難點問題。解決企業人力資源過剩的常用方法有：

1．永久性辭退

2．合并和關閉某些臃腫的機構。[合并精簡] 3．鼓勵提前退休

4．加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。

5．加強培訓工作，鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業。6．減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7．任務分解

二十六、人力資源管理制度規劃

人力資源管理制度是企業運行的物質載體，是企業人力資源管理具體操作的規劃體系，是達到企業的戰略目標，實現企業人力、物力和財力資源有效配置的最佳方式。

一、制度化管理的基本理論

制度化管理通知稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯 韋伯提出并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式。

制度化管理的優點： 1）個人與權力相分離 2）是理性精神合理化的體理 3）適合現代大型企業組織的需要

二、制度規劃的類型： 1）企業基本制度 2）管理制度 3）技術規范 4）業務規范 5）行為規范

四、企業人力資源管理制度體系的特點（五種基本職能）：

1、錄用、保持、發展、考評、調整

2、企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一，在人力資源管理體系中，隱含兩種基本要素，一種是有形的，一種是無形的。

五、人力資源管理制度規劃的基本原則

1、員工與企業利益緊密結合，促進員工與企業共同發展是基本原則；

2、從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點的人力資源管理 制度體系，使之充滿活力；

3、學習并借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創新，有所前進；

4、企業人力資源管理制作規劃與創新，須在國家勞動人事法律、法規的大柜架內進行。

5、企業人力資源規劃必須與企業集體合同保持一致；

6、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業人力資源規劃的動態性。

六、制定人力資源管理制度的基本要求：

1、從企業具體情況出發

2、滿足企業的實際需要

3、符合法律和道德規范

4、注重每個性和配套性

5、保持合理性和先進性。【能力要求】

人力資源管理制度規劃的基本步驟

1、提出人力資源管理制度草案

2、廣泛征求意見認真組織討論

第二章 招聘與配置

一、員工素質測評標準體系的構建

一、員工素質測評量化技術(1)一次量化與二次量化；

一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫。(2)類別量化與模糊量化；

類別量化與模糊量化都可以看作二次量化（第一次解釋的二次量化）所謂類別量化就是素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后每個類別賦予不同的數字；

(3)順序量化、等距量化與比例量化；

在同一類別中常常需要對其中的各個素質測評對象進行深層次的量化，這就是順序量化、等距量化與比例量化。

(4)當量量化；

所謂當量量化，就是先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。

二、測評標準體系構建的步驟

素質測評需要解決兩個問題：1）對需要測評的人員素質的要素進行分解；2）將每一個要素用規劃化的行為特征或表征進行描述與規定；

1、明確測評的客體與目的

2、確定測評的項目或參考因素 A.工作目標因素分析法 B.工作內容因素分析法 C.工作征為特征分析法

3、確定素質測評標準體系的結構

4、篩選與表述測評指標

5、確定測評指標權重

A.德爾菲法B.主觀經驗法C.層次分析法

6、規定測評指標的計量方法

7、試測或完善素質測評標準體系

三、企業員工素質測評的具體實施(一)準備階段

1．收集必要的資料{不同的方法和不同的對象應該有相應的資料} 2．組織強有力的測評小組{測評人員的質量和數量對整個測評工作起著舉足輕重的作用} 測評人員的標準：(1)堅持原則，公正不偏；(2)有主見，善于獨立思考；(3)有一定的測評工作經驗；(4)有一定的文化水平；(5)有事業心，不怕得罪人；(6)作風正派，辦事公道；(7)了解被測評對象的情況。3．測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準

這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應引起足夠的重視。(3)編制或修訂員工素質能力測評的參照標準(4)選擇合理的測評方法

人事測評方法通常采用四個指標：A、效度B、公平程度C、實用性D、成本(二)實施階段{是整個測評過程的核心} 1．測評前的動員

2．測評時間和環境的選擇(1)測評時間

測評時間最好不要選在一周開始的第一天或周末，應該選在一周的中間，并在上午9：OO左右進行。

(2)測評環境

盡可能具備如下條件：寬敞、通風，光線充足、明亮，溫度適中，安靜。3．測評操作程序

(1)報告測評指導語[主持人說明] 測評指導語包括以下內容： A、員工素質測評的目的； B、強調測評與測驗考試的不同； C、填表前的準備工作和填表要求； D、舉例說明填寫要求；

E、測評結果保密和處理，測評結果反饋。(2)具體操作

1)單獨操作[逐一進行測評] 優點：嚴格依據測評參照標準的內容 缺點：花費時間較多。

2)對比操作缺點：增加了主觀成分(3)回收測評數據(三)測評結果調整

1．引起測評結果誤差的原因[5個] A、測評的指標體系和參照標準不夠明確 B、暈輪效應[以點帶面] C、近因誤差 D、感情效應 E、參評人員訓練不足

2．測評結果處理的常用分析方法[4個] A、集中趨勢分析 B、離散趨勢分析 C、相關分析 D、因素分析 3．測評數據處理

計算被測對象每個指標的測量結果，按一定的組合順序，繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖[勝任能力圖](四)綜合分析測評結果 1．測評結果的描述(1)數字描述； 優點：可比性

(2)文字描述；A.基本素質B.技術水平C.業務能力D.工作成果 優點：更具體更生動 2．員工分類

對員工進行分類的標準有兩種：調查分類標準和數學分類標準。(1)調查分類標準

具有一定的普遍性和相對穩定性，調查范圍越廣就越接近于實際。以此種標準區分出的被測評對象，還分別代表著各類員工所應達到的素質要求和水平。(2)數學分類標準 統計方法

3．測評結果分析方法(1)要素分析法(2)綜合分析法(3)曲線分析法

四、企業員工測評實施案例(一)組建招聘團隊(二)員工初步篩選(三)設計測評標準

一、筆試設計與應用的基本步驟 筆試一般應包括基本步驟：

1、成立考務小組

2、制訂筆試計劃

3、設計筆試試題

4、監控筆試過程

5、筆試閱卷評分

6、筆試結果與運用

二、筆試存在的問題與主要對策

（一）建立筆試命題的研究團隊

（二）針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析

（三）根據崗位的級別與分類，實施針對性命題

（四）實施專家試卷整合與審核制度

三、建立規范的閱卷制度

（一）制定評細準確的評分標準與答案

（二）根據考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式

（三）對筆試試卷結果進行二次或三次審核

四、試卷分析報告的撰寫

（一）進行試卷信度、效度、難度與區分度的分析

（二）進行考試情況整體分析，了解應聘者整體狀況

（三）根據選拔需要，進行應聘者個人的試卷分析

五、筆試結果深層次的開發與應用

（一）改進選拔錄用方式

（二）多種手段密切結合

六、知識測驗的題型設計

（一）客觀題（答案唯

一、封閉）

優點：A.題分值小，適宜大量出題，考點覆蓋面廣 B.評分銥據唯一答案，評判更科學、客觀 C.方便采用電腦閱卷，大大提高效率

缺點：A.編寫試卷難度大，選擇題不能對答案有導向性 B.不易對人的綜合分析、運用能力、文字表達能力進行 測試

C.易存在一定漏洞，使應試者猜測答案，降低考試信度 D.考試耗費比較大，組織一次考試需耗費大量的人力、物力、時間。

（二）主觀題（開放、非唯

一、自由度大，能看出綜合能力、思維深 度，易受閱卷人主觀意識判斷力影響。優點：A.試題內容綜合度高； B.具有一定發散性，鼓勵自由發揮，利于運用能力、深層 次認識思維能力；

C.主觀試題命題少，題干較簡單；

缺點：A.內容范圍有局限性，分數占的比重大； B.閱卷靠人工，效率低，不能用現代化的評分手段代替。

二、面試的基本程序

一、面試的內涵

主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。面試的特點：[5個] A、以談話和觀察為主要工具； B、面試是一個雙向溝通的過程； C、面試具有明確的目的性；

D、面試是按照預先設計的程序進行的；

E、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。

二、面試的類型

1．根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。結構化面試又稱為規范化面試，要求做到 A、程序的結構化 B、題目的結構化 C、評分標準的結構化

2．根據面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，小組面試又稱同時化面試。

3．根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4．根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。

三、面試的發展趨勢 1．面試形式豐富多樣 2．結構化面試成為面試的主流 3．提問的彈性化

4．面試測評的內容不斷擴展 5．面試考官的專業化

6．面試的理論和方法不斷發展。

四、面試的基本程序

結構完整的面試程序如下：[4步](一)面試的準備階段 1．制定面試指南

一般以書面形式呈現，主要包括如下內容：[5步] A、面試團隊的組建 B、面試準備

C、面試提問分工和順序 D、面試提問技巧 E、面試評分辦法 2．準備面試問題

(1)確定崗位才能的構成和比重

首先，分析該空缺崗位所需要的才能有哪些； 其次，分析專業技能與綜合能力各占多少比重； 再次，分析綜合能力包括哪些內容，各自占多少比重等； 最后，用圖表的方式將面試才能項目以及相應的權重列出(2)提出面試問題 3．評估方式確定

（1）確定面試問題的評估方式和標準(2)確定面試評分表 4．培訓面試考官(二)面試的實施階段

面試的實施過程一般包括5個階段

1．關系建立階段 [可以預料到的問題開始發問] 用封閉性問題 2．導入階段 [有所準備的、比較熟悉的題目] 用開放性問題

3．核心階段 [關于核心勝任力的事例] 用行為性問題與其它問題配合使用 4．確認階段 [對核心階段所獲得的信息進行確認] 常用開放性問題 5．結束階段 常用行為性和開放性問題(三)面試的總結階段 1．綜合面試結果

(1)綜合評價 [將多位考官的評價結果進行綜合](2)面試結論。面試結束后，主考官和面試小組還要給出一個面試結論。具體步驟如下：首先，對應聘者進行綜合評價；

其次，對全部應聘者進行比較；

第三，將崗位條件和應聘者的實際情況作比較，應特別重視那些和應征崗位最為密切的評價項目。

總之，面試考官衡量應聘者的素質時，應以公司崗位需求為前提，著眼于應聘者的長期發展潛力，判定其是否符合公司的需要。

2．面試結果的反饋 結果反饋給用人部門(1)了解雙方更具體的要求(2)關于合同的簽訂(3)對未被錄用者的信息反饋 [忽視了對未被聘用者辭謝，沒有給予未被聘用者應有的尊重，在一定程度上損害了企業的形象]。

3．面試結果的存檔(四)面試的評價階段

二、面試中的常見問題 1．面試目的不明確 2．面試標準不具體 3．面試缺乏系統性 4．面試問題設計不合理(1)主觀問題太多

(2)多項選擇式的問題 [應該將其改為開放性或行為性的問題] 5．面試考官的偏見 A、第一印象 B、對比效應 C、暈輪效應 D、錄用壓力

三、面試的實施技巧 [了解] 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個人偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通

三、結構化面試的組織與實施

一、結構化面試問題的類型

1．背景性問題 [個人、家庭、教育、工作] 2．知識性問題 [崗位基本知識、制度、法令] 3．思維性問題 [理解、分析、辨別、綜合、評價、推斷的能力] 4．經驗性問題 [過去所做過的事] 5．情境性問題 [假如 如果，你會怎么做] 6．壓力性問題 [置于壓力情境中，觀察其反應、情緒、應變能力] 7．行為性問題 [圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問] ★

二、行為描述面試的內涵

行為描述面試簡稱BD，是一種特殊的結構化面試，與一般的結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征（或稱勝任力）的行為性問題。

(一)行為描述面試的實質

了解兩方面的信息。一是應聘者過去的工作經歷，判斷他選擇企業發展的原因，預測他未來在本組織中發展所采取的行為模式；二是他所采取的特定行為行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。

行為描述面試的實質： [3條] A、用過去的行為預測未來的行為； B、識別關鍵性的工作要求； C、探測行為樣本。

(二)行為描述面試的假設前提

1．一個人過去的行為最能預示其未來的行為 2．說和做是截然不同的兩碼事。

(三)行為描述面試的要素 [4個關鍵的要素] STAT策略 1．情境，即應聘者經歷過的特定工作情境或任務 2．目標，即應聘者在這情境所要達到的目標 3．行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動

4．結果，即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果。

四、群體決策法的組織與實施

群體決策法的特點如下：（多選、綜合題）1．決策人員的來源廣泛 A、企業的高層管理者 B、人力資源管理人員 C、用人部門經理

D、用人部門經驗豐富的員工

2．決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。

3．運用運籌學群體決策原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。【能力要求】

為了滿足企業越來越需要綜合性人才的要求，也為了提高招聘決策的客觀性，企業通常采取群體決策的方式，即有多個招聘人員進行招聘。其具體步驟如下：

一、建立招聘團隊

為了確定各位招聘人員的評價權重

二、實施招聘測試

三、作出聘用決策

五、無領導小組討論的操作流程

一、評價中心的含義

評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現出的行為做出判斷

評價中心的主要作用是：

1．用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工； 2．用于培訓診斷，重點分析員工優劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據；

3．用于員工技能發展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。

二、無領導小組討論的概念

由一定數量的一組被評人(6～9人)，在規定時間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。

三、無領導小組討論法的類型

無領導小組討論可以從兩個角度進行分類。1．根據討論的主題有無情境性，可以分為(1)無情境性討論(2)情境性討論

2．根據是否給應聘者分配角色，可以分為(1)不定角色的討論(2)指定角色的小組討論

四、無領導小組討論的優缺點(一)優點

1．具有生動的人際互動效應 [適用于人際溝通的崗位員工的選拔] 2．能在被評價者之間產生互動 3．討論過程真實，易于客觀評價 4．被評價者難以掩飾自己的特點 5．測評效率高

無領導小組討論同時對多名被評價者進行考察。比起其他評價方法要節省時間，減少重復工作量，并且在一定程度上減少題目泄露的可能性。

(二)缺點

1．題目的質量影響測評的質量

無領導小組討論要求題目有很高的質量，要能反映崗位能力需求，與實際工作相關聯，還要能激發被評價者具有個體差異的行為表現等。

2．對評價者和測評標準的要求較高

無領導小組討論的評價者應該是受過專門的培訓并具有一定實際操作經驗的專業員工。3．應聘者表現易受同組其他成員影響

在無領導小組討論中，被評價者的評價結果對同組其他員工具有依賴性 4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性

六、無領導小組討論的題目設計

無領導小組討論題目的設計一般流程：

一、選擇題目類型

開放式問題和實際操作型問題，很少在企業招聘中用到。兩難式問題也不是經常使用。

在實際運用當中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中，特別是甄選企業的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。

二、編寫試題初稿

在撰寫初稿時應特別注意以下兩個問題：(一)團隊合作(二)廣泛收集資料

一般說來，可以通過以下幾種方式獲得信息： 1．與人力資源部門溝通 2．與直接上級溝通 3．查詢相關信息

三、進行試題復查

初稿設計出來后，應該采用多種方式，通過各種渠道，對試題進行復查。如果調查得知已出現過類似題目，或其它企業同種崗位也曾使用過相似題目，應立刻更換或修改。

四、聘請專家審查

專家的人選一般是心理學家或者測評專家，還可以是企業的部門主管。

心理學家或者測評專家側重審核選擇的案例或者話題是否能夠考察出需要考察的素質；部門主管側重審核案例或者話題是不是在某種程度上和實際工作相關

主要咨詢以下內容：

1．題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評價者的能力； 2．如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡； 3．題目是否需要繼續修改、完善。

五、試測

選取的試測對象可以是該部門層次較低的在職員工。選擇好試測對象以后，試測時要著重觀測以下幾個方面： 1．題目的難度 2．平衡性

六、反饋、修改、完善

試測結束后，工作人員要收集試測結果及反饋信息，并對其進行分析。主要是以下三方面的意見： 1．參與者的意見 2．評分者的意見 3．統計分析的結果

七、企業人力資源優化配置

一、企業人力資源配置的概念

按企業員工的工作性質，將勞動活動分為：

A、工藝性勞動B、輔助性勞動C、技術和管理性勞動 企業人力資源配置方式分：空間上和時間上的優化配置 企業人力資源配置性質分：數量上和質量上的配置 企業人力資源配置成分看：人力資源的總量與結構配置 企業人力資源配置范圍看：人力資源個體與總體配置 企業人力資源的素質分：個體素質與總體素質

二、企業人力資源配置的意義

最終目的是實現員工與崗位的優化配置，不斷提升組織整體效能。

影響到：人力資源自身開發程度；其它經濟資源合理利用的程度；企業各類資源整體配置的效益。

三、企業員工個體素質的構成

1、年齡

2、性別

3、體質

4、性格

5、智力

6、品德 性格的基本特征：

1、對現實的態度

2、性格的意志特征

3、性格的情緒特征

4、性格的理智特征 氣質分四種類型：

1、急躁性

2、活潑型

3、穩重型

4、膠滯型

第三章 培訓與開發

一、企業員工培訓計劃的實施

一、人力資源部門的培訓管理職責(一)培訓的組織管理

(二)培訓的需求管理（培訓需求分析、培訓需求確認）(三)培訓的行政管理

(四)培訓的資源管理（培訓師、培訓教材的選用、編寫）

二、培訓計劃的實施與管理控制(一)明確實施培訓計劃的基本思路(二)確定培訓計劃的監督檢查指標(三)計劃實施全過程的評估與管控

三、培訓計劃的實施與管理控制(一)企業全員培訓文化的培育

1、培訓文化對培訓活動的支持作用

2、營造培訓文化促進培訓活動的支持作用(二)企業全員培訓環境的營造

外部環境：培訓的政治、文化、教育環境、制度設計、組織環境等 內部環境：培訓場所、設備、培訓者及學員的觀念等 硬件環境：場所、設施、視聽設備等方面的條件和狀況

軟件環境：培訓觀念、行為方式以及由此對學員的態度、培訓方法、教學氣氛等(三)企業培訓師資隊伍的建設

1、選擇培訓教師的原則與標準

2、根據課程的性質選擇培訓師(四)企業培訓課程的開發與管理

1、符合現代社會、企業員工的需求

2、符合成人學習認知規律

3、體現企業培訓的基本目標(五)企業員工培訓成果的跟進(六)全員員工培訓檔案的管理(七)員工培訓激勵機制的確立

二、培訓課程設計與資源開發

一、企業培訓課程設計的特征 企業不同階段采用不同培訓課程：

1、創業初期（營銷公關能力、客戶溝通能力）

2、發展期（管理觀念與管理技能）

3、成熟期（企業文化、觀念、規則、態度）

二、培訓課程設計的原則

培訓課程設計描述：適應環境與輸入條件的要求，有明確的培訓目標，翔實的培訓內容，準備匹配的培訓條件，明確可操作的培訓手段，保證學習者能達到學習目標，并及時進行反饋評價的培訓系統。

1、培訓課程設計的根本任務是滿足企業與學習者的需求

2、培訓課程設計的基本要求是應體現成年人的認知規律

3、培訓課程設計的主要依據是現代系統理論的基本原理 a.輸入；b.輸出；c.轉換；d.反饋；e.本質目標進行人力資源開發

三、培訓課程的構成要素

1、課程目標

2、課程內容

3、課程教材

4、教學模式

5、教學策略

6、課程評價

7、教學組織

8、課程時間

9、課程空間

10、培訓教師

11、學員

四、課程教學計劃的內容

1、教學目標

2、課程設置

3、教學形式

4、教學環節

5、教學時間安排

五、培訓課程設計的基本原則（多選）A、培訓課程設計要符合企業和學員的需求 B、培訓課程設計要符合成人學員的認知規律

C、培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。

六、培訓課程設計的程序：（7步）

一、培訓項目計劃

培訓項目計劃是有效實施培訓課程的基礎，包含三個層次：(一)企業培訓計劃 [宏觀→微觀](二)課程系列計劃 [以目標為向導](三)培訓課程計劃

二、培訓課程分析(一)課程目標分析

1．學員分析[采訪學員、現場觀察] 2．任務分析[分析學員所在崗位] 3．課程目標分析 具體分析步驟如下（1）培訓目標的確定（2)對培訓目標進行劃分

(3)對培訓目標的各分目標進行可行性分析(4)對課程目標進行層次分析 培訓課程目標包括三個要素：(1)操作目標(2)條件(3)標準

(二)培訓環境分析

三、信息和資料的收集

課程目標確定以后，就要開始收集與課程內容相關的信息和資料。可以從企業內部也可以從企業外部

四、課程模塊設計

五、課程內容的確定★(一)課程內容的選擇

課程內容的選擇是課程設計的核心問題，它以“缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么”為原則。

具體內容如下：

1．使學員掌握生產技術和技能。

2．適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的課程內容進行課程水平的多樣組合。3．滿足學員在時間方面的需求，開發不同時間跨度的課程組合。

4．根據培訓在技能方面的要求，確定課程內容、難度、時間三要素的組合方式。(二)課程內容的制作(三)課程內容的安排

內容順序的安排主要應根據學員的學習特點，通常應遵循的原則是：

由熟悉的到不熟悉的，由簡單到復雜，由易到難，從某項技能的第一步到最后一步。在課程開始時，為了激發學員的興趣和學習動力，可以安排稍微有些難度的內容和活動，使培訓更有挑戰性，使大家更有興趣。

六、課程演練與試驗

第五篇：二級人力資源管理師課本總結(知識點).

第一章人力資源規劃

1、組織結構設計的原則: 1任務與目標的原則;2專業分工和協作的原則;3有效管理幅度的原則;4集權與分權相結合的原則;5穩定性和適應性相結合的原則。

2、組織結構設計的程序: 1應充分考慮企業環境企業規模企業戰略目標信息溝通這4方面的影響因素,選擇最佳的組織結構模式;2根據所選的組織結構模式,將企業劃分為不同的、相對獨立的部門;3為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織結構設置;4將各個部門組合起來,形成特定的組織結構;5根據環境的變化不斷調整組織結構。

3、組織變革實施的程序和方式: 1組織結構診斷。其中包括: A、組織結構調查 B、組織結構分析

C、組織決策分析(考慮決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所具備的能力、決策的性質

D、組織關系分析。2實施結構變革: A、善于抓住征兆進行變革(企業經營業績下降、組織結構本身病癥的顯露、員工士氣低落

B、企業組織結構變革的方式包括:改良式變革、爆破式變革、計劃式變革 C、排除組織結構變革的阻力: a讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃,使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

b大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃,使員工掌握新的業務知識和技能,適應變革后的工作崗位。c大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才,從組織方面減少變革阻力。

3企業組織結構評價:對變革后的組織結構進行分析,考察變革的效果和存在的問題,修正變革方案,為以后的調整和變革做好準備。

4、企業人力資源規劃的作用: 1滿足企業總體戰略發展的要求。2促進企業人力資源管理的開展。3協調人力資源管理的各項計劃。4提高企業人力資源的利用效率。5使組織和個人發展目標相一致。

5、制定企業人員規劃的基本原則: 1確保人力資源需求的原則;2與內外環境相適應的原則;3與戰略目標相適應的原則;4保持適度流動性的原則。

6、制定企業人力資源規劃的基本程序: 1調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息;2根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限,了解企業現有人力資源狀況,為預測工作準備精確而詳實的資料;3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測;4制訂人力資源供求協商平衡的總墳墓和各項業務計劃,并分別提出各種具體的調整、供大于求或求小于供的政策措施;5人員規劃的評價與修正。

7、人力資源預測的內容和原理: 內容:需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測。原理:慣性原理、相關性原理、相似性原理。

8、人力資源需求預測的影響因素: 1顧客需求的變化(市場需求 2生產需求(或企業總產值

3勞動力成本趨勢(工資狀況

4勞動生產率的變化趨勢5追加培訓的需求 6每個工種員工的移動情況 8曠工趨向(或出勤率

9政府方針政策的影響(工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障

9、人力資源需求預測階段的工作程序: 1根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置;2進行人力資源盤點,統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;3將上述統計結果與部門管理者進行討論,修正并得出現實的人力資源需求量;4對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職的人員進行統計,得出未來的人員流失狀況;5根據企業發展戰略規劃,以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量,得出未來人力資源需求量;6將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算,得出企業整體人力資源需求預測。

10、人員需求計劃公式:計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數

11、比率轉換法公式:計劃期末的員工數量=(目前的業務量+計劃期業務的增長量/目前人均業務量*(1+生產率的增長率

12、工作定額分析法公式:人力資源需求量=企業計劃期任務總量/定額標準*(1+計劃期勞動生產率變動系數(變動系數R=R1+R2-R3

13、崗位定員法公式:定員人數=崗位班作業平均體力勞動時間總和/崗位作業時間標準

14、設備看管定額公式: 設備看管定額=崗位作業時間標準看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間 定員人數=計劃需要同時開動的設備臺數/設備看管定額

15、勞動效率定員法公式: 勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業時間標準/班平均體力勞動時間總和

定員人數=計劃期班平均工作任務總量/勞動定額

16、人力資源需求定性預測:經驗預測法、描述法、德爾非法(又稱專家評估法,1提出預測目標和要求,確定專家組,準備有關資料,征求專家意見。2簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(25個為宜,交付專家組討論評價,然后由預測組織統計整理。3修改預測結果,充分考慮有關專家意見。4進行最后預測,在第三輪統計資料的基礎上,請專家提出最后意見及依據。

17、人力資源需求定量預測:轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法(分為:工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法。

18、影響企業專門技能人員需求的參數有:企業戰略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業率和廢品率等。

19、計算工種定員人數公式:需求人數=計劃定額工時總數*(1+廢品率/工時數*出勤率*作業率*定額完成率

20、企業人員供給預測的步驟:1對企業現有的人力資源進行盤點,了解企業員工隊伍的現狀;20分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據,統計出員工調整的比例;3向部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況;4將上述的所有數據進行匯總,得出對企業內部人力資源供給量的預測;5分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素,并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測;6將企業內外部人力資源供給預測進行匯總,得出企業人力資源供給預測。

21、人力資源內、外供給預測的分析方法:1人力資源信息庫,從人力資源信息庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等信息,能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為:技能清單、管理才能清單。2管理人員接替模型3馬爾可夫模型

22、馬爾可夫模型的基本思想是:通過發現組織人事變動的規律,推測組織在未來的人員供給情況。當出現短缺現象時,應提出以下具體對策:1查明公司業務主管離職率高的原因,采取必要的措施盡快地降低離職率;2加大對公司業務員的培訓力度,使他們盡快地晉升為業務主管;3采取多種方式,廣開人員補充的渠道,吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺。

23、企業人員的供需平衡三種情況:人力資源供求平衡;供大于求;供小于求。當供大于求時,要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生:1將符合條件,而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。2如高技術人員出現短缺,應擬定培訓和晉升計劃,在企業內部無法滿足要求時,應擬定外部招聘計劃。3如短缺現象不嚴重,且員工愿意延長工作時間,則可以根據《勞動法》規定,制定延長工時適當增加報酬的計劃。4提高企業資本技術有機構成,提高工人的勞動生產率,形成機器代替人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時用工計劃。6制定聘用全日制臨時用工計劃。

當供小于求時:1永久辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2合并關閉某些臃腫的機構。3鼓勵提前退休或內退。4加強培訓工作,提高員工整體素質。5減少工作時間,降低工資水平。

6降低工作完成量,降低工資水平。第二章招聘與配置

1、員工素質測評的基本原理、類型、原則:原理:個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理(包括:工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。類型:選拔性測評、開發性測評、診斷性測評、考核性測評。原則:客觀測評與主管測評相結合、定性測評與定量測評相結合、靜態測評與動態測評相結合、素質測評與績效測評相結合、分項測評與綜合測評相結合。

2、員工素質測評量化的主要形式:一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化/等距量化與比例量化、當量量化(權重。

3、素質測評標準體系:1要素:標準、標度和標記;2構成:橫向和縱向結構;3類型:效標參照性標準體系、常模參照性指標體系。

4、知識測評的方法:認知目標由低到高分為6個層次,依次為:知識、理解、應用、分析、綜合、評價。

5、能力測評的方法:一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評

6、素質測評的準備、實施、調整、分析:準備階段:收集必要的資料、組織強有力的測評小組、測評方案的制定、選擇合理的測評方法(通常采用4個指標:即效度、公平程度、實用性和成本。實施階段:測評前的動員、測評時間和環境的選擇、測評操作程序。測評結果調整階段:1引起測評結果誤差的原因:測評的指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、測評人員訓練不足;2測

評結果處理的常用分析方法:集中趨勢分析(常用的有算術平均數和中位數、離散趨勢分析、相關分析、因素分析;3測評數據處理。綜合分析測評結果階段:1測評結果的描述:分為數字和文字描述;2員工分類標準有2種:調查分類標準和數學分類標準3測評結果分析方法3種:A、要素分析法B、綜合分析法C、曲線分析法

7、面試的類型和基本程序: 類型:1根據面試的標準化程度,可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。2根據面試實施的方式,可分為單獨面試與小組面試。3根據面試進程,可分為一次性面試與分階段面試。4根據面試題目的內容,可分為情景面試和經驗性面試。

程序:1面試的準備階段:A、制定面試指南 B、準備面試問題 C、評估方式確定 D、培訓面試考官。2面試的實施階段:A、關系建立階段 B、導入階段 C、核心階段 D、確認階段 E、結束階段。3面試的總結階段:A、綜合面試結果B、面試結果的反饋C、面試結果的存檔。4面試的評價階段,總結經驗,為下一次的面試設計做準備。

8、面試的常見問題與實施技巧:常見問題:面試目的不明確、面試標準不具體、面試缺乏系統性、面試問題設計不合理、面試考官的偏見(第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力。實施技巧:充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通

9、結構化面試的步驟:1構建素質模型:A、組建測評小組B、從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本C、對測驗樣本進行人格測驗,總結各個被測人員的素質特征D、將測評結果進行綜合,列出招聘崗位素質表E、將崗位素質表中的各個素質進行分級,構建素質模型。2設計結構化面試提綱:A、擬定素質測評指標B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題,形成問卷。C、將問卷發給該崗位的部分員工,進行預測,檢驗其有效性。D、編寫結構化面試大綱。3制定評分標準即等級評分表。4培訓結構化面試考官,提高結構化面試的信度和效度:A、要求考官具有相關的專業知識B、要求考官有豐富的社會工作經驗C、要求

考官掌握相關的測評技術D、要求考官具有良好的個人品德和修養5結構化面試及評分;6 決策

10、行為結構面試的實質、前提和要素:實質:1用過去的行為預測未來的行為2 識別關鍵性的工作要求3 探測行為樣本。前提:1 一個人過去的行為最能預測其未來的行為。2 說和做是截然不同的兩碼事。要素:1 情景,即應聘者經歷過的特定工作情景或任務。2 目標,即應聘者在這情景當中所要達到的目標。行動,即應聘者為達到該目標所采取的行動4 結果,即該行動的結果,包括積極的和非積極的結果,生產性的和非生產性的結果。

11、群體決策方法:1建立招聘團隊,由企業高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2實施招聘測試,根據招聘計劃進行各種測試,如筆試、面試。3作出聘用決策,根據評分表中的排名結果作出決定。

12、無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點:概念:是指由一定數量的一組被評人(6~9人,在規定時間內(約1小時就給定的問題進行討論,討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分。類型:1無情境性討論和情境性討論。2不定角色討論和指定角色討論。原理:把人的素質從里到外大致分成為內在素質(態度、動機、價值觀等、知識和技術、外在行為三部分,其中內在素質只能通過外在行為來衡量。優點:1具有生動的人際互動效應;2能在被評價者之間產生互動;2討論過程真實,易于客觀評價;3被評者難以掩飾自己的特點;4測評效率高。缺點:1題目的質量影響測評的質量;2對評價者和測評標準的要求較高;3應聘者表現易受同組其他成員影響;4被評者的行為仍然有偽裝的可能。

13、無領導小組討論的操作流程:1前期準備:A、編制討論題目B、設計評分表C、編制計時表D、對考官的培訓E、選定場地F、確定討論小組;2具體實施階段:A、宣讀指導語(規范 B、討論階段(觀察與討論;3評價與總結:考官從以下幾方面

評估:A、參與程度 B、影響力 C、決策程序 D、任務完成情況 E、團隊氛圍和成員共鳴感

14、無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程:類型:1開放式問題 2兩難式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型題目5實際操作型題目。原理:1聯系工作內容2難度適中3具有一定的沖突性。流程:1選擇題目類型2編寫初稿3調查可用性4向專家咨詢(咨詢內容:A、題目是否與實際工作相聯系,能否考察出被評者的能力。B、如果是資源爭奪型問題或兩難式問題,案例能否均衡。C、題目是否需要繼續修改完善5試測(題目的難度、平衡性6反饋、修改、完善:參與者的意見、評分者的意見、統計分析的結果

15、結構化面試問題的類型:1.背景性問題 2.知識性問題 3.思維性問題 4.經驗性問題 5.情境性問題6.壓力性問題 7.行為性問題

16、員工招聘時應注意的問題:1簡歷并不能代表本人2工作經歷比學歷更重要3不要忽視求職者的個性特征4讓應聘者更多地了解組織5給應聘者更多的表現機會6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7關注特殊員工8慎重做決定9面試考官要注意自身形象

第三章培訓與開發

1、培訓規劃的主要內容(11項:目的、目標、對象和內容、范圍、規劃、時間、地點、費用、方法老師和計劃的實施。

2、制定培訓規劃應注意的問題:1制定培訓的總體目標;2確定具體項目的子目標;3分配培訓資源;4進行綜合平衡A、培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡B、企業正常生產與培訓項目之間進行平衡C、員工培訓需求與師資來源之進行平衡D、員工培訓與個人生涯規劃之間進行平衡E、培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡。

3、教學計劃的設計原則:適應性原則、針對性原則、最優化原則、創新性原則。

4、制訂培訓規劃的基本步驟: 1培訓需求分析 A、目標明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距;B、方法測評現有成績,估計它與理想水平的差距。

2工作崗位說明 A、目標收集有關新崗位和現在崗位要求的數據;B、方法觀察查閱有關報告文獻。

3工作任務分析 A、目標明確崗位對于培訓的要求,預測培訓的潛在困難;B、方法對將要涉及的培訓進行分類和分析。

|4培訓內容排序 A、目標排定各項學習內容或議題的先后次序;B、方法界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序。

5描述培訓目標 A、目標編制目標手冊;B、方法任務說明和有關摘要,對說明文字推敲、潤色、加工。

6設計培訓內容 A、目標根據培訓目標確立培訓具體項目和內容;B、方法聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目。

7設計培訓方法 A、目標根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法;B、方法采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策。

8設計評估標準 A、目標選擇測評的工具,明確評估的指標和標準;B、方法采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價。

9試驗驗證 A、目標對培訓規劃的評析,發現其優缺點,并進行改進;B、方法征求多方意見或進行實驗試點進行診斷,找出議題并修改完善。

5、培訓課程要素、設計的原則和程序:

要素:A、課程目標 B、課程內容 C、課程教材 D、教學模式 E、教學策略 F、課程評價 G、教學組織 H、課程時間 I、課程空間 J、培訓教師K、學員。原則:A、培訓課程設計要符合企業和學員的需求B、培訓課程設計要符合成人學員的認知規律C、培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標,進行人力資源開發。

程序:A、培訓項目計劃(①企業培訓計劃②課程系統計劃③培訓課程計劃B、培訓課程分析(課程目標分析和培訓環境分析C、信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程D、課程模塊設計E、課程內容的確定(①內容的選擇②內容的制作③內容的安排F、課程演練與試驗G、信息反饋與課程修訂

6、培訓課程內容的基本要求:1相關性其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢;2有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準;3價值性培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求。

7、課程內容制作的注意事項:1教材的內容不能多而雜;2凡是培訓師講授、表達的內容,教材不必重復;3教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能;4應將課外閱讀與課堂教材分開;5教材應簡潔直觀,按照統一的格式和版式制作;6制作時用“教材制作清單”進行控制各核對。

8、企業外部培訓師的優缺點、開發途徑:優點:A、選擇范圍大,可得到高質量的培訓師資B、可帶來許多全新的理念C、對學員具有較大的吸引力D、可提高培訓檔次,引起企業重視E、容易營造氣氛,獲得良好的培訓效果。缺點:A、企業與其缺乏了解,加大培訓風險B、教師與企業及學員之間缺乏了解,可能降低培訓

專職培訓師C、顧問公司聘請培訓顧問D、聘請本專業的專家、學者E、通過網絡聯系、尋找

9、企業內部的培訓師的優缺點:優點:A、了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果B、與學員相互熟悉之間交流順暢C、培訓相對易于控制D、成本較低。缺點:A、不易在學員中樹立威望,影響學員參與度B、內部選擇范圍小,不易開發高質量的教師隊伍C、看待問題受環境影響,不易上升高度。

10、老師的選配標準:A、具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識B、對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C、具有培訓授課經驗和技巧D、能熟練適用培訓教材及工具E、具有良好的交流與溝通能力F、具有引導學員自我學習的能力G、善于在課堂上發現并解決問題H、積累與培訓內容相關的案例與資料I、掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J、擁有培訓熱情和教學愿望。

11、企業管理人員一般培訓:1知識補充與更新;2技能開發;3觀念轉變;4思維技巧。

12、培訓效果與評估的基本概念、形式、作用/內容和具體步驟: ·概念:①培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益;②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程。

·形式:①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估。·作用/內容: 培訓前作用1保證培訓需確認的科學性;2保證培訓效果測定的科學性;3確保培訓計劃與實際需求的合理銜接;4幫助實現培訓資源的合理配置。內容:1培訓需求整體評估2培訓對象知識、技能和工作態度評估3培訓對象工作成效及行為評估4培訓計劃評估。

培訓中作用:1保證培訓活動按照計劃過行2培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整3可以找出培訓的不足,歸納出教訓,以便改進今后的培訓,同時能發現新的培訓需要,從而為下一輪的培訓提供重要依據4過程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。內容:1培訓活動參與狀態監測;2培訓內容監測;

3培訓進度與中間效果監測評估;4培訓環境監測評估;5培訓機構和培訓人員監測評估。

培訓后作用:1可以對培訓效果進行正確合理的判斷,以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求;2受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身;3可以檢查出培訓的費用效益,評估培訓活動的支出與收入的效益如何,有且于使資金得更加合理的配置;4可以較客觀地評價培訓者的工作;5可以為管理者決策提供所需的信息。內容:1培訓目標達成情況評估;2培訓效果效益綜合評估;3培訓工作者的工作績效評估。

13、培訓效果評估的基本步驟:①作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的;②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具;③收集整理和分析數據;④培訓項目成本收益分析;⑤撰寫培訓評估報告;⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管

14、培訓效果的四級評估及特點:反應評估、學習評估、行為評估、結果評估。①反應評估優點:易于進行,最基本普遍的評估方式。缺點:學員的感情因素較高;②學習評估優點:對學員有壓力,使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力,使他們更負責、精心地準備課程和講議。缺點:評估所帶來的壓力導致報名不踴躍,所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大,測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標。③行為評估優點:可以直接反映培訓效果,可以使領導及直接主管看到培訓效果,使他們支持培訓;缺點:實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾。

④結果評估優點:可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓;缺點:a.時間長b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系。

15、制定培訓評估標準的要求:相關性、可靠性、區分度、可行性。

16、五種培訓成果的評估:1認知成果,測量受訓者對基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程序;2技能成果,評價受訓者的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的標準;3情感成果,測量受訓者對培訓項目的態度、動機以及行為等方面的特征;4績效成果,評價受訓者對個人或組織績效所產生的影響程序;5投資回報率,投資回報率=培訓項目收益/培訓項目成本*100% 投資凈回報率=(培訓項目收益-培訓項目成本/培訓項目成本*100%

17、培訓評估報告的撰寫要求和步驟:要求:①注意接受調查的受訓者的代表性,避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面,避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續一年以上時間時,評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。步驟:①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要

第四章績效管理

1、績效考評效標的概念和類別: 概念:效標即指評價員工績效的指標及標準,為了實現組織目標,對個人或組織的績效應該達到的水平要求。類別:1特征性效標:即考量員工是怎樣的一個人,側重點是員工的個人特質。2行為性效標:其側重點是考量“員工如何執行上級指令,如何工作”。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3結果性效標,其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品,其工作成效如何?”

2、行為導向型的主觀和客觀考評方法:主觀:排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法。客觀:關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

3、結果導向型績效考評方法:目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。

4、綜合型績效考評方法:圖解量表法、日清日結法、合成考評法、評價中心法。

5、合成考評法的含義及特點: 含義:合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起,對組織或員工個人進行考評的一種方法。特點:A、它考評的是一個團隊而不是某個員工。B、考評的側重點具有雙重性,既考慮崗位職責和現實任務,又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發。C、表格簡單便于填寫。D、考評量表采用三個等級,即極好、滿意、不滿意。

6、日清日結法的含義和步驟: 含義:日清日結法即OEC法(over every control clear,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制,做到“日清日畢、日清日高”。

實施步驟:A、設定目標 B、控制 C、考評與激勵。海爾堅持“一個核心和三個原則”,一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則。三個原則是:閉環原則(PDCA原則;比較分析原則;不斷優化原則。

7、結構式敘述法:屬于行為導向型主觀考評的方法,它是采用一種預先設計的結構性表格,由考評者按照各個項目的要求,以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行,但可靠性和準確性不高,考評結果受主觀因素影響。

8、強迫選擇法:是一種行為導向型的客觀考評方法。考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項(有時兩項作為單項考評結果。可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發揮作用,因結果不會反饋給員工。

9、短文法:屬結果導向型方法。能減少偏見和暈輪效應及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發員工表現,開發其技能,而不能用于員工間比較及人事決策,適用范圍很小。

10、成績紀錄法:結果導向型方法,適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家,使時間、人力等成本較高。有很強的適用性和有效性,特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用,效果將更好。

11、勞動定額法:結果導向型方法。

12、圖解式評價量表法,屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質和特點,選擇與績效有關的若干評價要素。其次,以這些評價因素為基礎,確定出具體的考評項目(指標,每個項目分成5~9等,并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性,簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷。極容易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。

13、績效考評活動中可能出現的各種偏誤:1分布誤差A、寬厚誤差B、苛嚴誤差或勉強及格C、集中趨勢和中間傾向;2暈輪誤差糾正方法:一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓。3個人偏見4優先和近期效應5自我中心效應(對比偏差、相似偏差;6后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面,然后再評價另一方面,最后將每個員工的所有評價結果匯總。7評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因。

14、績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟: ·內容:1適用不同對象范圍的考評體系:組織績效考評體系和個人績效考評指標體系2不同性質指標構成的考評體系:品質特征型績效考評指標體系和行為過程型的績效考評指標體系和工作結果型的績效指標考評體系。

·原則:1針對性原則2科學性原則3明確性原則。

·方法:1要素圖示法2問卷調查法個案研究法4面談法5經驗總結法6頭腦風暴法。

·設計程序:1工作分析(崗位分析 2理論驗證3進行指標調查, 確定指標體系4進行必要的修改和調整。

15、說明績效考評標準的原則、種類和評分方法: 原則:1定量準確的原則2先進合理的原則3突出特點的原則4簡明扼要的原則。

種類:1綜合等級標準2分解提問標準。

評分方法:1單一要素的計分方法2多種要素綜合計分法

16、考評量表分類:1名稱量表2等級量表3等距量表4比率量表

17、關鍵績效指標的定義、設計目的、選擇原則: ·定義:關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法, 它首先是企業根據宏觀的戰略目標, 經過層層分解后, 提出的具有可操作性的戰術目標,并將其轉化為若干個考評指標,然后借用這些指標,從事前、事中和事后多個維度,對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。

個人的績效。B、對于管理者來說,提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評,能夠把握全局,明確目標,突出重點,簡化程序,滿足企業績效管理的需要。C、對于被考評者---無論是組織還是個人來說,有利于清晰地知道自己將要做什么,以及將要做到什么程度。

·選擇關鍵指標的原則:A、整體性 B、增值性 C、可測性 D、可控性 E、關聯性。確定工作產出的基本原則:A、增值產出的原則 B、客戶導向原則 C、結果優先原則 D、設定權重的原則。

KPI體系的基本特點:A、能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出,即所創造的價值。B、突出員工貢獻率。

C、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。D、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現。

18、平衡計分卡的概念和特點: ·概念:平衡計分卡是一種績效管理的工具,它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評,從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。平衡計分卡從四個角度,即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業的業績。

·特點:A、平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。B、是一種先進的績效衡量的工具。C、是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。D、是一種理念十分先進的“游戲規劃”,即一種規范化的管理制度。

19、提取關鍵績效指標的程序和步驟:1利用客戶關系圖分析工作產出 2提取和設定績效考評的指標: SMART原則:S—specific具體的 M--measurable可度量的 A--attainable可實現的 R—realistic現實的 T —time bound有時限的 3根據提取的關鍵指標設定考評標準 4審核關鍵績效指標和標準 A、工作產出是否為最終產品 B、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價,其結果是否具有可靠性和準確性。C、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。D、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性E、關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間。5修改和完善關鍵績效指標和標準 20、360度考評的內涵和優缺點: ·內涵:360度考評方法又稱全視角考評方法,它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶(內在、外在以及被考評者本人擔任考評者,從多個角度對被考評者進行

360度的全方位評價,再通過反饋程序,達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。

·優點:1具有全方位、多角度的特點。2考慮的不僅是工作產出,還考慮深層次的勝任特征。3有助于強化企業的核心價值觀,增強企業競爭優勢,建立更為河蟹的工作關系。4采用匿名方式,消除考評者的顧慮,保證了評價結果的有效性。5尊重組織成員的意見,有助于創造更好的工作氛圍,激發成員的創新性。

6加強管理者與組織員工的雙向交流,提高了組織成員的參與性。7促進員工個人發展。

·缺點:1側重于綜合評價,定性評價比重大,定量的評價少,與KPI結合使用,評價更全面。2信息來源渠道廣,但并非總是一致。3收集和處理數據的成本增加。4如處理不當,可能會在組織內造成緊張氣氛,影響員工積極性。21、360度考評的實施程序和注意事項: ·實施程序:1評價項目設計 A、進行需求分析和可行性分析,決定是否采用360度考評方法。B、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。2培訓考評者3實施360度考評 A、實施考評 B、統計評價信息并報告結果C、對被考評者進行培訓 D、企業管理部門針對考評的結果所反映出來的問題,制定改善行動計劃。4反饋面談5效果評價。

·注意事項:1確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員 2應選擇最佳時期,在組織面臨士氣問題,處于過渡期或下坡路時,不宜采用。3上級主管應與每位考評者溝通。4使用客觀的統計程序5防止考評過程中作弊、合謀等違規行為。6準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7對考評者的個人意見保密,上級評價除外。8不同的考評目的決定考評內容不同,所應注意事項也不同。

第五章 薪酬管理

1、薪酬市場調查的概念、種類、作用： 薪酬市場調查的概念、種類、作用： ·概念：薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支 付狀況的信息，并進行必要處理分析 的過程。·種類：1）從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查 2）從主持薪酬調查的主體看，可分為 政府、行業、專業協會、企業家聯合會、咨詢公司及公司企業自己組織 3）從調查的組織者看，分為商業性、專業性、政府薪酬調查 4）從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業員工薪酬滿意度調查。·作用：1）為企業調整員工的薪酬水平提供依據。2）為企業調整員工的薪酬酬制度奠定基礎。3）有助于掌 握薪酬管理的新變化與趨勢。4）有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力。

2、薪酬調查的具體程序和步驟： 1）確定調查目的：整體薪酬水平的調整 薪酬調查的具體程序和步驟： 策的調整 薪酬差距的調整 薪酬晉升政 具體崗位薪酬水平的調整 2）確定調查范圍 A、確定調查的企業 B、確定調查的崗位 C、確定需要 調查的薪酬信息 D、確定調查的時間段。3）選擇調查的方式 A、企業之間相互調查 B、委托中介機構調查 C、采集媒體公開信息 D、問卷調查通信調查 4）統計分析調查數據 A、數據排列 B、頻率分析 C、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權平均法、中位數法）D、離散分析（百分位法、四分位法）E、回歸分析法 F、圖表分析 法 5）提交薪酬調查分析報告（包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對經分析以及薪酬水平或制度調整的建議）。

3、確定調查的企業：1）同行業中同類型的其他企業 2）其他行業有相似相近工作崗位的企業 3）與本企業 確定調查的企業： 雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業 4）在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業 5）在 經營、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。

4、確定調查的薪酬信息：1）與員工基本工資相關的信息 2）與支付和其他獎金相關的信息 3）股票期 確定調查的薪酬信息： 權或影子股票計劃等長期激勵計劃 4）與企業各種福利計劃相關的信息 5）與薪酬政策諸方面有關的信息

5、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：1）為了保證工資具有競爭性原則，達到外部薪酬水平，公司展 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系： 開薪酬的市場調查，調查結果作為薪酬制度總體設計要素之一； 為了保證內部公平性原則，2）確認工資等級，需要進行崗位調查、崗位分析和崗位評價，作為薪酬制度總體設計要素之一；3）為了體現個人公平原則，確 保績效工資公平，通過績效考核對員工資歷能力進行業績考評，作為薪酬制度總體設計之一，將以上三方

面 的內容結合，進行薪酬制度總體設計。

6、員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序：基本內容：1）員工對薪酬水平的滿意度；2）對結構、比 員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序：基本內容： 例的滿意度 3）對差距的滿意度；4）對決定因素的滿意度；5）對調整的滿意度；6）對發放方式的滿意度； 7|對工作本身的滿意度；8）對工作環境的滿意度。工作程序：1）確定調查對象：企業內部所有員工 2）確 定調查方式：常用的方式是發放調查表 3）確定調查內容（包括薪酬福利水平、結構比例、差距、決定因素、調整、發放方式、工作本身和工作環境的滿意度）

7、工作崗位分類的幾個概念：職系（細類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。工作崗位分類的幾個概念： 崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技 能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業單位。崗位分級與品位分類的區別：1）分類標準不同 2）分類依據不同 3）適用范圍不同 11

8、工作崗位分類的主要步驟：1）崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。工作崗位分類的主要步驟： 2）崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將 它們歸入一定的檔次級別。3）根據崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規范即崗位說明書，并以此作為各項 人力資源工作的依據。4）建立企業崗位分類圖表。

9、工作崗位橫向分類的原則和步驟與方法： 工作崗位橫向分類的原則和步驟與方法： ·原則：1）崗位分類的層次宜少不宜多；2）直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質 與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。·步驟：1）將企事業單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。2）將各職門內的崗位，根 據工作性質異同繼續進行細分，把業務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3）將同一職 組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業務性質相同的崗位 組成一個職系。·方法：1）按照崗位承擔者的性質和

特點，對崗位進行橫向的區分 2）按照崗位在企業生產過程中的地位和 作用分。

10、工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法：

10、工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法： ·含義：指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件 等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等的過程。·步驟：1）按照預定的標準進行崗位排序，并劃分崗級。2）統一崗等。·方法：1）選擇崗位評價要素 2）建立崗位要素指標評價標準表 3）按照要素評價標準對各崗位打分，并根 據結果劃分崗級。4）根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。

11、企業工資制度的分類：

11、企業工資制度的分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資 資制度的分類

12、崗位工資制特點和類型：

12、崗位工資制特點和類型： ·特點：1）根據崗位支付工資 2）以崗位分析為基礎 3）客觀性較強。·類型：1）崗位等級工資制：一崗一薪制、一崗多薪制 2）崗位薪點工資制：薪點數的確定：崗位薪點的確 定、個人薪點的確定、加分薪點數、薪點值的確定。

13、技能工資概念、前提、種類：

13、技能工資概念、前提、種類： · 概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。·前提：1）明確對員工的技能要求 2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 3）將工資計劃與培訓 計劃相結合。·種類：1）技術工資 2）能力工資（基礎能力工資、特殊能力工資）。

14、績效工資制的概念、特點、不足、形式：

14、績效工資制的概念、特點、不足、形式： ·概念：績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效 率。·特點：1）注重個人績效差異的評定 2）上級績效評定分量重 3）反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理 人員向下屬員工反饋。·不足：1）績效工資制的基礎缺乏公平性 2）績效工資過于強調個人的績效 3）如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。·形式：1）計件工資制 2）傭金制。

15、管理人員的工資制度：

15、管理人員的工資制度：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。12

16、經營者年薪制的含義、形式和確認條件：

16、經營者年薪制的含義、形式和確認條件： ·含義：指以企業的一個經濟核算為時間單位確定經營者的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效 益收入（可變工資）的一種工資制

度。·形式：基本工資加風險收入、年薪加年終獎金。·確定條件：1）經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資。2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心 理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才。3）得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與 福利待遇。

17、工資結構類型：

17、工資結構類型：1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）；2）以工作為導向的工資結構（崗位工資 類型 制）；3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）；4）組合工資結構（組合工資制）。

18、團隊工資制度的組成要素、設計注意問題：要素：

18、團隊工資制度的組成要素、設計注意問題：要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。設計注意問 題：1）平行團隊工資制度的設計 適。2）流程團隊的工資制度設計 免使用過多激勵性工資

19、寬帶式工資結構的作用和設計程序：

19、寬帶式工資結構的作用和設計程序： 作用和設計程序 ·作用：1）有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性 2）引導員工自我提高 3）有利于崗位變動 4）有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變 5）有利于工 作績效的促進。·設計程序：1）明確企業的要求 2）工資等級的劃分 3）工資寬帶的定價 4）員工工資的定位 5）員工工資 的調整 20、團隊工資制度的組成要素、設計注意問題： 20、團隊工資制度的組成要素、設計注意問題： ·要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。·設計注意問題：1）平行團隊工資制度的設計 可獎勵比較合適。2）流程團隊的工資制度設計 的設計 避免使用過多激勵性工資 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認 預先確定的激勵性工資是重要環節。3）項目團隊工資制度 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合 預先確定的激勵性工資是重要環節。3）項目團隊工資制度的設計 避

21、企業工資制度設計的原則和程序：

21、企業工資制度設計的原則和程序： ·原則：1）公平性原則（橫向比較和縱向比較）2）激勵性原則 3）競爭性原則 4）經濟性原則 5）合法性原 則。·程序：1）確定工資策略 A、高彈性類（以績效為導向的工資結構）；B、高穩定性（以工作為導向的工資 結構）；C、折中類（以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構）。2）崗位評價 與分類。3）工資市場調查。4）工資水平的確定 A、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。B、根據工資曲線確定工資水平。

5）工資結構的確定 A、工資構成項目的確定 B、工資構成項目的比例確定 6）工資等級的確定 A、工資等級類型的選擇：分層式工資等級類型、寬泛式即寬帶式工資等級類型 B、工資檔次 的劃分 C、浮動工資的設計：確定浮動工資總額、確定個人浮動工資份額。7）企業工資制度的實施與修訂。

22、工資水平影響內外部因素：

22、工資水平影響內外部因素： ·外部：1）市場因素（包括商品市場、勞動力市場）2）生活費用和物價水平3）地域的影響 4）政府的法 律、法規。·內部：企業自身特征對工資水平的影響、企業決策層的工資態度 13

23、確定工資水平：

23、確定工資水平：工資水平是指企業一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業的工資總額與員工的總 人數決定的，其計算公式是：工資水平=工資總額/企業平均人數

24、工資標準調整分類：

24、工資標準調整分類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整 體工資標準的調整；第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。

25、工資調整的項目：

25、工資調整的項目：1）工資定級性調整 A、員工的生活費 B、同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市 場工資水平。C、新員工的實際工作能力 2）物價性調整 3）工齡性調整 4）獎勵性調整 5）效益性調整 6）考核性調整。

26、企業員工薪酬計劃的準備工作、制訂方法與編制程序：

26、企業員工薪酬計劃的準備工作、制訂方法與編制程序： ·準備工作：在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬 的基本資料，企業人力資源規劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業薪酬支 付能力資料等。·方法：1）從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。2）從上而下法：雖然可以 控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動 員工的積極性。·程序：1）通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪 酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。2）了解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業 薪酬水平采用何種薪酬水平，是 90%點處、75%點處，還是 50%點處、25%點處。3）了解企業人力資源規劃。4）將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。5）計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業或企業往 年水平，則計劃可行；如大

于同行業或企業往年水平，可適當降低薪酬水平。6）各部門制定薪酬計劃上交人 力資源部進行匯總。7）如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調整。8）上報企業 領導、董事會報批。

27、企業年金設計程序：

27、企業年金設計程序：1）確定補充養老金的來源：完全由企業負擔、由企業和員工共同負擔 2）確定每個 員工和企業的繳費比例 3）確定養老金支付的額度：確定養老金的計算基礎額、確定養老金的支付率 4）確定 養老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付與定期支付結合。5）確定實行補充養老保險的時間。6）確定養老金基金管理辦法。

28、補充醫療保險設計程序：

28、補充醫療保險設計程序：1）確定補充醫療保險基金的來源與額度。2）確定補充醫療保險金支付的范圍。3）確定支付醫療費用的標準。4）確定補充醫療保險金的管理辦法。14