第一篇：仲裁法解析(人力資源二級)

《中華人民共和國勞動爭議調解仲裁法》（以下簡稱勞動仲裁法）已經于2007年12月29日公布，并將于2008年5月1日實施。

一、什么樣的糾紛可以使用勞動仲裁法

（一）勞動關系和勞務關系的區別

依據勞動仲裁法第二條的規定，只有勞動關系產生的糾紛才能適用該法。勞動關系與勞務的區別主要在以下幾個方面：

1、勞動關系是一種不完全平等的法律關系。

2、勞動關系中，勞動者與用人單位除受勞動合同約定外，主要受勞動法、勞動合同法規定的約束，而勞務關系僅僅受勞務合同約束。

3、勞動關系中用人單位除支付報酬外，還需為勞動者辦理各種勞動保險及其他待遇。勞務合同的勞務提供者不存在勞動報酬以外的福利待遇。

（二）勞動仲裁法適用于哪些勞動關系？

依據勞動仲裁法第二條規定，勞動關系適用于以下勞動糾紛：

1、因確認勞動關系發生的爭議；

2、因訂立、履行、變更、解除和終止勞動合同發生的爭議；

3、因除名、辭退和辭職、離職發生的爭議；

4、因工作時間、休息休假、社會保險、福利、培訓以及勞動保護發生的爭議；

5、因勞動報酬、工傷醫療費、經濟補償或者賠償金等發生的爭議；

6、法律、法規規定的其他勞動爭議。

二、解決勞動爭議可以采取哪幾種形式

依據勞動仲裁法，勞動爭議可以采取協商、調解、仲裁、訴訟四種方式。

（一）協商

發生勞動爭議后，同用人單位協商是絕大多數人會采取的方式。當然，勞動者作為弱勢群體，協商是有一定難度的。為此，勞動仲裁法規定，勞動者可以請工會或者第三方共同與用人單位協商，達成和解協議。工會作為勞動者的組織，有代表勞動者同用人單位進行協商的權利和義務。

（二）調解

勞動仲裁法第五條規定，發生勞動爭議，當事人不愿協商、協商不成或者達成和解協議后不履行的，可以向調解組織申請調解。并在第10條到第16條詳細規定了調解的程序：

1、調解的組織

勞動仲裁法第十條規定了3種調解組織：企業勞動爭議調解委員會；依法設立的基層人民調解組織；在鄉鎮、街道設立的具有勞動爭議調解職能的組織。企業勞動爭議調解委員會由職工代表和企業代表組成。職工代表由工會成員擔任或者由全體職工推舉產生，企業代表由企業負責人指定。企業勞動爭議調解委員會主任由工會成員或者雙方推舉的人員擔任。

2、調解具體程序

勞動爭議調解組織的調解員應當由公道正派、聯系群眾、熱心調解工作，并具有一定法律知識、政策水平和文化水平的成年公民擔任。

當事人申請勞動爭議調解可以書面申請，也可以口頭申請。口頭申請的，調解組織應當當場記錄申請人基本情況、申請調解的爭議事項、理由和時間。調解勞動爭議，應當充分聽取雙方當事人對事實和理由的陳述，耐心疏導，幫助其達成協議。

經調解達成協議的，應當制作調解協議書。

調解協議書由雙方當事人簽名或者蓋章，經調解員簽名并加蓋調解組織印章后生效，對雙方當事人具有一定約束力，當事人應當履行。

自勞動爭議調解組織收到調解申請之日起十五日內未達成調解協議的，當事人可以依法申請仲裁。

3、調解的法律效果

達成調解協議后，一方當事人在協議約定期限內不履行調解協議的，另一方當事人可以依法申請仲裁。

因支付拖欠勞動報酬、工傷醫療費、經濟補償或者賠償金事項達成調解協議，用人單位在協議約定期限內不履行的，勞動者可以持調解協議書依法向人民法院申請支付令。人民法院應當依法發出支付令。（此類情況可快速解決不必仲裁）

（三）仲裁

不愿調解、調解不成或者達成調解協議后不履行的，可以向勞動爭議仲裁委

員會申請仲裁；

（四）訴訟

對于勞動爭議仲裁委員會收到申請人仲裁申請不予受理或者逾期未作出是否手里決定的，申請人可向人民法院提起訴訟。（書上說仲裁前置，裁審銜接制，在此情況下可不經仲裁直接進而訴訟）

對仲裁裁決不服的，除本法另有規定的外，可以向人民法院提起訴訟。其中本法另有規定主要指勞動仲裁法第四十七條規定：“下列勞動爭議，除本法另有規定的外，仲裁裁決為終局裁決，裁決書自作出之日起發生法律效力：（一裁終局）

第一，追索勞動報酬、工傷醫療費、經濟補償或者賠償金，不超過當地月最低工資標準十二個月金額的爭議；

第二，因執行國家的勞動標準在工作時間、休息休假、社會保險等方面發生的爭議。”

但是，這兩種爭議僅僅是單位不得到法院訴訟，勞動者還是可以訴訟的，勞動仲裁法第四十八條規定：“勞動者對本法第四十七條規定的仲裁裁決不服的，可以自收到仲裁裁決書之日起十五日內向人民法院提起訴訟。”

當然，對于仲裁結果顯然錯誤的，單位也不是沒有救濟手段，但是單位不能向法院起訴，僅能要求法院撤銷仲裁裁決。勞動仲裁法第四十九條規定：用人單位有證據證明本法第四十七條規定的仲裁裁決有下列情形之一，可以自收到仲裁裁決書之日起三十日內向勞動爭議仲裁委員會所在地的中級人民法院申請撤銷裁決：

適用法律、法規確有錯誤的；

勞動爭議仲裁委員會無管轄權的；

違反法定程序的；

裁決所根據的證據是偽造的；

對方當事人隱瞞了足以影響公正裁決的證據的；

仲裁員在仲裁該案時有索賄受賄、徇私舞弊、枉法裁決行為的。

人民法院經組成合議庭審查核實裁決有前款規定情形之一的，應當裁定撤銷。

仲裁裁決被人民法院裁定撤銷的，當事人可以自收到裁定書之日起十五日內就該勞動爭議事項向人民法院提起訴訟。

三、仲裁的具體程序

（一）仲裁機構

仲裁機構為當地勞動部門設立的勞動爭議仲裁委員會。具體的機構設置可以到當地勞動局了解。

（二）仲裁的管轄及當事人

勞動爭議仲裁委員會負責管轄本區域內發生的勞動爭議。

勞動爭議由勞動合同履行地或者用人單位所在地的勞動爭議仲裁委員會管轄。雙方當事人分別向勞動合同履行地和用人單位所在地的勞動爭議仲裁委員會申請仲裁的，由勞動合同履行地的勞動爭議仲裁委員會管轄。（合同履行地優先）發生勞動爭議的勞動者和用人單位為勞動爭議仲裁案件的雙方當事人。勞務派遣單位或者用工單位與勞動者發生勞動爭議的，勞務派遣單位和用工單位為共同當事人。與勞動爭議案件的處理結果有利害關系的第三人，可以申請參加仲裁活動或者由勞動爭議仲裁委員會通知其參加仲裁活動。

當事人可以委托代理人參加仲裁活動。委托他人參加仲裁活動，應當向勞動爭議仲裁委員會提交有委托人簽名或者蓋章的委托書，委托書應當載明委托事項和權限。

喪失或者部分喪失民事行為能力的勞動者，由其法定代理人代為參加仲裁活動；無法定代理人的，由勞動爭議仲裁委員會為其指定代理人。勞動者死亡的，由其近親屬或者代理人參加仲裁活動。

(三)仲裁的申請和受理

1、仲裁申請時效

仲裁申請的時效為1年，自當事人知道或者應當知道其權力被侵害之日起計算。但是對于勞動關系存續期間拖欠勞動報酬發生爭議的，勞動者申請仲裁的期限不受一年的限制。但是，如果勞動關系終止的，應當在勞動關系終止后一年內申請仲裁。

仲裁申請的時效可以中斷和中止，中止指時效暫時停止計算，待中止法定事由消除后，繼續計算的情況。

中斷指時效發生中斷之后重新計算，以前的時效不再計算，中斷必須發生在時效期間內。

2、仲裁申請程序

仲裁申請人應當提交書面的仲裁申請，并依照被申請人的數量提交副本。申請書應載明法定內容，包括：1）勞動者的姓名、性別、年齡、職業、工作單位和住所，用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人的姓名、職務；2）仲裁請求和所根據的事實、理由；3）證據和證據來源、證人姓名和住所。

書寫仲裁申請確有困難的，可以口頭申請，由勞動爭議仲裁委員會記入筆錄，并告知對方當事人。

仲裁委員會在受到申請后5日內作出是否受理的決定，不予受理或5日內不作出任何答復的，申請人可向人民法院起訴。決定受理的，應當制作受理決定并送達申請人，并在受理后5日內將申請書副本送達被申請人。被申請人應當在10日內提交答辯書，但是不提交答辯書的，不影響案件的仲裁。

3、仲裁開庭及裁決的主要程序

勞動爭議仲裁委員會裁決勞動爭議案件實行仲裁庭制。仲裁庭由三名仲裁員組成，設首席仲裁員。簡單勞動爭議案件可以由一名仲裁員獨任仲裁。勞動爭議仲裁委員會應當在受理仲裁申請之日起五日內將仲裁庭的組成情況書面通知當事人。

仲裁員是本案當事人或者當事人、代理人的近親屬的；與本案有利害關系的；與本案當事人、代理人有其他關系，可能影響公正裁決的；私自會見當事人、代理人，或者接受當事人、代理人的請客送禮的，應當回避，當事人也有權以口頭或者書面方式提出回避申請：

仲裁庭應當在開庭五日前，將開庭日期、地點書面通知雙方當事人。申請人收到書面通知，無正當理由拒不到庭或者未經仲裁庭同意中途退庭的，可以視為撤回仲裁申請。被申請人收到書面通知，無正當理由拒不到庭或者未經仲裁庭同意中途退庭的，可以缺席裁決。

當事人提供的證據經查證屬實的，仲裁庭應當將其作為認定事實的根據。勞動者無法提供由用人單位掌握管理的與仲裁請求有關的證據，仲裁庭可以要求用人單位在指定期限內提供。用人單位在指定期限內不提供的，應當承擔不利后果。

當事人申請勞動爭議仲裁后，可以自行和解。達成和解協議的，可以撤回仲裁申請。仲裁庭在作出裁決前，應當先行調解，調解達成協議的，仲裁庭應當制作調解書。調解書由仲裁員簽名，加蓋勞動爭議仲裁委員會印章，送達雙方當事人。調解書經雙方當事人簽收后，發生法律效力。調解不成或者調解書送達前，一方當事人反悔的，仲裁庭應當及時作出裁決。

仲裁庭裁決勞動爭議案件，應當自勞動爭議仲裁委員會受理仲裁申請之日起四十五日內結束。案情復雜需要延期的，經勞動爭議仲裁委員會主任批準，可以延期并書面通知當事人，但是延長期限不得超過十五日。逾期未作出仲裁裁決的，當事人可以就該勞動爭議事項向人民法院提起訴訟。

4、仲裁裁決的先予執行

仲裁庭對追索勞動報酬、工傷醫療費、經濟補償或者賠償金的案件，根據當事人的申請，可以裁決先予執行，移送人民法院執行。

仲裁庭裁決先予執行的，應當符合下列條件：

第一，當事人之間權利義務關系明確；不先予執行將嚴重影響申請人的生活。第二，勞動者申請先予執行的，可以不提供擔保。

5、仲裁裁決的履行與執行

當事人對發生法律效力的調解書、裁決書，應當依照規定的期限履行。一方當事人逾期不履行的，另一方當事人可以依照民事訴訟法的有關規定向人民法院申請執行。受理申請的人民法院應當依法執行。

第二篇：二級建造師法律法規仲裁法真題解析

二級建造師法律法規仲裁法真題解析

1.仲裁案件當事人申請仲裁后自行達成和解協議的，可以（）。

A．請求仲裁庭根據和解協議制作調解書

B．請求仲裁庭根據和解協議制作裁決書

C．撤回仲裁申請書

D．請求強制執行

E．請求法院判決

【答案】BC

【解析】仲裁和解是指仲裁當事人通過協商，自行解決已提交仲裁的爭議事項的拓為。《仲裁法》規定，當事人仲裁后，可以自行和解。當事人簽訂和解協議，可以申請法庭根據調節結果進行仲裁，也可以不進行仲裁。當事人撤回仲裁申請后又反悔的，仍可根據協議申請仲裁，仲裁調解，是指在仲裁庭的主持下，仲裁當事人在自愿協商，互諒互讓基礎上達成協議從而解決糾紛的和中制度。

2.下列糾紛、爭議中，適用于《仲裁法》調整的是（）。

A．財產繼承糾紛

B．勞動爭議

C．婚姻糾紛

D．工程款糾紛

【答案】D

【解析】在我國，《中華人民共和國仲裁法》是調整和規范仲裁制度的基本法律，但《仲裁法》的調整范圍僅限于民商事仲裁，即“平等主體的公民、法人和其他組織之間發生的合同糾紛和其他財產權糾紛”仲裁。勞動爭議仲裁和農業承包合同糾紛仲裁不受《仲裁法》的調整“此外，根據《仲裁法》第3條的規定，下列糾紛不能仲裁：1.婚姻、收養、監護、撫養、繼承糾紛；2.依法應當由行政機關處理的行政爭議。

（文章來源：103網校）

第三篇：人力資源二級小抄

1、請分析企業戰略與組織結的關系

答： 1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略。（錢德勒）2)企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有?增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式?擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建立職能部門結構?縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構?多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

2、請分析組織結構的外部環境。

答：組織結構的外部環境包括：①經濟環境；②人口環境；③科技環境；④文化、法律等社會因素。

3、簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式

答：步驟①分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式②根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設計④將各個部門組合起來，形成特業的組織結構⑤根據環境的變化不斷調整組織結構方式①以工作和任務為中心設計的部門組織結構可選擇直線制、直線職能制、矩陣結構等模式②以成果為中心設計的部門組織結構可選擇事業部制和模擬分權制等模式③以關系為中心設計的部門組織結構可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業集團等模式。

4、簡述組織結構診斷的內容和程序

答：組織結構診斷的內容包括：①對組織結構的現狀和存在的問題進行調查，掌握資料和情況（?工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等?組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖?管理業務流程圖。包括業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等）②通過分析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎（?內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？?哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位?分析各種職能的性質及類別。）③為實現企業目標，組織應當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門等；④分析某個單位應同哪些單和個人發生聯系？要求別人如何配合和服務。

組織結構診斷的程序包括：①組織結構調；②組織結構分析；③組織決策分析；④組織關系分析。

5、簡述組織變革實施的程序和方式

答：程序①組織診斷；②確定問題；③提出改革方案；④確定實施計劃；⑤評價效果；⑥信息反饋。方式①改良式變革；②爆破式變革；③計劃式變革。

6、簡述組織結構整的依據及過程

答：組織結構整合的依據包括：①按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化；②對已作的職能分工進行有效整合，才能使整個組織結構處于內部協調狀態；③通過有效的分合和整合，使企業上下暢通、左右協調。組織結構整合的過程包括：①擬定目標階段；②規劃階段；③互動階段；④控制階段。

7、簡述企業人員規劃的內容和作用

答：企業人員規劃的內容有：①人員配備計劃；②人員補充計劃；③人員晉升計劃；④人員培訓開發計劃；⑤員工薪酬激勵計劃；⑥員工績效管理計劃；⑦其他計劃。企業人員規劃的作用有：①滿足企業總體戰略發展的要求；②促進企業人力資源管理的開展；③協調人力資源管理的各項計劃；④提高企業人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發展目標相一致。

8、請對企業人員規劃的環境進行分析

答：企業人員規劃的環境包括內部環境和外部環境。外部環境包括：①經濟環境；②人口環境；③科技環境；④文化、法律等社會因素內部環境包括：①企業的行業特征；②企業的發展戰略；③企業文化；④企業人力資源管理系統。

9、簡述人力資源預測的內容、原理和作用

答：內容①企業人力資源需求預測；②企業人力資源存量與增量預測；③企業人力資源結構預測；④企業特種人力資源預測原理通過各種定性、定量方法對數據進行分析；發現事物發展過程中各種因素之間的，相互影響的規律性；包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡作用①對組織方面的貢獻；②可以提高組織的競爭力。

10、分析人力資源需求預測的影響因素

答：影響人力資源需求預測的因素包括：①顧客需求的變化；②生產需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；11社會安全福利保障。

11、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法

答：① 經驗預測法：利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測;②描述法：通過對本企業組織在未來某一時期的，有關因素的變化進行描述和假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源需求預測;③德爾菲法：采取問卷調查的方式，聽取專家對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見;④轉換比率法：根據企業生產任務估計組織所需要的一線生產人員的數量，然后根據這一數量來估計輔助人員的數量;⑤人員比率法：先計算出企業歷史上關鍵業務指標的比例，然后根據可預見的變量，計算出所需要的各類人員數量;⑥趨勢外推法：根據人力資源歷史和現有資料，隨時間變化的趨勢具有連續性的原理，運用數學工具對該序列加以引申。即從過運去延伸將來，從而評估人力資源的未來發展狀況，達到預測目的;⑦回歸分析法：依據事物發展變化的因果關系，來預測事物未來和發展趨勢，達到預測目的;⑧經濟計量法：綜合考慮各種因素，且考慮各因素間的交互作用，依此來預測人力資源需求;⑨灰色預測模型法：對既含有已知信息，又含有未知或未確定信息的系統進行預測;⑩生產模型法：根據企業的產出水平，和資本總額來進行預測;11馬爾可夫分析法：通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態;12 定員定額分析法：通過對工作定額分析、崗位定員、設備看管定員定額、勞動效率定員、比例定員等方式來進行預測;13計算機模擬法：在計算機中運用各種復雜的數學模式，對各種情況下企業組織人數和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測人力資源需求。12．列舉并簡述人所知道的人力資源供給預測的分析方法

答：①人力資源信息庫：利用人力資源信息庫，獲取員工的晉升、調動、解聘等方面信息，來確切反映員工流動信息，達到人力資源供給預測的分析;②管理人員接替模型：設計管理人員的接替模型，從而達到管理人員的供給預測;③馬爾可夫模型：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況;④外部供給預測分析：綜合考慮地域性因素，人口政策及人口現狀，勞動力市場發育程度，社會就業意識和擇業心理偏等因素，對外部供給預測進行分析。

13、如何進行企業人員的供需平衡分析？

答：①組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產式工作效率低下，說明人力資源供大于求;②企業設備閑置，固定資產利用率低既是一種浪費，同時也說明人力資源供小以求;③對企業人力資源的供給與需求進行深入的預測分析之后，根據兩個方面預測的結果，進行全面的綜合平衡。

14、簡述制定人員規劃應遵守的原則以及及的制定程序.答：制定人力資源規劃應遵守四方面的原則：①確保人力資源需求的原則;②與內外環境相適應的原則;③與戰略目標相適應的原則;④保持適度流動性原則

人力資源規劃具體制定程序包括：①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各信息;②根據企業和部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解現有狀況，為預測準備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預測;④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業務計劃;⑤人員規劃的主人與修正。

１５、簡述人力資源信息系統的內容與作用.答：包括：①技能清單：包括員工的崗位適合度，技術等級和潛力等方面信息;②管理才能清單：包括管理者的管理才能及業績。作用是：①為人事決策提供可行信息；②能夠使企業更加合理，更加有效的利用人力資源

１６、請列出一個具體的案例：按照本章介紹的人員規劃的程序與方法有行編制一份企業人力資源計劃書 答：

立鵬公司2007源計劃書

2006要結束，為了做好2007年的人力資源計劃，特就公司2007年的戰略目標及實際情況，作出2007年的人力資源規劃：

①人員配備計劃：在2006年銷售量400萬的基礎上，2007年再增加1000萬的前提下，計劃從內部人力資源信息系統中培訓一些優秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現有的500人的前提下，根據人力資源需求分析，適當的招聘一部分員工;②人員補充計劃：按照內部供給分析，預測內部供給人數，再進行外部供給分析，預測外部供給人數，根據公司增加100萬銷售的戰略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預測分析，確定最終的補充人數;③人員晉升計劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，確定人員晉升計劃，達到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上;④人員培訓開發計劃：制定2007年的培訓計劃，有效的開發人員培訓與開發。培訓計劃包括：受訓人員的數量、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等。最大極限的開發員工的潛能;⑤員工薪酬激勵計劃：為了保證公司人工成本與經過狀況之間的恰當比例關系，充分發揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行預算，并設計、制定、實施未來一年的激勵措施，以充分調動員工的積極性;⑥員工績效管理計劃：通過員工職業生涯規劃，把員工的個人職業發展與組織需要結合起來，從而有效留住人才，穩定公司的員工隊伍。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發他們的主觀能動性，使其在公司發揮出更大的作用;⑦其他計劃：制定員工援助計劃，安全生產計劃等，確保員工在最需要幫助的時候給予一定的援助，讓其感到公司的溫暖，從而以廠為家的概念。提高安全生產，最大能力地保障生產需要。既為企業節省了不必要的安全事故的支出，又同時保障了員工的人身安全，達到以人為本的目的。

一、員工素質評測的基本原理，類型和主要原則

答：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：

1、選拔性測評（特點a.把不同素質、水平的人區分開.b標準剛性強不能含糊不清。c過程強調客觀性。實現評測方法數量化和規范化。d制表具有靈活性。e.結果體現為分數或等數）

2、開發性測評

3、診斷性測評（特點：

1、內容或精細或全面廣泛

2、結果不公開

3、有較強的系統性）。主要原則：

1、客觀測評與主觀測評相結合。

2、定性測評與定量測評相結合。

3、靜態測評與動態測評相結合。

4、素質評測與績效測評相結合。

5、分項測評與綜合測評相結合。

二、員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系，如何構成及類型

答：主要形式：

1、一次量化與二次量化。

2、類別量化與模糊量化。

3、順序量化、等距量化與比例量化。

4、當量量化。測評標準體系：a、素質測評標準體系的要素【

1、標準（形式分：評語短句式、設問提問式、方向指示式）（操作方式分：測定式、評定式）

2、標度（分為：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式）

3、標記】測評標準體系的構成1、橫向結構【結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環境要素、工作績效要素】

2、縱向結構（評測內容、評測目的、評測制表）類型

1、效標參照性標準體系。

2、常模參照性指標體系

三、品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法

答：品德測評（1、FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核行品德測評法，基本思路是借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告的方式可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。每個人所表征的行為事實，經過信息處理后，即儲存于個人品行信息庫中，然后計算機根據專家仿真測評系統對評測人報告的表征行為進行分析，做出定性與定量的評定）。

2、問卷法（是一種實用、方便、高效的方法，他的代表有卡特爾16個因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷）、3、投射技術（特點：目的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反應的自由性）知識測評知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定，把認知目標分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價）我國市（記憶、理解、應用）能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評）

四、素質評測的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法

答：準備階段：

1、收集必要的資料

2、組織強有力的測評小組（具備：a堅持原則、公正不偏。b有主見，善于獨立思考。

3、有一定的測評工作經驗。

4、有一定文化水平。

5、有事業心，不怕得罪人。

6、作風正派，辦事公道。

7、了解被測評對象的情況）

3、評測方案的制定（內容：被測評對象范圍和評測目的、素質能力測評的指標體系和參照標準設計的確立、測評員工的選擇、測評方法的選擇）實施階段：

1、測評前的動員。

2、測評時間和環境的選擇。

3、測評操作程序【a、報告評測指導語（員工素質測評的目的、強調測評與測驗考試的不同、填表前的準備工作和填表要求、舉例說明填寫要求、結果保密和處理以及結果的反饋）b、具體操作（單獨、對比）c、回收測評數據】測評結果調整：

1、引起測評結果誤差的原因（測評指標體系和參照標準不夠明確、暈論效應、近因誤差、情感效應、參評人員訓練不足）

2、測評結果處理的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析）

3、測評數據處理。綜合分析測評結果：

1、測評結果的描述【數字描述、文字描述(基本素質、技術水平、業務能力、工作成果)

2、員工分類（調查分類標準、數學分類標準）

3、測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】

五、面試的內涵、類型、發展趨勢以及基本程序

答：面試內涵：

1、以談話和觀察為主要工具。

2、是一個雙向溝通的過程。

3、具有明確的目的性。

4、是按照預先設計的程序進行的。

5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：

1、根據面試的標準化程度，可分結構化面試（規范化面試）、非結構化面試、半結構化面試。

2、根據實施方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。

3、根據進程分，一次性面試和分階段面試。

4、根據內容分為情景性面試和經驗性面試。發展趨勢：

1、面試形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。

2、結構化面試成為面試的主流。

3、提問的彈性化。

4、面試測評的內容不斷擴展，包含能力、心理、求職動機等。

5、面試考官的專業化。

6、面試的理論和方法不斷發展。面試的基本程序：

1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）

2、準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）

3、評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）

4、培訓面試考官】

2、面試的實施階段

1、關系建立階段。

2、導入階段。

3、核心階段。

4、確認階段。

5、結束階段。3面試的總結階段【1綜合面試結果（綜合評價、面試結論）。

2、面試結果的反饋（了解雙方更具體的要求、關于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）

3、面試結果的評價階段。

六、面試的常見問題與實施技巧

答：常見問題

1、面試目的不明確。

2、面試標準不具體。

3、面試缺乏系統性。

4、面試問題設計不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式的問題）

5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）面試的實施技巧

1、充分準備。

2、靈活提問。

3、少聽多說。

4、善于提取要點。

5、進行階段性總結。

6、排除各種干擾。

7、不要帶有個人偏見。

8、在傾聽時注意思考。

9、注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。

七、員工招聘時應注意的問題

答：

1、簡歷并不能代表本人。

2、工作經歷比學歷更重要。

3、不要忽視求職者的個性特征。

4、讓應聘者更多的了解組織。

5、給應聘者更多的表現機會。

6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。

7、關注特殊員工。

8、慎重做決定。

9、面試考官要注意自身的形象（能力和素養）

八、結構化面試的類型、實施程序和開發方法

答：類型

1、背景性問題。

2、知識性問題。

3、思維性問題。

4、經驗性問題。

5、情景性問題。

6、壓力性問題。

7、行為行問題。實施程序

1、構建選拔素質模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。D、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E、將素質表中的各個素質進行分級總結）

2、設計結構化面試提綱（A、將選拔性素質分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個裁判指標。B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現形式）

3、制定評分標準及等級評分表。

4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A、要求面試考官具有相關的專業知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。B、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C、要求面試考官掌握相關地員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、要求面試考官具有良好地個人品德和修養，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規則，確保應聘者機會平等。）

5、結構化面試及評分。

6、決策（A、淘汰不具備關鍵選拔性素質地候選人。B、對候選人指標等級得分做處理。C、對S相等地候選人員作處理。D、對S相等，的正分地指標地數目也相等地候選人作處理。E、根據人力資源規劃種招聘人數的要求，按照小編號優先的原則，從前到后選取一定數量的應聘者作為候選人。結構化面試的開發由于企業外部環境的變化和企業本身的發展，企業對任職者的要求發生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發。包括：評測標準的開發，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。

九、招聘決策中的群體決策方法

答：是指在招聘活動中1.建立招聘團隊，由企業高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2.實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。

十、行為結構面試的內涵和問題設計要求

答：行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。

1、行為描述面試的實質

2、行為描述面試的假設前提

3、行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素要求【A、情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務B、目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C、行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動D、結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果】

十一、無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點 答：概念：是指由一定數量的一組被評人（6～9人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分類型a、根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、根據是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。優點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、測評效率高缺點：a、題目的質量影響測評的質量b、對評價者和測評標準的要求較高c、應聘者表現易受同組其他成員影響d、被評者的行為仍然有偽裝的可能原理：無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。

十二、無領導小組討論的操作流程

答：1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）b、設計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環境與場地安排）f、確定討論小組（6-9人 同質 陌生）2.具體實施階段：a、宣讀指導語（規范）b、討論階段（觀察與討論）3.評價與總結：考官從以下幾方面評估a、參與程度b、影響力c、決策程序d、任務完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。

十三、無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程

答：類型A、開放式問題 如，事業的成功取決于哪些因素B、兩難式問題 兩條信息上報一條C、排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目 搭積木原理A、聯系工作內容B、難度適中C、具有一定的沖突性流程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料 a.與人力部門溝通 b.與直接上級溝通 c.查詢相關信息）C、調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳D、向專家咨詢 咨詢以下內容（1)題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力2)如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3)題目是否需要繼續修改完善）E、試測題目的難度平衡性F、反饋、修改、完善（1)參與者的意見2)評分者的意見3)統計分析的結果）

一、員工培訓計劃與教學計劃制定的程序和方法

答：方法

1、培訓需求分析A.目標 明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距B.方法 測評現有成績，估計它與理想水平的差距

2、工作崗位說明A.目標 收集有關新崗位和現在崗位要求的數據B.方法 觀察查閱有關報告文獻

3、工作任務分析A.目標 明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難B.方法 對將要涉及的培訓進行分類和分析

4、培訓內容排序A.目標 排定各項學習內容或議題的先后次序B.方法 界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序

5、描述培訓目標A、目標 編制目標手冊B、方法 任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工

6、設計培訓內容A、目標 根據培訓目標確立培訓具體項目和內容B、方法 聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目

7、設計培訓方法A、目標 根據培訓

項目的內容選擇培訓方式方法B、方法 采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策

8、設計評估標準A、目標 選擇測評的工具，明確評估的指標和標準B、方法 采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價

9、試驗驗證A、目標 對培訓規劃的評析，發現其優缺點，并進行改進B、方法 征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善

2、我國常用的教學設計程序1）確定教學目的2）闡明教學目標3）分析教學對象的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體的教學計劃7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正。

二、培訓課程要素、設計原理和程序

答：要素1）課程目標 2）課程內容 3）課程教材 4）教學模式 5）教學策略 6）課程評價 7）教學組織 8）課程時間 9）課程空間 10）培訓教師11）學員設計原則1）培訓課程設計要符合企業和學員的需求2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規律3）培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：①企業培訓計劃 ②課程系統計劃 ③培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環境分析3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括①內容的選擇 ②內容的制作 ③內容的安排6）課程演練與試驗7）信息反饋與課程修訂

三、培訓課程內容的基本要求

答：

1、相關性 其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢

2、有效性 這是判斷培訓水平高低的一個重要標準

3、價值性 培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求

四、培訓教師的來源、特點及選聘標準

答：外部培訓師優點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點A.企業與其缺乏了解，加大培訓風險B.教師與企業及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高開發途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業的專家、學者E.通過網絡聯系、尋找企業內部的培訓師優點A.了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員相互熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內部選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍C.看待問題受環境影響，不易上升高度選聘標準A.具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C.具有培訓授課經驗和技巧D.能熟練適用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發現并解決問題H.積累與培訓內容相關的案例與資料I.掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教學愿望

五、培訓手段的設計方法

答：

1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法

2、從學員的差異性出發，設計適合的控制手段

3、充分考慮學員的興趣與動力

4、評估手段的可行性

六、簡述企業管理人員培訓的內容及方法

答：管理人員的層次（高層人員：理念占42.7％、中層：人文技能占42.4％、基層：專業技能占50.3％）培訓內容

1、知識補充與更新

2、技能開發

3、觀念轉變

4、思維技巧培訓方式培訓方式高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、企業間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業務進修等。但注意公費、過場、混文憑）接班人的教育培訓（1、企業內部教育培訓，召開內部學習研討會

2、參加外部的研討班

3、國內外高等學校的工商管理學院進修

4、子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗

5、將上述若干培養方式綜合起來的“三明治”式培養課程。中層管理人員培訓應該側重進行業務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執行企業高層地決策方針，更有效地計劃、組織、領導控制日常經營職能，使目標順利實現（目標：提高其勝任未來工作所必須地經驗、知識和技能；使其能夠宣傳和深化企業地宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員地接班人。內容：開發他們地任職能力，使他們深刻理解現代經營管理系統和經營活動中人的行為，提高他們對人地判斷和評價能力以及與人溝通交流地能力。基層人員培訓

1、會議組織與控制

2、全面質量管理及實施

3、合理化建議地組織和生產方法

4、員工考核和激勵

5、企業規章制度管理技能開發的基本模式

1、在職開發

2、替補訓練優點：訓練周密，管理人員在預定接替地工作環境和職位上工作；極大地增強開發者地積極性和主動性缺點可能感到前途渺茫，積極性下降；有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能。

3、短期學習優點：能全力進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺點：脫崗一定時間會對工作帶來一定影響。

4、輪流任職計劃

5、決策模擬訓練

6、決策競賽

7、角色扮演

8、敏感性訓練

9、跨文化管理訓練（1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識

2、改變受訓者的態度，消除受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重各文化

3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧）

七、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟 答：概念①培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程形式①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估培訓效果評估的作用和主要內容作用①可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可以為管理者決策提供所需的信息評估內容①培訓目標達成情況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估基本步驟①作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具③收集整理和分析數據④培訓項目成本收益分析⑤撰寫培訓評估報告⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管

八、簡述培訓評估的層級體系的特點

答：特點①反應評估 易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高②學習評估優點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標③行為評估優點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾④結果評估優點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺點a.時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系

九、簡述培訓效果評估的方法

答：

1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優點簡單易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等

2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋，通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。方法：

1、問卷調查法（步驟A、明確調查了解什么信息B、設計問卷1）順序2）表達方式3）實際內容4）問題形式C、測試問卷。D、正式開展調查。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面廣、以封閉式問題為主的調查）

2、訪談法（步驟：A、明確你要采集的信息。B、設計訪談方案。C、測試訪談方案。D、全面實施。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面窄、以開放式問題為主的調查。還有電話訪談）

3、觀察法（方法：評估者在培訓結束后親自到受訓者所在工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果，不能大范圍

使用，一般只是針對一些投資大、培訓效果對企業發展影響較大的項目。

4、座談法（方法：將受訓者召集在一起開討論會，讓每位員工講述自己通過培訓會學了什么并如何把學到的東西應用到工作中去，以及他是否需要幫助，從中獲得關于培訓效果的信息。注意討論會不要在培訓一結束就舉行，效果反映需要一定時間，過早評估可能很難得到有效的信息。

5、內省法（步驟：A、準備工作B、全面實施階段C、排序計分階段）

6、筆試法（步驟：

1、確定培訓目標。

2、起草測試題目。

3、選擇、排序測試題目。

4、為學員準備考試說明。

5、準備記分卡。

6、進行測驗。

7、分析測驗結果）

7、操作性測驗

8、行為觀察法（步驟：

1、描述解釋培訓項目計劃開發的特定技能，就是觀察對象。

2、將技能分解若干，對行為進行分析和分類，并明確某一類行為于培訓目標的關系。

3、練習上一步所說的行為分類。

4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。

5、將觀察結果匯總，反饋給被觀察人員及其主管）

十、培訓評估報告的撰寫步驟和要求

答：撰寫要求①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性⑤當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾撰寫步驟①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要

一、簡述績效考評效標的概念和種類

答：答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。績效考評效標的種類包括：①特征性效標；②行為性效標；③結果性效標

二、行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點

答：

1、結構式敘述法內容它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法特點該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣實施要點將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響

2、強迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果特點可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤實施要點可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人

3、短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。或由考評者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實特點由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發員工表現，開發其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小

4、成績記錄法內容由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價特點外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位實施要點具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好

5、勞動定額法內容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據特點使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化的目標實施要點根據公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法

6、圖解式評價量表法內容首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表特點涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優點實施要點在應用過程中，考評者根據對下屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果

7、合成考評法內容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法特點合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法

8、日清日結法內容對全公司所有工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據當天工作發現的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態調整特點體現了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮實施要點先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。根據日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據可查，事實清楚

9、評價中心技術內容采取實務作業，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據特點通過實務作業、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價實施要點實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。

三、合成考評法的含義及實施要點

答：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點

1、它考評的是一個團隊而不是某個員工

2、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發

3、表格簡單便于填寫

4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。

四、日清日結法的含義和特點、實施程序和步驟

答：含義日清日結法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則原則閉環原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優化原則實施程序和步驟

1、設定目標

2、控制

3、考評與激勵

五、評價中心技術

答：評價中心采用六種方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為。

1、實務作業或套餐式練習。

2、自主式小組討論

3、個人測驗

4、面談評價

5、管理游戲

6、個人報告

六、說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。

答：1.分布誤差（A、寬厚誤差即評定結果是負偏態分布，大多數員工評為優良.B、苛嚴誤差即評定結果是正偏態分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）

2、暈輪誤差糾正方法一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓

3、個人偏見

4、優先和近期效應

5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差

6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總

7、評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因 對比分析：20種考評方法的性能特征對比分析：這20種考評方法各具特點，既有自己的優勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業，有的適用中小企業，有些適用生產一線人員，有的適用管理或技術人員。主觀考評的排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構敘述法和客

觀考評的關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法。目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法，屬于結果導向型的考評方法。圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法，屬于綜合型的績效考評方法。

七、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟

答：內容

1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）

2、不同性質指標構成的考評體系（a、品質特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）原則

1、針對性原則

2、科學性原則

3、明確性原則具體設計方法1.要素圖示法 2.問卷調查法 3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法設計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調查,確定指標體系4.進行必要的修改和調整。

八、說明績效考評標準的種類.設計內容和評分方法.考評標準量表的內容及設計要求、設計原則: 答：種類①綜合等級標準②分解提問標準原則①定量準確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法內容①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設計要求充分認識其性質、結構和特點、明確量表中“數字”的性質，根據考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇適用的測量量表設計原則1.定量準確的原則 2.先進合理的原則 3.突出特點的原則 4.簡明扼要的原則

九、關鍵績效指標的定義, 設計關鍵指標的目的, 選擇關鍵指標的原則,平衡計分卡的概念和特點, 以及確定工作產出的基本原則.答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法目的①從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效②對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的需要③對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者----無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位原則①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯性平衡計分卡的概念簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓共同創建的業績評價體系。從四個不同的角度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來衡量企業的業績，從而幫助企業解決有效的績效評價和戰略的實施，兩個關鍵問題特點①平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具②平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具③平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式④平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度基本原則①增值產出的原則②客戶導向的原則③結果優先的原則④設定權重的原則。

十、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：

答：基本方法①目標分解法（確定戰略的總目標和分目標、進行業務價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動因素分析）②關鍵分析法③標桿基準法程序和步驟①利用客戶關系圖分析工作產出②提取和設定績效考評的指標③根據提取的關鍵指標設定考評標準④審核關鍵績效指標和標準（工作產出是否為最終產品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。

十一、說明構建和完善企業關鍵績效指標和標準體系的方法

答：企業的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標—手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標---責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計1．依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2．根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系3．根據企業工作崗位分類建立KPI體系。

十二、簡述360度考評的內涵和特點

答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法優點

1、具有全方位、多角度的特點

2、考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

3、有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為和諧的工作關系

4、采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性

5、尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氛圍，激發成員的創新性

6、加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性

7、促進員工個人發展缺點

1、側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面

2、信息來源渠道廣，但并非總是一致

3、收集和處理數據的成本增加

4、如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。

十三、說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項

答：實施程序①評價項目設計（a、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法b、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷）②培訓考評者③實施360度考評（實施考評、統計評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價注意事項：①確定并培訓公司內部從事360度考評的管理人員②實施360度考評方法，應選擇最佳時機③上級主管應與每位考評進行溝通④使用客觀的統計程序⑤防止考評過程中出現作弊，合謀等違規行為⑥準確識別和估計偏見，偏好等對業績評價的影響⑦對考評者的個別意見實施保密⑧不同的考評目的決定了考評內容的不同，所注意的事項也有所不同。

一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數據資料處理分析的方法、選擇調查的方式、統計分析調查數據 答：概念是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采取有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀態的信息，并進行必要處理分析的過程種類A、從調查方式看有二種類型①正式調查（商業性薪酬調查，專業性薪酬調查，政府薪酬調查）②非正式調查B、從主持薪酬調查的主體來看可分為①政府的調查、②行業的調查、③專業協會或企業家聯合會的調查、④咨詢公司的調查、⑤公司自已組織的調查薪酬市場調查的作用①為企業調整員工的薪酬水平提供依據②為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎③有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢④有利于控制勞動力成本，增加企業競爭力程序和步驟①確定調查目的②確定調查范圍（確定調查的企業、崗位、薪酬信息、時間段）③選擇調查方式（企業之間的相互調查、委托中介機構進行調查、采聚社會公開的信息、調查問卷）④薪酬調查數據的統計分析（數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、圖表分析法）⑤提交薪酬調查分析報告分析的方法①簡單平均法；②加權平均法；③中位數法；④百分位法；⑤四分位法

二、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法

答：基本內容①員工對薪酬水平的滿意度②員工對薪酬結構、比例的滿意度③員工對薪酬差距的滿意度④員工對薪酬決定因素的滿意度⑤員工對薪酬調整的滿意度⑥員工對薪酬發放方式的滿意度⑦員工對工作本身的滿意度⑧員工對工作環境的滿意度工作程序①確定調查對象；②確定調查方式；③確定調查內容分析方法①頻率分析；②排序分析；③相關分析。

三、工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟

答：功能在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業單位中的全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級，作為企事業單位人力資源管理的重要基礎和依據。崗位分級的最終結果，是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、職級和崗位等構成的體系之中要求①崗位分類的層次宜少不宜多；②直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工和協作的性質與特點來確定；③大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，應以實用為第一原則；④要充分考慮崗位工作任務難易程度；⑤要考慮對員工進行為激勵的程度；⑥要體現企業員工工資管理的策略基本步驟①崗位的橫向分級；②崗位的縱向分級；③根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范；④建立企業崗位分類圖表。

四、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區別和聯系

答：區別①橫向分類是按照崗位的工作性質和特點，將崗位劃分為職系和職組等②縱向分類是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度，勞動環境等要素將崗位劃分為崗級和崗等聯系崗位縱向分級是在橫向分類的基礎上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等。最終結果是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。

五、企業工資制度的內容及類型

答：內容①工資分配政策②原則③工資支付方式④工資標準⑤工資結構⑥工資等級及級差⑦獎金⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規定類型①崗位工資制②技能工資制③績效工資制④特殊群體的工資。

六、崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同

答：崗位工資制概念是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發展的主流類型A崗位等級的工資制（1一崗一薪制2一崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗位薪點數確定：1．薪點數的確定（1崗位薪點的確定2個人薪點的確定3加分薪點數）2薪點值的確定。優點：1使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求2促進學員學習技術，充分發揮工資的激勵作用3有利于提高團隊的協作精神。技能工資制概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資類型A技術工資；B能力工資、基礎能力工資 特殊能力工資前提：1明確對員工的技能要求2制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3將工資計劃與培訓計劃相結合績效工資制概念：是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率特點：（1注重個人績效差異的評定2上級績效評定分量重3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋）不足：

1、績效工資制的基礎缺乏公平性

2、績效工資過于強調個人的績效

3、如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。類型A、計件工資制B、傭金制（提成制）三者區別①崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制與傳統的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資③績效工資注重個人績效差異的評定。

七、特殊群體的工資制度

答：

1、管理人員的工資制度

1、基本工資

2、獎金和紅利

3、福利與津貼2經營者年薪制具備的條件1）、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制2）、明確的經營者業績考核指標體系3）、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制年薪制的組成形式1）、基本工資加風險收入2）、年薪加年終獎金年薪水平的確定1）、經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資2）、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才3）、得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度組成要素：

1、基本工資

2、激勵性工資

3、績效認可獎勵應注意的問題

1、平行團隊工資制度的設計 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適

2、流程團隊的工資制度設計 預先確定的激勵性工資是重要環節。

3、項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資

八、簡述寬帶式工資結構設計的步驟

答：寬帶工資結構的作用（1、有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性

2、引導員工自我提高

3、有利于崗位變動

4、有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變

5、有利于工作績效的促進）寬帶式工資結構設計步驟①明確企業的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（1、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置

2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位

3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行定位）⑤員工工資的調整。

九、簡述經營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素

答：實行經營者年薪制應具備的條件

1、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制

2、明確的經營者業績考核指標體系

3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。經營者年薪制包括①基本工資加風險收入；②年薪加年終獎金年薪水平的確定

1、經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資

2、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才

3、得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇團隊資制包括①基本工資②激勵性工資③績效認可獎勵團隊工資的設計應注意的問題

1、平行團隊工資制度的設計：通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適

2、流程團隊的工資制度設計：預先確定的激勵性工資是重要環節

3、項目團隊工資制度的設計：避免使用過多激勵性工資

十、企業工資制度設計的原則和程序

答：原則①公平性原則（內部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經濟性原則；⑤合法性原則程序①確定工資策略（高彈性類、高穩定類、折中類）；②崗位評價與分類；③工資市場調查；④工資水平的確定（1、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上

2、根據工資曲線確定工資水平）⑤工資結構的確定（1、工資構成項目的確定

2、工資構成項目的比例確定）⑥工資等級的確定（1、工資等級類型的選a、分層式工資等級類型不b、寬泛式即寬帶式工資等級類型

2、工資檔次的劃分

3、浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額

2、確定個人浮動工資份額）⑦企業工資制度的實施與修正。

十一、影響企業工資水平的因素有哪些？企業如何確定其工資水平，如何設計工資等級？

答：因素①企業外部影響因素（市場因素、勞動力市場）②生活費用和物價水平；③地域的影響；④政府的法律、法規

5、企業內部影響因素（企業自身特征對工資水平的影響、企業決策層的工資態度）確定其工資水平①以績效為導向的工資結構②以工作為導向的工資結構③以技能為導向的工資結構④組合工資結構工資水平=工資總額/企業平均人數設計工資等級包括①工資等級類型的選擇（1、分層式工資等級類型

2、寬泛式即寬帶式工資等級類型）②工資檔次的劃分③浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額

2、確定個人浮動工資份額）

十二、簡述企業工資標準與結構調整的基本內容和程序。

答：基本內容①工資定級性調整；物價性調整②工齡性調整③獎勵性調整④效益性調整⑤考核性調整程序①調整工資結構②盤活工資存量③將工資支付項目合并④確定新的崗位工資標準。工資標準調整分為三類：一類是個體工資標準的調整（工資等級的調整、工資檔次的調整a、“技變”晉檔b、“學變”晉檔c、“齡變”晉檔d、“考核“變檔；另一類是整體工資標準的調整（1、定期普遍調整工資標準

2、根據業績決定加薪幅度）第三類是結合結合內部分配改革對工資結構的調整。

十三、簡述企業員工薪酬計劃的準備工作與編制的程序

答：準備工作在制定薪酬計劃前，而搜集有關資料，包括員工薪酬的基本資料、企業整體的薪酬資料、企業在未來一年人力資源規劃資料等，對所有信息進行分析、檢查程序①通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平②了解企業財力狀況③了解企業人力資源規劃④將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表⑤根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值⑥各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調整⑧將確定的薪酬計劃上報企業領導或董事會報批制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易

控制總體的成本。從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。

十四、說明企業年金和補充醫療保險設計的基本程序

答：程序①確定補充養老金的來源（a、完全由企業負擔b、由企業和員工共同負擔）②確定每個員工和企業的繳費比例③確定養老金支付的額度（a、確定養老金的計算基礎額b、確定養老金的支付率）④確定養老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合）⑤確定實行補充養老保險的時間⑥確定養老金基金管理辦法補充醫療保險的設計程序：①確定補充醫療保險的來源和額度②確定補充醫療保險金支付的范圍③確定支付醫療費的作用④確定補充醫療保險基金的管理辦法。

一、1、勞動爭議仲裁的概念和程序分別是什么？

答：概念勞動爭議仲裁機構根據勞動爭議當事人一方或雙方的申請，依法就勞動爭議的事實和當事人應承擔的責任做出判斷和裁決的活動程序①申請和受理②案件仲裁準備③開庭審理和裁決④仲裁文書的送達

二、集體勞動爭議和團體勞動爭議有何區別？

答：集體勞動爭議是指的是有共同理由，勞動者一方當事人在三人以上的勞動爭議，團體勞動爭議指的是團體因簽訂集體合同而發生的勞動爭議。

三、結合一兩個勞動爭議案例，按照勞動爭議案例分析要點試做分析。

答：勞動爭議案例分析要點①確定勞動爭議的標的，即當事人之間矛盾所指向的對象②分析引起勞動爭議的事實和結果③分析確定意思表示的意志內容④確定行為模式標準與當事人所實施行為的差異性⑤分析確定意思表示合法性分析，根據差異確定當事人做出的判斷和選擇的合法性⑥分析確定勞動爭議當事人所實施的行為⑦分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害⑧分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。

四、為避免重大勞動安全衛生事故的發生，如何進行勞動安全衛生環境的營造？

答：為避免重大勞動安全事故的發生，可以從以下三個方面來進行勞動安全衛生環境的營造：①營造勞動安全衛生觀念環境；②營造勞動安全衛生制度環境（?建立健全的勞動安全衛生管理制度；?嚴格執行各項勞動安全衛生規程；?獎罰分明）；③營造勞動安全衛生技術環境（?直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故；?完善勞動場所設計、實現工作場所優化；?勞動組織優化）。

五、平等協商的含義是什么？平等協商與集體協商的主要區別是什么？

答：含義指的是雇傭雙方本著平等自愿、協商一致的基礎，就雙方的權力和義務進行協商，體現雙方權益的公平、公正、公開性原則區別集體協商是在平等協商的基礎上，企業工會（雇主）代表依法就企業內部制度，工資分配等事項進行協商，在協商一致的基礎上簽訂協議的行為。集體協商是調整勞動關系運行的重要機制。

六、論述我國勞動關系從利益一體型向利益協調型轉變的必然性。

答：利益一利是計劃經濟的基本特征，以國家代表各方面的利益為基本的出發點處理勞動關系的矛盾和問題。隨著經濟體制改革和現代企業制度的建立，勞動關系呈現多元化的新特征。伴隨著政治和經濟體制改革，我國勞動關系發生了深刻的變化，主要表現在以下5個方面：①勞動關系主體明確化。一方為用人單位，另一方為勞動者；法人財產及勞動力產權的逐漸形成和明確，必然使勞動關系主體明確化②勞動關系多元化。多種經濟式的發展，打破了公有制的勞動關系一統天下的局面，與多種經濟形式相對應，勞動關系呈現多元化的特點③勞動關系利益復雜化。改革本身就是一場深刻的革命，是利益格局全面的調整。社會政治、經濟的變化，體制改革所倡導的政企分開，以及此種變化相應帶來的行為方式、思維方式的轉變，均使勞動關系雙方的利益追求趨向復雜化④勞動關系多變化。勞動權、擇業權的確認與實施，企業經營權的確認與實施，市場經濟本身的動態多變屬性導致勞動關系的動態多變性⑤勞動關系利益協調機制趨向法制化。社會主義市場經濟的發展，推動法律制約下的契約自由原則的實施，政府若仍使用行政手段干預，單方面的決定企業勞動關系雙方的事務已不再適宜。市場經濟、民主政治、群眾的法制需要導致依法調節勞動關系雙方的矛盾和利益，法律化是一個必然的趨勢。勞動關系的上述變化雖然各具特色，但其總的方向是在承認勞動關系雙方利益差別的基礎上，通過規范雙方的權利義務來協調雙方的利益差別和矛盾。所以說：我國勞動關系從利益一體型向利益協調型轉變是一個必然性的轉變。

第四篇：人力資源二級論文

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路文偉

內容提要：文化，是任何一個企業想要不斷向前發展的不可缺少的源動力，是一個企業發展的根基。本文闡述了企業文化的概念和重要性，通過介紹新興職業——企業文化師以及對企業文化與人力資源管理之間關系的論述，提出了企業文化師和人力資源管理師這兩種職業密切相關、互為鏡像的觀點。

關鍵詞：企業文化 人力資源管理 企業文化師 人力資源管理師 影像

一、企業文化的概念及其重要性

一個企業之所以能夠被市場認識，關鍵是它必須要有與眾不同之處，這就是企業形象。企業形象不僅僅是指企業LOGO，還包括企業整個組織的言行以及企業內每一名員工語言和行為。而實際上組織和個體的言行就是企業文化的外在表現形式之一，所以說，企業形象和企業文化密不可分，優秀的企業形象當然需要優秀的企業文化來支撐！

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化現象。企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果，是企業長期生產、經營、建設、發展過程中形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規范的綜合，它體現為企業價值觀、經營理念和行為規范，滲透于企業的各個領域。

企業文化依附于企業，隨企業產生而產生，隨企業消亡而消亡，貫穿企業發展始終，潛行于企業的各個細節和制度中，企業文化雖無形卻比有形之物更具有力量，企業文化是企業的靈魂，是企業的無形資產，是推動企業發展的不解動力，企業文化對企業內部凝聚力和外部競爭力形成方面都起著積極作用。一句話，企業競爭，實質上是企業文化的競爭！

二、新興職業——企業文化師 如今，伴隨著經濟和社會的發展，企業文化這一種嶄新的管理理念和管理實踐，越來越顯示出它在經濟建設中的核心競爭力地位及其靈魂作用的異彩，越來越引起高度重視。伴隨而來的則是一種新興職業的誕生——企業文化師，即在企業經營管理活動中從事企業價值理念塑造及其轉化工作的人員。具體為在企事業單位從事企業文化研究、建設、管理工作，其職責是制定和建立符合企業發展戰略的企業文化體系，塑造、提煉和推廣企業的愿景、共同價值觀和使命。具體工作內容包括：指導人力資源部門搭建人力資源戰略框架；通過CIS系統設計推廣企業形象；推行企業文化體系建設。而此項職業的工作內容主要就是在企業經營活動、管理活動和體制性建設中進行員工所應具有的價值理念的塑造及其轉化工作。

著名學者勞倫斯.米勒先生曾經說過：“未來將是全球競爭的時代，這種時代能夠成功的企業，將是采用新企業文化的企業”。目前，中國的國有企業改革正在深入進行，中國跨國公司正在培育和壯大。改革傳統的企業管理體制，實質也是一場企業文化的深刻變革。中國企業文化發展前景廣闊，企業文化師作為新職業也是應運而生，將會在企業的發展中發揮不可忽視的重要作用。

三、企業文化與人力資源管理之間的關系

企業文化是滲透于企業管理的各個領域，而人力資源管理又是現代企業管理的重要組成部分，因此，在人力資源管理的日常工作中勢必會受到企業文化的影響，處處都留有企業文化的烙印。企業文化來源于人，企業文化的承載主體是人，企業文化規范的對象還是人，而人力資源管理則是研究并解決企業中人的問題，他們共同關注的對象都是企業中的人，共同的特征都是重視人的作用。分析兩者之間的關系，可以看出，從某種意義上來說，企業文化是人力資源管理的導向和支撐，人力資源管理是企業文化的載體，二者相互聯系，相互作用。

（一）、招聘工作。人力資源管理甄選過程的明確目標就是識別并雇用有知識、有技巧、有能力做好企業工作的人，但一般來說，能夠滿足工作需要的人員肯定不止以為，人力資源管理人員就會對這些人進行甄別，誰能被雇傭，最終決定就顯著受到了候選人對企業文化的認同程度以及是否適合企業文化的判斷的影響，企業文化與招聘工作的結合既確保了人崗匹配，同時又保證了所聘員工的價值觀與企業價值觀的一致性，也為后續人力資源管理工作奠定了良好的基礎。試問一個根本不認同你企業文化的應聘者，縱然能力再高，他能夠對企業保持忠誠嗎？一個不忠誠于企業的員工，是不會給企業帶來任何利益的，相反，他的存在對企業來說就是一種威脅！因此，人力資源管理者本身首先必須要熟悉和認同本企業文化，同時也要有一雙“火眼金睛”，找到真正屬于自己企業的“千里馬”!

（二）、培訓工作。人力資源管理工作中的重要一項就是員工培訓，通過培訓使員工成為適合企業發展的職業專家和技術能手，然而培訓工作要不僅僅只包括知識的傳授和技能的提高，更重要的是觀念的更新和態度的改變。在同一客觀條件下，對于同一事物，如果人們的價值不同就會產生不同的行為。比如同一規章制度，認為其合理的人就會認真執行，認為其錯誤的就會拒不執行，這兩種截然相反的行為勢必會對企業目標的實現起不同的作用。消除此種情況的最好辦法就是進行員工培訓，在培訓過程中要將企業文化的要求和企業價值理念傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統一明確的企業文化價值觀。因此，人力資源管理者在培訓活動中就充當著企業文化“傳教士”的角色。

（三）、考核工作。企業人力資源管理的目的就是挖掘人的最大潛能，在最合適的時候把最合適的人放在最合適的崗位，績效考核就是衡量用人結果的標準。目前，在現代企業的績效考核中，已經由過去的單純只是以業績指標為主，逐漸轉變成品德指標和業績指標相結合的多元考核方式，也就是說將企業文化與人力資源管理相結合，通過把企業價值觀念作為績效考核指標的一部分，考核中注入企業文化，使員工處在企業文化道德和行為準則的無形約束之中，從而加快企業文化的建立和加強良好企業文化的鞏固！可見，人力資源管理者在考核和調配工作中就是企業文化的“忠實捍衛者”!

（四）、人力資源規劃工作。人力資源管理中一項重要的工作就是進行人力資源規劃，企業若想獲得長遠和領先的發展，必須要留得住人才。而對于員工來說，有時候信任和重用比單純的物質利益更有吸引力，對于真正想干事業的人來說，尊重和信任是他們所要求的，他們更愿意在寬松和諧的環境下施展自己的才華。因此，人力資源管理者在企業內部營造雙贏的企業文化氛圍是絕對需要的，同時，企業人力資源管理者要根據這種企業文化和員工的興趣特點，對員工進行具有吸引力的職業生涯設計和開發，以期留住優秀人才。人力資源管理者在人力資源規劃工作中就成為了企業文化的“忠實踐行者”。

從以上的論述中可以得出，如果說企業的人力資源管理體系是一種剛性管理的過程，那么企業文化以人為本的團里則是一種柔性管理的過程。人力資源管理要在堅持運行有序、有章可循的剛性準則的同時，融入企業文化的柔性管理，剛柔并濟，從而彌補單靠硬性約束帶來的不足和偏頗。這樣，人力資源管理才能形成最佳管理效能。

四、結論——互為鏡像的兩種職業

從上述的論述中，不難看出，企業文化師的主要工作內容和人力資源管理師的工作內容是相似而又互相滲透的，企業文化師的工作內容在各個方面都體現著人力資源管理工作的特點，同樣，企業人力資源管理工作中也是時時處處留有企業文化的烙印。然而，這兩種職業工作內容雖然雷同，但是卻不能互相取代，因為社會的發展必然導致分工的精細化。在現代企業的經營管理中，企業文化師和人力資源管理師這兩種職業，實際上一種職業工作開展的情況就是另外一種職業工作業績的“晴雨表”。沒有“孤獨”的企業文化師，同樣也沒有“寂寞”的人力資源管理師，他們猶如企業發展中的左右手，相似、對稱、搭檔合作！

企業的發展是一面巨大的鏡子，每個職業都可以在鏡子中找到自己獨特的影像，然而企業文化師和人力資源管理師這兩個職業，因為雷同的職業目標，相近的工作內容，讓他們在鏡子中看到了相同的彼此，他們兩者本身就可以作為對方的鏡子，因為他們互為鏡像。可以說，一名優秀的企業人力資源管理師，一定會具備優秀企業文化師的潛在特質！同樣，一名優秀的企業文化師，也一定具備優秀人力資源管理師的突出品質！

參考資料：

1、李玉萍，《文化·道》，清華大學出版社，2008年；

2、丁遠峙，《第三代管理——企業文化》，深圳音像出版社，2008年；

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5、秦海金，《淺談我國企業文化與人力資源管理的關系》（J），市場研究，2004年。

第五篇：人力資源二級論文

淺談行政事業單位人力資源管理

與績效考核管理

【摘要】

當今社會是知識經濟的社會，科技強國，人才先行。人才的引進、人力資源的優化配置已逐漸成為促進經濟發展的首要動力，如何充分有效地管理和開發人力資源，成為國家發展、經濟繁榮、企業壯大的舉足輕重的問題。打破傳統的人事管理模式，在行政事業單位中推行人力資源管理和績效考核管理，對實現行政事業單位優質、高效運行具有重大意義。本文就行政事業單位如何進行人力資源管理和績效考核進行了分析，以適應新時期人力資源管理發展水平。

關鍵詞：行政、事業、人力資源、績效、考核

一、行政事業單位人力資源管理現狀分析

行政事業單位是在我國傳統計劃經濟管理體制下形成的一種特有的社會組織，兼具公益性、服務性、知識密集型能功能特征。由于行政事業單位工作崗位、收入相對穩定，使得行政事業單位人力資源素質水平并不理想，人力資源管理長期處于低效管理水平。在不合理的人力資源管理的負面影響下，又出現有限的人力資源沒有得到充分利用的情況，行政事業單位人力資源管理大致存在以下幾種缺陷：

1、人力資源管理理念落后；

2、人力資源開發模式僵化；

3、人員招聘機制不合理，導致從業人員素質低；

4、人員監督機制不合理，導致從業人員道德素質低；

15、人員管理缺乏競爭和激勵機制。

種種現象說明，在行政事業單位推行人力資源管理勢在必行。

二、在行政事業單位推行人力資源管理的意義

人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制、調整及其開發的過程。

江澤民同志反復強調，“人才資源是第一資源”。這一論斷科學闡述了人才對于經濟社會發展的基礎性、戰略性、決定性作用。當今時代是人力資源管理的時代，人才作為一種資源的生產要素地位空前提高。許多研究成果表明：行政事業單位能否保持經濟效益與社會效益可持續增長，主要靠的是員工的知識，員工所掌握知識能力的發揮，靠的是高素質的人力資源。因此，提高行政事業單位對人力資源重要性的認識，加強人力資源管理非常重要。

三、行政事業單位人力資源管理發展方向

（一）堅持以人為本，樹立人力資源管理新理念。

隨著知識經濟快速的發展、人力資源結構的優勝劣汰，行政事業單位要適應新形勢的發展需要，首先要淘汰傳統的人事管理理念，根據本單位的組織結構和業務特點，建立起一套科學的、民主的、可操作性強的人力資源管理制度，對有效資源進行合理配置，充分調動員工的無限

潛能，與市場靈活接軌，以達到社會效益與經濟效益的雙贏。

（二）完善人力資源開發體系，為推行人力資源管理保駕護航。完善行政機關單位人力資源開發機制，調整人才結構，堅持人事制度規范化、科學化、制度化改革。加大對行政機關單位中、高級管理人才開發力度。根據職位要求，確立管理人員的任職資格，擬定職務說明書。職務說明書范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領導技能以及完善其職業生涯的發展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業生涯路徑，開發管理人員的“安置圖”。要進行人才盤存，確定現任職人員以及可能供給的候選人。根據標準，對現有的候選人進行人才評價，將那些學業優秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發方案時，要采用在職開發與脫崗開發相結合的形式，對中、高級管理人員，在開發活動上讓其承擔較大范圍的工作任務，在上、下級與職能之間轉換，啟動某項活動、領導或參加一個特別工作小組等等，在開發技術上可根據目的分類進行。

（三）建立開放式的人才選拔機制，實現“不拘一格降人才”。在開放的社會條件下，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利于各類優秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循人才成長的不同規律，充分體現公開、平等、競爭、擇優的原則。擴大民主，提高公開度和透明度。引入以競爭機制為取向的選拔機制，是適應入世挑戰和人才分布日益社會化、社會生活日益復雜化特點的一種全新的人才選拔機制。另外，還要大力改革舊有的人事制度，建立嶄新的以人為本的人力資源管理制度等。同時，人力資源是

生產力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經濟發展和社會發展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經濟學獎的西奧多·W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質確實是決定貧富的關鍵。”21世紀是知識經濟的時代，在知識經濟中人成為促進經濟發展的首要動力，國際競爭的核心也將轉變為科學技術和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發人力資源，已經成為各國發展戰略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發展的核心資本，在人事管理發展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。

（四）加強人才培訓工作，為實現長遠發展夯實基礎。

對員工進行教育培訓是提高員工素質，開發員工潛在能力的重要手段。行政事業單位為了實現優質、高效、可持續發展的長遠目標應當做好人才儲備工作。通過多種形式的學習和培訓，造就和培養一批素質高、能力強、業務精的復合型人才，使之成為行政事業單位謀求長遠發展的核心骨干力量。培訓工作針對不同員工、不同的培養方向分層次、分批次進行，建立起培訓——使用——考核——總結——評價——分配一體化的人力資源管理的動力機制，以充分調動員工學習知識、熟練業務的積極性。

（五）加強和完善人力資源激勵機制，推行績效考核管理制度。績效管理考核工作，是一項極為復雜的系統工程，涉及到工作的方方面面，需要不斷探索、實踐與改進。

1、科學設計人力資源考核指標體系，并盡量具體化、數量化。

首先，要建立健全崗位責任制，制定職位說明書，使每個工作人員都有明確的職務、責任、權力和應有的利益，為工作人員考核提供科學依據。

其次，對定性的指標盡量進行量化。將德、能、勤、績、廉五個大指標根據工作和任務的實際給予細化，達到可操作化的程度，同時確定考核指標的權重，以體現以實績考核為主的考核思想。例如：“能”這個指標可細分為專業知識、語言表達能力、文字表達能力、談判技巧、上進心以及其他專業技能等，再對各小指標進行相應的行為描述，可參考法國記分考核方法，通過與實際情況相比較給定合適的分值。考核標準量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了單憑主觀意愿給被考核者評定等級。

2、適當增加考核等次，完善激勵機制。

我國行政事業單位考核結果分為四個等次，大多數人都集中在稱職等次上，優秀等次的人員一般都按照所給比例確定，基本稱職和不稱職兩個等次的人員所占比例很小，不能反映我國行政事業單位工作人員實際工作情況的復雜性，考核結果的激勵功能也難以全面體現。對此建改在優秀與稱職兩個等次之間增加良好等次，來區別稱職人員中一部分德才表現和工作實績都比較好的人員與一部分德才表現和工作實績都比較差的人員，做到考核結果的公正、合理，進一步完善考核的激勵功能。

3、改革收入分配制度和薪酬制度，薪酬要和績效掛鉤。

改變以往單一的薪酬結構，充分發揮績效工資的激勵作用，在行政事業單位核定的績效工資總量內，以工作人員的實績和貢獻為依據，實

行績效工資分配制度。在不違反國家總體調控政策的前提下，充分發揮行政事業單位的主觀能動性，在實踐中不斷深化內部收入分配制度，對優秀人才、關鍵崗位人才以及既聘任了專業技術職務、又承擔管理責任的“雙肩挑”人員實施收入分配傾斜。

在改革工資分配辦法過程中，要建立科學的績效評估機制和考評監督機制，充分發揚民主，廣泛征求意見，力求達到促發展、保平衡、見實效的最終目的。

四、結束語

綜上所述，人力資源管理是當前行政事業單位用人用工的核心管理部分，只有充分運用好人力資源，切實發揮好人力資源的創新能力，才能激發員工的潛在能力，為單位創造更多更好的財富，為構建和諧社會做出貢獻。

參考文獻：

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③ 張麗.淺析事業單位績效工資制度改革[J].經濟論壇，2009 P14