第一篇：二級人力資源簡答預測

第一章

人力資源規劃

一、簡述組織的職能設計（含步驟和方法）P14-15 職能是指作用和功能，組織的職能設計是進行組織結構設計的首要步驟，是根據組織的目標來確定組織的基本職能及其構成，包括企業的經營和管理職能的設計，如企業的市場研究、經營決策、產品開發、質量管理、營銷管理、人事管理等職能的設計。

（一）組織職能設計的步驟：

1．職能分析：職能分析的目的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明確企業的關鍵職能和基本職能。

2．職能調整：組織職能的調整是隨著企業經營環境的變化和企業戰略目標的調整，而對企業現存組織的職能結構所進行的調整。調整的方法包括充實已有職能、增加新的職能、轉移或重新確定職能的重心

3．職能分解：

組織職能的分解是將已經確定的職能按照一定的邏輯關系，逐步進行細分細化，將總職能分解為若干相對獨立的易于操作的具體業務活動。職能分解有利于各項職能的執行和落實，并為部門設計、崗位設計和職權設計提供有效的前提條件。

（二）組織職能設計的方法：

職能設計是在職能分析的基礎上進行的．包括基本職能設計和關鍵職能設計。1．基本職能設計：

基本職能亦即企業組織一般性職能．它是根據組織設計的權變因素如環境、戰略、規模、員工素質等因素，確定特定企業應具備的基本職能。而企業的行業特點、技術特點及外部環境特點制約并影響著基本職能的設計。企業的基本職能設計．一般包括生產、計劃、人事、財務、研發、信息、銷售及售后服務等項內容。

2．關鍵職能設計

關鍵職能設計包括技術開發、市場營銷、生產管理、質量安全、成本控制、資源開發等內容。一個企業的關鍵職能設計的類型是相對穩定的，但卻不是一成不變的。隨著外部環境和內部環境的變化，企業的戰略會有所調整，整個組織的結構也會調整，關鍵職能的設計即隨之改變。

二、人力資源需求預測的準備階段應做好哪些工作？P58-60 準備階段：4個

（一）構建人力資源需求預測系統

（二）人員預測環境與影響因素分析：

1、SWOT分析法，是分析組織優劣勢，面臨機會和威脅的一種分析方法，包括S優勢分析(strength)，W劣勢分析(weakness)，O機會分析(opportunity)，T威脅分析(threats)。其中，優劣勢分析主要著眼企業自身實力與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在內外部環境的變化及對企業的可能影響上。

2、競爭五要素分析法：美國人邁克爾·波特，主要包括以下五項分析:新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。

（三）崗位分類：

1、企業專門技能人員的分類：（基本生產工、裝配實驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工；

2、企業專業技術人員的分類：機動平臺技術人員、機械制造加工工藝人員（3）機械產品裝配工藝人員、工程設計人員、檢測計量與檢驗人員、服務性技術人員

3、企業經營管理人員的分類：戰略管理類、運營管理類、市場運作類、保障管理類、社會化服務管理類

（四）資料采集與初步處理：

1．數據的采集，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調研兩種，需要設計相應的調查表。2．數據的初步處理

三、簡述人力資源需求預測的方法（含：定性3個和定量10個）P63-71

（一）定性預測3種：

1．經驗預測法：利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點。對公司的人員需求加以預測。經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。

2．描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。3．德爾菲法。又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業未來人力資源需求量的分析評估。（4輪）

（二）定量方法10種

1．轉換比率法（比如師生比）

企業人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各種員工的數量。

轉換比率法的目的是將企業的業務量轉換為對人力的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。需要指出的是，轉換比率法假定組織的勞動生產率是不變的。

2．人員比率法（比如各工種人員比例）

采用人員比率法時，首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。

3．趨勢外推法（運用慣性原理）

又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。其實質是根據人力資源歷史的和現有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續性的原理。

4．回歸分析法（運用相關性原理）

是依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。

5．經濟計劃模型法

是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工的需求。

趨勢外推法和回歸分析法本質上都是經濟計量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量；回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；而經濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的相互作用。

6．灰色預測模型法

本質是經濟計量模型法，不同的是，經濟計算模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預測。

7．生產模型法

是根據企業的出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數： 總產出=勞動投入量*資本投入量*總生產率系數*正態分布誤差 8．馬爾可夫分析法（既可用于需求也可用于供給）

主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態，既可以預測企業的人力資源需求，也可以預測企業內部的人員供給情況。

9．定員定額分析法

1．勞動定額分析法；2．設備看管定額定員法； 3．效率定員法；4．比例定員法； 10．計算機模擬法，是人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。

四、現有企業的結構整合（含：不協調現象、措施）及其過程P28-29 組織結構整合是最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

（一）企業結構整合的依據

結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。

（二）新建企業的結構整合 通過結構分析圖表來進行。

（三）現有企業的結構整合

企業組織結構內部的不協調會從以下四方面表現出來：

1．各部門間經常出現沖突。

2．存在過多的委員會，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。

3．高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。

4．組織結構本身失去了相互協調的機能。全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。

如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上；

如果上述現象非常嚴重，則應按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。

(四)企業結構整合的過程

1．擬定目標階段。

組織設計人員預先制定出組織的．目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

2．規劃階段。

由于組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資源。

3．互動階段。這是執行規劃的階段。

4．控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制。以保證目標和規劃的最終實現。

五、人力資源供不應求（企業設備閑置，固定資產利用率低）

1、將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。

2、如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

3、如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

4、提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。

5、制定聘用非全日制臨時工計劃。

6、制定聘用全日制臨時工計劃。

最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，以提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。

六、人力資源供大于求（簡答）

結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下。

1、永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

2、合并或精簡某些臃腫的機構。

3、鼓勵提前退休或內退。

4、提高員工整體素質，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。

5、加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業。

6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。這是西方企業在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業臨時性人力資源過剩問題的有效方式。

7、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。這與上一種方法在實質上是一樣的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。

第二章

招聘與配置

一、企業員工素質測評的準備階段應做好哪些工作？（P127-128）；

（一）準備階段 1.收集必要的資料

2.組織強有力的測評小組 3.測評方案的制定

（1）確定被測評對象范圍和測評目的

（2）設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準（3）編制或修訂員工素質能力測評的參照標準（4）選擇合理的測評方法

二、員工素質測評結果處理的常用分析方法是哪些？（P132）

(1)集中趨勢分析。集中趨勢分析是指在大量測評數據分布中，測評數據向某點集中的情況。其功用有二：

①它是一組數據的代表值，可以用來說明一組數據全貌的一個方面的特征，即它們的典型情況； ②可以用來進行組間比較，以判明一組數據與另一組數據的數值差別。(2)離散趨勢分析。數列的離散趨勢描述數列的分散程度，以差異量數來說明。差異量數越大，集中量數的代表性就越小；差異量數越小，則集中量數的代表性越大。在素質能力測評中，最常使用的差異量數是標準差。

(3)相關分析。相關分析法是描述兩組測評數據之間相互關系的方法。根據兩組測評數據的變動方向是否相同，相關的情況有三種：正相關、負相關和零相關。(4)因素分析。因素分析法一般應用于分析受多個因素影響的現象，這類現象的量一般表現為若干因素的乘積。

三、無領導小組操作流程中的準備階段應做好哪些工作？P180-182（提示：會設計評分表2-38）

（一）編制討論題目

1、進行工作分析了解崗位需要的能力和素質，根據這些特點和技能來進行有關試題的收集和編制。

2、收集編制有爭論性、結合工作實際的題目，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發。并且題目的內容不會誘發被測評者的防御心理。

3、對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正，使其真正成為具備科學性、實用性、可評性、易評性的測試題目。

（二）設計評分表

應從崗位分析中提取特定的評價指標

評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內，否則測評者無法在短時間內準確給出評判 確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優、良、中、差等級分配分值

（三）編制計時表

計時表主要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發言次數和時間，在討論過程中，各位被測評者所擁有的發言時間是進行評價的一個測評點．可以從一個側面反映出被測評者在討論中的活躍程度。在評價時，并不是次數越多、時間越長，分數就越高，而是針對崗位所需要的能力有一個標準，不同崗位是不一樣的。

（四）對考官的培訓

在評分前，先應選定參與評分的考官，必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統培訓。深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等．必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規則、各測評指標及評分標準，具體知道從哪些角度對應試者進行評價及如何評價?評價的標準是怎樣的?評分的尺度應如何把握等?這樣才能從根本上保證無領導小組討論測評的有效性。

（五）選定場地：

1．無領導小組討論的考場環境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。2．考場布置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產生壓力感。

3．考桌一般排成圓形或方形,被測評者之間的距離應適合從事所欲完成的工作任務，相互之間彼此能看到，這樣是為了便于討論過程中彼此間的交流。

4．座位的安排無主次之分。

5．考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被測評者應該保持一定的距離，以減輕被測評者的心理壓力。

（六）確定討論小組,同一崗位安排在同一組，6－9人一組，保持同組成員相互陌生；

四.無領導小組的評價與總結階段，考官應著重評估被測評者哪些方面的表現？P183(1)參與程度。可以通過計時表的記錄看出被測評者發言次數與時間，以此作為衡量參與程度的一個重要指標。還需要觀察的是在討論的過程中有沒有變化，一個人的參與量有沒有轉折，轉折點在哪里;在討論中那些表現不活躍的成員的態度是怎樣的，原因是什么;在討論遇到困難的時候，有沒有人在故意推卸。

(2)影響力。觀測的指標不是發言的次數與時間，而是是否引起小組其他成員的注意，對達成意見是否起到了決定性作用。

(3)決策程序。測評者要觀察在決策形成過程中，被測評者是否具有清晰的決策思路，是誰最后做的決策，最后決策時的依據是否充分，做決策的時候有沒有考慮到對小組其他成員的影響等。

(4)任務完成情況。最終討論的結果是考察討論效果的一個重要指標。要觀察是誰為促成目標的實現提供了好的建議。

(5)團隊氛圍和成員共鳴感。測評者應觀察討論過程中的氛圍如何，是混亂、沉悶、松散的，還是明晰、活躍、凝聚的。成員之間的團隊合作精神如何。每個成員在形成一個有效團隊的過程中是起了積極的作用還是消極的作用。

討論會有兩個作用：

1．通過交換意見，測評者可以補充自己觀察時的遺漏，對被測評者做出更加全面的評價。

2．若不同測評者對同一被測評者的評價產生了分歧，他們可以進行充分的討論。這種情況是經常發生的。因為對于被測評者的同一行為，不同的測評者可能會有不同的理解和評價,這時就需要通過討論來澄清此行為代表的含義。

總之，通過評分討論會，測評者能夠對每個被測評者形成一個更加清晰、完整的評價。

當測評者們都認為他們已經獲得了足夠信息，他們就可以針對各測評指標進行評分了。然后結合具體的測評維度權重系數，計算得出被測評者的綜合得分。對于不同測評者的測評結果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被評價者做出一個整體的評價，重新計算得分。

最后根據評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果及報告，說明每個被測評者的具體表現、最終錄用結果、自己的建議等。

五、結構完整的面試準備階段做好那些工作？P152-154

（一）面試的準備階段 1.制定面試指南

（1）面試團隊的組件（2）面試準備（3）面試提問分工和順序（4）面試提問技巧（5）面試評分辦法 2.準備面試問題

（1）確定崗位才能的構成和比重（2）提出面試問題 3.評估方式確定

（1）確定面試問題的評估方式和標準（2）確定面試評分表 4.培訓面試考官

（二）面試實施階段

1.關系建立階段，封閉性問題2.導入階段，開放性問題 3.核心階段，行為性的問題4.確認階段，開放性的問題 5.結束階段，開放性、行為性的問題

（三）面試的總結階段

1.綜合面試結果：綜合評價、面試結論 2.面試結果的反饋

（1）了解雙方更具體的要求（2）關于合同的簽訂（3）對未被錄用者的信息反饋 3.面試結果的存檔

（四）面試評價階段

1.回顧整個面試過程2.總結經驗3.為下一次的面試設計做準備

第三章 培訓與開發

一、企業培訓成本具體包括哪些內容？P214 培訓費用亦即培訓成本，它是指企業在員工培訓的過程中所發生的一切費用，包括培訓之前的準備工作，培訓的實施過程，以及培訓結束之后的效果評估等各種與之相關活動的各種費用的總和。

培訓成本由以下兩個部分構成：

1、直接培訓成本，是指在培訓組織實施過程之中培訓者與受訓者的一切費用總和。如培訓教師的費用，學員的往來交通、食宿費用，教室設備的租賃費用，教材印發購置的費用，以及培訓實施過程中的其他各項花費等；

2、間接培訓成本，是指在培訓組織實施過程之外企業所支付的一切費用總和。如，培訓項目的設計費用，培訓項目的管理費用、培訓對象受訓期間的工資福利，以及培訓項目的評估費用等。

二、員工培訓課程計劃的內容和編制的關鍵點分別是什么？P248 P250

1、培訓課程計劃是對某一課程的詳細描述。它是課程系列計劃的一部分，也是企業培訓計劃的一部分。培訓課程計劃主要包括：課程題目的暫定、培訓范圍的確定、學員的確定、主要課題的界定、開發時間的估算、必需的資源、課程的期限和課程開發費用的初步預算等。

2、編排培訓課程的關鍵點

課程設計的任務是構建一門課程的形式與結構。課程設計的程序可分為課程決策、課程設計、課程改進和課程評價四個部分，其順序是先有決策。然后再根據決策進行設計，經多方征詢意見后再修正，最后得到標準的課程安排。

1．課程的選擇應與培訓目標一致。要有一種既定的連續性的政策和計劃目標來避免課程計劃的分散，保證培訓課程的整體性。

2．應設計有固定與機動兩種形式的課程。應當以員工的需要和興趣為基礎開設一些固定的課程作為核心課，而且為了滿足其新的需要和興趣．還應開設一些可能是臨時加設的機動課程，使培訓課程不致沉悶老套。

3．照顧學員中大多數人的需求，課程設計盡量提供使各種學員感興趣的課程。

4．可操作性強。課程要在計劃好的時間完成目標要求，就必須根據其可操作性。

5．課程設計要密切聯系企業與員工實際。

6．課程的講師要慎重選擇。

三、基本競爭戰略對培訓需求的影響力分析（表3-1）P216-218

四、設計員工培訓評估方案及應達到的基本要求P287-289；P291-292 設計員工培訓評估方案（6點）

1．選擇培訓評估人員

評估者主要分為內部評估者與外部評估者。

內部評估者來自組織內部，可屬于組織專門從事評估的部門，也可能臨時從其他部門抽調出來從事該項目的評估工作。

外部評估者是來自組織之外的評估工作者，如來自大學、研究機構或專門的評估咨詢公司。

2．選定培訓評估的對象

主要應針對以下情況進行評估：(1)新開發的課程應著重于培訓需求、課程設計、應用效果等方面。

(2)新教員的課程應著重于教學方法、質量等綜合能力方面。

(3)新的培訓方式應著重于課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。

3．確定評估層次和內容

4．選擇評估內容和指標

企業培訓評估的全過程，包括培訓前的評估，培訓中的評估和培訓后的評估三個具體階段。其具體評估的內容和指標是：

(1)培訓前的評估

內容主要包括： ①培訓需求的整體評估；

②培訓對象的知識、技能和工作態度評估； ③培訓對象的工作成效及其行為評估； ④培訓計劃的可行性評估。

(2)培訓中的評估

主要內容包括：

①培訓活動參與狀況的評估 ②培訓內容的評估

③培訓進度與中間效果的評估 ④培訓環境的評估；

⑤培訓機構和培訓人員的評估

(3)培訓后的評估

主要內容包括：

①培訓目標達成情況的評估； ②實施培訓效果效益的綜合評估； ③培訓主管工作績效的評估；

④受訓者知識技能的提高與接受培訓的相關度評估。

評估工作中，通過建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標。培訓計劃是否有效地實施等進行全面的檢查、分析和評價，然后將評估結果反饋給主管部門，作為以后制訂修訂員工培訓計劃，以及進行培訓需求分析的依據。

5．建立培訓評估數據庫

6．確定方案及測試工具

設計培訓評估方案時，應注重達到以下三項基本要求：

1．首先，操作簡單，易于實施。

2．其次，考慮不同類型培訓項目的評估要求。

3．最后，考慮評估成本。第四章 績效管理

一、績效監控的關鍵點是什么？P348 監控的有效性主要取決于以下三個關鍵點：

1、管理者領導風格的選擇和績效輔導水平。因此，管理者需要針對不同的下屬和權變因素，積極地開展有效的績效指導。

2、管理著與下屬之間績效溝通的有效性。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進行了溝通的基礎上，才可能實現績效管理的目的。

3、績效考評信息的有效性。績效監控過程是整個績效管理周期中歷時最長的，在這一過程中持續、客觀、真實地搜集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現績效管理的三個目的具有重要意義。

因此，做好這三點，是確保績效監控過程有效并保證整個績效管理成功的關鍵。

二、績效考評結果反饋體系設計（含：反饋面談程序和技巧）P384-38 一．績效反饋面談的程序：

1.位雙方營造一個和諧的面談氣氛； 2.說明面談的目的、步驟和時間；

3、討論每項工作目標考核結果；

4、分析成功和失敗的原因；

5、與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要圍繞優勢和不足、存在的重要困難和問題、在計劃期內亟待改進的方面進行深入的討論，并達成共識；

6、與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發的需求，共同為下一階段開發工作設定目標；

7、對被考評者一處的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議；

8、雙方達成一致，在績效考評表上簽字；

二、績效反饋面談的技巧

1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者。面談不是宣講，而是溝通；

2、通過正面鼓勵或者反饋，管制和肯定被考評者的長處；

3、要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。；

4、應該鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適；

5、針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

第五章

薪酬管理

一、薪酬滿意度調查的程序P422-423 薪酬滿意度調查的工作程序如下：

1．確定調查對象：薪酬滿意度調查的對象是企業內部所有員工。

2．確定調查方式：由于調查人數較多，比較常用的方式是發放調查表。

3．確定調查內容：調查的內容包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距（與市場比較、與企業內部其他員工比較）、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發放方式等的滿意度，當然，如果要調查的更全面，還可以調查員工對工作本身、工作環境等非財務酬賞的滿意度。

4、選擇調查方式

5、薪酬調查數據的統計分析

6、撰寫調查報告

二、薪酬結構大致分為哪4個類型？（含：特點、具體形式、優缺點、適用）P456-457

（一）以績效為導向的薪酬結構（績效薪酬制）

特點是員工的薪酬主要根據其近期績效來決定。員工的薪酬隨績效量的不同而變化，并不是處在同一崗位（或職位）或者技能等級的員工都能拿到相同數額的薪酬。計件薪酬、銷售提成制、效益薪酬等都屬于這種薪酬結構。

優點是激勵效果好，缺陷是：使員工只重視眼前效益，不重視長期發展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。比較適用于以下類型的企業或部門：工作任務飽滿，有超負荷工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。

（二）以工作為導向的薪酬結構（崗位薪酬制）

特點是員工的薪酬主要根據其所擔任的崗位（或職位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響等來決定。薪酬隨著崗位（或職位）的變化而變化，崗位薪酬制、職務薪酬制等都屬于這種薪酬結構。

優點是有利于員工的工作熱忱和責任心，缺點是無法反映在同一崗位（或職位）上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。比較適用于各工作之間的責、權、利明確的企業。

（三）以技能為導向的薪酬結構（技能薪酬制）

特點是員工的薪酬主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能薪酬、能力資格薪酬及我國過去工人實行的技術等級薪酬制度都屬于這種薪酬結構。

優點是有利于激勵員工提高技術、能力；

不足是忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素，企業薪酬成本也比較高。

適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業，或者是處在艱難期，急需提高企業核心能力的企業。

（四）組合薪酬結構（組合薪酬制）

特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、崗位（或職位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。崗位技能薪酬、薪點薪酬制、崗位效益薪酬等都屬于這種薪酬結構。優點是全面考慮了員工對企業的投入。合薪酬結構適用于各種類型的企業。

三.企業薪酬策略與企業發展戰略的關系P461表5-20

四、設計寬帶薪酬的關鍵決策和實施要點P470-473

一、關鍵決策

1．寬帶數量的確定

企業應該根據崗位或員工帶給企業附加值的貢獻等級來設定薪酬寬帶數量。寬帶之間的分界線往往是崗位工作或技能、能力要求存在較大差異的地方。比如可以將某公司的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業者）、專業級（有經驗的、知識豐富的團隊成員）、專業主管級（團隊或項目監督者）、專業指導級或教練級等。

2．薪酬寬帶的定價

在薪酬寬帶的設計中，不僅很可能會出現在每一個寬帶中都包括財務、采購、軟件開發以及工程、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次存在差異的情況，同時還會存在于同一寬帶內的各個不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設計過程中所遇到的一個挑戰就是，如何向處在同一寬帶之中但是職能各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價。

3．員工薪酬的定位與調整

二、實施要點

1．密切關注公司的文化、價值觀和戰略

2．注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力 3．鼓勵員工的參與，加強溝通 4．要有配套的員工培訓和開發計劃

四、簡述制訂薪酬計劃的工作程序P490-491 1．通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。

2．了解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。

3．了解企業人力資源規劃。

4．將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。5．根據經營計劃預計的業務收入和前幾步步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業的該比值或企業往年的該比值進行比較，如果計算的比值小于或等于同業或企業往年水平，則該薪酬計劃可行；如果大于同業或企業往年水平，可以根據企業董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。

6．各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況、各員工的基本情況如工齡、業績考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。

7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整。8．將確定的薪酬計劃上報企業薪酬管理委員會。

第六章

勞動關系管理

案例分析

（二）：用工單位應當如何管理被派遣員工P516-517

1．案情簡介

2010年1月，某美國酒店管理公司派出以安德魯為首席代表的相關人員開始進軍某市市場，在某市最繁華的地段找好人駐樓盤之后，準備在最短時間內開辦該酒店管理公司在某市的第一家五星級大酒店。美國公司要求大酒店必須在2個月內完成副總經理以下管理人員及全部輔助人員的招聘工作。安德魯感覺工作非常棘手，于是安排其助手到處尋找能夠幫助其完成該任務的相關機構。此時，某市一家從事中高端人力資源派遣的公司進入了他們的視野。通過接洽和協商，雙方簽訂協議，由該人力資源派遣公司在45日內完成所有適合的管理人員和輔助人員的招聘，并負責完成所有雇員招聘、勞動合同簽訂、社會保險登記并繳納、個稅處理等一系列人力資源手續，美國酒店管理公司則一次性向其支付30萬美元的費用，并在此后按年支付相應的人力資源管理費用。2010年6月，這家五星級大酒店正式營業，但當安德魯就任了該酒店的首席執行官之后，以安德魯為核心的管理團隊卻在管理上遇到了難題，他們將如何管理好這個龐大的被派遣員工隊伍呢?

2．案例分析

該酒店管理公司作為實際用工的單位，在對被派遣員工進行管理時，應當嚴格遵守我國《勞動合同法》以及相關勞務派遣的法律法規，并從以下幾個方面人手，做好被派遣員工的管理工作：

(1)該公司應當認真執行國家勞動法律法規，維護被派遣員工法律賦予的一切權益。特別是應當執行國家有關勞動保護、安全衛生標準，為被派遣員工提供相應的勞動條件和勞動保護。同時，被派遣員工有權在勞務派遣單位或該用工單位依法參加或組織工會。

(2)告知其勞務派遣協議的內容、所承擔崗位的工作要求和勞動報酬等相關信息。該公司應及時將工作崗位的各種相關信息及時告知被派遣勞動者，包括公司規章制度、崗位工作標準、工作內容、生產安全、工作禁忌、工作要求以及勞動報酬方面的規章制度等。

(3)同崗同工同酬，被派遣員工與公司同類崗位員工享受同等報酬和福利待遇。按照《勞動法》的相關規定，如果被派遣員工延長工作時問，應向其支付加班費：同時，其所在崗位其他員工享有的績效獎金和相關福利待遇的，被派遣員工也有權享有。

(4)針對被派遣員工進行定期或不定期崗位培訓。根據工作崗位實際需要，用工單位應組織在崗的被派遣員工進行必要的培訓，以提高其綜合素質，保證其技術水平和業務能力適應滿足工作崗位的要求。

(5)依法實行正常工資調整機制。用工單位長期使用同一被派遣員工的。應該實行正常的工資調整機制，定期給被派遣員工調整工資。

(6)不得再次將被派遣員工轉移指派到其他用人單位去工作。用工單位應給被派遣員工安排工作崗位，如工作崗位發生變更或由其他原因造成工作無法進行的，應按照與勞務派遣公司訂立協議的有關約定解除其用工關系，該公司無權再次轉派被派遣勞動者。

三）：勞務派遣女工“三期”的法定保護P517-518(三)勞務派遣女工“三期”的法定保護

1．案情簡介

賈女士于2006年12月與某人力資源有限公司簽訂勞動合同及外派協議，雙方約定．勞動合同的期限為2006年12月26日至2009年12月25日。與此同時，賈女士與某國有商業銀行下屬分行簽訂聘用協議，工作崗位為分理處柜組營業員。2008年7月，賈女士在季度考核中的考核結果為不合格。原來，在賈女士任職的第二季度中，多次出現與儲戶發生爭執，被儲戶投訴的情形。隨后，賈女士被指派參加專項技能和禮儀培訓，但在此后的第三季度，還是發生了多次她被儲戶投訴的情況。2008年10月13日，賈女士的考核結果再次被評定為不合格。2008年10月15日，賈女士被該分行退回至人力資源公司。2008年10月17日．人力資源公司向賈女士發出解除勞動合同通知書，但賈女士拒絕簽收。同日，人力資源公司通過所在地郵局向賈女士住所地寄送了該解除勞動合同通知書．并將依法應當支付的代通知金和經濟補償金支付到其工資賬戶。

2008年10月下旬，人力資源公司又向商業銀行下屬分行補派了一名女員工，填補賈女士被辭退后的崗位空缺。2008年11月下旬，賈女士來到人力資源公司，要求恢復其在商業銀行下屬分行的工作，理由是她本人被醫院檢查出在2008年10月16日懷孕，而依據《勞動合同法》的相關規定，在“三期”期間不能因不能勝任工作而被解除勞動合同。賈女士還向人力資源公司提交了所在地婦幼醫院的診斷證明。人力資源公司遂找商業銀行下屬分行協商，下屬分行表示此后補派的女員工已經正常上班且表現良好，無法再行接受賈女士回來任職。人力資源公司遂安排賈女士至某證券公司營業部工作，工資待遇基本相同，但遭賈女士拒絕。此后不久，賈女士即向所在地勞動爭議仲裁委員會提起仲裁，以人力資源公司和商業銀行下屬分行為被告．要求恢復勞動關系，返回原崗位工作。

2．案例分析

本節案例爭議的焦點是：①勞務派遣單位的解除行為是否合法；②賈女士要求恢復勞動關系的請求是否合法；③勞務派遣單位安排賈女士轉到證券公司工作的行為是否合法；④勞務派遣單位與用工單位的相關責任應如何承擔。

首先，關于勞務派遣單位解除勞動合同的行為是否合法的問題。根據我國《勞動合同法》第四十條和第六十五條第二款的相關規定，如果被派遣勞動者多次出現(本案為前后共2次)被考核不合格的情形時，用工單位可以將該被派遣勞動者退回勞務派遣單位，由勞務派遣單位依法解除勞動合同。在本案中，賈女士被用工單位退回后，勞務派遣單位可以在支付其1個月代通知金和對應工齡經濟補償金的前提下，依法解除勞動合同。

其次，關于賈女士提出恢復勞動關系的請求是否合法的問題。盡管勞務派遣單位解除勞動合同在先，賈女士發現自己當時懷孕在后，但是依據《勞動合同法》第四十二條的規定，作為用人單位的勞務派遣單位，不能以被派遣勞動者不能勝任工作為由，實施非過錯性解除。所以，當賈女士能夠有效證明在勞務派遣單位解除勞動合同之前(2008年10月17日)自己已經懷孕時。勞務派遣單位應恢復其勞動關系，并依法補付賈女士因解除合同行為而造成的其工資收入損失。

再次，關于勞務派遣單位安排賈女士轉到證券公司工作的行為是否合法的問題。由于事后得知賈女士在被解除勞動合同之前處于法定“三期”，所以勞務派遣單位恢復了與賈女士的勞動關系。但是在此之前，勞務派遣單位已經向用工單位補派了另一名勞務派遣工。該勞務派遣工已經能夠勝任本崗位工作，此時如果再讓賈女士回原崗位工作，則不盡合理。因此，從勞動關系的穩定性以及公平合理等多方面考慮，鑒于賈女士兩次考核均不合格的情況，此時勞務派遣單位應視具體情況另行安排其到其他崗位上工作。總之，勞務派遣單位將賈女士轉派至證券公司相似工作和相同待遇的崗位工作，應當認為具有相應的合理性和合法性。

最后，關于勞務派遣單位與用工單位的相關責任如何承擔的問題。這里需要提及一個時間界限的細節問題，用工單位于10月15日將賈女士退回勞務派遣單位，而賈女士于10月16日懷孕，勞務派遣單位于10月17日解除賈女士的勞動合同。也就是說，在被用工單位退回之前，賈女士尚未懷孕，如此時勞務派遣單位便解除勞動合同，則無后面恢復勞動合同的可能。在此種情形下，要看勞務派遣單位與用工單位之間的勞務派遣協議的約定。如果勞務派遣單位沒有依約及時處理導致后續責任負擔，則按照約定進行責任分擔；如果勞務派遣單位是依約在約定的時限內作出解除行為的，則依照約定處理或在無約定的情形下由雙方共同承擔相應貢任。

在實際使用和管理被派遣勞動者的過程中．除了用工單位直接指揮和管理被派遣勞動者外，還有很多方面需要用工單位與勞務派遣單位聯合行動。才能達到法定的效果。比如，在培訓方面，勞務派遣單位應先對被派遣勞動者進行用工單位所在行業的基礎培訓，而這些被派遣勞動者被派至具體的用工單位后，用工單位再根據企業具體情形進行企業培訓。在變更和解除勞動合同方面，則需要雙方的共同配合才能達到法律上規定的效果。對于用工單位而言，尤其需要注意以下幾個方面的事項：

(1)需要遵守法律規定的用工義務和責任。用工單位應當履行《勞動合同法》規定的相關義務，即執行國家勞動標準，提供符合要求的勞動條件和勞動保護；及時告知被派遣勞動者的工作要求和勞動報酬；依法支付加班費、績效獎金，提供與工作崗位相關的福利待遇：對在崗被派遣勞動者進行工作崗位所必需的培訓；對連續用工的被派遣勞動者實行正常的工資調整機制。

(2)訂立和履行勞務派遣協議應具體細致。用工單位應特別注意在勞務派遣協議中約定雙方關聯行為的程序和責任分擔。比如．調崗調薪的授權管理以及退回及解除和終止勞動關系時的相關權利義務。工傷保險責任承擔的原則和比例，等等。在履行勞務派遣協議過程中，應本著互相協調、及時溝通的方式處理被派遣勞動者使用、管理及處分等相關事宜。避免因一方或雙方的疏漏導致額外法律風險的出現。

(3)必要時建立被派遣員工用工管理守則。盡管用工單位與被派遣勞動者之間并不存在勞動關系，但是雙方畢竟建立了直接用工關系，許多具體的權利義務需要在雙方之間進一步明確。至于這些權利義務事項。或許已經在勞務派遣協議以及被派遣勞動者的勞動合同中加以約定．但是更多涉及用工單位實際和崗位管理等細致事項的安排，最好還是通過用工合同以及管理手冊等方式予以完善。當然，無論是用工合同還是用工手冊均應以員工簽訂或知曉為必要，同時以勞務派遣關系的存續為前提。

三、工資集體協商的代表是如何確定的？P526 工資集體協商代表的確定

工資集體協商代表的確定程序與集體協商代表的確定程序是一致的。工資集體協商代表應依照法定程序產生。

1．雇員一方由工會代表，未建立工會的企業，由雇員民主推舉代表，并得到半數以上雇員同意。2．雇主一方代表由企業法定代表人和法定代表人指定的其他人員擔任。

3．各方代表人數對等，每方至少三名；雇主協商代表與雇員協商代表不得相互兼任。

協商雙方應各自確定一名首席代表，在協商期間輪流擔任協商會議執行主席。負責工資集體協商有關的組織工作。并對協商過程中發生的問題提出處理建議。

1．雇員一方的首席代表應當由工會主席擔任，工會主席也可以書面委托其他雇員方面的代表作為首席代表；未成立工會的，由雇員集體協商代表推舉。

2．雇主一方的首席代表應當由法定代表人擔任，法定代表人也可以書面委托其他雇主方面的代表作為首席代表。

由于工資集體協商會涉及一系列宏觀、微觀經濟形勢分析，法律、法規和政策以及協商談判的技能技巧等專業問題。故此協商雙方均可書面委托本企業以外的專業人士作為本方協商代表，1．但委托人數不得超過本方代表的1／3。

2．外聘專業人士可以從地方工會和行業協會中管理的工資集體協商咨詢指導員中聘任，地方工會和行業協會亦可向協商單位推薦專業人士。

3．但是。外聘委托人員不能擔任首席代表。協商雙方享有平等的建議權、否決權和陳述權。

雇員協商代表的合法權益受法律保護，雇主不得對其采取歧視性行為，不得違法解除或變更其勞動合同，由企業內部產生的協商代表參加工資集體協商活動，應視為提供了正常勞動，原來所享受的工資、獎金、津貼、補貼、保險福利待遇不變。

協商代表應遵守雙方確定的協商規則，履行代表職責，并負有保守企業商業秘密的責任。

第二篇：2014人力資源二級第一章簡答

第一章人力資源規劃

1.現代企業管理組織中橫向協調的主要措施P3

（1）實行系統管理，把只能相似或者工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別有個副總經理負責管轄。

（2）設立一些必要的委員會及會議來實現協調

（3）創造協調的環境，提高管理人員全局觀念增加相互間的公共語言。

2.智囊機構的任務P7

智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰略研究部或信息公司，（1）搜集整理存儲相關信息資料，提供給集團協商意識的理事會參考。

（2）參與制定集團的經營戰略規劃，中長期計劃和生產經營計劃

（3）根據理事會的指示，威集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團決策活動，威集團指定和實施正確的經營決策出謀劃策。

3.組織策略要考慮的因素P12

決策影響的時間，如影響時間較短應下放給較下層的層次或具體部門 決策對各職能的影響面，涉及層次越多決策應向上

決策這多具備能力，復雜的和戰略性的決策應向上放在較高層次。

決策的性質，常規重復的交給低層次，非程序的較高層次解決。

4.企業戰略與組織結構的關系P9-10

組織結構的功能在于分工協調，是保證戰略試試的必要手段。（組織結構服從戰略，組織結構反作用于組織戰略）

四種戰略，增大數量戰略，擴大地區戰略，縱向整合戰略，多種經營戰略

5.實施組織變革的征兆及方式P12

1業績下滑，市場占有率縮小，產品質量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產品、新戰略等。

2組織結構本身病癥線路如決策遲緩，指揮部令，信息不暢，機構臃腫，管理跨度過大，扯皮增多，人事糾紛增加

3員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工，礦功率病假率，離職率大量增加。

改良式，小修小補；爆破式，大變或根本性改變；計劃式，改良與爆破結合，現代管理較推崇。

6.企業組織結構變革的程序P10-12

1組織結構診斷：組織結構調查，組織結構分析，組織決策分析，組織關系分析。

確定問題，提出存在問題以及組織結構改革的目標

組織診斷：采集數據資料，對組織結構進行診斷分析。

2實施變革：

提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇

確定實施計劃：明確方法不走具體措施和工作重點

3組織評價：

評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題

信息反饋：及時掌握各種相關信息修正改革方案

7.現有企業的結構整合表現及對策P14

1各部門之間經常沖突

2存在過多委員會，監理委托與安徽原本是整合的表現，但過多的委員會就是只能劃分不清的表現。

3高層管理部門屢屢充當底層部門的調解者和裁判

4組織結構本身失去了相互協調的技能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。

5如情況不嚴重，則可以在原組織結構基礎上分解進行，原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施上；弱若情況嚴重，則應該首先按結構分解的基本很原則重新進行結構分解，的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上在做整合。

8.企業人力資源規劃的內容P21-23

廣義,各種類型人力資源規劃，狹義,人力資源規劃是指特制企業人員規劃 狹義：人員配備計劃，人員補充計劃，人員晉升計劃

廣義：人員培訓開發計劃，員工薪酬激勵計劃，員工職業生涯規劃，勞動組織計劃，員工援助計劃，勞動衛生與安全生產計劃

9.人力資源規劃的環境分析P24-25

外部環境與內部環境，外部環境包括：經濟環境（經濟形勢、勞動力市場供求關系）、人口環境（社會本地區的人口規模，勞動力隊伍的數量，結構和質量等）、科技環境、文化法律的社會因素

內部環境包括：企業的行業內特征，企業的發展戰略，企業文化，企業人力資源管理系統

10.人力資源規劃的基本程序P26

1調查、手機和整理設計企業戰略決策和經營環境的各種信息。

2根據企業或部門的實際情況確定人員規劃期限，了解企業現有人力資源的情況，為預測工作準備資料。

3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的人力資源需求預測。

4制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃。并提出各種供大于求和求大于供的解決方案。

5對人員規劃的評價與修正

11.企業各類人員計劃的編制P28

人員配置計劃

人員需求計劃

人員供給計劃

人員培訓計劃

人力資源費用計劃

人力資源政策調整計劃

對風險進行評估并提出對策

12.人力資源需求預測的具體程序P33

一準備階段

（一）構建人力資源需求預測系統，有企業總體經濟發展預測系統、企業人力資源總量與結構預測系統和人力資源預測模型與評估系統等第三個部分組成（二）預測環境與影響因素分析swot，競爭五要素：1企業總體戰略發展規劃，2企業核心競爭力及產品發展預測，3企業文化：使命、經營新理念和價值觀4企業各類人才擁有量與結構情況調查，企業各類崗位各類人才總量與結構比例規范。

（三）崗位分類

（四）資料采集于初步處理

二預測階段，根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置

進行人力資源盤點統計出人員的缺編，超編以及是否符合職務資格要求 將上述人員與不恩管理者進行討論，修正并得出統計結果

對預測期內退休的人員、未來可能發生離職的人員進行統計，得出統計結果

根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況確定各部門還需增加的工作崗位與人員數量

將現實人力資源需求量，未來人員流失狀況進行匯總，得出企業整體的人力資源需求總量

三編制人員需求計劃

13.人力資源需求預測的定性方法P40

經驗，描述，德爾菲法

14.人力資源需求預測的定量方法P41

人員比率法，回歸分析法，轉換比率法，趨勢外推法，經濟計量模型法，灰色預測模型法生產模型法，馬爾科夫分析法，定員定額分析法，計算機模擬法

15.影響企業外部勞動供給的因素P63

地域性因素，人口政策及人口現狀，勞動力市場發育程度，社會就業意識和擇業心里偏好，嚴格戶籍制度也制約著企業外部人員的攻擊

16.企業人員供給預測的步驟和方法P64

對企業現有人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀

分析企業的植物調整政策和歷年員工調整數據，統計除員工調整的比例 向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況

將上述所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測，分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測

將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測 方法：人力資源信息庫，管理人員解體模型，馬兒可夫模型。

接班人計劃查明公司離職率高的原因，采取必要的措施盡快的降低離職 加大對公司業務員的培訓力度，是他們盡快的晉升為業務主管

采用多種方式廣開人員補充渠道，吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺

17.企業人力資源供不應求P70

降符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺職位

如果高級技術人員短缺應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足是應

定外部招聘計劃

如果短缺現象不嚴重，且不企業的員工有愿意延長工作時間可以根據勞動法等有關法規指定延長工時適當增加報酬的計劃（只可以應急）

提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率形成機器替代人力的格局

制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者或聘用小時工等，值設定聘用全日制臨時用工計劃

企業人力資源供大于求的策略P70(2012年5月考過)

簡述制定企業各類人員規劃的基本程序。(10分)2008.11

簡述企業組織結構設計的基本程序。(15分，2009.5)

企業組織結構內部不協調主要有哪些表現?可采取哪些組織結構整合的對策?（14分）P14 2011.5

企業解決人力資源過剩的常用方法有哪些？12分2012.5

SWOT分析法和競爭五要素分析法的主要內容？16分 2012.11

影響人力資源需求預測的一般因素 16分P32-33(2013年5月考過)

人力資源需求預測的定性定量方法有哪些? 10分；人員比率法計算8分；2013.11案例分析

第三篇：人力資源二級簡答整理版

人力資源二級簡答整理版 一，為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：

員工參與：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革必要性和變革的責任感 人員培訓：大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能以適應變革后的工作崗位 重視人才：大膽起用年富力強的具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的陰力。

【注意事項】 對組織結構變革要持積極態度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。組織結構變革是一項既復雜又細致的工作，牽涉面廣，涉及各個下屬部門的功能、責任、權限和利益與再分配，各種人力、物力和財力資源的分解與再分解，因此，需要認真論證，反復評估，慎重對待，穩步推進，不能草率從事，并且做到：

組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”、“朝令夕改”的現象 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式 為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要在事前要做好各種準備工作，事后還需建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作 二，改進崗位設計的基本內容。

1,崗位工作擴大化與豐富化2、崗位工作滿負荷3、崗位的工時制度4、勞動環境的優化 工作擴大化：做得更多，指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加工作種類和工作強度 工作豐富化：效率更高，指在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權）三,人力資源預測階段的程序 1,根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置 2,進行人力資源盤點，統計出人員缺編、超編等情況 3,與部門管理者討論上述的統計結果并修正統計結果 4,對預測期內退休的人員和可能離職的人員進行統計 5,根據企業戰略規劃及工作量增長確定人員增加數量 6,將未來人員流失及未來人員需求等匯總得最后 四,企業人員供給預測的程序 1,對企業現有的人力資源進行盤點,了解企業員工隊伍的現狀 2,分析企業的職務調整政策和歷年員工調整的數據,統計出員工調整的比例 3,向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況 4,將上速所有的數據進行匯總,得出對企業內部人力資源供給量的預測 5,分析影響外部人力資源供給的各種因素,并依據分析結果得出外部人力資源供給預測 6,將企業內外部人力資源供給預測進行匯總,得出企業人力資源供給預測 五,人力資源管理制度規劃的基本原則有以下6點：

1,共同發展：將員工與企業的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展，這是企業人力資源管理制度規劃的基本原則。2;適合企業特點：從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力。3,學習與創新并重：企業人力資源管理制度體系應當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創新、有所前進。4,符合法律的規定：企業人力資源管理制度規劃與創新，必須在國家勞動人事法律、法規大框架內進行。5,與集體合同協調一致：企業人力資源管理制度規劃與企業集體合同保持協調一致。6,保持動態性：必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業人力資源管理制度規劃的動態性。

六,制定人力資源制度的程序 1,闡述建立HRM制度體系的重要性和必要性 2,對負責HRM的機構設置、職權職責和業務分工等作出具體規定 3,明確實施過程中的目標、程序、步驟及基本原則 4說明本項HRM制度的基本原理和設計依據 5詳細規,定本項HRM活動的類別、層次和期限6,對HRM制度中使用的報表格式、統計口徑等提出具體要求 7,對本項HRM活動結果的應用原則和規章制度等作出明確規定 8,對本項HRM活動的總結和表彰活動等作出原則規定 9,對員工的權利與義務、具體程序和管理辦法等作出詳細規定 10,對本項HRM制度的解釋、實施和修改作出必要說明 招聘與配置 一,測評標準體系構建的步驟如下 1,明確測評的客體與目的 2,確定測評的項目或參考因素 3,確定素質測評標準體系的結構 4,篩選與表述測評指標 5,確定測評指標權重 6,客觀性測評指標、主觀性測評指標 7,試測或完善素質測評標準體系 二,筆試的優點 1,可同時對大批應聘者進行測試，成本低，費時少、效率高 2,具有較高的信度和效度，科學性強 3,客觀，體現出公平、準確 4應聘者心理壓力相對較小，較易發揮出正常水平5,涵蓋范圍廣，測試內容多樣，可對應聘者進行多方面測試 6,可建試題庫長期使用，測試結果也可作為檔案長期保存以備查詢 三,筆試的缺點 1,無法考察思想品德、口頭表達、靈活應變、實際操作等能力 2,可能出現“高分低能”現象 3,應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等手段而獲得高分 4,不能對應聘者表達含糊的問題直接追問，進而掌握其真實的水平四,如何構建選拔性素質模型：選拔性素質模型即勝任力模型 1,組建測評小組，測評小組應包含公司高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓 2,從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。

3,對測驗樣本進行價格測驗，總結各個被測人員的素質特征。

4將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。5,將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型。

五,員工招聘時應注意的問題 1,簡歷并不能代表本人 2,工作經歷比學歷重要 3,不要忽視求職者的個性特征 4,讓應聘者更多地了解組織 5,給應聘者更多的表現機會 6,注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7,關注特殊人員：職業經歷坎坷或能力超強者慎用 8,慎重做出決定 9,考官要注重自身 六,無領導討論的優點 1,具有生動的人際互動效應 2,能在被評價者之間產生互動 3,討論過程真實，易于客觀評價 4,被評價者難以掩飾自己的特點 5,測評效率高 七,無領導討論的缺點 1,題目的質量影響測評的質量 2,對評價者和測評標準的要求較高 3,應聘者表現易受同組其他成員影響 4應聘者的行為仍然有偽裝的可能性，如應聘者有做戲、表演可能 八,基于選拔性素質模型的結構化面試的步驟 1、組建測評小組并對測評小組進行培訓2、從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本3、對測驗樣本進行人格測驗，列出招聘崗位選拔性素質表。5、將崗位選拔性素質表的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型。

九,無領導討論的評分表 測評指標 決策能力 計劃能力 組織協調能力 人際影響力 團隊合作能力 語言表達能力 靈活性 推理能力 創新能力 權重 17 15 15 13 13 10 6 5 6 行為記錄 評分 加權評分 評分標準;優-10 良：7 中：4 差：1 總分 培訓與開發 一,三種基本競爭戰略對培訓需求的影響力 戰略類型 對組織和技能的要求 對培訓的要求 成本領先戰略 結構分明的組織和責任、嚴格的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系統 培訓以降低成本、提高效率為核心，主要開展降低成本、提高業務技能方面的培訓 差異化戰略 先進的研發系統、強大的創新能力、技術和質量牌領先地位 進行有修改、有針對性的培訓，主要圍繞新技術、新方法、新知識開展培訓 集中一點戰略 針對具體戰略目標，在相關領域培訓技術和經營管理能力 培訓集中在特定的某個領域或幾個方面進行 二,培訓規劃的程序和步驟 1,培訓需求分析(戰略分析組織分析 ,任務分析 ,人員分析 ,職業生涯分析)2,明確培訓目標(目標層次分析 ,目標可行性檢查 ,訂立培訓目標)3,員工培訓規劃設計的基本程序(明確培訓規劃目的 ,獲取培訓規劃信息 ,培訓規劃研討修正 ,把握設計關鍵點 ,撰寫培訓規劃方案)4,把握培訓規劃設計的關鍵點 5,撰寫培訓規劃的方案 三,培訓計劃設計的步驟 1,培訓需求的診斷分析2,確定培訓對象：分析員工狀況、明確員工差距、篩選培訓對象3,確定培訓目標：培訓目標層次分析、可行性檢查、培訓目標的訂立4,確定培訓項目和內容5,確定培訓方式和方法：職內培訓、職外培訓、自我開發（選擇題）6,培訓經費預算與控制：①確定培訓計劃方案及經費預算情況、②確定培訓計劃、③分配培訓預算、④估算部門培訓費用、⑤調整部門培訓預算方案、⑥確定培訓項目審批培訓預算方案7,預設培訓評估項目和工具8,培訓計劃的確定方式 四,分析員工狀況 1,工作態度不好工作能力符合要求(通過座談或單獨溝通的形式，及時了解第二區員工的想法，從而給他們更多施展才華的機會)2,工作態度不好工作能力不符合要求(人力資源部門可以先分別與員工和直接上級進行一次談話，全面地了解實情，如果情況屬實，可以要求員工在有限的時間內達到崗位要求，否則要進行轉崗或辭退處理)3, 工作態度好工作能力符合要求(企業應該基于成長的考慮，安排一些相應的培訓，協助員工成長，工達到激勵的目的)4, 工作態度好工作能力不符合要求(主要側重于保健性培訓、培訓的目的是使他們盡快地適應崗位的要求，使他們能夠更好地為企業工作)五,管理人員培訓開發計劃的編制 以服務培訓對象為中心；

以需求驅動培訓；

根據培訓需求，確定培訓計劃，確定培訓目標和任務；

在制訂培訓計劃的基礎上組織實施與評估；

完善培訓激勵約束機制，六,管理技能培訓開發的一般方法 1,替補訓練 2,敏感訓練 3,案例點評 4,事件過程法5,理論培訓 6,專家演講學習班 7,大學管理學習班 8,閱讀訓練 事件過程法的步驟 1、培訓者給出一個事件簡短的描述2、受訓者詢問主持人以得到更多的事實3、再由受訓者作出決定4、每個受訓者都被要求寫一個簡短的決定，由小組進行討論。5、把這一案例與類似的情形聯系起來，討論這一案例更廣泛的意義，或提出制止這類問題在將來發征的手段。

七,培訓評估的層次 層次 評估內容 評估方法 評估時間 評估單位 反應評估(情感成果)衡量學員對培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度 問卷調查法、電話調查法、訪談法、觀察法、綜合座談 課程結束時 培訓單位 學習評估(認知成果)衡量學員對培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度 提問法、角色扮演法、筆試法、口試法、模擬練習與演示、心得報告與文章發表 課程進行時 課程結束時 培訓單位 行為評估(認知成果)衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致 問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估法、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估 3個月或半年后 學員的直接主管上級 結果評估(績效成果)衡量培訓給公司的業績帶來的影響 個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查 半年或一兩年后員工及公司的績效評估 學員的單位主管 八,行為觀察法的基本步驟（培訓評估定量方法的一種）1，描述和解釋培訓項目計劃開發的特定技能，也就是觀察對象2，將上訴所說的技能分解為若干行為，對這些行為進行分析和分類，并明確某一類行為與培訓目標的關系3，練習上一步所說的行為分類4，被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為5，將觀察結果匯總，反饋給被觀察人員及其主管 九,評估報告的撰寫要求 1,調查培訓結果時必須注意接受調查者的代表性 2,雖然評估可證明培訓的價值，但切忌過分美化 3,評估者必須綜觀培訓的整體效果 4,必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性 5,當評估方案持續一年以上的時間時，培訓者需要做中期評估報告 6注意報告的文字表述與修飾 績效管理 一，構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系，并且它應當具有以下4個基本特點：

1，能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值 2，采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率 3，明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重 4能夠跟蹤團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵的績效指標標準之間進行對比分析 二，審核關鍵績效指標的要點包括：5點 1，工作產出是否為最終產品 2，指標的評分者信度是否足夠高 3KPI是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4，關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性 5，KPI的考評標準是否預留出可以超越的空間 三,績效監控的有效性主要取決于以下三個關鍵點：

1,首先是管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2,其次是管理者與下屬之間績效溝通的有效性 3,最后是績效考評信息的有效性。

四,績效溝通的技巧 1,態度坦誠：給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語，以詢問的方式進行，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。2,具體：盡量獲得與員工績效有北的具體信息（表揚時應指出員工在哪一點上做得好，反映了員工的哪方面品質，其所帶來的影響如何）3,讓員工知道自己的想法和需要：以便員工更好地配合工作，不能簡單地認為員工應該知道自己的想法，想當然在這里只有百害而無一益。4,鼓勵多于批評：不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符績效管理的原則。5,注意傾聽：少說多聽是溝通的又一重要技巧，因為多聽才能獲得更多需要的信息。6,及時：溝通應及時，出現問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。7,具有建設性：溝通應具有建設性，作為溝通的結果，管理者應提出建設性的意見，以幫助員工更好地調整自己，更好地完成績效 五,避免考評者誤差的方法 1,以崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，制定科學合理、具體明確、切實可行的要素指標和標準體系 2,從企業的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮員工的素質狀況和結構特征，選擇恰當的考評工具和方法 3,重點在績效行為和產出結果上 4,360度考評，避免個人偏見 5,培訓考評者 6,各環節管理 六,360度考評方法的優點 1,全方位、多角度2,考慮的不僅僅是工作產出，還考慮勝任特征3,有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系4,采用匿名評價的方法，消除了考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性5,充分尊重了組織成員的意見，有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性 6加強了管理者與員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性 7,促進員工的個人發展 七, ,360度考評方法的缺點 1,側重于綜合評價，定性評價多，定量評價少2,信息來源渠道廣，但不同渠道獲得的信息或有沖突,3,增加了收集和處理數據的成本4,若處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象 八,績效面談的技巧 1,考評者擺好自己位置，雙方平等2,關注和肯定被考評者的長處3,強調客觀事實4,鼓勵被考評者參與討論5,針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃 九,市場薪酬調查的作用 1,為企業調整員工的薪酬水平提供依據2,為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎3,有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4,有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力 十,崗位分類的主要步驟 1,崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。2,崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別3,根據崗位分類的結果制訂各類崗位的崗位規范及崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。4,建立企業崗位分類圖，說明企業各類崗位的分布及其配置狀況，為企業員工的分類管理提供依據。

十二,寬帶式薪酬結構的特征 1支持扁平型的組織結構 2,能引導員工重視個人技能的和能力的提高 3,有利于崗位輪換。4,能密切配合勞動力市場上的供求變化 5,有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變 6,有利于推動良好的工作績效。

十三,實施寬帶薪酬的幾個要點 1,密切關注公司的文化、價值觀和戰略2,注重加可是非人力資源部門的人力資源管理能力3,鼓勵員工的參與，加強溝通4,要有配套的員工培訓和開發計劃 十四,薪酬制度的常見問題 1,薪酬戰略缺失2,薪酬理念缺乏 3,沒有一套合理的薪酬體系 4,薪酬結構失衡5,職業發展通道缺乏，導致加薪通道單一 6,崗位價值沒有量化，薪酬的內部公平性不足 7,薪酬調整依據缺乏 8,薪酬和績效關聯性不強 9忽視非經濟薪酬的激勵作用 10薪酬激勵不及時 制定薪酬制度的程序(解決10條常見問題)1,確定薪酬策略 2,崗位評價與分類 3,薪酬市場調查 4薪酬水平的確定 5,薪酬結構的確定 6,薪酬等級的確定 7企業薪酬制度的實施與修正 勞動關系 一勞動關系的,特征 1,勞動法律關系是勞動關系的現實形態(勞動法律關系是以勞動關系和法律規范為前提形成的社會關系。)2,勞動法律關系的內容是權利和義務3,勞動法律關系的雙務關系權利、義務互為對價關系。4,勞動法律關系具有國家強制性。

二,勞務關系的特征 1、雙方當事人法律地位平等。2、工作風險一般由勞務供給者自行承擔3、勞務法律關系基于民事法律規范成立、并受其保護。4、勞務關系主體具有不特定性。雙方可以使自然人，法人，或其他組織，勞動關系內容廣泛 三,勞動關系與勞務關系的區別 1、產生的原因不同：勞動關系基于用人單位和勞動者之間因生產要素的結合而產生的關系；

勞務關系基于社會分工。2、適用的法律不同：勞動關系由勞動法調整規范；

勞務關系由民法、合同法調整規范。3、主體資格不同：勞動關系主體具有特定性（用人單位和勞動者）；

勞務關系主體特定。4、主體性質及其關系不同：勞動關系當事人之間存在交換關系和行政隸屬關系；

勞務關系當事人之間只存在經濟關系，無隸屬性。（最本質區別）5、當事人之間的權利義務方面有著系統性區別：勞動關系中的勞動者享有勞動法規定的全部權利；

而勞務關系不享有前述關系，只是勞務服務的對價6、勞動條件的提供方式不同：勞動關系中物質條件如廠房、工具由用人單位提供；

而勞務關系中上述物質條件由勞動者自行解決。7、違反勞動合同的法律責任不同：勞動關系違反適用民事、行政、刑事責任；

勞務關系違反只有民事責任。8、糾紛的處理方式不同：勞動關系適用仲裁必經、是訴訟的前置程序；；

勞務關系仲裁或訴訟各自終局，權利救濟方式當事人自行選擇。9、履行合同中的傷亡事故處理不同：勞動關系適用無過錯原則，只要有傷亡企業就必須承擔；

勞務關系適用過錯原則，由過錯方承擔。

四,訂立勞動合同規定了三項措施 1,放寬了訂立合同的時間要求，規定已建立勞動關系，未同時訂立勞動合同的，如果在自用工之日起一個月內訂立了書面勞動合同，其行為不違法，2，規定用人單位未在自用工之日起一個月內訂立書面勞動合同的，自第二個月起向勞動者每月支付兩倍工資3，規定用人單位自用人單位自用工之日起滿一年仍未與勞動者訂立書面勞動合同的，除在不足一年的違法期間向勞動者每月支付兩倍的工資外，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同，還規定，自用工之日起一個月內，經用人單位書面通知后，勞動者不與用人單位訂立書面合同的，用人單位應書面通知勞動者終止勞動關系，無須向勞動者支付經濟補償，但是應當依法向勞動者支付其實際工作時間的勞動報酬 五,外國企業常駐代表機構聘用中國雇員的程序 1,應委托經政府批準的有質制的外企服務單位辦理 2,涉外就業服務單位必須遵守國家法律法規和相關政策,接受勞動行政部門的監督檢查,保護中國雇員的合法權益 3,中國雇員必須通過涉外就業服務單位向外國企業常駐代表機構求職應聘4,涉外就業服務單位派中國雇員到外國企業常駐代表機構工作應按規定辦理有關審查手續,5,應依照國家的有關法律的固定簽訂勞動合同,并依法為中國雇員交社會保險6,涉外單位向代表機構提供雇員應依法簽訂勞務派遣協議,明確雙方的權利義務7,發生勞動爭議,按照國家的勞動法律法規處理8,外國機構違反國家規定直接聘用中國雇員的9,香港,澳門,臺灣的企業和其他經濟組織雖非外國企業,但也應參照上訴規定執行 六,調解委員會的職責 1,宣傳勞動保障法律、法規和政策；

2,.對本企業發生的勞動爭議進行調節；

3.監督和解協議、調解協議的履行；

4.聘任、解聘和管理調解員；

5.參與協調履行勞動合同、集體合同，執行企業勞動規章制度等方面出現的問題；

6.參與研究設計勞動者切身利益的重大方案；

7.協助企業建立勞動正義預防預警機制。

第四篇：人力資源三級簡答

績效管理對員工個人的貢獻：1激勵功能。2規范功能，3發展功能，4控制功能，5溝通功能，起草績效管理制度的基本要求：1全面性與完整性，2相關性與有效性，3明確性與具體性，4可操作性與精確性，5原則一致性與可靠性，6公正性與客觀性，7民主性與透明度，績效考評的類型“按照績效考評的對象不同，1上級考評2同級考評3下級考評4外人考評，根據績效考評的內容不同分為品質主導型，行為主導型，效果主導型 績效考評的內容：能力考評，業績考評，態度考評 員工績效考評的基本程序；1以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評2在基層考評的基礎上，對各個中層部門進行考評3最后完成逐級考評之后由企業的上級結構或董事會對企業高層領導進行考評 員工績效考評的基本步驟；1科學的確定考評的基礎2評價實施3績效面談4制定績效改進計劃5改進績效的指導 員工績效考評的方法；(一)按具體形式區分的考評方法【1量表評定法2混合標準尺度法3書面法】，（二）行為導向型的考評方法【1關鍵事件法2行為觀察量表法3行為定點量表法4硬性分配法5排隊法】

（三）按照員工的工作成果進行考評的方法【1生產能力衡量2目標管理法】 考評數據的統計：1.識別信息檢驗 2.考評程序與方法合理性的檢驗 3.考評數據的信度檢驗 4.考評數據的效度檢驗 集中存檔的優點與不足：優點：1.可以避免考評資料的重復 2.只需要一種存檔程序 3.工作人員能提供質量更好的服務 4.不會出現積壓、等待歸檔的考評資料不足：1.不通部門可能會需要某些考評記錄，導致這些記錄必須復制 2.一種歸檔制度不能滿足各部門的需求

為確保考評數據足療的安全，應采取的措施：1.考評資料要立即歸檔，不應留在桌子上 2.文件柜應所好 3.當離開辦公室時，應注意鎖上辦公室的門和抽屜 4.復印考評資料完成后，不要忘記從復印機上取走原件 5.考評資料只供有此權限的人使用，借用要簽收 6.在清理不再需要的考評資料時，用碎紙機粉碎 7.考評文檔在辦公室之間互相傳遞時，應始終放在文件夾中攜帶，以防考評資料撒落丟失 績效考評的基本特點：1.績效考評不是孤立的事件，它與企業的發展戰略、組織架構、人力資源管理、經營管理息息相關 2.績效考評具有指向性，它的出發點和終點就是企業的整體績效，是為了使企業更好地生存和發展 3.績效考評具有層次性和針對性，不同的崗位、不同的部門和不同的行業對績效考評的標準、方式和內容的要求是不同的 4.績效考評具有時效性，它要求在一段時間以內，對考評做出明確的結論 5.績效考評是一個過程不是簡單的行為，它是諸多步驟共同組合而成的行為的集合 6.實際管理過程中，對員工的績效考評和評價工作可以是正式的，也可以使非正式的 考評數據的分析方法：順序法，能級分析法，對比分析法，綜合分析法，常模分析法 績效管理的總結：1.為企業提供薪酬方面的相關信息 2.為員工的晉升、調動等人事計劃的制訂提供依據 3.對企業員工士氣和工作氛圍進行評估，完善企業文化建設 4.對部門及員工的業績做出評估，提出改進的方針和措施 5.不斷挖掘企業員工的潛力，探索實現員工與企業共同發展的途徑和方法 6.分析員工總體素質狀況，進行培訓需求分析，提出員工技能開發的改進措施和計劃 企業員工薪酬管理的基本目標：1.保證薪酬在勞動力市場上具有競爭力，吸引并留住優秀人才 2.對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應的回報 3.合理控制企業人工成本，提高勞動生產效率，增強企業產品的競爭力 4.通過薪酬激勵機制的確定，將企業與員工長期、中短期經濟利益有機地結合在一起，促進公司與員工結成利益關系和共同體，謀求員工與企業的共同發展 企業薪酬管理的基本原則：對外具有競爭性原則，對內具有公正性原則，對員工具有激勵性原則，對成本具有控制性原則 企業薪酬管理的內容：1.企業員工工資總額管理 2.企業員工薪酬水平的控制 3.企業薪酬制度設計與完善 4.日常薪酬管理工作 企業薪酬制度的分析：1.企業薪酬總額的分析 2.企業各員工的薪酬分析 3.企業薪酬制度分析 4.員工薪酬意識分析 5.企業薪酬策略分析

常見的幾種企業工資制度：計件工資制，銷售提成制，技術等級工資制，崗位或職務等級工資制，結構工資制（組成：基本工資，職務工資，技能工資，年功工資，獎勵工資），崗位技能工資制（崗位工資，技能工資），薪點工資制，選擇最適合的工資制度（考慮因素：企業的盈利水平，企業所處行業的發展進度，企業規模，工資管理成本）企業薪酬管理的因素：企業的薪酬原則和策略，地區及行業的薪酬水平，企業的競爭力，支付能力等 企業薪酬管理的基本程序：1.明確企業的薪酬政策與目標 2.工作崗位分析與評價 3.不同地區、行業和不同類型企業的薪酬調查 4.企業工資制度結構的確定 5.設定工資等級與工資標準 6.工資制度的貫徹實施 企業員工獎金的分配：1.企業效益獎金 2.計件工資 3.銷售提成工資 選擇工資形式的原則：1.選擇的具體工資形式要與崗位的特點相吻合 2.員工收入與本人的工作效率直接成正比關系 3.計劃簡明易懂，便于計算 4.工資的發放要及時 5.工資實施計劃一經制訂出來，就應當比較穩定 工資形式的種類：1.計時工資制（形式：月工資制，日工資制，小時工資制。特點：優點：計時工資的基礎是按照一定質量勞動的直接持續時間支付工資，工資數額的多少取決于員工的工資等級標準的高低和勞動時間的長短；簡單易行、適應性強、適用范圍廣不足：計時工資側重以勞動的外延量計算工資，至于勞動的內含量，即勞動強度則不能準確反映；就勞動者本人來說，計時工資難以準確反映其實際提供的勞動數量與質量，工資與勞動量之間往往存在著不想當的矛盾；就同等級的各個勞動者說，付出的勞動量有多有少，勞動質量也有高低之別，而即使工資不能反映這種差別，所以實行計時工資制對吉利勞動者的積極性不利）2.計件工資制（組成：工作物等級，勞動定額，計件單價）3.獎金（特點：單一性，靈活性，及時性，政治榮譽性）4.津貼和補貼（特點：它是一種補償性的勞動報酬，具有單一性，具有較大的靈活性）5.加班加點和特殊情況下支付的工資 6.不列入工資總額范圍的項目 工資支付：1工資支付形式（法定貨幣，不得以實物及有價證券）2支付對象（勞動者本人或者親屬或委托他人帶領）3工資必須在用人單位與勞動者約定的日起支付4參加社會活動、休假和停工期間以及破產時的工資支付（勞動者依法享受年休假探親假婚假喪假期間，用人單位應按勞動合同規定支付工資）5用人單位不得克扣勞動者工資，有下列情況之一的用人單位可以代扣勞動者工資（用人單位代扣代繳的個人所得稅，用人單位代扣代繳的應由勞動者個人負擔的各項社會保險費用，法律法規規定可以從勞動者工資中扣除的其他費用）工作時間：用人單位在勞動者完成勞動額定任務后，安排勞動者在法定標準工作日以外工作的，應按照以下標準支付（工作日付150%日或小時工資，休息日200%，法定節假日300%）不同的工資形式：1月工資制，2日工資制，3小時工資制 不同崗位評價方法的基本程序：1排序法的工作程序（獲取崗位信息，選擇等級參照物并劃分等級，選擇報酬因素，對崗位排序）2崗位歸類法的工作程序（崗位分類，將相似崗位劃分為一類。崗位分級，將復雜度相似的劃分為一級）3要素比較法的工作程序（獲取信息，確定薪酬評價要素，選擇關鍵基準崗位，根據薪酬要素將崗位排序，對每個崗位分別分配各評價因素所占權重，按權重對崗位排序，確定各崗位每個評價因素對應的薪酬，將其他崗位與關鍵崗位按照評價因素進行比較）4要素記點法工作程序（確定崗位系列，搜集崗位信息，選擇評價要素，定義評價要素，確定要素等級，確定要素權重，確定各要素及各要素等級的點值）薪酬調整需要測算的主要內容：1原有的薪酬總額以及每個員工的薪酬福利水平2原有的薪酬總額占企業銷售收入的比例，原有薪酬總額占企業總成本的比例3每個員工按照薪酬調整方案的規定計算出的薪酬水平4按照調整方案計算的薪酬總額占企業銷售收入的比例，薪酬總額占企業總成本的比例等 收集薪酬測算調整信息的具體步驟：1收集薪酬調查的市場信息2收集崗位分析、崗位評價、能力測評、績效考核的結果以及員工定級的結果3收集企業銷售收入、總成本、各部門費用管理等數據4收集往年的薪酬總額以及各構成項目所占比例5收集企業戰略規劃和各部門人力資源規劃信息6收集各員工的基本薪酬信息、員工的能力、所處崗位、績效考評等信息 福利費用管理：員工福利：

（一）廣義福利與狹義福利

（二）法定福利與補充福利：1法定福利：社會保險，法定帶薪假日，特殊情況下的工資支付，工資性津貼，工資總額外補貼。2補充福利常見有交通補貼、房屋補助、免費住房、工作午餐、通訊補助、互助會、人壽保險財產保險等。

（三）集體福利與個人福利

（四）經濟性福利與非經濟性福利：1經濟性：住房性福利，交通性，飲食性，教育培訓性，醫療保健性，有薪節假，文化旅游性，金融性，其他生活性福利，企業補充保險與商業保險。2非經濟性：咨詢性服務，保護性服務，工作環境保護 員工福利的作用：1吸引優秀員工2提高員工士氣3降低員工辭職率4激勵員工5凝聚員工6提高企業經濟效益 社會保險的基本內容：

（一）養老保險｛特點，國家立法，強制執行。費用來源一般是國家單位和個人。具有廣泛性，影響很大｝

（二）醫療保險

（三）失業保險｛特點：普遍性，強制性，互濟性｝

（四）工傷保險

（五）生育保險 基本社會保險費計算：（1）養老：企業繳納不超過企業工資總額20%，個人繳納本人繳納工資的8%（2）醫療：用人單位繳納率為員工工資總額的6%左右，員工繳費率為本人工資2%（3）失業保險：城鎮企業，事業單位按本單位工資總額2%繳納，員工個人按本人工資1%繳納（4）工傷保險：工傷保險基金按照以支定收、收支基本平衡的原則確定費率，用人單位應當按時繳納工傷保險費，員工個人不得繳納（5）生育保險《企業員工生育保險試行辦法》規定，生育保險費具體提取比例由人民政府根據計劃內生育人數、生育津貼和生育醫療等項費用確定，最高不超過企業工資總額1% 勞動關系特征（1）勞動關系的內容是勞動（2）勞動關系具有人身關系屬性和財產關系屬性結合的特點（3）有平等性和隸屬性特點：雇主與雇員之間是相互獨立的平等主體的契約關系，兩者具有平等的法律人格 勞動法律關系的特點：（1）勞動法律關系是勞動關系的現實形態（2）內容是權利和義務（3）勞動法律關系的雙務關系（4）具有國家強制性 勞動關系的調整方式依據調節手段的不同，主要分為：通過勞動法律法規對勞動關系的調整，勞動合同規范的調整，提提合同規范的調整，民主管理制度的調整，企業內部勞動規則的調整，勞動爭議處理制度的調整，國家勞動監督檢查制度 勞動合同的特點：1勞動合同具有特定性，2由于勞動法律關系是雙務關系，故勞動合同屬于雙務關系，3勞動合同當事人的法律地位平等，4勞動合同屬于法定要式合同，即必須具備特定的形式或履行一定手續方具有法律效力的合同 勞動合同的內容：

（一）法定條款：1勞動合同期限2工作內容3勞動保護和勞動條件4勞動報酬5社會保險6勞動紀律7勞動合同種植條件8違反勞動合同的責任。

（二）約定條款：1試用期限2保守商業秘密條款3培訓4保密事項5補充保險和福利待遇6第二職業條款7變更、解除合同8當事人協商約定的其他事項 勞動合同訂立的原則：1平等原則2自愿原則3協商一致原則4合法原則 勞動合同履行原則：1實際履行原則2全面履行原則3親自履行原則4協作履行原則 勞動合同履行的特殊規則：1履行不明確條款的規則（依法確定其具體內容然后予以履行）2向第三人履行的規則（只有法律允許的特殊情況下，勞動者或用人單位才應當向第三人履行義務）3履行約定之外勞動給予的規則 訂立勞動合同的程序：1要約和承諾2相互協商3雙方簽約

法人授權書：用人單位的法定代表人與勞動者協商簽訂勞動合同的行為，不是法定代表人的個人行為，而是法人組織的行為 無效勞動合同：1勞動合同主體不合法（勞動者不具有勞動權利能力和行為能力或者用人單位不具有用工權利能力和行為能力）2勞動合同內容不合法3勞動合同的形式不合法4勞動合同訂立程序不完備5意思表示不真實，采取欺詐、威脅等手段定力的勞動合同等勞動合同的變更：條件：1訂立勞動合同所依據的法律、行政法規、規章制度發生變化，應變更相關內容2訂立勞動合同所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，應變更相關內容

（一）勞動合同的協議解除

（二）用人單位單方解除勞動合同：1隨時提出解除勞動合同、不承擔經濟補償的條件①勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件的②勞動者嚴

重違反勞動紀律或用人單位規章制度的③勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位造成重大損失的④勞動者被追究刑事責任的。2提前30天書面形式通知、承擔經濟補償責任的條件：①勞動者患病或非因公負傷、醫療期滿后不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作②勞動者不能勝任工作，經培訓或者調整工作崗位仍不能勝任的③勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生巨大變化只是原合同無法履行，經當事人協商不能達成一致的3經濟性裁員的條件①用人單位瀕臨破產進行法定整頓期間的②用人單位生產經營發生嚴重困難確需裁員的。

（三）勞動者單方解除勞動合同：1，隨時向用人單位提出解除勞動合同①在試用期內②用人單位未按照勞動合同的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件③用人單位以暴力威脅非法限制人身自由的手段強迫勞動。2 提前30天同志用人單位解除勞動合同，勞動者如果違反勞動合同的約定解除合同，對用人單位造成損失的，需要賠償損失：①用人單位招收錄用所支付的費用②用人單位支付的培訓費用③對生產經營和工作造成的直接經濟損失④勞動合同約定的其他賠償費用

（四）不得解除勞動合同的條件①患職業病或者因公負傷并被確認喪失部分或喪失勞動能力的②患病或者負傷，在規定醫療期內的③女職工在孕期產期哺乳期的④法律法規規定的其他形式 勞動合同的終止：

（一）自然終止：1定期勞動合同的到期2勞動者退休3以完成一定工作為為期限的勞動合同規定的工作任務完成，合同即為終止

（二）因故終止：1勞動合同規定的終止條件出現2勞動合同雙方約定解除勞動關系；一方依法接觸勞動關系3勞動關系主體一方消失4不可抗力導致勞動合同無法履行5勞動爭議仲裁機構的仲裁裁決、人民法院判決亦可導致勞動合同終止 勞動合同鑒證審查的內容：1雙方當事人是否具備簽訂勞動合同的資格，2合同內容的合法性，合同條款是否完備、權利和義務是否明確若雇傭外籍員工，中外合同文本是否一致3勞動合同簽訂程序的合法性 職業的特征：1目的性2社會性3穩定性4規范性5群體性 勞動合同鑒證程序：1勞動合同鑒證應提交的材料2雙方當事人到場3對審查合同的勞動合同文本鑒證人簽名加蓋公章、注明鑒證日期 勞動合同管理臺賬一般包括：1員工登記表2勞動合同臺賬3員工統計表4崗位協議臺賬5醫療期臺帳6員工培訓臺帳7終止解除勞動合同員工去向臺帳8其他其他必要的臺帳

企業勞動安全技術規程的主要內容

（一）工廠安全技術規程的主要內容1廠房建筑物和道路的安全措施，以及堅固安全，符合防火、防爆的規定2工作場所、爆炸危險場所的安全技術措施3機器設備的安全措施4電氣設備的安全措施5動力壓鍋、壓力容器的安全裝置

（二）礦山安全規程1礦山設計的安全要求2礦山開采的安全要求3作業場所的安全要求

（三）建筑安裝工程安全技術規程 勞動安全衛生管理制度：1安全生產責任制度2安全技術措施計劃管理制度3安全生產教育制度4安全生產檢查制度5重大事故隱患管理制度6安全衛生認可制度7傷亡事故報告和處理制度8個人勞動安全衛生防護用品管理制度9勞動者健康檢查制度 勞動衛生規程：1防止有毒有害物質危害2防止粉塵危害3防止噪聲和強光刺激4防止電磁輻射危害5防暑降溫和防凍取暖6通風和照明 女職工與未成年工的特殊保護制度：1禁止安排女職工從事不利于身體健康的工作2執行女職工生理機能變化過程中的特殊保護3女職工特殊保護設施4執行未成年工特殊保護制度

第五篇：公共部門人力資源簡答論述題

11、試述公共部門人力資源在招募與選錄過程中必須遵循的原則。P211-21

3答：（1）能崗匹配原則。能崗匹配原則是任何組織進行人力資源招募與選錄過程中必須遵循的黃金法則。能崗匹配原則包括兩個方面的含義：一方面，某個人的能力完全勝任該崗位的要求；另一方面，崗位所要求的能力這個人能完全達到。就人的能力而言，人的能力有大有小，人的專長也有不同。對崗位而言，同一工作類別不同工作層次的崗位對人的能力的結構和大小有不同要求，如統計局局長和一般的統計員；而不同工作類別相同層次的崗位對能力也有不同要求，如會計和秘書。因此，能崗匹配原則指人的能力與崗位所要求的能力完全匹配。二者的對應使人的能力發揮得最好，崗位的工作任務也完成得最好。在實際運作中，能崗不匹配具體表現為兩種情況：當能級大于崗位的要求時，優質人才無法在崗位上充分施展才華，人才留不住，人員流動快，這種情況對組織相當不利；當能級小于崗位的要求時，組織運作效率下降，尤其是當其處于領導崗位時，不僅自身難以勝任領導工作，自信心受挫，而且還會影響整個公共部門的競爭力，導致人心渙散，這種情況對個人和組織都會產生嚴重的負面影響。因而，最優的不一定是最匹配的，最匹配的才是最優選擇。

（2）因事擇人原則。因事擇人原則要求以公共部門的戰略規劃和人力資源規劃為依據，根據職位的空缺狀況和工作說明書進行招募、甄選和錄用工作。只有以崗位為出發點，按照崗位的實際需要來選拔人才，才能很好地實現人的能力和崗位需求之間的良好匹配，從而避免多招人或招錯人的情況出現，真正達到“事得其人，人適其事”，使人與事科學結合起來。否則，勢必會給公共部門帶來機構臃腫、人浮于事、效率低下的負面影響，并不利于良好的組織文化的形成。

（3）德才兼備原則。公共部門的運作以公共權力為基礎，提供公共產品和公共服務，并以公共利益的增長為其終極目標。可見，公職人員的履行職能的行為具有明顯的強制性，影響面廣，波及效應大，因此，相對私營部門人才錄用的標準，對公職人員的素質要求應更加全面。德才兼備原則就是要求全面考察公共部門求職者的政治素質、個人品德、知識素質、能力素質等各方面，以確保符合“德才兼備”的標準。公職人員的“德”決定了其才能的發揮方向和目的，解決了為誰服務的問題；公職人員的“才”是德的基礎，使德具有現實意義，得到具體體現，其核心是能力的問題。對公共部門而言，如果只看求職者的“才”而忽略其“德”，其履行公共職能的方向就會發生偏離，既損害社會公共利益，同時又破壞公共部門的社會形象，造成極其惡劣的社會影響；如果只看“德”而不看其“才”，則會降低公共部門公共職能履行的質量和組織的運作效率，尤其是當其處于領導崗位時，甚至可能因工作失誤而給國家和社會公共利益帶來難以彌補的損失。因此，選拔和錄用公職人員必須堅持貫徹德才兼備的原則，反對任何將兩者相割裂的錯誤傾向。

（4）公平競爭原則。公平指性別、身份、地位和標準的相等、平均或一致，公平競爭原則要求公共部門人力資源招募與選錄工作的程序、規則、測評手段和方法對所有的求職者應一視同仁，運用同一的客觀尺度去衡量所有的求職者，不能人為地在性別、民族、身份等方面設置各種不平等的限制。在實際運作中，公平競爭原則重在強調應運用科學、客觀的測評手段和方法，通過競爭的方式來測評和選拔人才。單純依靠領導者的主觀判斷來選拔人才往往帶有較大的片面性，因此，必須以設計規范的選拔程序、科學的測評手段和方法對待所有的求職者，根據測評結果來錄用合適的人員，才能營造一個公平競爭的環境，這不僅有利于人才的脫穎而出，而且還有助于培育積極向上的組織文化。

（5）信息公開原則。信息公開原則要求在招募和錄用公職人員的過程中，所有與招募、甄選、錄用活動相關的信息都應向全部的求職者公布和公開，這是確保公職人員選拔程序公平和結果公平的前提和基礎，有助于營造一個公平競爭的人才選拔環境。公共部門要遵循信息公開原則，必須做到：首先，必須確保公共部門的所有空缺職位向社會公開，使得所有符合條件的求職者都有權利通過合法途徑謀求空缺職位。其次，必須確保招考政策公開、招考程序公開和結果公開。通常，這些應公開的具體信息包括招考政策、招考時間、地點、科目、資格審查條件、招考單位和部門、空缺職位名稱和數量、空缺職位的工作性質和職責范圍、考試結果、面試結果以及最終的錄用決定等。再次，必須確保復核和申訴程序的公開。求職者擁有復核和申訴的權利，可以對程序公正性和錄用決定產生疑問，借助合法途徑要求對過程進行復核和依法裁決。

（6）合法原則。在人力資源獲取活動中，一切與國家的法律法規和政策相抵觸的行為都是無效的，都必定要受到法律的制裁。合法原則要求公共部門的招募與選錄工作必須規范遵守國家的法律法規，如《中華人民共和國公務員法》和《中華人民共和國勞動法》等。

12、試述公共部門人力資源培訓應遵循的原則。P234-23

5答：①理論聯系實際的原則。理論聯系實際是公共部門人力資源培訓的基本原則，是辯證唯物主義思想方法和工作方法的體現，也是對公職人員進行行之有效的培訓的基本途徑。理論聯系實際

就是把黨的路線、方針、政策和本部門、本單位的工作給合起來，把各種理論和公共部門工作的實際內容給合起來，注重運用現代理論去解決實際問題。在培訓中，在推動公職人員學習理論知識的同時，重視對他們實際工作能力和適應能力的培養和訓練。

②學用一致的原則。學用一致的原則是指把對公職人員的培訓和他們培訓后知識的實際運用統一起來，培訓的內容要與部門的工作實際相結合。培訓本身是為了更好地開發公共部門的人力資源，使受訓者通過培訓能夠更好地適應職位需要，提高工作能力和工作效率。如果培訓與使用脫節，培訓便失去了意義。受訓者學而元用，不僅造成人力、物力、財力的浪費，也使受訓者失去了學習的動力。只有貫徹學用一致原則。做到學以致用，通過培訓提高公職人員的專業知識和崗位技能，培訓才能收到實際效果。

③按需施教的原則。按需施教的原則主要是針對培訓內容和形式而言，即根據部門的需要和各級各類公職人員崗位職責的要求，有針對性地選擇培訓形式、確定培訓內容，對公職人員進行切合實際需要的培訓。當前我國正處于轉型期，社會的變動使公共部門的工作目標和工作內容也處于經常調整之中，因此對公職人員的培訓，也要根據國家在不同時期的中心工作以及部門的職責規范來確定。此外，在不同職類、不同層次和不間崗位上任職的公職人員所需要的知識和技能也不同，因此培訓的形式和內容也應有所差剔。其他國家對公共部門入員的培訓也強調此類原則，稱這種區分培訓對象的培訓原則為分類分級原則。在分類分級培訓中，培訓部門為不同的公職人員設置不同的培訓課程，對他們采用不同的培訓方祛，使培訓工作收到明顯效果。

④講求實效的原則。講求實效的原則主要針對公職人員培訓的實際效果而言。為了實現提高公職人員素質和提高公共管理效能的目標，培訓必須保證質量、突出實效。培訓質量的高低是衡量培訓成敗的關鍵，沒有質量，培訓也就不可能取得好的效果。貫徹講求實效的原則，應從以下幾個方面著手：首先，要認真分析需求，根據需求制定培訓計劃。培訓計劃是對公職人員進行培訓的依據。培訓計劃的內容主要包括培訓目標、培訓范圍、培訓對象、培訓方式、培訓內容和培訓步驟等。培訓計劃制定得如何直接關系到對公職入員培訓的效果，成為培訓工作取得實效的首要環節。其次，要根據不同情況，采用靈活、多樣的培訓方式，井根據需要確定培訓時限、培訓的手段可以采用學校脫產培訓，也可以采用在崗培訓或業余進修等多種形式。

總之，理淪聯系實際、學用一致、按需施教和講求實效是貫穿公職人員培訓整個過程中的準則。貫徹這些原則．可以防止學用脫節，避免培訓流于形式，保證公共部門人力資源培訓的健康發展。

13、試述公共部門人力使用應遵循的原則。P263-267

答：①用其所長、用其所愿、用當其時。知人善任，用其所長、用其所愿、用當其時是用人之道的核心。用其所長，就是使用人才要揚長避短，兼收并蓄。把人才放在最能充分顯示其才能的位置上，讓其盡展其才；用其所愿，就是根據使用對象的興趣、愛好和個人的意愿來使用人才。因為興趣和熱情是人們對一定事物的積極態度，是推動人們積極認識事物，從事活動的內在驅動力。用其所愿，有利于個人自身價值的實現和公共部門管理目標相統一；用當其時，就是使用人才要抓住最佳的時機。人的才能和人自身一樣，從萌發到鼎盛再到衰退，其發展軌跡猶如一個拋物線，都有其發展的頂端。因此，要充分珍惜人才才華的績優期和其工作的最佳年齡，打破論資排輩、求全、平衡、照顧的束縛，適時“起用”。當然，有的人才發展可能會有兩個甚至多個峰值出現，這就需要領導者靈敏捕捉其才華的“拐點”，適時委以重任，達到用人的良好效果。用其所愿、用當其時，在某種程度上說都是用其所長，它是對個體不足之處的最佳彌補，在提高公共部門的整體效能的同時，也有助于個人的發展。系統論告訴我們組織的優化首先以構建組織中各個要素優化為前提，而用其所長、用其所愿、用當其時正是優化組織各個要素的重要途徑。同時，它也能使組織中的每個成員的心理環境得到充分的協調，使每個組織成員能夠充分發揮自己的能力，因而個體“長處的累積效應”能夠做到1+1>2。

②鼓勵競爭、優勝劣汰、人盡其才。用人的目的是“激活”人，而非“管住”“管死”人。要做到人盡其才，必須鼓勵競爭，優勝劣汰。有則“羚羊與狼”的故事，說的是在非洲奧蘭洽河兩岸，河東岸與河西岸的羚羊相比，不僅繁殖能力更強，而且奔跑速度每秒要快13米。之所以會產生如此大的差別，是因為河東岸的羚羊附近居住著一群狼，這使得它們生存時時處在“競爭氛圍”之中，久而久之，它們變得越來越有戰斗力。而河西岸的羚羊恰恰因為缺少天敵，沒有生存壓力，每天過著悠閑的生活，因而長得弱不禁風。這則故事說明，競爭蘊藏著巨大的能量。只有競爭，才有發展，不僅自然界如此，社會與人的發展也不例外。公共部門用人如果缺乏甚至拒絕競爭，不僅會造成用人的高額成本，而且工作只會死水一潭，直接影響到公共部門的服務質量，甚至阻礙社會的發展。因而鼓勵競爭，不僅能促進公共部門人員能上能下、能進能出和讓優秀人才脫穎而出的用人機制的形成，而且在存優汰劣、升優汰劣的同時，也有利于促進平庸者的成長

與發展，在這種壓力下，他們會努力向優秀靠攏，轉化。在競爭中，優勝劣汰是社會發展的自然規律。鼓勵競爭，優勝劣汰，既適用于公共部門這一組織中的群體，也適用于人才個體。因為在競爭中，個人為了展示自己的優勢，發揮自己長處，就會極力克制、避免、改變自己的短處。時間一長，個人某一短處可能將不復存在。這在某種程度上，又會刺激個體與個體之間的競爭，從而使群體充滿勃勃生機和活力。這種良性循環，對提高公共管理部門的工作質量和管理水平大有裨益。

③以人為本、以能為本。新經濟理論認為人是生產力諸多要素中最積極、最活躍和最具有能動性的因素，是經濟增長的真正源泉。諾貝爾獎金的獲得者盧卡斯也認為，技術進步與人力資本結合所形成的資本積累(即人才資源)才是經濟增長的真正源泉。因此在公共部門管理中，我們要牢固樹立以人為本的新觀念，改變傳統的將人作為工具、手段的管理模式，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。在我國，以人為本既是精神文明建設的核心，政治文明建設的基石，物質文明建設的動力，也是構建和諧社會的根基。

用人以人為本，就是要尊重人、關心人、信任人，知人善任。尊重人，就是要樹立科學的人才觀，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，尊重員工的社會價值和個體價值，尊重他們的獨立人格和能力差異。為他們的全面發展創造良好的政策環境和科學的用人機制，挖掘、發揮每個人的所長，讓其各盡所能；關心人，就是要關心員工的文化生活、家庭生活和身體健康。關心能使員工在組織中感受到家庭般的溫暖和親情。這需要用人者不斷提高員工物質文化生活水平和健康水平。在政策允許、資金能夠保障的情況下，力爭使他們工作、生活、娛樂條件每年都要有所改善，盡力解決他們后顧之憂。這種對員工的關心，能使員工產生親情感和溫暖感并轉化為對組織的忠誠感和歸屬感，能激發員工的工作熱忱；信任能使人的自尊感得到滿足。對于文化層次越高的人來說，組織領導信任與否，對他的工作積極性和熱情起到關鍵性作用。國外許多管理者和領導者都十分注重對員工和下屬的信任激勵。因為有了信任，才會有員工的犧牲、真誠和奉獻。當然，提倡以人為本、人性化管理，絕不是不要制度，不要紀律，不要管理，放任自流。絕不能打著以人為本、人性化管理的招牌一味強調個人需求，強調個人的特殊利益。沒有規矩不成方圓。將員工管理寓于符合實際、體現人性的制度管理之中，對他們的行為進行約束，這也是以人為本。以能為本，是在以人為本的前提下，強調以能力為核心的管理理念。所謂“能”是指個人在工作中表現出的德能、智能、體能的綜合集中。德能反映在一個人所具有的社會公德、社會責任、端正的品行、舍己為人的價值觀等；智能反映在一個人所具有的知識水平、創新能力、組織能力、協調能力、應變能力、人際交往能力、實踐能力等；體能反映一個人所具有的良好的身體素質等。以能為本，能把員工的注意力引向對能力的重視上，把“能”作為判斷人才和用人的標準，既有利于人才的發現、人才的任用、人才的穩定，又能使能者居其位，謀其政。對公共部門部門而言自然能創好政。以能為本體現出向上的活力，形成重能力、講貢獻、論業績的用人氛圍。在此氛圍里，員工就會把想方設法把提高自己的能力變成自覺的行為，這在某種程度上說，又刺激了員工的競爭。公共部門人力使用以能為本，有利于建立學習型組織、獲得新知識、產生新思維，使公共部門不斷具備創新意識。因此，以能為本是對以人為本管理的提升，是公共部門人力使用的根本所在。

④德才兼備、注重實績。德才兼備，注重實績是我們黨選拔使用人才一貫堅持的原則。德主要是對人才思想政治和作風方面的要求，才主要是對人才能力和水平的要求。堅持德才兼備，就是在選拔使用人才時，既要考察人才的思想覺悟和政治品質，又要考察人才的文化水平和領導才能。首先，在選拔人才時，應將德與才看成是一個完整的統一體，不能割裂，不可偏廢。“德者，才之帥也；才者，德之資也”。離開德，才就失去了方向；沒有才，德就成了空洞之物。使用人才，既要反對不問政治的偏向，又要反對業務能力不精的偏向。其次，德和才相比較，德是第一位的。德，是才的方向和靈魂，是才發展的內部動力。只有在正確的政治方向指導下，人才的聰明才智才能更好地為人民的事業服務。因此，在堅持德才兼備的前提下，應注重對德的考察。歷代開明之士都十分注意用人把德放在首位。魏征說：“今欲求人，必須審訪其行，若知其善然后用之。設今此人不能濟事，只是才力不濟，不為大害，誤用惡人，假令強干，為害極多，但亂世惟求其才，不顧其行。太平之時，必須才行俱兼，始可任用”。這里所說的“行”與“善”和德是同一個意思，歷史經驗說明，有德的人有了才，就能為國為民干出更多的好事；壞人有了才，將會干出更多更大的壞事。當然，重德絕非以德代才，選拔使用人才，應以德為前提，選其中有才能者。工作人員的德和才，往往體現在他的工作實績上。通過實績來衡量工作人員的德和才，是辯證唯物主義在公共部門工作中的具體運用，是實事求是精神的具體體現。鄧小平同志早在1978年就指出“要根據工作成績大小好壞、有賞有罰，有升有降”。一個員工的工作實績，既不是主觀臆想，也不能憑空捏造，而是一種客觀的、實實在在的看得見摸得著的東西，實績是一

個人多方面的反映，把實績作為選拔使用人才重要依據，容易比較優劣，說服力強，有利于提高用人的準確性、公正性，克服主觀隨意性。注重實績能強化工作人員的競爭意識，鼓勵工作人員干實事，出實招，求實效，更多地創造優秀成績，從而推動事業的發展。當然，堅持這一原則，要避免簡單地把使用當成論功行賞，把實績作為使用的唯一標準。

⑤優化資源、合理配置。公共部門掌握公共權力，對社會公共事務進行管理的同時，為民眾提供公共服務。而公共權力是由眾多員工在不同的崗位分擔掌握的，其員工配合程度如何，直接影響其為民眾服務的質量。因此，在公共部門人力使用上，優化資源、合理配置，意義重大。優化資源、合理配置，重要的是要做到人崗匹配。首先要對崗位目標、職責、任務性質等具體要求進行定性定量分析；其次，對擬用人的知識、能力、經驗、性格等多維度進行具體調研、分析和測評；然后，將擬用人的測評結果與崗位所需條件作比較，對與崗位要求一致或相近的，予以任職上崗使用。當然，人的成長是動態的，且受環境影響發展變化，在某一崗位工作時間太長，如不予以晉升或交流，容易造成工作疲勞或憑經驗辦事而缺乏創新精神。因此，對人力的使用，要做到人與事的最佳配置還必須建立相應的晉升機制和流動機制。送出人才的同時，吸納新的“血液”充實自身部門，既有利于增強部門工作活力，也有利于調動已有工作人員加強自身學習，不斷追求上進的積極性，這從另一個方面又貫徹落實了鼓勵競爭的原則。人崗匹配，主要是從個體的人與事的配置角度來衡量的。事實上，公共部門的工作需要許多崗位上的眾多員工共同努力才能完成。人與人之間的配合程度，也是人力使用優化配置必須考慮的問題。在用人上，要根據崗位分工及各崗位任職要求在知識、能力、性格、年齡、思維方式等方面做到人崗匹配的基礎上，盡可能考慮人與人之間予以互補，組合成最優配置的工作團隊。只有人與人之間配置合理，才能產生凝聚力，公共部門的管理才能取得規模和綜合效應。

14、試述公共部門人力激勵的特殊性。P285-286

答：①公務人員身份保障。公務人員由于有任用身份上的保障，一直被稱為“鐵飯碗”打不破，因而只要“大錯不犯，小錯可以不斷”，這種情形使得人力激勵的手段——賞罰分明制度——打了許多的折扣，無法重罰，也無法即賞即罰。

②層級節制。官僚組織的層級節制，使得公務人員在升遷、溝通、公文的傳達上皆比一般企業緩慢、無效率許多，也因此產生了“天高皇帝遠”或“公門好修行”的心態，使得公務人員存在與組織、他人或自己疏離的情況，繼而妨礙了激勵手段的運用。

③法規限制。公務體系由于受到太多的法律規章限制，造成公務人員過度消極、僵化，甚至不推不動、陽奉陰違的形式主義，以及把遵守法規當成第一要務的“目標替代”情況。而且，法規的修訂曠日廢時，導致公務人員的服務永遠趕不上人民的期待，不但引起民怨，公務人員自己本身也無奈，因而產生反激勵效果。另外，譬如“圖利他人”的罪刑，也讓許多公務人員生怕動輒觸犯法律，而采取明哲保身，或多一事不如少一事的心態。

④預算限制。官僚組織預算有限，而且必須要受到立法機關的嚴格審核，因此無法做到即時有效的獎賞作用，同時也無法編列足夠的預算在公務人員的教育訓練上。

⑤升遷。公務人員能否升遷除了受到法令的限制外，也時常傳出有因意識形態、政黨、小團體的差異或裙帶關系或不夠會吹會捧等原因，而有升遷不公的情況。更慘的情況是：表現良好的公務人員由于受到極度的“欣賞”與“重用”，主管反而舍不得他升遷，而要把他留在身邊，上述情況皆是對公務人員士氣和激勵上的傷害。

⑥人事制度的缺失。官僚組織除了以上五種問題，其他譬如現行考試制度、考試方法及任用制度是否能找到最適當的人，并把他（她）放在最適當的職位上，恐怕仍有許多的疑問。其次，公務人員考績制度也有同樣的問題，常無法明辨優劣。一方面是因公務績效難以衡量，先天限制，更因制度未徹底落實或長官主觀、人情、徇私之弊；而且在考績方面，也無法給予公務人員有效、即時的賞罰。

⑦政治掛帥。公務體系如果太政治化，可能導致反激勵的三種情形：（1）績效放兩邊，政治擺中問：不論是非、不論表現，只要加對政黨、跟對人，每日汲汲營營搞政治，就可官運亨通；（2）政治橫行，專業棄守：如果公務人員以其專業擬定出來的政策，輕易地即被政黨、長官以意識形態或政治的理由，或民意代表所扭曲，對公務人員之士氣勢必造成相當的傷害；（3）成群結黨，破壞關系：組織里面分成好幾派，或把別人歸為哪一派，都造成彼此間失去信任，而導致人際（溝通）關系和組織氣氛不良，甚或相互詆毀、攻擊。

15、試述在進行績效評估時應注意的問題。

答：①管理者成為業績考核的中堅推動力量。公共部門的各級管理者應作為業績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者。績效評估是主管與員工之間的一種雙向交互過程。這一過程包含了考評者與被考評者的工作溝通，考評者把工作要項、目標以及工作價值觀傳

遞給被考評者，雙方達成共識與承諾。在實施目標的過程中，考評者隨時對被考評者進行指導、幫助和觀察，收集考評信息，通過實施可控的工作過程從而使考評結果可靠，令人信服。因此，績效評估必須得到各級管理者的有效支持和認同，不然結果肯定是白費力氣。公共部門績效評估的主要執行人是各級主管而不是人力資源部門。只有各級管理者的中堅力量得以發揮，績效評估的思想才能深入員工心中，受到重視與接納。

②目標管理與行為評價有效結合起來，協調好業績評估的監督職能與引導職能。目標管理能夠指導和監控員工的行為，使其把時間和精力最大程度地投入到主要的組織目標上。目標越具體，越具有挑戰性，反饋越及時，獎勵越明確，員工表現就越好。行為評價通過列出具操作性的行為指標，便于主管觀察員工的行為并作出評價，也便于公共部門文化建設過程中在內部尋找適合的行為案例，使公共部門最終實現形成一支高效能工作團隊的管理目標。

③形成有效的人力資源管理機制。業績評估作為公共部門人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開組織的整體人力資源開發的管理架構和機制的建立和完善，同時績效評估也要成為組織企業文化建設的價值導向。組織應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效評估與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。具體的措施包括：及時的目標跟進與績效輔導、評估后能給予相應的獎懲或改進監督、建立員工的投訴渠道和將評估結果運用到培訓中去等等。如果這些措施不完備，業績評估效果就無法保證。

④要注意評估方法的適用性。運用業績評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定組織員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進組織的人力資源管理，提高企業競爭力。當前，一些公共部門在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結果導致評估失靈。“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對于你的單位來說并不一定具有適用性。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合你組織的工具。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的組織要選用不同的方式。困此，因地制宜、順勢而為，選擇適合自己的績效評估方法，方為明智之舉。

⑤要注意評估標準的合理性。績效評估標準是對員工績效的數量和質量進行監測的準則。在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在幾個方面：一是考核標準要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏，公共部門制定的各種考核標準要相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的考核體系。二是標準之間要協調。各種不同標準之間在相關質的規定性方面要銜接一致，不能相互沖突。三是關鍵標準要聯貫。特別是關鍵績效指標(KPI)應有一定的聯貫性，否則不僅于不利于考評工作的開展，而且可能導致員工奮斗目標的困惑。四是標準應盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內容過于籠統，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產生不滿和抵抗情緒。

⑥要注意評估過程的完整性。完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標準，實施考核，考核結果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個重要過程。盡管人事部門把績效評估系統和政策設計得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結果肯定是白費勁。要知道績效評估的主要執行人是各部門直接主管，而不是人事部門。績效評估的結果是必須讓員工知道的，這就是績效評估的反饋。如果企業做了績效評估后，卻不讓員工知道評估的結果，而只作為企業對員工的獎賞或其他的決定，那么這種做法就不能發揮績效評估的應有目的，從而使得績效評估工作前功盡棄。

16、試述如何完善我國的公務員福利制度？P350-3

51答：①簡化各項補貼項目，實現福利的貨幣化、顯現化。將“冬季取暖補貼”、交通費補貼這些容易確定補貼標準的各項補貼，實行“明碼標價”向全社會公開，這樣既有利于減少外界對公務員補貼的各種猜測，增加透明度，也可以簡化補貼項目，將大部分的貨幣納入工資之中，實現貨幣化和顯現化。此外福利補貼的貨幣化可以有效控制福利形式過于社會化。公務員通過貨幣收入直接從市場上獲得生活、文化設施服務，既避免了機關辦社會之嫌，又突出了工資收入的主導地位。

②建立駐地財務中心制度，加大預算外資金監管力度。所謂駐地財務中心制度，就是取消行政機關內設的財務人員和財務賬簿，實行行政機關財務駐地管理，將各部門的預算外經費納入預算內統一管理，統一規定福利補助，嚴禁部門內設小金庫和私發福利補貼，另外，全面實行“收

支兩條線”和“票款分離”制度，使政府應收的錢都按時足額入庫，通過建立會計核算中心，集中發放公務員各項津補貼，為統一和規范公務員薪酬待遇創造有利的載體。

③福利費的增減應與國民收入相協調，按一個合適的比例范圍上下浮動。福利費是國家為解決公務員的生活困難問題而建立的一種專項費用，要對福利費的具體補助項目做明確規定，例如贍養直系屬補助，生活困難補助，子女教育補助等。這些補助可以通過現金形式發放，但福利費開支必須與國民經濟增長相適應，在一個合理范圍之內。

④通過全國統一平衡和調節，逐步縮小發達地區與不發達地區之間的差距。國家對有關的公務員福利待遇，要做出統一的規定，通過政策杠桿防止地區間差距擴大。與此同時，與社會保障制度改革，財稅體制改革，人事制度改革等配套，搞好各方面配套改革，使之不斷完善。