第一篇：人力資源二級小抄

1、請分析企業戰略與組織結的關系

答： 1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略。（錢德勒）2)企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有?增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式?擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建立職能部門結構?縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構?多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

2、請分析組織結構的外部環境。

答：組織結構的外部環境包括：①經濟環境；②人口環境；③科技環境；④文化、法律等社會因素。

3、簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式

答：步驟①分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式②根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設計④將各個部門組合起來，形成特業的組織結構⑤根據環境的變化不斷調整組織結構方式①以工作和任務為中心設計的部門組織結構可選擇直線制、直線職能制、矩陣結構等模式②以成果為中心設計的部門組織結構可選擇事業部制和模擬分權制等模式③以關系為中心設計的部門組織結構可選擇分公司與總公司、子公司與母公司、企業集團等模式。

4、簡述組織結構診斷的內容和程序

答：組織結構診斷的內容包括：①對組織結構的現狀和存在的問題進行調查，掌握資料和情況（?工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等?組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖?管理業務流程圖。包括業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等）②通過分析研究，明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎（?內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？?哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位?分析各種職能的性質及類別。）③為實現企業目標，組織應當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門等；④分析某個單位應同哪些單和個人發生聯系？要求別人如何配合和服務。

組織結構診斷的程序包括：①組織結構調；②組織結構分析；③組織決策分析；④組織關系分析。

5、簡述組織變革實施的程序和方式

答：程序①組織診斷；②確定問題；③提出改革方案；④確定實施計劃；⑤評價效果；⑥信息反饋。方式①改良式變革；②爆破式變革；③計劃式變革。

6、簡述組織結構整的依據及過程

答：組織結構整合的依據包括：①按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化；②對已作的職能分工進行有效整合，才能使整個組織結構處于內部協調狀態；③通過有效的分合和整合，使企業上下暢通、左右協調。組織結構整合的過程包括：①擬定目標階段；②規劃階段；③互動階段；④控制階段。

7、簡述企業人員規劃的內容和作用

答：企業人員規劃的內容有：①人員配備計劃；②人員補充計劃；③人員晉升計劃；④人員培訓開發計劃；⑤員工薪酬激勵計劃；⑥員工績效管理計劃；⑦其他計劃。企業人員規劃的作用有：①滿足企業總體戰略發展的要求；②促進企業人力資源管理的開展；③協調人力資源管理的各項計劃；④提高企業人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發展目標相一致。

8、請對企業人員規劃的環境進行分析

答：企業人員規劃的環境包括內部環境和外部環境。外部環境包括：①經濟環境；②人口環境；③科技環境；④文化、法律等社會因素內部環境包括：①企業的行業特征；②企業的發展戰略；③企業文化；④企業人力資源管理系統。

9、簡述人力資源預測的內容、原理和作用

答：內容①企業人力資源需求預測；②企業人力資源存量與增量預測；③企業人力資源結構預測；④企業特種人力資源預測原理通過各種定性、定量方法對數據進行分析；發現事物發展過程中各種因素之間的，相互影響的規律性；包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡作用①對組織方面的貢獻；②可以提高組織的競爭力。

10、分析人力資源需求預測的影響因素

答：影響人力資源需求預測的因素包括：①顧客需求的變化；②生產需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移動情況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；11社會安全福利保障。

11、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法

答：① 經驗預測法：利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測;②描述法：通過對本企業組織在未來某一時期的，有關因素的變化進行描述和假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源需求預測;③德爾菲法：采取問卷調查的方式，聽取專家對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見;④轉換比率法：根據企業生產任務估計組織所需要的一線生產人員的數量，然后根據這一數量來估計輔助人員的數量;⑤人員比率法：先計算出企業歷史上關鍵業務指標的比例，然后根據可預見的變量，計算出所需要的各類人員數量;⑥趨勢外推法：根據人力資源歷史和現有資料，隨時間變化的趨勢具有連續性的原理，運用數學工具對該序列加以引申。即從過運去延伸將來，從而評估人力資源的未來發展狀況，達到預測目的;⑦回歸分析法：依據事物發展變化的因果關系，來預測事物未來和發展趨勢，達到預測目的;⑧經濟計量法：綜合考慮各種因素，且考慮各因素間的交互作用，依此來預測人力資源需求;⑨灰色預測模型法：對既含有已知信息，又含有未知或未確定信息的系統進行預測;⑩生產模型法：根據企業的產出水平，和資本總額來進行預測;11馬爾可夫分析法：通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態;12 定員定額分析法：通過對工作定額分析、崗位定員、設備看管定員定額、勞動效率定員、比例定員等方式來進行預測;13計算機模擬法：在計算機中運用各種復雜的數學模式，對各種情況下企業組織人數和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測人力資源需求。12．列舉并簡述人所知道的人力資源供給預測的分析方法

答：①人力資源信息庫：利用人力資源信息庫，獲取員工的晉升、調動、解聘等方面信息，來確切反映員工流動信息，達到人力資源供給預測的分析;②管理人員接替模型：設計管理人員的接替模型，從而達到管理人員的供給預測;③馬爾可夫模型：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況;④外部供給預測分析：綜合考慮地域性因素，人口政策及人口現狀，勞動力市場發育程度，社會就業意識和擇業心理偏等因素，對外部供給預測進行分析。

13、如何進行企業人員的供需平衡分析？

答：①組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產式工作效率低下，說明人力資源供大于求;②企業設備閑置，固定資產利用率低既是一種浪費，同時也說明人力資源供小以求;③對企業人力資源的供給與需求進行深入的預測分析之后，根據兩個方面預測的結果，進行全面的綜合平衡。

14、簡述制定人員規劃應遵守的原則以及及的制定程序.答：制定人力資源規劃應遵守四方面的原則：①確保人力資源需求的原則;②與內外環境相適應的原則;③與戰略目標相適應的原則;④保持適度流動性原則

人力資源規劃具體制定程序包括：①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各信息;②根據企業和部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解現有狀況，為預測準備資料;③分析人力資源供需影響因素，采用定性定量的方法對供需進行預測;④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業務計劃;⑤人員規劃的主人與修正。

１５、簡述人力資源信息系統的內容與作用.答：包括：①技能清單：包括員工的崗位適合度，技術等級和潛力等方面信息;②管理才能清單：包括管理者的管理才能及業績。作用是：①為人事決策提供可行信息；②能夠使企業更加合理，更加有效的利用人力資源

１６、請列出一個具體的案例：按照本章介紹的人員規劃的程序與方法有行編制一份企業年度人力資源計劃書 答：

立鵬公司2007源計劃書

2006要結束，為了做好2007年的人力資源計劃，特就公司2007年的戰略目標及實際情況，作出2007年的人力資源規劃：

①人員配備計劃：在2006年銷售量400萬的基礎上，2007年再增加1000萬的前提下，計劃從內部人力資源信息系統中培訓一些優秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現有的500人的前提下，根據人力資源需求分析，適當的招聘一部分員工;②人員補充計劃：按照內部供給分析，預測內部供給人數，再進行外部供給分析，預測外部供給人數，根據公司增加100萬銷售的戰略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預測分析，確定最終的補充人數;③人員晉升計劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，確定人員晉升計劃，達到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上;④人員培訓開發計劃：制定2007年的年度培訓計劃，有效的開發人員培訓與開發。培訓計劃包括：受訓人員的數量、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等。最大極限的開發員工的潛能;⑤員工薪酬激勵計劃：為了保證公司人工成本與經過狀況之間的恰當比例關系，充分發揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行預算，并設計、制定、實施未來一年的激勵措施，以充分調動員工的積極性;⑥員工績效管理計劃：通過員工職業生涯規劃，把員工的個人職業發展與組織需要結合起來，從而有效留住人才，穩定公司的員工隊伍。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發他們的主觀能動性，使其在公司發揮出更大的作用;⑦其他計劃：制定員工援助計劃，安全生產計劃等，確保員工在最需要幫助的時候給予一定的援助，讓其感到公司的溫暖，從而以廠為家的概念。提高安全生產，最大能力地保障生產需要。既為企業節省了不必要的安全事故的支出，又同時保障了員工的人身安全，達到以人為本的目的。

一、員工素質評測的基本原理，類型和主要原則

答：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：

1、選拔性測評（特點a.把不同素質、水平的人區分開.b標準剛性強不能含糊不清。c過程強調客觀性。實現評測方法數量化和規范化。d制表具有靈活性。e.結果體現為分數或等數）

2、開發性測評

3、診斷性測評（特點：

1、內容或精細或全面廣泛

2、結果不公開

3、有較強的系統性）。主要原則：

1、客觀測評與主觀測評相結合。

2、定性測評與定量測評相結合。

3、靜態測評與動態測評相結合。

4、素質評測與績效測評相結合。

5、分項測評與綜合測評相結合。

二、員工素質測評量化的主要形式和測評標準體系，如何構成及類型

答：主要形式：

1、一次量化與二次量化。

2、類別量化與模糊量化。

3、順序量化、等距量化與比例量化。

4、當量量化。測評標準體系：a、素質測評標準體系的要素【

1、標準（形式分：評語短句式、設問提問式、方向指示式）（操作方式分：測定式、評定式）

2、標度（分為：量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式）

3、標記】測評標準體系的構成1、橫向結構【結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環境要素、工作績效要素】

2、縱向結構（評測內容、評測目的、評測制表）類型

1、效標參照性標準體系。

2、常模參照性指標體系

三、品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法

答：品德測評（1、FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核行品德測評法，基本思路是借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。報告的方式可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。每個人所表征的行為事實，經過信息處理后，即儲存于個人品行信息庫中，然后計算機根據專家仿真測評系統對評測人報告的表征行為進行分析，做出定性與定量的評定）。

2、問卷法（是一種實用、方便、高效的方法，他的代表有卡特爾16個因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷）、3、投射技術（特點：目的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反應的自由性）知識測評知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定，把認知目標分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價）我國市（記憶、理解、應用）能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評）

四、素質評測的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法

答：準備階段：

1、收集必要的資料

2、組織強有力的測評小組（具備：a堅持原則、公正不偏。b有主見，善于獨立思考。

3、有一定的測評工作經驗。

4、有一定文化水平。

5、有事業心，不怕得罪人。

6、作風正派，辦事公道。

7、了解被測評對象的情況）

3、評測方案的制定（內容：被測評對象范圍和評測目的、素質能力測評的指標體系和參照標準設計的確立、測評員工的選擇、測評方法的選擇）實施階段：

1、測評前的動員。

2、測評時間和環境的選擇。

3、測評操作程序【a、報告評測指導語（員工素質測評的目的、強調測評與測驗考試的不同、填表前的準備工作和填表要求、舉例說明填寫要求、結果保密和處理以及結果的反饋）b、具體操作（單獨、對比）c、回收測評數據】測評結果調整：

1、引起測評結果誤差的原因（測評指標體系和參照標準不夠明確、暈論效應、近因誤差、情感效應、參評人員訓練不足）

2、測評結果處理的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析）

3、測評數據處理。綜合分析測評結果：

1、測評結果的描述【數字描述、文字描述(基本素質、技術水平、業務能力、工作成果)

2、員工分類（調查分類標準、數學分類標準）

3、測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】

五、面試的內涵、類型、發展趨勢以及基本程序

答：面試內涵：

1、以談話和觀察為主要工具。

2、是一個雙向溝通的過程。

3、具有明確的目的性。

4、是按照預先設計的程序進行的。

5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：

1、根據面試的標準化程度，可分結構化面試（規范化面試）、非結構化面試、半結構化面試。

2、根據實施方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。

3、根據進程分，一次性面試和分階段面試。

4、根據內容分為情景性面試和經驗性面試。發展趨勢：

1、面試形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。

2、結構化面試成為面試的主流。

3、提問的彈性化。

4、面試測評的內容不斷擴展，包含能力、心理、求職動機等。

5、面試考官的專業化。

6、面試的理論和方法不斷發展。面試的基本程序：

1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）

2、準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）

3、評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）

4、培訓面試考官】

2、面試的實施階段

1、關系建立階段。

2、導入階段。

3、核心階段。

4、確認階段。

5、結束階段。3面試的總結階段【1綜合面試結果（綜合評價、面試結論）。

2、面試結果的反饋（了解雙方更具體的要求、關于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）

3、面試結果的評價階段。

六、面試的常見問題與實施技巧

答：常見問題

1、面試目的不明確。

2、面試標準不具體。

3、面試缺乏系統性。

4、面試問題設計不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式的問題）

5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）面試的實施技巧

1、充分準備。

2、靈活提問。

3、少聽多說。

4、善于提取要點。

5、進行階段性總結。

6、排除各種干擾。

7、不要帶有個人偏見。

8、在傾聽時注意思考。

9、注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。

七、員工招聘時應注意的問題

答：

1、簡歷并不能代表本人。

2、工作經歷比學歷更重要。

3、不要忽視求職者的個性特征。

4、讓應聘者更多的了解組織。

5、給應聘者更多的表現機會。

6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。

7、關注特殊員工。

8、慎重做決定。

9、面試考官要注意自身的形象（能力和素養）

八、結構化面試的類型、實施程序和開發方法

答：類型

1、背景性問題。

2、知識性問題。

3、思維性問題。

4、經驗性問題。

5、情景性問題。

6、壓力性問題。

7、行為行問題。實施程序

1、構建選拔素質模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。D、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E、將素質表中的各個素質進行分級總結）

2、設計結構化面試提綱（A、將選拔性素質分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個裁判指標。B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現形式）

3、制定評分標準及等級評分表。

4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A、要求面試考官具有相關的專業知識，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。B、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C、要求面試考官掌握相關地員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、要求面試考官具有良好地個人品德和修養，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規則，確保應聘者機會平等。）

5、結構化面試及評分。

6、決策（A、淘汰不具備關鍵選拔性素質地候選人。B、對候選人指標等級得分做處理。C、對S相等地候選人員作處理。D、對S相等，的正分地指標地數目也相等地候選人作處理。E、根據人力資源規劃種招聘人數的要求，按照小編號優先的原則，從前到后選取一定數量的應聘者作為候選人。結構化面試的開發由于企業外部環境的變化和企業本身的發展，企業對任職者的要求發生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發。包括：評測標準的開發，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。

九、招聘決策中的群體決策方法

答：是指在招聘活動中1.建立招聘團隊，由企業高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2.實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。

十、行為結構面試的內涵和問題設計要求

答：行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。

1、行為描述面試的實質

2、行為描述面試的假設前提

3、行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素要求【A、情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務B、目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C、行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動D、結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果】

十一、無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點 答：概念：是指由一定數量的一組被評人（6～9人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。最后測評由觀察者給每一個應試者評分類型a、根據討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、根據是否給應聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。優點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、測評效率高缺點：a、題目的質量影響測評的質量b、對評價者和測評標準的要求較高c、應聘者表現易受同組其他成員影響d、被評者的行為仍然有偽裝的可能原理：無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質從里到外大致劃分成為內在素質（態度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。

十二、無領導小組討論的操作流程

答：1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）b、設計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環境與場地安排）f、確定討論小組（6-9人 同質 陌生）2.具體實施階段：a、宣讀指導語（規范）b、討論階段（觀察與討論）3.評價與總結：考官從以下幾方面評估a、參與程度b、影響力c、決策程序d、任務完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。

十三、無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程

答：類型A、開放式問題 如，事業的成功取決于哪些因素B、兩難式問題 兩條信息上報一條C、排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目 搭積木原理A、聯系工作內容B、難度適中C、具有一定的沖突性流程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、廣泛收集資料 a.與人力部門溝通 b.與直接上級溝通 c.查詢相關信息）C、調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳D、向專家咨詢 咨詢以下內容（1)題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力2)如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3)題目是否需要繼續修改完善）E、試測題目的難度平衡性F、反饋、修改、完善（1)參與者的意見2)評分者的意見3)統計分析的結果）

一、員工培訓計劃與教學計劃制定的程序和方法

答：方法

1、培訓需求分析A.目標 明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距B.方法 測評現有成績，估計它與理想水平的差距

2、工作崗位說明A.目標 收集有關新崗位和現在崗位要求的數據B.方法 觀察查閱有關報告文獻

3、工作任務分析A.目標 明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難B.方法 對將要涉及的培訓進行分類和分析

4、培訓內容排序A.目標 排定各項學習內容或議題的先后次序B.方法 界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序

5、描述培訓目標A、目標 編制目標手冊B、方法 任務說明和有關摘要，對說明文字推敲、潤色、加工

6、設計培訓內容A、目標 根據培訓目標確立培訓具體項目和內容B、方法 聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目

7、設計培訓方法A、目標 根據培訓

項目的內容選擇培訓方式方法B、方法 采用經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策

8、設計評估標準A、目標 選擇測評的工具，明確評估的指標和標準B、方法 采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價

9、試驗驗證A、目標 對培訓規劃的評析，發現其優缺點，并進行改進B、方法 征求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善

2、我國常用的教學設計程序1）確定教學目的2）闡明教學目標3）分析教學對象的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體的教學計劃7）評價學員的學習情況，及時進行反饋修正。

二、培訓課程要素、設計原理和程序

答：要素1）課程目標 2）課程內容 3）課程教材 4）教學模式 5）教學策略 6）課程評價 7）教學組織 8）課程時間 9）課程空間 10）培訓教師11）學員設計原則1）培訓課程設計要符合企業和學員的需求2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規律3）培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發程序1）培訓項目計劃，包含三個層次：①企業培訓計劃 ②課程系統計劃 ③培訓課程計劃2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環境分析3）信息和資料的收集、可咨詢客戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括①內容的選擇 ②內容的制作 ③內容的安排6）課程演練與試驗7）信息反饋與課程修訂

三、培訓課程內容的基本要求

答：

1、相關性 其內容選擇要與企業實際相結合、要能主動適應企業的發展趨勢

2、有效性 這是判斷培訓水平高低的一個重要標準

3、價值性 培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求

四、培訓教師的來源、特點及選聘標準

答：外部培訓師優點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點A.企業與其缺乏了解，加大培訓風險B.教師與企業及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高開發途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業的專家、學者E.通過網絡聯系、尋找企業內部的培訓師優點A.了解企業、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員相互熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內部選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍C.看待問題受環境影響，不易上升高度選聘標準A.具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C.具有培訓授課經驗和技巧D.能熟練適用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發現并解決問題H.積累與培訓內容相關的案例與資料I.掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教學愿望

五、培訓手段的設計方法

答：

1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法

2、從學員的差異性出發，設計適合的控制手段

3、充分考慮學員的興趣與動力

4、評估手段的可行性

六、簡述企業管理人員培訓的內容及方法

答：管理人員的層次（高層人員：理念占42.7％、中層：人文技能占42.4％、基層：專業技能占50.3％）培訓內容

1、知識補充與更新

2、技能開發

3、觀念轉變

4、思維技巧培訓方式培訓方式高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、企業間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業務進修等。但注意公費、過場、混文憑）接班人的教育培訓（1、企業內部教育培訓，召開內部學習研討會

2、參加外部的研討班

3、國內外高等學校的工商管理學院進修

4、子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗

5、將上述若干培養方式綜合起來的“三明治”式培養課程。中層管理人員培訓應該側重進行業務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執行企業高層地決策方針，更有效地計劃、組織、領導控制日常經營職能，使目標順利實現（目標：提高其勝任未來工作所必須地經驗、知識和技能；使其能夠宣傳和深化企業地宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員地接班人。內容：開發他們地任職能力，使他們深刻理解現代經營管理系統和經營活動中人的行為，提高他們對人地判斷和評價能力以及與人溝通交流地能力。基層人員培訓

1、會議組織與控制

2、全面質量管理及實施

3、合理化建議地組織和生產方法

4、員工考核和激勵

5、企業規章制度管理技能開發的基本模式

1、在職開發

2、替補訓練優點：訓練周密，管理人員在預定接替地工作環境和職位上工作；極大地增強開發者地積極性和主動性缺點可能感到前途渺茫，積極性下降；有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能。

3、短期學習優點：能全力進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺點：脫崗一定時間會對工作帶來一定影響。

4、輪流任職計劃

5、決策模擬訓練

6、決策競賽

7、角色扮演

8、敏感性訓練

9、跨文化管理訓練（1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識

2、改變受訓者的態度，消除受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重各文化

3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧）

七、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟 答：概念①培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程形式①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估培訓效果評估的作用和主要內容作用①可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可以為管理者決策提供所需的信息評估內容①培訓目標達成情況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估基本步驟①作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的②制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數據庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具③收集整理和分析數據④培訓項目成本收益分析⑤撰寫培訓評估報告⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管

八、簡述培訓評估的層級體系的特點

答：特點①反應評估 易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高②學習評估優點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標③行為評估優點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾④結果評估優點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺點a.時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系

九、簡述培訓效果評估的方法

答：

1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優點簡單易行、綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等

2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋，通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。方法：

1、問卷調查法（步驟A、明確調查了解什么信息B、設計問卷1）順序2）表達方式3）實際內容4）問題形式C、測試問卷。D、正式開展調查。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面廣、以封閉式問題為主的調查）

2、訪談法（步驟：A、明確你要采集的信息。B、設計訪談方案。C、測試訪談方案。D、全面實施。E、進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面窄、以開放式問題為主的調查。還有電話訪談）

3、觀察法（方法：評估者在培訓結束后親自到受訓者所在工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果，不能大范圍

使用，一般只是針對一些投資大、培訓效果對企業發展影響較大的項目。

4、座談法（方法：將受訓者召集在一起開討論會，讓每位員工講述自己通過培訓會學了什么并如何把學到的東西應用到工作中去，以及他是否需要幫助，從中獲得關于培訓效果的信息。注意討論會不要在培訓一結束就舉行，效果反映需要一定時間，過早評估可能很難得到有效的信息。

5、內省法（步驟：A、準備工作B、全面實施階段C、排序計分階段）

6、筆試法（步驟：

1、確定培訓目標。

2、起草測試題目。

3、選擇、排序測試題目。

4、為學員準備考試說明。

5、準備記分卡。

6、進行測驗。

7、分析測驗結果）

7、操作性測驗

8、行為觀察法（步驟：

1、描述解釋培訓項目計劃開發的特定技能，就是觀察對象。

2、將技能分解若干，對行為進行分析和分類，并明確某一類行為于培訓目標的關系。

3、練習上一步所說的行為分類。

4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。

5、將觀察結果匯總，反饋給被觀察人員及其主管）

十、培訓評估報告的撰寫步驟和要求

答：撰寫要求①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性⑤當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾撰寫步驟①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結果④解釋評論評估結果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提要

一、簡述績效考評效標的概念和種類

答：答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求?？冃Э荚u效標的種類包括：①特征性效標；②行為性效標；③結果性效標

二、行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點

答：

1、結構式敘述法內容它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法特點該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣實施要點將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響

2、強迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果特點可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤實施要點可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人

3、短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實特點由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發員工表現，開發其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小

4、成績記錄法內容由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價特點外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位實施要點具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好

5、勞動定額法內容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據特點使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化的目標實施要點根據公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法

6、圖解式評價量表法內容首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表特點涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優點實施要點在應用過程中，考評者根據對下屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果

7、合成考評法內容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法特點合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法

8、日清日結法內容對全公司所有工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據當天工作發現的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態調整特點體現了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮實施要點先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。根據日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據可查，事實清楚

9、評價中心技術內容采取實務作業，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據特點通過實務作業、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價實施要點實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。

三、合成考評法的含義及實施要點

答：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點

1、它考評的是一個團隊而不是某個員工

2、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發

3、表格簡單便于填寫

4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。

四、日清日結法的含義和特點、實施程序和步驟

答：含義日清日結法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規律就是“永遠在變”的法則原則閉環原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優化原則實施程序和步驟

1、設定目標

2、控制

3、考評與激勵

五、評價中心技術

答：評價中心采用六種方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為。

1、實務作業或套餐式練習。

2、自主式小組討論

3、個人測驗

4、面談評價

5、管理游戲

6、個人報告

六、說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。

答：1.分布誤差（A、寬厚誤差即評定結果是負偏態分布，大多數員工評為優良.B、苛嚴誤差即評定結果是正偏態分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）

2、暈輪誤差糾正方法一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓

3、個人偏見

4、優先和近期效應

5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差

6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總

7、評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因 對比分析：20種考評方法的性能特征對比分析：這20種考評方法各具特點，既有自己的優勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業，有的適用中小企業，有些適用生產一線人員，有的適用管理或技術人員。主觀考評的排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構敘述法和客

觀考評的關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法。目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法，屬于結果導向型的考評方法。圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法，屬于綜合型的績效考評方法。

七、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟

答：內容

1、適用不同對象范圍的考評體系（a、組織績效考評體系b、個人績效考評指標體系）

2、不同性質指標構成的考評體系（a、品質特征型績效考評指標體系b、行為過程型的績效考評指標體系c、工作結果型的績效指標考評體系）原則

1、針對性原則

2、科學性原則

3、明確性原則具體設計方法1.要素圖示法 2.問卷調查法 3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法設計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調查,確定指標體系4.進行必要的修改和調整。

八、說明績效考評標準的種類.設計內容和評分方法.考評標準量表的內容及設計要求、設計原則: 答：種類①綜合等級標準②分解提問標準原則①定量準確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法內容①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設計要求充分認識其性質、結構和特點、明確量表中“數字”的性質，根據考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇適用的測量量表設計原則1.定量準確的原則 2.先進合理的原則 3.突出特點的原則 4.簡明扼要的原則

九、關鍵績效指標的定義, 設計關鍵指標的目的, 選擇關鍵指標的原則,平衡計分卡的概念和特點, 以及確定工作產出的基本原則.答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法目的①從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效②對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的需要③對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者----無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位原則①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯性平衡計分卡的概念簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛.P.諾頓共同創建的業績評價體系。從四個不同的角度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）來衡量企業的業績，從而幫助企業解決有效的績效評價和戰略的實施，兩個關鍵問題特點①平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具②平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具③平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式④平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度基本原則①增值產出的原則②客戶導向的原則③結果優先的原則④設定權重的原則。

十、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：

答：基本方法①目標分解法（確定戰略的總目標和分目標、進行業務價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動因素分析）②關鍵分析法③標桿基準法程序和步驟①利用客戶關系圖分析工作產出②提取和設定績效考評的指標③根據提取的關鍵指標設定考評標準④審核關鍵績效指標和標準（工作產出是否為最終產品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。

十一、說明構建和完善企業關鍵績效指標和標準體系的方法

答：企業的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標—手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標---責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計1．依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2．根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系3．根據企業工作崗位分類建立KPI體系。

十二、簡述360度考評的內涵和特點

答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法優點

1、具有全方位、多角度的特點

2、考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

3、有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為和諧的工作關系

4、采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性

5、尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氛圍，激發成員的創新性

6、加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性

7、促進員工個人發展缺點

1、側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面

2、信息來源渠道廣，但并非總是一致

3、收集和處理數據的成本增加

4、如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。

十三、說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項

答：實施程序①評價項目設計（a、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法b、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷）②培訓考評者③實施360度考評（實施考評、統計評價信息并報告結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價注意事項：①確定并培訓公司內部從事360度考評的管理人員②實施360度考評方法，應選擇最佳時機③上級主管應與每位考評進行溝通④使用客觀的統計程序⑤防止考評過程中出現作弊，合謀等違規行為⑥準確識別和估計偏見，偏好等對業績評價的影響⑦對考評者的個別意見實施保密⑧不同的考評目的決定了考評內容的不同，所注意的事項也有所不同。

一、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數據資料處理分析的方法、選擇調查的方式、統計分析調查數據 答：概念是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采取有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀態的信息，并進行必要處理分析的過程種類A、從調查方式看有二種類型①正式調查（商業性薪酬調查，專業性薪酬調查，政府薪酬調查）②非正式調查B、從主持薪酬調查的主體來看可分為①政府的調查、②行業的調查、③專業協會或企業家聯合會的調查、④咨詢公司的調查、⑤公司自已組織的調查薪酬市場調查的作用①為企業調整員工的薪酬水平提供依據②為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎③有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢④有利于控制勞動力成本，增加企業競爭力程序和步驟①確定調查目的②確定調查范圍（確定調查的企業、崗位、薪酬信息、時間段）③選擇調查方式（企業之間的相互調查、委托中介機構進行調查、采聚社會公開的信息、調查問卷）④薪酬調查數據的統計分析（數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、圖表分析法）⑤提交薪酬調查分析報告分析的方法①簡單平均法；②加權平均法；③中位數法；④百分位法；⑤四分位法

二、說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序和分析方法

答：基本內容①員工對薪酬水平的滿意度②員工對薪酬結構、比例的滿意度③員工對薪酬差距的滿意度④員工對薪酬決定因素的滿意度⑤員工對薪酬調整的滿意度⑥員工對薪酬發放方式的滿意度⑦員工對工作本身的滿意度⑧員工對工作環境的滿意度工作程序①確定調查對象；②確定調查方式；③確定調查內容分析方法①頻率分析；②排序分析；③相關分析。

三、工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟

答：功能在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業單位中的全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級，作為企事業單位人力資源管理的重要基礎和依據。崗位分級的最終結果，是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、職級和崗位等構成的體系之中要求①崗位分類的層次宜少不宜多；②直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工和協作的性質與特點來確定；③大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，應以實用為第一原則；④要充分考慮崗位工作任務難易程度；⑤要考慮對員工進行為激勵的程度；⑥要體現企業員工工資管理的策略基本步驟①崗位的橫向分級；②崗位的縱向分級；③根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范；④建立企業崗位分類圖表。

四、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區別和聯系

答：區別①橫向分類是按照崗位的工作性質和特點，將崗位劃分為職系和職組等②縱向分類是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度，勞動環境等要素將崗位劃分為崗級和崗等聯系崗位縱向分級是在橫向分類的基礎上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等。最終結果是將企事業單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。

五、企業工資制度的內容及類型

答：內容①工資分配政策②原則③工資支付方式④工資標準⑤工資結構⑥工資等級及級差⑦獎金⑧津貼⑨過渡辦法⑩其他規定類型①崗位工資制②技能工資制③績效工資制④特殊群體的工資。

六、崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同

答：崗位工資制概念是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發展的主流類型A崗位等級的工資制（1一崗一薪制2一崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗位薪點數確定：1．薪點數的確定（1崗位薪點的確定2個人薪點的確定3加分薪點數）2薪點值的確定。優點：1使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求2促進學員學習技術，充分發揮工資的激勵作用3有利于提高團隊的協作精神。技能工資制概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資類型A技術工資；B能力工資、基礎能力工資 特殊能力工資前提：1明確對員工的技能要求2制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3將工資計劃與培訓計劃相結合績效工資制概念：是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率特點：（1注重個人績效差異的評定2上級績效評定分量重3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋）不足：

1、績效工資制的基礎缺乏公平性

2、績效工資過于強調個人的績效

3、如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。類型A、計件工資制B、傭金制（提成制）三者區別①崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制與傳統的崗位工資制不同，它強調根據員工的個人能力提供工資③績效工資注重個人績效差異的評定。

七、特殊群體的工資制度

答：

1、管理人員的工資制度

1、基本工資

2、獎金和紅利

3、福利與津貼2經營者年薪制具備的條件1）、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制2）、明確的經營者業績考核指標體系3）、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制年薪制的組成形式1）、基本工資加風險收入2）、年薪加年終獎金年薪水平的確定1）、經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資2）、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才3）、得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度組成要素：

1、基本工資

2、激勵性工資

3、績效認可獎勵應注意的問題

1、平行團隊工資制度的設計 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適

2、流程團隊的工資制度設計 預先確定的激勵性工資是重要環節。

3、項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資

八、簡述寬帶式工資結構設計的步驟

答：寬帶工資結構的作用（1、有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性

2、引導員工自我提高

3、有利于崗位變動

4、有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變

5、有利于工作績效的促進）寬帶式工資結構設計步驟①明確企業的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（1、績效曲線法，即根據員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置

2、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位

3、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況進行定位）⑤員工工資的調整。

九、簡述經營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素

答：實行經營者年薪制應具備的條件

1、健全的經營者人才市場，完善的競爭機制

2、明確的經營者業績考核指標體系

3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。經營者年薪制包括①基本工資加風險收入；②年薪加年終獎金年薪水平的確定

1、經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資

2、年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才

3、得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇團隊資制包括①基本工資②激勵性工資③績效認可獎勵團隊工資的設計應注意的問題

1、平行團隊工資制度的設計：通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適

2、流程團隊的工資制度設計：預先確定的激勵性工資是重要環節

3、項目團隊工資制度的設計：避免使用過多激勵性工資

十、企業工資制度設計的原則和程序

答：原則①公平性原則（內部公平性和外部公平性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經濟性原則；⑤合法性原則程序①確定工資策略（高彈性類、高穩定類、折中類）；②崗位評價與分類；③工資市場調查；④工資水平的確定（1、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上

2、根據工資曲線確定工資水平）⑤工資結構的確定（1、工資構成項目的確定

2、工資構成項目的比例確定）⑥工資等級的確定（1、工資等級類型的選a、分層式工資等級類型不b、寬泛式即寬帶式工資等級類型

2、工資檔次的劃分

3、浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額

2、確定個人浮動工資份額）⑦企業工資制度的實施與修正。

十一、影響企業工資水平的因素有哪些？企業如何確定其工資水平，如何設計工資等級？

答：因素①企業外部影響因素（市場因素、勞動力市場）②生活費用和物價水平；③地域的影響；④政府的法律、法規

5、企業內部影響因素（企業自身特征對工資水平的影響、企業決策層的工資態度）確定其工資水平①以績效為導向的工資結構②以工作為導向的工資結構③以技能為導向的工資結構④組合工資結構工資水平=工資總額/企業平均人數設計工資等級包括①工資等級類型的選擇（1、分層式工資等級類型

2、寬泛式即寬帶式工資等級類型）②工資檔次的劃分③浮動工資的設計（1、確定浮動工資總額

2、確定個人浮動工資份額）

十二、簡述企業工資標準與結構調整的基本內容和程序。

答：基本內容①工資定級性調整；物價性調整②工齡性調整③獎勵性調整④效益性調整⑤考核性調整程序①調整工資結構②盤活工資存量③將工資支付項目合并④確定新的崗位工資標準。工資標準調整分為三類：一類是個體工資標準的調整（工資等級的調整、工資檔次的調整a、“技變”晉檔b、“學變”晉檔c、“齡變”晉檔d、“考核“變檔；另一類是整體工資標準的調整（1、定期普遍調整工資標準

2、根據業績決定加薪幅度）第三類是結合結合內部分配改革對工資結構的調整。

十三、簡述企業員工薪酬計劃的準備工作與編制的程序

答：準備工作在制定薪酬計劃前，而搜集有關資料，包括員工薪酬的基本資料、企業整體的薪酬資料、企業在未來一年人力資源規劃資料等，對所有信息進行分析、檢查程序①通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平②了解企業財力狀況③了解企業人力資源規劃④將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表⑤根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值⑥各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調整⑧將確定的薪酬計劃上報企業領導或董事會報批制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易

控制總體的成本。從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。

十四、說明企業年金和補充醫療保險設計的基本程序

答：程序①確定補充養老金的來源（a、完全由企業負擔b、由企業和員工共同負擔）②確定每個員工和企業的繳費比例③確定養老金支付的額度（a、確定養老金的計算基礎額b、確定養老金的支付率）④確定養老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合）⑤確定實行補充養老保險的時間⑥確定養老金基金管理辦法補充醫療保險的設計程序：①確定補充醫療保險的來源和額度②確定補充醫療保險金支付的范圍③確定支付醫療費的作用④確定補充醫療保險基金的管理辦法。

一、1、勞動爭議仲裁的概念和程序分別是什么？

答：概念勞動爭議仲裁機構根據勞動爭議當事人一方或雙方的申請，依法就勞動爭議的事實和當事人應承擔的責任做出判斷和裁決的活動程序①申請和受理②案件仲裁準備③開庭審理和裁決④仲裁文書的送達

二、集體勞動爭議和團體勞動爭議有何區別？

答：集體勞動爭議是指的是有共同理由，勞動者一方當事人在三人以上的勞動爭議，團體勞動爭議指的是團體因簽訂集體合同而發生的勞動爭議。

三、結合一兩個勞動爭議案例，按照勞動爭議案例分析要點試做分析。

答：勞動爭議案例分析要點①確定勞動爭議的標的，即當事人之間矛盾所指向的對象②分析引起勞動爭議的事實和結果③分析確定意思表示的意志內容④確定行為模式標準與當事人所實施行為的差異性⑤分析確定意思表示合法性分析，根據差異確定當事人做出的判斷和選擇的合法性⑥分析確定勞動爭議當事人所實施的行為⑦分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害⑧分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系⑨分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯。

四、為避免重大勞動安全衛生事故的發生，如何進行勞動安全衛生環境的營造？

答：為避免重大勞動安全事故的發生，可以從以下三個方面來進行勞動安全衛生環境的營造：①營造勞動安全衛生觀念環境；②營造勞動安全衛生制度環境（?建立健全的勞動安全衛生管理制度；?嚴格執行各項勞動安全衛生規程；?獎罰分明）；③營造勞動安全衛生技術環境（?直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故；?完善勞動場所設計、實現工作場所優化；?勞動組織優化）。

五、平等協商的含義是什么？平等協商與集體協商的主要區別是什么？

答：含義指的是雇傭雙方本著平等自愿、協商一致的基礎，就雙方的權力和義務進行協商，體現雙方權益的公平、公正、公開性原則區別集體協商是在平等協商的基礎上，企業工會（雇主）代表依法就企業內部制度，工資分配等事項進行協商，在協商一致的基礎上簽訂協議的行為。集體協商是調整勞動關系運行的重要機制。

六、論述我國勞動關系從利益一體型向利益協調型轉變的必然性。

答：利益一利是計劃經濟的基本特征，以國家代表各方面的利益為基本的出發點處理勞動關系的矛盾和問題。隨著經濟體制改革和現代企業制度的建立，勞動關系呈現多元化的新特征。伴隨著政治和經濟體制改革，我國勞動關系發生了深刻的變化，主要表現在以下5個方面：①勞動關系主體明確化。一方為用人單位，另一方為勞動者；法人財產及勞動力產權的逐漸形成和明確，必然使勞動關系主體明確化②勞動關系多元化。多種經濟式的發展，打破了公有制的勞動關系一統天下的局面，與多種經濟形式相對應，勞動關系呈現多元化的特點③勞動關系利益復雜化。改革本身就是一場深刻的革命，是利益格局全面的調整。社會政治、經濟的變化，體制改革所倡導的政企分開，以及此種變化相應帶來的行為方式、思維方式的轉變，均使勞動關系雙方的利益追求趨向復雜化④勞動關系多變化。勞動權、擇業權的確認與實施，企業經營權的確認與實施，市場經濟本身的動態多變屬性導致勞動關系的動態多變性⑤勞動關系利益協調機制趨向法制化。社會主義市場經濟的發展，推動法律制約下的契約自由原則的實施，政府若仍使用行政手段干預，單方面的決定企業勞動關系雙方的事務已不再適宜。市場經濟、民主政治、群眾的法制需要導致依法調節勞動關系雙方的矛盾和利益，法律化是一個必然的趨勢。勞動關系的上述變化雖然各具特色，但其總的方向是在承認勞動關系雙方利益差別的基礎上，通過規范雙方的權利義務來協調雙方的利益差別和矛盾。所以說：我國勞動關系從利益一體型向利益協調型轉變是一個必然性的轉變。

第二篇：最新最精辟人力資源二級考試簡答題(小抄)

第一章第二章

1.超事業部制

超事業部制首先按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部，然后將提供產品種類相近、地理位置相對集中或者顧客對象相同的事業部組合在一起形成超事業部，即在公司總經理與各個事業部之間增加一級管理機構。標，但工作崗位作為一個子功能單元來說，他還受到以下諸多因素的制約和影響。1相關技術狀態，從事勞動活動所使用的設備工具的影響2勞動條件和勞動環境狀況3服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性影響。4本部門對崗位任務目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派以及領導領導行為。5本崗位不同時段不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、2對負責本項人力資源管理機構的設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員責任、權限、義務和要求作出具體的規定3明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求4說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原則5詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期3．不要忽視求職者的個性特征 4．讓應聘者更多地了解組織 5．給應聘者更多的表現機會 6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

7．關注特殊員工 8．慎重做決定 9．面試考官要注意自身的形象

第三章

13培訓規劃的主要內容： 1.培訓的目的2.培訓的目標 3.優點：1.可利用幾個事業部的力量聯合開發新產品，加快新產品的研制開發進度，以更快的形成新產品的拳頭優勢2.超事業部的主要功能是協調各事業部的生產經營活動方向，從而大大增強了企業的靈活性和適應性3.同時能夠使公司經理從繁重的日常事務中解脫出來，將自己的主要時間和精力集中在企業重大戰略性決策上4.有利于為最高領導層培養出色的接班人。

缺點：由于超事業部增加了管理層次，一方面會加大企業內部橫向、縱向的協調與溝通的工作量，降低決策與執行的效率，另一方面也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新問題。

2.分權組織特征 ①只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業分公司是“模擬”的經濟實體。②只有總公司的總經理才是企業的法定代表人，也只有總公司才具有企業法人資格。③實行統分結合的經營管理體制，它兼有直線職能制與事業部制的主要特征。

3.網絡型組織與一般流程型組織相比，它具有以下特點：

1、具有更大更靈活性，是一種市場驅動型組織

2、組織結構的扁平化

3、流程的動態特征更為明顯，能夠實現對市場的敏捷響應

4、具有突出企業自身的核心能力

5、工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現成本共擔，降低生產成本

6、企業之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態聯盟

7、各個企業的核心能力得到最大程度發揮，從而擁有得天獨厚的競爭優勢

8、企業規模小型化趨勢更為明顯

9、要求有更為完善的網絡技術。

4決定工作崗位存在的前提 雖然崗位的任務和目標屬于本單位亦即所屬分支系統，決定于分之系統的總任務和總目個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用。6企業生產業務系統的決策7工業工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響8軟環境條件影響

5制定企業人力資源規劃的基本程序：

（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

（2）據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。

（3）在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人員規劃的評價與修正。

6企業各類人員計劃的編制 編寫人員配置的計劃；編制人員需求計劃；編制人員供給計劃；編寫人員培訓計劃；編寫人力資源費用計劃；編寫人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策。

7影響人力資源需求預測的一般因素：

一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產需求（或者企業總產值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。

8制定具體人力資源管理制度的程序：1概況說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的定位和作用限6對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體要求。7對本項人力資源管理活動的結果應用原則要求，以及配套規章制度貫徹實施和相關政策的兌現辦法做出明確規定8對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的總結、表彰活動和要求做出原則規定9對本項人力資源管理活動中員工的權利和義務、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規定10對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要的說明

9企業員工素質測評的具體實施

（一）準備階段 1．收集必要的資料

2．組織強有力的測評小姐 3．測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準

(3)編制或修訂員工素質能力測評參照標準

(4)選擇合理的測評方法

10筆試的設計與應用的基本步驟：1成立考務小組，有效推進整個過程的實施2制定筆試計劃，包括目的科目確定，組織安排，試卷裝訂評閱，經費預算與效果預測3設計筆試試題4監控筆試過程5筆試閱卷評分6筆試結果運用

11面試的實施技巧 簡答 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通

12員工招聘時應注意的問題： 1．簡歷并不能代表本人 2．工作經歷比學歷更重要

培訓對象和內容4.培訓的范圍 5.培訓的規模6.培訓的時間 7.培訓的地點

8.培訓的費用 9.培訓的方法10.培訓的教師11.計劃的實施

14培訓計劃的基本內容：1培訓目標2培訓時間和地點3培訓內容和課程4培訓負責人與培訓師5培訓對象6配需教材及相關工具7培訓形式與方法8培訓預算

15培訓計劃設計的主要步驟1培訓需求的診斷分析2確定培訓對象3確定培訓目標4根據崗位特征確定培訓項目和內容5確定培訓方式和方法6做好培訓運算經費預算與控制7預設培訓評估項目和工具8培訓計劃的確定方式

16實施培訓計劃管理的配套措施1企業全員培訓文化教育2企業全員培訓環境的營造3企業培訓師資隊伍的建設4企業培訓課程的開發與管理5企業員工培訓成果的跟進6全員員工培訓檔案的管理7員工培訓激勵機制的確立

17培訓課程的構成要素

1.課程目標2.課程內容3.課程教材4.教學模式

5.教學策略6.課程評價7.教學組織8.課程時間

9.課程空間10.培訓教師11.學員

18培訓課程設計的要素1課程目標2課程內容3課程模式4課程策略5課程評價6培訓教材7培訓時間8培訓空間9學習者10執行者

19接班人計劃實施流程：1評估關鍵崗位確定繼任需求2確定核心人才素質特征，構件素質模型3選拔繼任計劃候選人4培養核心人才繼任5接班人培訓計劃實施與反饋

20培訓成果的四級評估體系：

（一）反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。

（二）學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。

（三）行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。

（四）結果評估是第四級評估，通過對質量、數量、系

4．進行必要的修改和調整（考評前和考評后的修改與調整）

23戰略導向KPI體系與一般績效考評體系的主要區別有哪些：1從績效考評的目的來看，前者以戰略為中心而后者以控制為中心2從考評指標產生的學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。360度考評方法的優缺點 360度考評方法的優點 1.360度考評具有全方位、多角度的特點

注意的是：對不同的考評者，應使用相同的權數以保證公平。(5)防止考評過程中出現作弊、合謀等無違規行為。(6)準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響(7)對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。(8)不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。

第四章

21績效考評指標體系的設計方法

（一）要素圖示法

績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。

（二）問卷調查法

問卷調查法是采用專門的調查法，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成、（三）個案研究法

個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。

（四）面談法

面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據。

（五）經驗總結法

根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。

（六）頭腦風暴法

頭腦風暴法是最負盛名的促進創造力的技法之一，這是由“頭腦風暴法之父”亞歷克?奧斯本提出的。

22績效考評指標體系的設計程序

1．工作分析（崗位分析）2．理論驗證

3．進行指標調查，確定指標體過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生，后者通常是自下而上根據個人以往的績效和目標產生的3從考評指標的結構上看，前者是通過財務與非財務指標相結合后者以財務指標為主4從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要而后者與組織戰略的相關程度不高。

24提取關鍵績效指標的程序和步驟

（一）利用客戶關系圖分析工作產出

（二）提取和設定績效考評的指標

（三）根據提取的關系指標設定考評標準

（四）審核關鍵績效指標和標準

（五）修改和完善關鍵績效指標和標準

25績效考評誤差的識別1分布誤差

2暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征3個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4優先和近期效應：以時點代時段，只見樹木，不見森林。所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。近期效應：以近代遠的誤差。5自我中心效應這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準：對比偏差、相似偏差6后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。7評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科

2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

3.360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。

5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。而創新性又恰恰是現代企業，尤其是高新技術企業的生命線。

6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7.促進員工個人發展。

（二）360度考評方法的缺點 1.360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評較少。

2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。

3.360度考評增加了收集和處理數據的成本

4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。

27實施360度考評需要注意的問題

1)確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。(2)實施306度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評法(3)上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。(4)使用客觀的統計程序。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理匯兌核算多位考評者的評價結果，需要

關注的事項也有所不同。

28績效反饋面談的程序：1為雙方營造一個和諧的面談氣氛2說明面談的目的、步驟和市局3討論每項工作目標考評結果4分析成功和失敗原因5與被考評者討論考評結果6與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求7對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論8雙發達成一致，在績效考評表上簽字

29績效管理系統總體評估的內容：1對管理制度的評估2對績效管理體系的評估3對績效考評指標體系的評估4對考評全面全過程的評估5對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估。

30績效管理系統的評估方法 1座談法2問卷調查法3查看工作記錄法4總體評價法包括總體功能分析、總體結構分析、總體方法分析、總體信息分析、總體結果分析

第五章

31薪酬市場調查的基本程序

一、確定調查目的

二、確定調查范圍

三、選擇調查方式

四、薪酬調查數據的統計分析

32薪酬滿意調查分析

發現問題：1該公司三類人員的薪資水平低于市場水平2對一般員工而言現行的技術等級工資制度不能反映崗位勞動差別3對中級管理人員而言中級管理人員所付出的勞動和實際貢獻在薪資制度中得不到體現4對高級人員現行工資制度不能最大限度的調動他們積極性 解決方法

1通過市場調查隊該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近市場同類企業薪2對蓋公各類崗位進行系統分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據3確立嚴格的勞動定額管理制度完善各類人員的績效考評體系4一般員工以工資技能工資為基礎，采用組合薪資制度5公司高層應當在改革現行管理人員薪資制度的基礎上實施年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度

33生產崗位縱向分級方法 1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表3按照要素評價標準對崗位打分4根據各崗位的崗級統一歸入相應的崗等

34技能薪酬制概念

技能薪酬制是一種以員工的技術和能力為基礎的薪酬。技能薪酬制的前提

（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能薪酬制度配套的技能評估體系（3）將薪酬計劃與培訓計劃相結合

技能薪酬的種類（1）技術薪酬

技術薪酬是以應用知識和操作技能水平上為基礎的薪酬，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其薪酬，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。（2）能力薪酬

與技術薪酬相對應，能力薪酬主要適用于企業的專業技術和管理員，屬于“白領”薪酬。這種薪酬給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯系不大

35年薪制的固定內含是什么，具備什么組成形式

年薪制不能簡單地理解為就是按照支付給經營者薪酬的制度，年薪制有其特定內涵1實行年薪制企業，經營者的利益與員工的利益相分離而與企業利益相聯系2經營者的年薪與員工薪酬制度相分離，而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤3年薪不在員工薪酬總額內列支4經營者的年薪及調整由企業的董事會和股東大會決定

具備條件：1健全的經營者人才市場，完善的競爭及職能2明確的經營者業績考核指標體系。3健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制 年薪制組成形式1基本薪酬加風險收入2年薪加年終獎金

36制定薪酬制度的基本程序

一、確定工資策略

二、崗位評價與分類

三、工資市場調查

四、工資水平的確定

五、工資結構的確定

六、工資等級的確定

七、企業工資制度的實施與修正

37薪酬制度的常見問題

1薪酬戰略的缺失2薪酬理念缺乏3沒有一套合理的薪酬體系4薪酬結構失衡5職業發展通道缺失6崗位價值沒有量化7薪酬調整依據缺乏8薪酬和績效關聯性不強9忽視非經濟薪酬的激勵作用10薪酬激勵不及時

38企業年金制度的設計程序 1確定補充養老金的來源2確定每個員工和企業的繳費比例3確定養老金支付的額度4確定養老金的支付形式 一次性支付 定期支付 相結合形式5確定實行補充養老保險的時間6確定養老金基金管理辦法

企業補充醫療保險制度的設計程序

1確定補充醫療保險基金的來源和額度2確定補充醫療保險金支付范圍3確定支付醫療費用的標準4確定補充醫療保險積極你的管理辦法

第六章

39工資集體協商內容 工資集體協商的內容 1．工資協議的期限；

2．工資分配制度、工資標準和工資分配形式； 3．職工平均工資水平及其調整幅度；

4．獎金、津貼、補貼等分配方法；

5．工資支付辦法； 6．變更、解除工資協議的程序； 7.工資協議的終止條件； 8.工資協議的違約責任； 9.雙方認為應當協商約定的其他事項。

40薪酬集體協商的實施步驟 1．提出方應事先向另一方提出書面的協商意向書，明確協商的時間、地點、內容等；另一方接到協意向書后，應于20日內予以書面答復，并與提出方共同進行薪酬集體協商。2．在不違反有關法律、法規的前提下，協商雙方有義務按照對方的要求，在協商開始前5日內，提供與薪酬集體協商有關的真實情況和資料。

3．協商形成的薪酬協議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議。

4．協商雙方達成一致意見后，由企業行政方制作正式薪酬協議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立。

41職業安全衛生預算編制審核程序1企業最高決策部門決定

企業勞動安全衛生管理的總體目標和任務，并應提前下達到中層基層單位2勞動安全衛生管理職能部門根據企業總體目標的要求制定的具體目標，跳出本單位的自編預算3自編預算在部門內部協調平和，上報企業預算委員會4企業預算委員會經過審核、協調平衡，匯總成為企業全面預算，并應在預算期前下達相關部門執行5編制費用預算6編制直接人工預算7根據企業管理費用預算表

42積極營造安全的衛生環境1企業樹立安全第一、預防為主的勞動安全衛生觀念，使其成為企業勞動安全衛生保護工作的主導觀念。建立以人為本的企業勞動安全衛生的價值理念。安全第一、預防為主、以人為本成為企業所有員工在勞動安全衛生保護工作中的職業道德行為準則。

2.營造勞動安全衛生制度環境 建立健全的勞動安全衛生管理制度。嚴格執行各項勞動安全衛生規程。獎勵分明。

3.造勞動安全衛生技術環境 直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故。完善勞動場所設計，實現工作場所優化。勞動組織優化。

43勞動爭議仲裁的基本制度 1仲裁庭制度2一次裁決制度3合議制度4回避制度5管轄制度6區分舉證責任制度

第三篇：人力資源小抄

人力資源的特點1具有生物性和社會性雙重屬性2智力性3能動性4再生性5時效性6共享性7可控性8變化性與不穩定性9獨立性10內耗性11主導性

人性假設核心內容是經濟人和社會人。經濟人是假設人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬的一種人性理論。其核心內容是1人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作2由于人先天不喜歡工作，對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他們為組織目標去工作3一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切4人是非理性的，本質上不能自律，易受他人影響5一般人都是為了滿足自己生理需要和安全需要參加工作，只有金錢和其他物質利益才能激勵人們努力去工作。社會人是假設人們在工作中得到物質利益固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其他人的人際關系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理論。社會人假設認為驅使人們工作的最大動力是社會心理、需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持的是保持良好的人際關系。其核心內容是1管理人員不應只注意完成任務，而要把重點放在關心人和滿足人的需要上2管理人員不能只注意傳統的管理職能、更應重視人際關系，培養和形成員工的歸屬感和整體感3主張設集體獎，不主張設個人獎4管理人員應在員工和管理當局之間發揮溝通聯絡作用5實施參與式管理，吸引員工在不同程度上參與企業的決策和研討。人本管理本內容1人的管理第一2以激勵為主要方式3建立和諧的人際關系4積極開發人力資源5培育和發揮團隊精神。

人力資源管理在組織戰略中作用1決定組織中人員配置的方向。組織戰略目標的實現必須依靠有能力而且愿意為組織發展作出貢獻的員工，因此，合理的人員配置在組織戰略實施過程中具有重要作用2決定組織中員工培訓開發的方向。員工的培訓開發是組織優化人員素質、提高人力資本價值的重要手段，也是影響組織人力資本投資決策的重要因素3決定對員工實施績效管理。績效管理對組織的業績和發展具有重大的影響，是確保組織在戰略指導下向正確的目標前進的重要控制環節4決定戰略性薪酬方案選擇。薪酬管理作為組織的關鍵戰略，影響著組織對員工、求職者的工作預期，是組織為確保員工為了實現組織戰略目標而付出最大努力的關鍵因素。

人力資源規劃編制程序1預測未來人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型2預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型3供給與需求的平衡，即對人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求4制定能滿足人力資源需求的政策和措施5評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。

人力資源規劃管理決策A人力資源短缺時的管理決策1利用組織的現有人員2從組織外部招聘短缺的人員3組織還可以通過一些其他方法解決這問題如把工作轉包給其他組織，放棄增加生產以及用設備代替人工做一部分工作等B人力資源剩余時的管理決策1永久性裁員2人員的重新配置3降低勞動力成本

人力資源會計假設1人是人力資本的載體，是人力資源投資的承擔者，是人力資本在組織中的占用形態2人是組織有價值的資源。這意味著人能夠為組織提供服務，這些服務對組織具有經濟價值，但不意味著人是為組織所有的3作為組織資源的人的價值受管理方式的影響。作為不同管理活動的結果，人力資源的價值可能增長、損耗或保持不變4用計量人力資源成本和價值的形式提供信息，對卓有成效地管理人力資源是必不可少的。

工作分析過程1工作分析的準備階段A確定工作分析的目標和測重點B制定總體的實施方案C收集和分析有關的背景資料D確定所欲收集的信息E選擇收集信息的方法2工作分析的實施階段A與有關人員進行溝通B制定具體的實施操作計劃C收集和分析工作信息3工作分析的結果形成階段A與有關人員共同審查和確認工作信息B形成職位說明書4工作分析的應用與反饋階段A職位說明書的使用培訓B職位說明書的反饋與內容調整

招聘流程有六個步驟1確定需求2制定招聘計劃3招募4甄選5錄用6評估甄選流程有六個步驟1簡歷篩選2初步面試3筆試測評4復查面試5背景調查6體檢

就業指導含義作用含義：就業指導是指幫助新員工了解組織情況，熟悉工作崗位，盡快承擔工作職責的過程。作用：（1）使員工盡快了解組織的情況。新員工對組織的了解一般局限于過去通過媒體的信息和面試了解的信息，這些信息不夠系統、全面2使新員工更快地認同組織文化。新員工只有在意識上完全認同組織文化，才能在行為上完全融入組織3使新員工掌握工作中需要遵循的規則、流程等。新員工在以后的工作中需要遵循工作組織的各項規章制度。

培訓內容分為三類1知識培訓包括四個層次內容A與工作相關的知識B為各崗位所需的專業知識C包括組織發展戰略、經營方針等D包括更廣泛的其他相關知識2業務技能培訓。業務技能培訓的內容包括通用技能培訓、專業技能培訓和職業資格培訓3價值觀培訓。員工的態度、觀念對組織的生產經營能力及組織效益的影響日益加強。

培訓程序分為五個環節1培訓需求分析，可在組織分析、工作分析、員工分析三個層次上進行2培訓計劃制定：包含確定培訓目標、對象、內容、時間、方式、地點等九方面3培訓課程設計4培訓實施5培訓效果評價：一般培訓產生三種效果：積極、消極和中性效果?？冃Э己酥笜嗽瓌t1績效考核指標與工作績效一致原則?？冃Э己酥笜吮仨毰c工作內容密切相關，而且是員工能夠影響和控制的2績效考核指標的可觀察原則?？冃Э己酥笜藨摽梢灾苯佑^察、測量、計算或通過一定方法辨別、把握與計量3績效考核指標的結構性原則。這是說考核指標體系應該由可以反映工作成績的條件、過程與結果三個方面指標構成4績效考核指標的獨立性原則。為了獲取精確的績效評價，績效考核體系中的各項指標應該相互獨立，沒有交叉。薪酬制度設計原則1按勞取酬原則:要求以勞動為尺度按照勞動的數量和質量進行報酬分配2同工同酬原則:要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬3外部平衡原則:要求一個組織的薪酬水平應與其他同類組織的薪酬水平保持大體平衡4合法保障原則:要求組織的薪酬制度必須符合國家的法律、法規和政策。

薪酬功能有三個功能1補償功能。員工在勞動過程中要消耗體力和腦力，如果不對之進行相應的補償，勞動能力就得不到恢復，員工就無法繼續進行勞動2激勵功能。薪酬的激勵功能就在于它是全面滿足員工多種需求的重要基礎3調節功能。薪酬的差異可以促進人力資源的合理流動和配置。

職業生涯設計步驟一目標的擬定1確立方向2評估3具體化目標4階段性目標二計劃的執行1考慮途徑2選擇途徑3計劃與措施4執行三評估和修訂1成效評估2計劃修訂 員工保障管理建設原則1保障人權滿足社會成員基本生活需求的原則2普遍性原則3社會保障范圍標準與經濟發展水平相適應的原則4公平與效率結合原則5政事分開原則 解決勞動爭議途徑1通過勞動爭議調解委員會進行調解。勞動爭議調解委員會所進行的調解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點2通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決。勞動爭議仲裁應遵循調解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則3通過人民法院處理勞動爭議。

案例分析理論 人性假設內容

1、經濟人2社會人3自我實現的人：假設認為，人有自動的、自治的工作特性，因而管理制度應保證員工能充分施展自己的才能，充分發揮他們的積極性和創造性，主張下放權力建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標結合起來。4復雜人：假設的主要觀點是a人的需要是多種多樣的b人在同一期內會有各種需要和動機c由于工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機d個體在不同單位或同一單位的不同部門中工作，會產生不同的需要e由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。員工招聘內容1招聘的途徑1）內部招聘和外部招聘。a內部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇用或召回以前的員工。內部招聘的途徑有內部人才庫選拔和發布職位空缺公告招聘b外部招聘的方法主要有廣告、就業服務機構、人才招聘會、校園招聘、員工推薦、獵頭組織、網絡招聘等2優缺點:優點了解全面，準確性高；可鼓舞士氣，激勵員工進??；應聘者可更快適應工作；使組織培訓投資得到回報；招聘費用低。缺點：a來源局限于組織內，水平等可能受限；容易造成“近親繁殖”，出現思維和行為定式；可能會因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾b外部招聘優點：人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；新員工能帶來新技術、新思想和新方法；可以平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；節省培訓投資費用。缺點：不了解組織情況，進入角色慢，較難融入組織文化；對應聘不夠了解，可能招錯人；內部員工的積極性可能受到影響3員工甄選方法a心理測驗法：在篩選員工時，為了能夠準確判斷應聘者的氣質、思想敏捷性、才能等，組織采用心理測驗的手段。心理測驗是根據一定的法則和心理學原理，使用一定的操作程序對人的認知、行為、情感等心理活動予以量化的活動b面試：是指在特定時間、地點進行的，借助預先精心設計好的、具有明確的目的和程序的談話，通過面試者與被面試者雙方對面的觀察、交談等溝通方式，了解被面試者的個性特征、能力狀況以及求職動機等方面情況的一種人員甄選與測評技術?？冃Э己藘热?考核標準a明確性：績效考核系統有清晰的績效標準，能夠向員工提供情報明確的指導b敏感性：績效考核系統具有區分不同績效員工的能力c一致性：績效考核系統作出的評價所具有的一致程度d準確性：績效考核系統應該能夠衡量績效的所有方面e可接受性：績效考核系統受使用者支持的程度f實用性：績效考核系統的設計和使用應該符合組織的成本--收益原則2管理程序a橫向程序：界定績效→設計績效考核系統→實施績效考核→分析和評價績效考核記錄→反饋結果與修正誤差b縱向程序：一般按組織層次，即先基層再中層，最后高層，形成自下而上的過程3考核者選擇a直接上司。直接上司熟悉員工的工作內容，并可近距離地觀察員工的工作情況b同事。同事更多機會觀察員工的工作情況，并且也熟悉工作要求，尤其是在采取團隊方式工作的情況c被考核者本人。被考核者本人是最了解自己工作的人，可以說采用自我評價十分有價值d下級員工。下級員工了解上司的工作情況，他們的評價與上級的工作績效有很大的關聯性e客戶?？蛻艨梢蕴峁┥纤?、同事無法觀察到的員工工作信息。薪酬管理2基本工資制1）崗位工資制度：是指工資制按照不同崗位或不同職務的特點確定工資標準，并根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度2）技能工資制：也叫技能等級制度或職能工資制度，就是根據不同崗位培訓或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式3）寬帶型工資制度：是指人員配置不受工資制約、工資不依賴晉升也能增加的工資制度3績效工資制度常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、利潤分享、所有權計劃、平衡計分卡等。其中激勵工資、績效增薪對個人績效支付工資，收益分享、利潤分享、所有權計劃則對集體績效支付工資，平衡計分卡是績效增薪、收益分享、利潤分享制等工資方案的組合，它從財務、顧客、流程、學習與成長等角度考核績效，并據此支付工資。

激勵理論1雙因素理論認為1）激勵因素，即導致人們滿意的因素，主要與工作任務本身有關。它們是：成就、贊賞、工作本身、責任、進步，激勵因素可以激發人們在工作中努力進取，其作用是內在的2）保健因素。即令人不滿意的因素，則與工作環境條件有關。它們是：公司政策與管理方式、監督、工資、人際關系、工作條件。保健因素可預防出現不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的2公平理論認為，個人會把自己的所得和付出與別人相比，把自己現在的所得和付出與過去相比。比較的結果，如果公平就會給人帶來滿意情緒，如果不公平，就會導致個人產生以某種行為改變某種狀況的欲望。

分析題薪酬制度、激勵理論和薪酬的意義理論部分：薪酬制度設計的原則有按勞取酬、同工同酬、外部平衡和合法保障原則。不同的組織可以有不同的薪酬制度，但必須遵循四項基本原則。薪酬有補償、激勵和調節功能。雙因素理論1激勵因素，即導致人們滿意的因素，主要與工作任務本身有關。它們是：成就、贊賞、工作本身、責任、進步，激勵因素可以激發人們在工作中努力進取，其作用是內在的2保健因素即令人不滿意的因素，則與工作環境條件有關。它們是：公司政策與管理方式、監督、工資、人際關系、工作條件。保健因素可預防出現不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的,該公司工程部經理收入與后勤部經理的收入相差很少，公司中層管理人員平均工資為一般基層員工的120~150%。從外部來說，一些關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低。這違背了按勞取酬和外部平衡原則，按勞取酬原則要求以勞動為尺度按照勞動的數量和質量進行報酬分配；外部平衡原則要求一個組織的薪酬水平應與其他同類組織的薪酬水平保持大體平衡公司重新公制定了薪酬制度，同時，公司進行了巨大的投資用于對辦公環境進行了重新裝修。前者屬于激勵因素，激發人們在工作中努力進取，其作用是內在的。后者屬于保健因素，可預防出現不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的。高薪的效果立竿見影，公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工工作熱情增加，公司的精神面貌也煥然一新。這正是薪酬激勵功能所起得作用，但薪酬激勵作用是短時的。王總要建立科學合理的薪酬激勵機制，以發揮最佳的激勵效果，必須做到：1提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人2確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值3薪酬必須與工作績效掛鉤，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。

成本控制特點1成本控制的被控對象一般存在多種發展的可能性2成本控制對價值運動實施直接控制，而對非價值運動實施間接控制3成本控制貫穿于企業生產經營的全過程4成本控制一般在事中進行5成本控制活動需要企業各個部門的通力合作 6成本控制工作可以促使企業的會計工作提高一個檔次

作業成本管理內容1實施作業成本法2分析客戶的需求3分析贏能力4進行作業價值分析5分析作業預算執行的結果6采用適時生產制度7全方位采取措施改善企業的生產經營成本管理原則1集中統一與分散管理相結合的原則2技術與經濟相結合的原則3專業管理與群眾管理相結合的原則4成本最低化原則5全面成本管理的原則戰略成本管理特點1重視戰略目標具有長期性2重視企業與外部環境的關系具有外向性3重視競爭優勢的建立具有競爭性4重視企業生命周期的不同階段具有動態性5提供的成本信息具有多樣性和全面性

成本最低化原則？如何理解原則：成本管理的主要任務是在一定條件下，分析影響各種降低成本的困素，制定可能實現的最低的成本目標，通過有效的控制和管理，使實際執行結果達到最低目標成本的要求。理解這一原則時，應注意全面研究降低成本的可能性。其次，要研究合理的成本最低化。包含一是要從實際出發，而是要注意成本最低化的相對性?？傊?，應確定一個比較的標準，才能進一步確定最低化，從而解決降低成本的策略問題。

市場經濟條件下完善成本管理體現應采取注意措施1經常對成本管理體系進行維護，使之漸趨完善，充分發揮成本管理體系應有的作用2積極吸收最新的成本管理的科研成果，使成本管理方法更加科學和先進3建立晚上的成本管理體系的運轉程序4調整成本管理系統

相關成本與無關成本的種類，為什么要區分所謂相關成本是指與成本決策有關的一系列成本觀念的總稱，包括差量成本，機會成本，專屬成本，重置成本。無關成本是與決策無關的一系列成本，包括沉沒成本，共同成本。決策中必須區分相關成本和無關成本，凡是可以斷定的無關成本，決策中不必考慮，可以剔除，以提高決策正確性和決策效率。

第四篇：人力資源期末考試小抄

一、單選題

1.具有內耗性特征的資源是（B人力資源）

2.根據組織的發展戰略來制定….這指的是什么？（A人力資源

3.根據招聘產出金字塔計算，如果企業要招聘30 名新員工，應該吸引到多少工作申請者比較合適？最終簽約（B720）4.根據《勞動合同法》第八十二條的規定。。應當向勞動者每月支付多少工資？（B二倍工資）5.根據勞動的復雜程度、繁重。。這是一種什么工資制度？（A

技術等級工資制）

6.根據各種職業生涯設計讀物所展示的方法。。這是一種什么

樣的個人職業生涯設計方法？（A自行設計法）7.的經驗判斷。每種工作的價值的方法是（C 排序法）47.48.49.50.51.52.53.54.期職業階段）

考評對象的基本單位是（A考評要素）?？荚u指標體系的設計。。這是在指標設計時要堅持的（C結構性原則）。

員工離開組織之前。。哪個項目中列支？（D離職成本）員工考評指標設計分為（C.6）個階段。

評價是指通過確定崗位的什么來劃分崗位等級及相應工資的方法（B勞動價值）。工作程序的變化性比較有限。。對這種工作應采取什么培訓策略？（B按細節說明的工作）

管理人員定員的方法是（C職責定員法）?！ぁぁぁふf你行，不行也行“造成這種現狀是由于管理過程中缺乏（A學的考評手段）。8.依據薩伯的觀點。。面對職業生涯中的（D衰退階段）9.通常人們在招聘中運用評價中心技術頻率最高的是（B公文

10.通過檢查人力資源目標的實現程度。。這是人力資源規劃工

作的哪項活動？（D控制與評價）

11.通過示范，教一名工人如何操作一臺車床，這是人力資源管

理的哪項工作？（A員工培訓）12.通過對人力資源的開發和配置。。這是指人力資源的什么

特性？（D再生性）

13.通常制約人們士氣、創造力、生產效率和目標實現程度的組

織氣候屬于哪種環境 類型？（B組織內部環境）

14.中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍

繞某一專題進行討論的培訓方式，是（B研討法）。15.在基于戰略分析的基礎上，提出可行的、最優的·····方向，這是指？（B 戰略選擇）

16.在甄選過程中沒有包括的是（B職位安排）。17.在確定人員的凈需求以后。。這是制定人力資源規劃中的哪

一個步驟？（D制定能滿足人力資源需求的政策和措施）18.在貫徹按勞取酬原則時。。同時考慮哪兒種勞動來進行分

配（A物化勞動； 潛在勞動和流動勞動）。19.在制定職業生涯計劃時。這是哪一種角色的定位？（C員工）20.在解決勞動爭議過程中，維護勞動者合法權益的最終機構是

（C法院）。

21.人力資源是目前正在從事社會勞動的全部人員的觀點屬于（A

22.人力資源需求預測方法中的集體預測方也稱（D德爾菲預測

技術）。

23.“人力資源與人力資本在（C經驗）這一點上有相似之處 24.人力資源關注的是（A價值問題）

25.人力資源管理科學化的第一基礎是（B工作分析）。26.“人盡其才，才盡其用”主要表現了職務分析哪一方面的內容？

（C人員的甄選與使用）

27.人與職業相匹配的職業選擇理論最早是由（A美國波士頓大

學教授帕爾森）提出的。28.某企業/公司為招募新員工。。差旅費3000元應從人力資源

A獲得成本）

29.某企業對10名新招來的員工進行上崗前培訓，一共花了5000

元費用，請問這筆費用應哪個項目中列支？（B開發成本）30.某單位有10個員工，每人的配賦分為76分，····這種考評

方法屬于比例控制考評法中的（B總體常態分配法）。

31.某電子公司錄取的新員工需要崗位培訓3個月才能達到標準

生產能力。。那么該新員工的在職培訓成本為（B 5100 元）。32.某公司財務以前每天平均有700萬元的應收款。。公司是

用哪一個指標對此次培訓課程的效果進行評估的？（D成果）33.某人在甲單位是人才，到乙單位可能就不是人才了。。這說

明人力資源具有（D變化性與不穩定性）的特點。34.某車間共有設備8 臺，每臺開動兩班次，每人看管定額4 臺，問此車間應該定員幾人？（A 4）

35.下列方法中不屬于考評指標量化的方法是（B標度劃分）。36.D產品）

37.下列特點的企業哪個適宜采取計時工資（C 產品數量主要取

決于機械設備的性能）。

38.下面幾個選項相比之下，哪一項不直接涉及勞動者切身利

益？（B 勞動報酬）

39.勞動者因在生產經營活動中遭受意外傷害、職 業病以及。。

這是哪種社會保險制度？（D工傷保險）

40.勞動合同一般都有試用期限。按我國《勞動法》的規定，試

用期最長不超過（B 6個月）。

41.勞動關系是（B用人單位與員工之間的關系）。

42.既吸收了傳統型的養老保險制度的優點，又借鑒了。。這種

D社會統籌與個人帳戶相結合的基本養老保險）。

43.既體現了一個組織所處的競爭環境。。這指的是組織的哪 一

方面？（C組織戰略）44.既要研究如何計量。。這指的是哪種會計內容？（B人力資

源成本會計）

45.一個國家或地區有較強的。。的人口總稱為（C人才資源）。46.一個新員工和組織之間相互發現。。指的哪個階段？（B 早

55.估計在未來某一時間構成。。這是制定人力資源規劃時的哪一個步驟？（A預測未來的人力資源供給）56.關注組織發展戰略的人力資源供給保障。。這指的是哪~方面？（B戰略人力資源）

57.“社會人”人性理論假設的基礎是什么？（D霍桑試驗）58.明確目標責任。。人本管理的哪種運行機制？（B壓力機制）59.企業對新錄用的員工進行。。這種方式叫做（A崗前培訓）。60.為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結合起來使用（A崗位工資）。61.我國的社會保險制度體系主要包括（A養老保險）、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險 等內容。62.中國勞動安全衛生工作的基本原則是：（1）安全第一，預防為主；（2）保護員工在勞動 過程中的安全與健康；（3）（B管生產必須管安全）。

63.讓被試根據一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（B構成技術）。

64.服裝廠規定縫紉車間工人每天加工完成30件襯衫，即3。件/工日。這是哪種常見的 定額形式？（B產量定額）65.制定利益相關者。。這是制定人力資源管理戰略中的哪個步驟？（C戰略衡量）

66.擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業每年一次招聘錄用工作的哪個階段？(B宣傳與報名階段)

67.只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現代人力資源管理把人看成什么？（A資源）68.組織為培養一名有潛力的高級管理人員。。此費用應從人力資源成本的哪個項目中列支？（D開發成本）

69.適合于冰箱廠流水作業崗位的任務分析方法是（A決策表）。70.影響招聘的內部因素是（A企事業組織形象）。71.據美國軍部估計，培訓一個合格的預備軍官·····海軍部的培訓費損失就下降為（B 450 萬美元）72.能在信息不全的情況下，分析解決問題·····具有這樣典型特征的職業錨是哪種類型？（C管理能力型）73.失業保險基金的籌集主要有以下三個原則：（B強制性原則）、無償性原則、固定性原則。

74.象體育、文藝和特種工藝等單位···那么中國政府規定的未成年的年齡是多大？（B 16周歲）75.將人力資源需求和內部供給···這是制定人力資源規劃時哪一個步驟？（C供給與需求的平衡）

76.以服務于了解人事原由為目的的考評屬于（B 診斷性考評）。77.基本工資的計量形式有（B計時工資和計件工資）。

78.按照薛恩的觀點，獲得早期職業的正式成員資格階段是在哪個年齡階段？（B 17-30 歲）79.對公司人力資源管理的現狀···這是制定人力資源管理戰略的哪個步驟？（A戰略分析）

80.教員請學員在可以全面觀察操作的位置上觀察···這是培訓工作的哪個階段？（B演示階段）

81.由若干個工資部分組合而成的工資形式稱（D結構工資制）。82.相對比較判斷法包括（A成對比較法）

83.檢驗測量結果穩定性和一致性程度的指標被稱為（A信度）。84.圖中的四條工資結構線，哪一條表明組織更傾向于拉大不同貢獻員工的收入差距。（D.d）

85.確切地說智力是人力資源的哪-部分？（A基礎）

86.合法、公平、平等自愿、協商一致、誠實信用的原則，是建立什么的原則？（D勞動合同）

87.訂立勞動合同時，下面哪一項不直接涉及勞動者切身利益？（A遠景規劃）

88.任何一個人都不可能是一個“萬能使者”，這是針對誰來說的？（C對一般管理者）

89.可變型崗位工資制的崗內工資標準等級的劃分依據是（C工齡或技術熟練程度）

90.每個員工都明確企業發展目標···反映了“以人為中心、理性化團隊管理”模式的什么特點？（B開放式的悅納表現）91.預測由未來工作崗位的性質···這是制定人力資源規劃時的哪一個步驟？（B預測未來的人力資源需求）

三、判斷正誤

1.人力資源不是再生性資源?！?/p>

2.人力資源會計只關注成本收益問題。× 3.人力資源的基礎是人的體力和智力?！?/p>

4.人力資源管理戰略與組織戰略之間沒有任何關系。× 5.人力資源管理與人事管理的主要區別體現在內容上?！?/p>

6.人力資源規劃就是要保障組織發展將來所需的人力資源。× 7.人力資本關注的是收益問題人力資源關注的是價值問題。√ 8.人力資源價值會計是研究······的會計?！?9.人力資源的配置機制······兩種形式、?！?10.人力資源是第一最寶貴的······的核心?！?11.人力資源是一定范圍內······的所有人口?！?12.人力資源規劃工作的內容包括······等方面的計劃?！?13.人力資源會計是指······的計量和報告?！?14.人力資源的絕對量是指······人力資源率表示?！?15.人力資源關心的是“人的問題”，····“以人為本”的理念。√ 16.人力資源規劃包括組織······的計劃。√ 17.人力資源成本會計既要研究······的重置成本?！?18.人力資源規劃的作用之一······從而提高競爭優勢。√ 19.人是生產力中最重要的因素，······的重要因素之一。√ 20.“人”的考評客體是這個人從事的職位或崗位?！?21.人際關系理論要求管理人員······滿足人的需要上?！?22.員工培訓的內容主要有兩個方面 即業務技能和業務知識?！?3.員工培訓的基本程序的第一步是制定培訓計劃?！?24.員工培訓只對員工進行專業知識技能的培訓。×

25.員工考評指標的設計直接影響到整個員工考評的質量。√ 26.員工考評只能由員工的主管對其進行考評?！?/p>

27.員工考評是人力資源管理過程中最為核心的環節?！?28.員工薪酬就是指發給員工的工資?！?29.員工保障管理主要包括······作業條件管理等。√

30.員工可以通過組織目標的實現達成自己的職業發展目標。√ 31.員工的安全與健康是企業生產力的基礎?！?/p>

32.目前網上招聘適合所有內資企業、外資或合資企業。× 33.目前，我國一些企業領導人···這種認識是不正確的?！?34.培訓強調的是幫助培訓······完成現在所承擔的工作?！?35.培訓需求分析在三個層次上進行······戰略層次。√ 36.在現代企業中，員工的知識水平······的影響日益加強。√37.在貫徹按勞取酬原則時，······流動勞動來進行分配。× 38.在企業經營管理活動中······管理活動的客體。√ 39.在分析搬運任務時，···搬運結束后工具被工作人員清潔?！?0.在事實勞動關系中······的書面勞動用工合同?！?41.結構工資制適用于······如紡織工業?！?2.結構工資就是由崗位工資······的一種崗技工資?！?43.職業發展是指······的發展目標?！?44.職業發展階段設計是指······的常規性設計。× 45.職業生涯管理只是員工對自己······的過程。× 46.職業生涯是指個體的職業工作經歷?！?/p>

47.職務與職位并非一一對應，一個職位可能不止一個職務?！?48.職責是工作活動中達到某一工作目的的要素集合?！?49.我國實施人才強國戰略······的社會氛圍?！?/p>

50.我國超過法定退休年齡的人不屬于現實的人力資源?！?51.我們可以用工作活動流程圖······流向?！?52.通過參加招聘洽談會，······人力需求情況?！?53.通過人才交流中心選擇人員······的效果不太理想?！?54.如果要在生產過程中做出······要比后者多?！?55.如果企事業組織在當地···會比其他企事業組織成功?！?56.如何判斷與評價戰略性···滿足企業發展戰略的需要。√ 57.工資、獎金是一種福利?！?58.工作分析作為一種活動······客體是工作環境?！?59.工作分析的結果是職務說明書?！?60.招聘程序的第一步是招募。× 61.招聘策略是招聘計劃的具體體現······的具體策略?！?2.一個人的忠誠感···這是無法通過員工培訓來得到的。× 63.一般績效考評屬單項考評，······大多數是綜合考評?！?64.社會保障行政管理和基金運營由同一機構負責。× 65.“社會人”的假設來自于霍桑實驗。√ 66.根據勞動合同法的相關規定··不是必須簽訂勞動合同的?！?7.依據中國法律規定，未滿16周歲···的人力資源?！?68.對女職工和未成年···它不屬于勞動保護的范疇。× 69.專業性職位的候選人由··· 的甄選委員會來進行甄選。× 70.市場定位法是以市場平均工資···的方法?！?71.“科教興國”、“人力資源強國”········×

72.與經濟人假設相應的管理工作的重點在于考慮人的情感?！?73.組織中任何戰略規劃的實施······支撐?！?74.為了評估規劃的有效性，······首先確定評估標準。√ 75.效率定員計算法······的工種或崗位?！?6.面試方法可以全面測評個體的任何素質?！?77.考評主體只能是某一個人?！?/p>

78.即便用人單位及管理人員違章指揮······無權拒絕?！?79.實施人力資源戰略最重要···人力資源制度體系的設計。√ 80.解決勞動爭議的途徑······只要能解決問題就行。× 81.影響企事業組織招聘······性質是首要因素?！?82.技能工資制適用于生產專業······企業和工種?！?83.失業保險的目標是給予······自愿的還是非自愿的?！?84.泰羅在社會人假設的基礎上提出了“人際關系理論”。× 85.霍桑實驗關于社會人的觀點······而是經濟需要?！?86.優選法是通過對······提高效率的一種方法分析√ 87.不僅新老員工需要不斷······接受培訓。√ 88.甄選能為企事業組織中······實際中間夾著招聘?！?9.產品數量主要取決于······采用計件工資制。× 90.簽訂勞動合同是建立勞動關系的具體方式?！?91.要搞好員工保障管理體系建設···成員基本生活需求。√ 92.勞動關系是指勞動者為其組織······的一種社會關系?！?93.圍繞西部開發······的長遠發展?！?94.現代人力資源管理是······及開發的過程。√ 95.經常敲擊熱水瓶······的描述句?！?96.看管定額是指對操作者······所規定的限額?！?97.有效的甄選會花更多金錢和大量的時間。× 98.會計、工程師是一種職務?！?99.美國微軟公司······通過人才獵取方式獲得的?！?100.衡量一個組織或企業····有助于組織或企業目標的實現?！?01.榜樣的影響是社會學習理論的核心?！?/p>

102.凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。√103.任務分析培訓需求分析方法······的培訓需求?！?104.提成工資的缺點之一是······等非銷售任務。√

二、多項選擇題

1.人力資源（ABE）。

2.人力資源的特征有（ABD）。

3.人們常發現榜樣對個體的影響包括哪些方面？（ABCD）4.人力資源管理科學化的基礎是（AB）。5.人力資源會計的基本假設是（ABDE）。6.人員分析的內容主要包括（ABCD）。7.人力資源需求預測的方法有：（AB）。

8.人事管理人員的職責之一是進行工資調查。這一職責由下列

任務所組成（ABCE）

9.人本管理運作系統工程包括：（AB）。

10.人員分析的目的是分析人員配匹的合理性，需要分析的問題

有： ABCD

11.人力資源的戰略分析就是對公司人力資源管理的現狀···提

煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題？（ABDE）

12.通常一個企業的辦公室主任要同時擔負單位的（ABC）等幾

項職責。

13.通?？梢詫⒔蛸N劃分為哪些種類？（ABCDE）14.在當今知識經濟發展的新格局下，···而人才的獲得是平時人

力資源管理中的哪些工作？（AB）

15.在員工考評領域中，考評的手段主要有（ABCDE）16.在員工考評領域中，“考評”包括哪些形式？（ABCDE）17.我國《勞動法》第三條規定，員工可依法享有哪些權利？（A

B C D E FGH）

18.我國的社會保障主要包括（ABCDE）。19.薪酬制度設計的基本原則是（ABCE）20.薪酬管理的任務是（ABCD）。21.薪酬具有哪些功能？（ABC）

22.員工培訓可分為哪幾種類型？（ABCD）23.員工保障管理體系建設的原則有（ACDE）24.招聘的渠道大致有（ABCDE）25.招聘的成功的因素有（ABCDE）。

26.職業咨詢預測法的主要測評工具有（ABCDE）27.職業生涯的發展常常伴隨著年齡的增長而變化，···以下哪幾

個不同的階段？（ABCDE）

28.影響職責定員的主要因素有哪些？（ABC）

29.影響企事業組織招聘的內部因素可以分為哪幾個方面？

（ABC）

30.下面各種方法有哪些是培訓能用到的？（ABCDE）

31.下面哪些工作是人力資源戰略的主要內容？（ABCDE）32.以下哪些法定勞動年齡以外的勞動人口屬于現實的人力資

源？（ABCDE）

33.以校園招聘為例，對候選人資源的開發工作包括以下哪些方

面的活動？（ABCD）

34.對于人力資源管理，正確的認識是：（AB）

35.崗位工資制在實施中可以采取哪些形式？（BDF）36.工作分析的對象是崗位中的（ABCDE）在組織中的運作關系。37.問題分析常用于工作要素與流程分析，其操作步驟有哪些？

（ABCDE）

38.按考評的標志可把員工考評的類型劃分哪些種類？（ABC）39.根據《勞動合同法》規定，訂立勞動合同，應當遵循什么

原則？（ABDE）

40.經濟性福利通常以金錢或實物為其形式，其主要形式有哪

些？（ABCDE）41.最近幾年提出的，···可以直接投人的（ABC）總和。42.打印一封英文信···打字員需要操作哪些要素？（ABCD）43.背景資料可以從哪些方面獲得？（ABCDE）

44.西方人性理論的發展經歷了哪幾個階段？（BCD）

45.從管理目的的角度看，人力資源管理的發展經歷了下面幾個

階段，即（ABC）

46.“知識”這個考評目標過于籠統，因此可以把它分為哪幾項考評

內容？（C D E）

47.管理人員分析法中主管人員對所管轄人員的記錄與分析內容

主要包括（ABCD）。

48.技能等級水平考評的內容有哪些？（ABCD）

49.企事業組織的性質對招聘工作有著重要的影響，具體表現在以下幾個方面？（ABCDE）50.模具工技術等級的考評分初級、···為了把握這一對象，通常

規定了哪幾個方面的考評內容？（ABC）

51.當前世界上公認的養老保險制度的類型可分為哪些種類？

（ABC）

52.二十世紀西方幾種經典的人性假設是（ABCD）。

四、案例——選擇題

1、工作職責分歧

······但1.你認為出現這一分歧的根本原因是：(C.工作說明書不夠明確、具體和全面)。

2.對于服務工的技訴，你認為該如何解決(D.對服務工要進行表揚)。

3.你認為該公司在管理上不需要改進的是(C.要求員工必須元條件地服從領導)。

4.如果對車床工的工作如實記錄，來分析他的工作以便重新編寫工作說明書，那這種工作分析方法是(D.紀實分析法)。

賈炳燦是從上海高壓油泵廠調任上海液壓件三廠廠長的?！ぁぁぁぁべZ···其人性觀符合哪種人性假設理論觀點？(B.社會人假設)2．賈廠長在制定新的規章制度時，···有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？(A.經濟人假設)3．如果你是賈廠長，你認為怎樣對待···又使員工心服口服？(D．馬上改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙)

4．賈廠長應該與員工同甘共苦、同舟共濟，這反映了人本管理哪方面的基本內容？(D．培育和發揮團隊精神)3.宏偉服裝公司的激勵

·······批評她考慮不周全。1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么？(D．她忽視了各層次員工的需求不同的事實)

2．根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同？(A．大多數一線工人更關注報酬，因此他們的主導需求是生理需求)

3．根據案例提供的信息，你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是(B．她認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的)4．根據企業中不同的員工的不同反應，我們可以認為(B．設計師是社會人，大多數一線員工是經濟人)。5．汪明明對與這種結果很苦惱，····你認為下列做法哪個更可取？(C.停止該計劃···)

4.一家百貨公司的工資制度

······下崗兩次，則解除合（D 以營業員的物化勞動為主，適當考慮營業員勞動的流動形態和潛在形態）該百貨公司90%的工資是什么形式？（A 績效工資）3 該百貨公司的工資制度具有如下特點：（B 能防止工資成本過分膨脹）該百貨公司實行什么類型的工資制度？（A 結構工資制）在現實中，不同的公司可以采用不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類型的薪酬制度，都必須遵循以下薪酬制度設計的基本原則，請指出下面哪一條不屬于這種基本原則？（C 內部平衡原則）5.前景內燃機公司的激勵問題

····并且A根本原因是工人缺乏興趣和責任感····）2從案例中我們可以看出，·····這種方式屬于雙因素理論中的什么因素？（B激勵因素）

3、雙因素理論是誰提出來的？（C赫茲伯格）

4、工人對新計劃表示極大不滿，這屬于什么因素？（A保健因素）5人事經理劉彥的建議和改進方式····你認為最可能的原因是什么？（B事先沒有和工人進行充分的溝通）

6、飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。

管理始終是第一位的)。

2．下面哪一項不是制定人力資源規劃過程中的主要內容？(B．制定能保障人力資源供給的政策和措施)

3．通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、·····這屬于人力資源規劃的哪項活動？(C.行動計劃)

4．將明顯不符合職位要求的申請者排除在招聘過程之外的活動屬于招聘程序的(B.甄選階段)。5．姜偉通過兩年的反省和沉思，·····關于“人才的四大失誤”，下面哪一條不是？(D．沒有建立人力資源市場)

五、案例——分析題

1、蘇奧玻璃公司的人力資源規劃

······上報上級主管審批。的人力資源、供給。②預測未來的人力資源需求。③供給與需求的平衡。④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。⑤評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。的發展中組織和個體的共同任務是什么？

職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。在國內，中高層管理人員供不應求·····需要增強與人交往的興趣。②檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展o組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？③針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

2、某電子公司薪酬發放方案 ·····基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？ 作分析；第三步：工作評估；第四步：工資結構設計；第五步：工資狀況調查及數據收集；第六步：工資分級與定薪；第七步：工資制度的執行控制與調整。

(2)案例中提到要逐步使該公司····發放薪酬必須認真遵守《勞動答：①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。④政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機．進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系.3.招聘中層管理者的困難 ·····公司想請咨詢專家來出些主意。力；改善組織的人力資源結構，增強組織的創新能力；擴大組織知名度，吸引潛在人才；促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最有配置。

2．公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，活需求原則；普遍性原則；對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應原則；公平與效率結合原則；政事分開原則；管理服務社會化和法制化原則。4.野口音光的培訓之道 ·····從上任的第一天，就應該開始實行。力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程；

培訓管理有五個過程：分析培訓需求；制定培訓技術；設計培訓課程；實施培訓；評估培訓效果。

（2）不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選為傳統培訓方法。，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

5、夏教授的建議

·······夏教授正考慮著他作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。工作說明書與業績評價直接聯系。根據工作說明書中規定的項目來評估員工業績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業績能使管理者在工作發生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，及時修改工作說明。為所有中層以上干部制定了培訓計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業績評價之間的關系。這是一個很好的系統。

夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統特別是工作分析的作用給予高度的評價。

2．試述工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的協作、相輔相成的關系。工業工程師到人力資源部門，協助孫晉進行工作設計，工業工程師對生產流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適合。

答：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計劃，關注重心在于任務的完成和環節。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風格在企業發展中的某個階段是可以的，從未來發展的趨勢看，高層管理者的創新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業的生存和發展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。

人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

7、天龍航空食品公司的員工考評 ···向他傳達所給的考績結果。(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？羅蕓對老馬績6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分數，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。

羅云對老馬的考評合適嗎？這顯然是分數打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理。

(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？

答：天龍公司應做以下改進：①考評是對過去工作反應；②分項考評；③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

8、某企業的薪酬方案

答：現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。

（2）這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答：中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具．實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇。獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”。主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

9、摩托羅拉的員工培訓0小時·······努力成為用于決定現職員工的培訓需求；前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調動、職位晉升或者工作內容的變化等原因需要進行的培訓。

2.結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法？

答：摩托羅拉公司采用的是績效分析法。分析該公司員工工作現狀與公司理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求。

第五篇：高級人力資源師小抄

工作分析和勝任特征 第一節 工作分析

工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環境、素質基本要求等）的過程。

職位的主要信息（6W1H）：

1、who—工作的責任者是誰？

2.for whom—工作的服務和匯報對象是誰？ 3.why—為什么要做該項工作？ 4.what—工作是什么？ 5.where—工作的地點在哪里？ 6.when—工作的時間期限？ 7.how—完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的過程（6個步驟）： 1）確定目的；2）收集信息；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結構、穩定、代表性）；4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；5）核對信息；6）撰寫說明書。

常用的工作分析方法： 1）現場觀察法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問卷法；5）綜合分析法。

常用工作分析問卷： 1)職位分析問卷（PAQ）共包括194個項目

a)構成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環境、其他職位特征。

b)優點：能通過統計分析給被調查職位確定一個量化的分數，便于對各職位進行比較分析。

c)缺點：對管理和專業 性強職位不足；分數模糊了職位間的區別；揭示兩職位重疊項目的區別不夠明確。d)適用范圍：技術和半技術性工作

第二節 勝任特征評估

1、研究的三種思路：1）差異心理學研究；2）教育和行為學研究；3）工業與組織心理學研究。

2、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預測優劣勢績效的因果關聯和參照效標。

深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為。

自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。

因果關聯：指勝任特征能引起或預測行為和績效。

參照效標：衡量某特征品質預測現實情境中工作優劣的效度標準，它是勝任特征定義中最為關鍵的方面。

3、勝任特征的種類： 1）基準性勝任特征：完成工作所必需的普通素質； 2）鑒別性勝任特征：它是區分績效優秀者與普通者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。

麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a）個體內部的優異特質，如成就動機、主動性等；b)個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團體意識或群體領導。

4、勝任特征模型的建構

勝任特征模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現優異的那些要求結合起來的勝任特征結構。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標等級的操作性說明。

勝任特征模型建構的五步驟：

1）定義績效標準：（1）理想的績效標準應該是“硬”指標；（2）指標可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。2）確定效標樣本：根據已經確定的績效標準，選擇優秀組和普通組。

3）獲取效標樣本有關的勝任特征的數據資料：收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統和直接觀察。第二章 人力資源規劃 第一節 組織戰略與人力資源管理

目標和戰略：決定一個組織在目的和競爭性技巧方面區別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標常作為對公司長遠計劃的說明而記載下來；戰略指為了應對環境和達到組織目標而對資源進行分配和采取手段的行動計劃。

使命 目標 戰略

組織目標產生于組織的總體戰略，而組織結構服務于組織目標的實現，因此，組織結構應當服從于組織戰略。

1、兩種企業競爭戰略的對比分析

技術開發型競爭戰略：依據

規模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創新來大幅度提高生產率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統工程師，形成有形資產的積累。

人力資源開發型競爭戰略：以工作地的人力資源為對象，適應環境的不斷變化，注重人的潛能開發，調動人的積極性，它是自下而上推動的。以團隊為中心，依靠作業小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。

2、企業競爭策略的確定 1）產品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產規?；蜇攧諏嵙?，大幅提高生產力。

適用于生產較為穩定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業。

風險：技術的迅速變化；注重成本控制，忽視消費者的偏好；專業性強，適應性差；勞動關系緊張；依賴于先發制人的策略。

2）產品獨特性競爭策略：以獨特產品占領市場。包括創新性產品和高品質產品兩種形式。優點：滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補償成本；討價還價能力；防止替代產品的威脅。

3、企業競爭戰略的特點：兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。

內部導向戰略特點： 1）企業競爭戰略是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；

2）企業競爭戰略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。

4、企業競爭策略的支撐點：企業文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。

企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。

第二節 組織設計

1、企業戰略與組織結構的關系

企業戰略與組織結構之間是作用與反作用的關系。

體現“領導指揮得力、橫向縱向關系協調、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學化原則。

企業戰略目標

企業資源配置 企業組織結構

企業組織設置應充分發揮內部三個系統：指揮計劃系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統；

調整好四個層面：決策層、執行層、管理層、操作層。

體現三個原則：

1）以系統為主，以功能為輔的原則；

2）以效率為主，以結構為輔的原則；

3）以工作為主，層次為輔的原則。

2、組織設計與員工行為

組織結構設計的原因主要來自于組織的戰略規劃、規模大小、技術特點、組織內外的環境特征以及組織的產品要求。結構形式的選擇實際上是在有機式和機械式兩個極端之間尋找一個恰當的定位點。

3、組織設計的內容

主要包括：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統的設計、橫向協調和聯系的設計、組織行為規范的設計、控制系統（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設計、組織變革與組織發展的規劃。

需考慮的權變因素：企業環境；企業戰略和目標；企業生產技術組織狀況；企業規模；企業發展階段；企業人力資源狀況。

4、組織設計原則 1）任務與目標明確；2）專業分工與協作；3）指揮統一；4）管理幅度有效；5）權責利相結合；6）穩定性和適應性相結合；7）執行和監督機構分設。

第三節 企業人力資源管理制度規劃

1、企業人力資源管理制度規劃的基本要求

1）將員工與企業的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展；

2）從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系； 3）企業人力資源管理制度體系應當在有所創新，有所前進；

4）企業人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規的大框架內進行。5）企業人力資源管理制度規劃必須與企業集體合同保持協調一致；

6）必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規劃的動態性。

第四節 審核人力資源管理費用預算

1、審核的基本程序

審核項目：工資項目、社保福利項目和其他項目。

1）審核下一的人力資源管理費用預算。

檢查項目是否齊全；注意國家政策變化。2）審核費用預算

依據：物價指數；工資指導線；最低工資標準；社保；領導的工資指導思想。

2、審核的基本要求 1）保證人力資源管理費用預算的準確性。

（1）關注政府有關部門發布的企業工資指導線。

基準線、預警線、控制下線。

（2）定期進行勞動力工資水平的市場調查。

（3）關注消費物價指數。2）審核下一的人力資源管理費用預算

預算過程：準確（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）預算人力資源管理費用

兩種模式：收入－利潤＝成本 收入－成本＝利潤 人力資源管理費用 材料成本 企業管理費用 銷售費用 財務費用

直接成本 間接成本

企業總成本

3、審核人力資源管理部門的費用預算

原則：分頭預算、總體控制、個案執行

項目：招聘、工資水平市場調查、人員測評、培訓、公務出國、調研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業務。

第三章 招聘與配置 第一節：招聘的環境分析 招聘：企業為其組織中出現的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。

1、招聘外部環境分析

1）技術的變化。技術的變革與新技術的采用會引起人員需求的變化；技術的變革也使得需要運用新技術進行工作的崗位出現人員空缺。2）產品和服務市場狀況

市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。3）勞動力市場

市場的供求關系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘內部環境分析 1）組織戰略：對應聘者提出了技能要求，而且要求應聘者的態度和性格特征與組織文化相吻合。

2）職位的性質：職位的挑戰性和職責、職位的發展和晉升機會。

3）組織內部的政策與實踐：人力資源規劃、內部晉升政策。

第二節 招聘規劃與吸引策略

1、制定招聘規劃的原則

人力資源規劃：根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保對人力資源在數量和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。

原則：

1）充分考慮內部、外部環境的變化；

2）確保單位員工的合理使用；

3）使單位和員工都得到長期

利益。

2、招聘規劃的分工與協作

高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規劃的指導思想和總體原則。

部門經理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。

人力資源部門：同有關部門一起研究員工需求情況；分析內外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘工作。

3、吸引應聘者的因素

招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。

因素來源：1）分析目前已經在單位里工作的員工來單位的吸引力；2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果；3）了解優秀的單位具有哪些共性特點。

通常單位吸引人的優勢： 1）高工資和福利；2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的責任或權力；6）工作和生活之間的平衡。

吸引人才的策略：1）與職業中介機構保持緊密聯系；2）留意建立自己的人際關系網（集會上發名片等）；3）向應聘者介紹企業的真實信息（防止過高或過低的期 望）；4）利用廉價的“廣告”機會（贈送印有單位網址的紀念品）；5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信 錄等）。

第三節 選拔與評估

決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）；能否用臨時人員；內部招聘；外部招聘。

選拔的步驟：篩選申請材料；預備性面試；知識技能測驗；心理測試；結構化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調查等。

1、職業心理測試

1）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。

2）心理測試的種類

能力測試：通過對人的非生活經驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業領域的發展潛能。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。

國內外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。

特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發展潛、能，尤其適應于缺乏經驗的應聘者。目前應用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質等方面的個性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術。

常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業計劃的自我指導探索。

影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教育和職業計劃的自我指導探索”。提出人格分成6種：現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型、常規型。分析：1）看藝術型與常規型、現實型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。

投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統覺測試。

興趣測試：興趣測試主要測查人在職業選擇時的價值取向。對預測銷售人員的可培

訓程度及職業潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預測亦有中等水平的效度。

學業成就測試：測試經過訓練所獲得的知識、技能和成就。適應于選拔專業人員、科研人員和技術性人員。

第四節 錄用決策和招聘評估

1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。

2、錄用決策技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設的勝任特征；強調被招聘人員勝任特征的互補性。2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當前需要與長遠需要；工作熱情與能力適用性；組織發展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補性。

3、招聘評估方法

招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結果評估與招聘過程評估。

招聘結果評估：數量和質量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益/成本比）。

招聘過程評估：評估準備工作的充分性；評估招募工作的 有效性；評估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協調性。第四章 培訓與開發 第一節 企業培訓系統設計

1、培訓的學習理論

條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯系的過程。

強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯系的過程。

社 會學習理論：班杜拉認為，學習不一定是聯結的結果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的?？送咛刂?出，社會學習理論與其他學習理論的最大區別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態度的改變，傳統的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的 態度，通過態度的變化促進行為的改變。

目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創立的目標管理法。目標的特征：目標要具體；員工應參與目標的設置；目標完成過程中應有反饋；員工之間要為實現目標而相互競爭；目標要有一定的難度同時也必須是可接受的。

培 訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內容，更要關注如何將習得 行為更好地應用于實際，且在一段時間后保持下來。一般認

為，培訓設計、受訓者特征和工作環境是影響培訓遷移的三個最主要因素。自我效能低的學員即使掌握了 培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應用他們；成就動機也會影響受訓者的培訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反 饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。

2、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。

3、對組織人力資源現狀的評價與分析

1）考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力資源供應。

2）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發展需求。

3）評價與分析組織人力資源現狀的常用指標。

第二節 指導培訓實施

1、設計培訓教育發展系統 1）明確教育培訓系統的設計思路

戰略導向：員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。

政策保證：企業應有自上而下的明確的培訓政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。

2）企業教育培訓系統的構成 3）企業教育培訓指導系統

2、指導執行人力資源開發計劃

1）確定培訓者角色及其職能

培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發展階段，培訓工作者既是企業戰略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰略促進者職能。

2）建設高效的培訓組織

根據企業需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。3）選擇合適的培訓模式

三種培訓模式的比較 4）建立動態的信息系統：外部培訓信息和內部培訓信息。

3、保證實施規劃所具備的資源

包括人、財、物、時間和信息等。

第三節 培訓評估

1、培訓方案設計的要素

對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發培訓項目。

評估手段的時間選擇：

事前測試：1）當事前測試影響學員的業績表現時，就應該避免進行事前測試；2）當事前測試沒有什么意義時，要避免使用；3）事前測試與事后測試的內容要一致或大體相同，所設定的分數要有一個共同的基礎，以便對比；4）事前測試與事后測試應該在同樣的或類似的條件下進行。

在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關部門的反饋信息，經便做出適當的調整。

多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預測或比較非常重要。

培 訓結束后跟蹤活動的時

間選擇：1）可以收集到二級評估數據，以便確定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的撐握情況；2）對三級評估數據的跟蹤可以確定知識 和技能在實際工作中的應用情況；3）對四級評估數據的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。

影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

2、常見的培訓評估方案

關注：培訓產生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關系；確立培訓的作用機制；確認項目產出與其最終效果之間的作用機制。

常見的評估方案有：實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。

非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計）

準實驗設計：有非隨機產生的參照組（包括前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計）

實驗設計：有隨機產生的參照組（包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。

第四節 職業生涯管理

1、職業生涯：又稱職業發展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷，按編年的順序串接組成的整個過程。

職業生涯管理：將個人職業需求與組織目標和組織需要相聯系而作出的有計劃的努力。1）職業生涯發展理論

薩柏的職業生涯發展理論：成長階段（出生－14歲）；探索階段（15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（45－65歲）；職業衰退階段（65歲以后）。

戴爾通和湯普生的理論：將職業生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。

施恩的理論：把職業生涯發展劃分為九個階段。

職業選擇理論

帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規型。該理論實質在于勞動者與職業互相適應。

弗羅姆的擇業動機理論：擇業動機＝職業效價×職業獲得概率

施恩的職業錨理論：職業錨指一個人不得不做出職業選擇時，無論如何都不會放棄的、職業中至關重要的東西或價值觀，即個人穩定的職業貢獻區和成長區。職業錨可分為：技術型、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型。第五節 個人職業管理

1、個人職業生涯管理的過程

自我職業生涯管理：員工為了滿足自己發展的要求，根據處人特征和需求，尋求職業自我完善的過程。

自我職業探索、確定職業目標、確定發展規劃、采取實際行動四個過程。

2、了解自我

職業自我：與職業選擇有關的個性心理特點，主要包括職業價值觀、職業興趣、職業潛 能等。

心理測量：職業價值觀測驗、職業興趣和職業人格的測試、職業能力測試。

其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導向職業生涯。

3、了解職業

職業信息查詢、職業信息訪談。

4、職業選擇

1）職業選擇的過程：設定職業目標；實施選擇過程；職業導航器調查；進行職業選擇。2）職業技能訓練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓練。

5、生涯規劃

1）了解環境和自我，確認生涯發展的機會；

2）選擇目標，并做好目標的溝通工作；

3）確立發展行動的策略； 4）按目標逐步執行實現； 5）評價發展計劃。

第六節 組織的職業管理

1、組織的職業管理任務

生涯目標；配合與選用；績效規劃與評估；生涯發展評估；工作與生涯的調適；生涯發展的支持。

2、組織的職業發展計劃 1）為員工考慮新的或非傳統的職業道路提供自我評價的機會；

2）應該使跨越各部門和各地理位置的職業道路可以得到發展；

3）為所有的員工提供均等就業與發展的機會；

4）注意員工個人發展需要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績；

6）確定培訓和發展需要的方法。

3、職業生涯路徑設計

職業生涯路徑：組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統職業生涯路徑；2）網狀職業生涯路徑；3）橫向職業路徑；4）雙重職業路徑。

4、分階段的組織咨詢 1）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業文化和組織價值觀，使新員工認同。2）早期職業發展階段：發現員工才能，幫助員工建立和發展職業錨。

3）中期職業發展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業道路通暢，并安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業機會，改善工作環境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。

解決職業停滯現象：組織內橫向調動；充實工作內容；探索性職業發展。

4）職業后期發展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。

5、組織對員工職業生涯發展的支持

1）提供自我評估工具和交流機會；

2）為員工提供職業發展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業階梯/職業通路、建立職業資源信息中心）； 3）建立職業指導和評價中心

（評價中心方法、職業心理測試、替換或繼任規劃）； 4）實施職業發展項目（工作輪換、利用人力資源發展項目對員工培訓、建立師徒指導關系）； 第五章

第一節 績效管理的系統設計

1、績效管理系統的設計

績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節組成，一般包括：

1）績效管理的地位、作用、建立原因；

2）績效管理的組織機構設置，機構的職責、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對象的參與者；

4）績效管理的目標、程序和步驟；

5）考證指標體系和標準體系的規定；

6）考證的類別、方法、期限等規定；

7）績效管理對員工申訴的管理辦法；

8）考證結果應用的原則和范圍及配套措施；

9）績效管理總結的規定； 10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。

績效管理程序的設計分為總流程設計和具體考證程序設計兩種?？偭鞒淘O計成準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。

第二節 績效管理的實施

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環節：目標設計（結果目標、行為目標）、過程指導（激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結果考評、行為評價、績效

面談）、激勵發展（薪酬調整、培訓發展）。

一、目標設計

1、企業績效管理目標系統的設計

1）設計原則：與組織發展戰略相適應；形成整合的系統；體現企業成功的關鍵要點。2）目標系統的構成：企業級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業績考評指標。3）設計方法：

平衡計分卡：從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。

關鍵績效指標法（Key Performance Indication KPI）：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。

2、結果的目標設計

結果目標：員工在特定的環境下必須達到的階段性結果。

基于結果的目標設計原則： 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵）； 2）工作目標和發展目標；

3）及時反饋；4）SMART原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結果；個人目標與組織目標保持一致。SMART原 則：S－Special,工作目標應該是準確界定的；M-Measureable,工作目標應該是可測量和評價的；A－Agreed,工作目標應該是雙方 認可的；

R-Realitic,工作目標應該是可達到且可觀察的；T-Timed,工作目標應明確規定了最后期限和回顧日期的）。

3、行為的目標設計

鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。

任務績效是正式界定的工作結果方面的內容；關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規則和程序；認可、支持和保護目標。

基于勝任特征的行為要求：員工能表現出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

第三節 360度反饋評估

1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認識自己，另一方面，對于整個企業來說，它可以增進績效評價的效果。2、360度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側度反饋；促進發展。3、360度反饋評價的作用：促進增效和促進發展。4、360度反饋評價的方法：項目設計（進行需求分析和可行性分析；編制調查問卷）；實施評價（組

建360度評估隊伍；對評價者進行培訓；實施360度評價；統計評分數據并報告結束；對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練；企業管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價（確認實施過程的安全性；評價應用效果）；實施反饋（包括正面反 饋和負面反饋）。360度反饋評估

第四節 績效評估誤差的處理

1、績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。2）暈輪誤差：基于個體的個別特質的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?60度反饋評價、對所有下屬的某個特質或者特征進行評價。3）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差?；诒豢荚u者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4）優先和近期效應：

近期效應：考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。

優先效應：考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

5）自我中心效應：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應。

6）后繼效應：亦稱記錄效應，考評者在上一考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響?？朔椒ǎ阂淮沃辉u價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。

7）不完整信息誤差：解決方

法是對評價者進行關于績效評估的培訓，同時應該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用360度的評價方法進行績效評估。8）評價標準對考評結果的影響。

2、績效評估的改進

六 個影響績效評估的因素：清楚的績效標準（被執行者與經理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權、程序等）、提供反饋（執行者的績效滿足期望的 程度如何）、清楚的因果關系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓、工作輔導、學習活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。

制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系；

選擇合適的績效評估方法；

培訓；

為評價者提供反饋；

下屬參與； 第六章

第一節 薪酬管理概述

1、薪酬系統的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內部回報。

直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；

間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務和額外津貼等；

內部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。

2、薪酬理論

1）市場條件下的工資確定理論

邊際生產力理論：根據勞動邊際生產力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產力。

均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。

集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結果，而實際上，那些經濟因素才是最終決定工資的因素。

人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論：工資效益指工資投入所產生的直接經濟效益。3）激勵理論

需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現需要。只有未被滿足的需要才能產生行為的重要激勵源泉；當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。

雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。

需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權力需要和親和需要。

期望理論：維克多·弗羅姆認為 動機＝效價×期望×工具。4）分享理論

它弱化了薪酬與個人績效的關系，使員工報酬的多少與企業利潤直接相關。1964年由美國麻省理

工大學馬丁·魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普

遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業區推廣的剩余收益制，1994年新鄉市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現形式。

無保障工資的純利潤分享；

有保障工資的純利潤分享；

按利潤的一定比重分享；

年終或年中一次性分紅。

第二節 基本薪酬設計

1、基本程序

薪酬設計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；

·通過職位定級定等；

·市場調查和結果分析；

·了解公司的薪酬策略和財務支付能力；

·確定薪酬等級的中點薪酬標準；

·確定各等級的薪酬差距；

·確定各相鄰等級間的重疊部分的大小；

·確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；

·確定具體計算辦法。

2、職位評價方法：解決內部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。

3、市場調查：解決外部公平

調查策劃階段：調查目的（整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）、調查職位、調查的地區（行業、公司）、調查的具體內容、調查方法（查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問）、調查工具。

調查實施階段

調查處理階段

獲取薪酬調查數據的注意事項：

對職位的描述是否清楚？

薪酬調查數據是否在有效期內？

選擇的勞動力市場是否合適？

哪些公司提供了薪酬調查數據？

是否報告了數據采集方法？

是否報告了數據處理方法？

平均數、中位數、25P和75P之間的關系如何？

每年參加調查的對象是否一致？

4、基本薪酬結構的確定和完善

1）基本薪酬結構設計應考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節 激勵薪酬設計

1、激勵薪酬的基本假設 1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現在他們在做什么，也表現在他們做得有多好；

2）公司的整體激效如何取決于公司內部每一個員工個體和工作團隊的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。

2、激勵薪酬方案的類型 1）基于個人的獎勵方案

績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續性給付 和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統一時間對員工進行績效評價、根據員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。

個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）

整體優劣勢分析：

優點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復；有利于促進個體行為和組織目標保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。

缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯系的；很有可能阻礙工作質量的提高；使某些企業失去靈活性。

2）基于團隊的獎勵方案

基本形式：

（1）確定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬：A）所有成員按產出量最高的工人的標準計算薪酬；B）所有成員按產出量最低的工人的標準計算薪酬；C）所有成員按團隊的平均產出標準計算薪酬；

第四節 企業福利制度

1、福利的基本概念

福利指企業向所有員工提供的，用來創造良好工作環境和方便員工生活的間接薪酬。

特點：穩定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案的設計

福利總量的選擇：與整體薪

酬其它部分的比例；

福利構成的確定：總的薪酬戰略、組織目標、員工隊伍的特點。

靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工

的價值；員工感到自己被尊重。

第五節 薪酬制度的完善與創新

（１）建立以崗位工資為主的基本工資制度；

（２）實行靈活多樣的工資支付形式；

（３）實行董事會、經理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；

（４）對科技人員實行收入激勵政策；

（５）探索進行企業內部員工持股試點；

（６）探索技術要素參與收益分配辦法；

（７）試行勞動分紅辦法；

（８）加強企業內部分配基礎管理；

（９）實行人工成本的合理約束；

（10）員工民主參與決策和監督。第七章

第一節 集體勞動爭議與處理程序

1、集體合同的協商 1）決定勞動條件標準的約束因素：國家標準、市場因素（宏觀經濟狀況、企業所處的行業、其他工會組織的集體協商結果的影響效應、工會組織的團結程度、集體協商各方的交涉技巧與公共關系能力）。2）集體協商策略：

談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。

策略：確定談判的目標和各種項目的先后順序；妥協和讓步。

3）建立利益協調型的勞動關系

集體協商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應將各自的利益追求限定在雙方繼續合作的程度之內。

利益一體是計劃經濟的基本特征，我國已經向利益協調型勞動關系轉變，主要表現在：

（1）勞動關系主體明確化（用人單位和勞動者）；（2）勞動關系多元化；（3）勞動關系復雜化；

（4）勞動關系動態多變化；（5）勞動關系的利益協調機制趨向法制化。

2、團體勞動爭議處理程序 特點：爭議主體的團體性；爭議內容的特定性；影響的廣泛性。

因簽訂集體合同發生爭議的處理程序：當事人協商；由勞動爭議協調處理機構協調處理（申請和受理、擬定協調處理方案、進行協調、制作協調處理協議書、30+15）。當事人的和平義務：（發生爭議時，當事人應當進行協商、在申請和協調處理期間，也不得采取過激行為）。履行集體合同發生爭議的處理：當事人協 商；勞動爭議仲裁委員會仲裁；法院審理。重大集體勞動爭議和團體勞動爭議處理對策：自覺并積極參與勞動爭議處理機構的調解、仲裁活動或人民法院的訴訟活 動；積

極參與因簽訂集體合同而產生的集體爭議的協調活動； 積極預防集體勞動爭議和團體爭議：

措施：強化勞動關系當事人的勞動法制觀念；強化對勞動合同、集體合同、企業內部勞動管理規則執行情況的監督檢查；強化勞動合同、集體合同的管理；強化和完善企業的民主管理體制；強化與企業工會組織的溝通；制定勞動爭議預防的工作計劃。

完善勞動關系管理體制：完善企業內部管理體制；在既定的生產經營和增長水平的條件下，營造積極進取的企業文化。

第二節 員工離職管理

1、離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。

2、離職的影響：

3、員工的解聘管理：

注意事項：應當去掉可能會導致管理者違約的內容；提供清晰的文字規章、并得到員工的認同；要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導員工放棄已有權利經換取其他權利，以免引起法律糾紛；不能違背內部訴訟的準則和程序；不要夸大企業有關社會保障方面的承諾。

解聘程序：進行警告討論；列出財產清單；更換鎖具；慎重準備新聞發布會；有所對待非理性行為的準備；考慮如何公布員工被解聘信息。

解聘面談：精心準備（協議、準備時間、提前10分鐘通知員工面談、地點（中性）、安全準備）；抓住要點；說明情況；認真傾聽；討論補償金、確定下一步。

4、核心員工自愿離職行為的管理與預防

1）離職面談的作用：發現深層次問題，給用人單位改進的機會；研究人才流動趨勢，制定相應的人力資源戰略；完善用人單位的留人機制；企業贏得更高聲譽；給員工 一個確定自己是否作了一個倉促決定的機會；對員工的職業生涯進行指導；對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。

2）離職面談的內容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進意見及結論。

第三節 職業安全管理

1、安全及其重要性

安全：保護員工不受到與工作相關事故的傷害；

事故：突然發生的、它使系統或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導致人員傷亡或物資財產的損失。

事故的特點：違背人的意志、隨機、意外。

它包含勞動安全衛生事故和勞動衛生事故。

2、安全計劃的制定與實施 1）制定安全計劃

刨造一個能夠提高安全水平的心理環境，培養員工安全工作的態度（軟件建設）；

發展并保持一種有利于人身安全的工作環境，防止事故發生（硬件建設）。

2）安全計劃的實施：要在人員、法律和執行機構三個方面提供保證。

首先，生產管理人員負責保 持安全／衛生的工作環境；

其次，要有法律保證；

再次，要建立監控機構。

最重要的是要發揮管理人員在安全計劃實施中的作用。

3、事故產生的原因與預防

原因：隨機事件、不安全環境、員工的不安全行為。

員工不安全行為由以下四方面構成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關聯的事故因素。

預防事故的管理措施：減少不安全的環境因素；減少不安全的行為；加強安全宣傳；提供安全培訓；員工參與安全管理；建立安全政策；設置具體的損失控制目標；定期進行安全和健康檢查。

4、重大勞動安全衛生事故處理對策：事故報告（死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡3人以上）報國務院主管部門）、事故調查、事故處理。

第四節 工作壓力管理

1、工作壓力概念：以反應為基礎的模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業發展、組織結構與環境、組織中的人際關系）、交互作用模式。

2、壓力的來源與影響因素：環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

環境因素：經濟的不確定性、政治的不確定性、技術的不確定性。

組織因素：角色模糊、角色沖突、任務超載、任務欠載、人際關系、企業文化、工作條件。

個人因素：家庭、經濟問題、生活條件、個性特點。

如何承受壓力：一種稱為A型行為、一種稱為B型行為。外在控制（結果不由個人努力所決定的一種普遍信念）、內在控制（認為事情結果與個人努力相一致）。

3、工作壓力后果：壓力與績效的關系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒U形關系表示。它對工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強肌體活力，減少錯誤的發生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。

4、工作壓力管理

1）個體壓力管理的主要策略

壓力源導向（主要從對工作環境的管理和生活方式管理進行）：列出每天要完成的工作任務；根據工作重要程度和緊急程度對事情排序；根據工作的優先順序進行日程安排；了解自己的日?；顒又芷跔顩r。

壓力反應導向（從生理、情感、認知三個方面進行）：心理訓練、尋求社會支持、挑戰壓力源。

個性導向：行為矯正、建立內部控制源和自我效能感。2）組織水平上的壓力管理策略

任務和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會支持；強化員工正式的組織溝通；目標設置；工作再設計。

生理和人際關系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓練。

第五節 員工援助計劃

1、EAP的內涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項免

費的、專業的、系統的和長期的咨詢服務計劃。EAP對象：所有員工及其家屬；

EAP目標：改善員工的工作生活質量，從而達到其終極目標；提高組織的工作績效和促進員工的個人成長； EAP實質：組織層面的心理咨詢。

2、歷史發展沿革：早期的OAP→EAP。

3、EAP的分類：

長期EAP和短期EAP；內部EAP和外部EAP；

4、EAP的意義：從個體層面提高員工的生活質量；從組織層面減少成本，增加收益。

5、操作流程：問題診斷階段；方案設計階段；宣傳推廣階段；教育培訓階段；咨詢輔導階段；項目評估和反饋。第八章

第一節 組織文化概述

1、組織文化的定義：區別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。

2、組織文化的類型：目標導向、革新導向、支持導向和規則導向。

3、組織文化的功能

積極作用：外部適應、內部整合和交易成本。

消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀之間一致的程度。一個與之相關的變量是人格特征。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德的跨文化理論：

四個表征國家之間文化差異的維度：權力距離、不確定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。

與領導風格關系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權力距離的接受程度；

與組織密切相關的跨文化因素是權力距離和不確定性回避；

3）跟激勵密切相關的因素是個人主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。

影響企業跨國管理的文化因素：

環境因素（政治、經濟、物理、文化因素）、企業自身因素、東道國的經濟因素、東道國的勞動力因素。

應注意的問題：

文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異；

跨文化管理的具體措施應該是權變的；

在跨文化管理中，“溝通”處于一個非常重要的地位。

第二節 學習型組織

1、學習型組織的概念：能待續進行組織水平學習的組織，一個通過獲取或創造新知識，具有不斷

開發、適應與變革能力的組織。組織學習指學習型組織進行這種創新學習的活動過程，具體包括自覺運用知識的獲取、共享和利用三個階段。

2、學習型組織的特點和功能

特點：愿景驅動型組織、善于不斷學習的組織（終身學習、全員學習、全過程學習和團體學習）、自主管理的扁平組織、具有創造能量的組織和員工家庭與事業相平衡的組織。

功能：從個人層面看，要為個人創造不斷學習的機會，促

進組織之中的探討和對話氛圍；從團體層面看，要鼓勵共同合作和團隊學習；從組織層面看，要建立學習及學習共享系統，并促進成員邁向共同愿景；從社會層面看，要使組織與環境相結合。

3、如何建立學習型組織

圣吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型：

自我超越：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養耐心、實現自我超越；

改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢，它會影響人們對待新事物的看法；

建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創造什么；

團隊學習：這是發展組織成員的整體配合與實現共同目標的能力的過程；

系統思考：要求人們用系統的觀點對待組織發展，不僅關注自己的努力，而且關注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

4、營造學習型組織 1）明確學習型組織； 2）營造組織學習力：指組織的警覺變化、預估影響、做出反應、調整安排的自創未來的能力。

3）影響組織學習力的要素： 對未來的警覺程度，洞察是否準確；對事物的認知程度，掌握全面認知能力；對信息的傳遞速度、溝通是否通暢；對變化的調整能力，應變是否及時。

第三節 組織變革與發展

1、組織變革的沿革

19世紀末20世紀初，企業所有權與經營權分離；20世紀20年代，企業組織“金字塔結構”的正式形成；近20年來，企業組織由“金字塔結構”向“網絡式結構”變遷。

現代企業的組織變革向著法治化方向、科學化和人本化方向發展。

吉福特·品喬特在《直線制結構的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：

從非熟練性工作到知識工作；從枯燥重復性工作到創新和關心；從個人工作到團隊工作；從職能性工作到項目性工作；從單一技能到多技能；從上司權力到顧客權力；從上級協調到同事協調。

2、組織變革的動力和成因 1）外部環境的變化推動企業的組織變革

外部市場的需求；科學技術的發展；競爭環境的變化。2）內部環境的變化推動企業的組織變革

工作態度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個人價值觀；員工的素質。

3、組織變革的類型 1）變革的層次：改善企業戰略績效的組織變革；提高企業運作績效的變革；創造企業持續再生能

力的變革。

2）變革的內容特征：物理環境的變革；組織機構的變革；技術變革；人員變革。3）變革的推進方式：劇烈式變革和漸進式變革。

4、變革的過程：解凍、變革、再凍結。

解凍的三種方法：增加變革的推動力；減少變革的阻力；

增加變革的推動力的同時，減少變革的約 束力。

改變的三種方法：強制；角色認同；內化。

再凍結：鞏固變革的成果。評價是再凍結的一個關鍵因素。

第四節 危機管理

1、危機管理概述：

英文韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉折點或關鍵時刻； 福斯特：急需快速做出重大決策、缺乏訓練有素的員工、缺乏物資資源、時間緊迫。

羅森塔爾和皮內泊格：具有嚴重威脅、不確定性和危機感的情境。

羅伯特·希斯：對人員和資源的威脅；失控；對人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。

危機內涵的四個因素：危機反映時間有限；必須馬上做出決策；信息不可靠或不完全可靠；應對危機所需的人力、設備可能超過實際可得。

危機首先是一起事件，并且具備突發性、意外性、單向溝通性、由事件驅動反應以及組織能控制力下降／壓力增大等特征。

2、危機管理的基本框架

危機管理：如何面對威脅、意識到潛在的威脅并努力去阻止其發生以及發生時采取迅速和有效的應對。

危機的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。

危機事件的生命周期管理：預防危機、識別危機、管理危機、總結危機。

危機事件的社會應對機制：危機應對社會網絡；危機應對的法律框架；協調機制；危機應對的公眾溝通。

3、危機反應能力

建立危機反應能力的必要性：

減少人員方面的責任；

將負面的反應最小化；

保護公司財產；

將經濟損失最小化。

4、組織危機管理的原則： 1）最早、迅速和真實地通告危機；

2）讓受尊重的第三方出面來通告危機；

3）對這場危機中的所有受難人表示真摯的同情； 4）與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。