第一篇：人力資源3級考試小抄總結

第一章人力資源規劃

一、簡述人力資源規劃的內容。

1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務，職責權限，崗位關系，勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容：在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。工作崗位分析信息的主要來源：⑴書面資料⑵任職者報告⑶同事的報告⑷直接的觀察崗位分析的資料還可以來自于下屬，顧客和用戶等。工作說明書—是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。工作說明書的內容1.基本資料2.崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求5.工作權限6勞動環境和條件。7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質要求11.專業知識和技能要求12.工作崗位分析程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段 本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段 本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

三、簡述工作崗位設計的原則和方法。原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則。方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。改進崗位設計的基本內容

（一）崗位工作擴大化與豐富化1．工作擴大化（1）橫向擴大工作（2）縱向擴大化2．工作豐富化（1）任務多樣化（2）明確任務的意義（3）任務的整體性（4）賦予必要的自主權（5）注重信息的溝通與反饋。工作擴大化是通過增加任務，擴大崗位任務結構，使員工 完成任務的內容，形式和手段發生變更；而工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高，全面地發展。

（二）崗位工作的滿負荷

（三）崗位的工時制度

（四）勞動環境的優化

17、改進工作崗位設計的意義⑴企業勞動分工與協作的需要⑵企業不斷提高生產效率，增加產出的需要⑶勞動者在安全，健康，舒適的條件下從事勞動活動在生理上，心理上的需要。

18、動作經濟原理可以分為：人體利用、工作地布置和工作條件改善、工具盒設備設計。

四、簡述企業定員的作用、原則。：作用

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調 企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

五、說明企業定員的基本方法。

（一）按勞動效率定員是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。

（二）按設備定員是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。

（三）按崗位定員是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。

（四）按比例定員按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。

（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

六、介紹企業定員的新方法。

（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員。

（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。

（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。

（四）零基定員法。編制定員標準的原則1.定員標準水平要科學、先進、合理2.依據要科學3.方法要先4.計算要統一5.形式要簡化6.內容要協調定員標準的編寫依據：勞動定員定額標準書面格式應嚴格按照國家標準化工作導則的要求編寫。勞動定員標準應由以下三大要素構成在：1.概述2.標準正文3.補充。制度規范的類型：1，企業基本制度。是企業的“憲法”，它是企業制度規范中帶有根本性質的，規定企業形成和組織方式，決定企業性質的基本制度。2，管理制度3，技術規范4，業務規范5，行為規范。

七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。特點：

（一）企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。

1、錄用。

2、保持。

3、發展。

4、考評。

5、調整。

（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。

八、簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。原則：

（一）共同發展原則（二適合企業特點

（三）學習與創新并重 四）符合法律規定

（五）與集體合同協調一致

（六）保持動態性 要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：

（一）提出人力資源管理制度草案

（二）廣泛征求意見，認真組織討論。

（三）逐步修改調整、充實完善。審核人工成本預算的方法

（一）注重內外部環境變化，進行動態調整

1、關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線。

2、定期進行勞動力工資水平的市場調查（薪酬調查）

3、關注消費者物價指數。

（二）注意比較分析費用使用趨勢：在審核下一年度的人工成本預算時，先將本年度的費用預算和上下班一年度的費用預算，以及上一年度費用結算和當年已發生的費用結算情況統計清楚，然后比較分析，從預算與結算的比較結果，分析費用使用趨勢。再結合上一年度和當年生產經營狀況且以及下一年預期的生產經營狀況進行分析

（三）保證企業支付能力和員工利益

九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。方法：在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟

批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。程序：在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。作用：1人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。2人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。

第二章人員招聘與配置

一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。渠道：內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。特點：內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

二、選擇招聘渠道的主要步驟：１.分析單位的招聘要求 2.分析潛在應聘員工的內在特點 3.選擇適合的招聘來源 4.選擇適合的招聘方法.三、參加招聘會的主要程序：1.準備展位(關鍵,有吸引力的展位)2.準備資料和設備(宣傳品和招聘申請表,以及如電腦、電視、照相機等設備)3.招聘人員的準備（最好有人力資源部的人員、用人部門的人員；對求職者的可能問到的問題了如指掌，對答如流且所有人回答問題時口徑要一致；著正裝服飾整齊大方）4.與協作方溝通聯系5.招聘會的宣傳工作（在校園里舉行一定要張貼廣告，利用報紙廣告等媒體自己的網站上發布）6招聘會后的工作（一定要用最快的速度把收集的資料整理一下）

四、采用校園上門招聘方式時應注意的問題1.要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定。2.一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或多只船的現象。在與學生簽署協議時，應該明確雙方的責任，尤其是違約的責任，另外單位也應該有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。3.學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。4.對學生感興趣的問題做好準備。

五、采用招聘洽談會方式時應關注的問題1.了解招聘會的檔次。2.了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人。3.注意招聘會的組織者。4.注意招聘會的信息宣傳。

六、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？方法：1篩選簡歷的方法

（一）分析簡歷結構；

（二）審察簡歷的客觀內容；

（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；

（四）審查簡歷中的邏輯性；

（五）對簡歷的整體印象。2篩選申請表的方法

（一）判斷應聘者的態度；

（二）關注與職業相關的問題；

（三）注明可疑之處。

七、提高筆試的有效性應注意以下幾個問題：1.命題是否恰當（命題是筆試的首要問題，必須技能考核應試者的文化程度，有能體現應聘崗位的工作特點和特殊要求）2.確定評閱記分規則3.閱卷及成績復核（要客觀、公平、不徇私情）

八、面試的目標面試考官的目標：1.創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平。2.讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的現實狀況.應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。3.了解應聘者的專業知識.崗位技能和非智力素質。4.決定應聘者是否通過本次面試等。九應聘者的目標：1.創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平。2.有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件。3.希望被理解.被尊重.并得到公平對待。4.充分的了解自己關心的問題。5.決定是否愿意來該單位工作等。

十、簡述面試的基本步驟。

（一）面試前的準備階段；

（二）面試開始階段；

（三）正式面試階段；

（四）結束面試階段；

（五）面試評價階段。

十一、簡述面試的技巧。

（一）開放式提問；

（二）封閉式提問；

（三）清單式提問；

（四）假設式提問；

（五）重復式提問；

（六）確認式提問；

（七）舉例式提問。

十二、、面試提問時，應關注的幾個問題1.盡量避免提出引導性的問題.(不要讓應聘者了解你的傾向、觀點和想法，以免應聘者為了迎合你而掩蓋他的真實想法)2.有意提出一些相互矛盾的問題，引導其做出可能矛盾的回答，判斷他是否在面試中隱瞞了真實情況。3.了解應聘者的求職動機。（考察離職原因，求職目的，個人發展，對應聘崗位的期望。通過應聘者的工作經歷分析他的價值取向。）4：所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提出，并做記錄。且不要輕易打斷應聘者的講話 5：注意觀察應聘者的非語言行為。（目的是觀察塌實否誠實，是否有信心。）

十三、簡述心理測驗的分類。

一、人格測試；

二、興趣測試；

三、能力測試；

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

四、情境模擬測試法；

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

十四、簡述情景模擬法的分類。

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

十五、簡述員工錄用決策策略的分類。

一、多重淘汰式；

二、補償式；

三、結合式。

十六、最終錄用決策作出應注意問題：1盡量使用全面衡量方法2減少作出錄用決策的人員3不能求全責備。

十七、簡述如何進行員工招聘的評估。1成本效益評估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用評估；計算方法：總成本效用=錄用人數/招聘總成本招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

（三）招聘收益成本比。招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本2數量與質量評估：

（一）數量評估；

（二）質量評估。3信度與效度評估：

（一）信度評估；

（二）效度評估。十八人員配置的原理 包括：要素有用原理；能為對應原理；互補增值原理；動態適應原理；彈性冗余原理。

十九、簡述企業勞動分工的形式與原則。形式：

1、職能分工；

2、專業（工種）分工；

3、技術分工。原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

二十、簡述勞動協作的內容、要求與形式。內容：企業的勞動協作除了要安排好最基層的班組、作業組的組織之外，還應當搞好車間一級的協作。要求：1盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格的規定。2實行經濟合同制。3全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。形式：簡單協作和復雜協作.作業組組織工作的主要內容:（1）搞好作業組的民主管理，同時結合生產實際情況，建立完善的崗位責任制度。（2）為作業組正確配備人員。（3）選擇一個好的組長。可通過民主選舉、領導批準等方法。（4）合理確定作業組的規模，10-20人左右為宜。二十一工作地組織的基本內容：1.合理裝備和布置工作地2.保持工作地的正常秩序和良好的工作環境3.正確組織工作地的供應和服務工作。二

十二、簡述員工配置的方法。以人為標準進行配置；以崗位為標準進行配置；以雙向選擇為標準進行配置。二

十三、簡述“5S”活動的內涵。1整理。改善和增加作業面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節約資金；改變作風，提高工作情緒。2整頓。對現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業。3清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。4清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。5素養。即教養，努力提高員工的素養，養成良好的作業習慣，嚴格遵守行為規范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。二

十四、簡述勞動環境優化內容。

（一）照明與色彩；

（二）噪聲；

（三）溫度和濕度；

（四）綠化。二

十五、簡述勞動輪班的組織形式。1兩班制；2三班制；

1、間斷性三班制；

2、連續性三班制3四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班輪休制。二

十六、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。四班三運轉：也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。二

十七、簡述勞務外派與引進的程序。1個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。2外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。3外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。4錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。5勞務人員接受出境培訓。6勞務人員到檢疫機關辦理國

際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。7外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。二

十八、簡述勞務外派與引進的管理。勞務外派的管理：

（一）外派勞務項目的審查；

（二）外派勞務人員的挑選；

（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：1聘用外國人的審批；

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。2聘用外國人就業的基本條件；

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。3入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。第三章 培訓與開發、培訓需求的分析的具體作用：⑴有利于找出差距確立培訓目標⑵有利于找出解決問題的方法⑶有利于進行前瞻性預測分析⑷有力進行培訓成本的預測⑸有利于促進企業各方達成共識。

一、培訓需求信息的收集方法？

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。撰寫培訓需求分析報告1需求分析實施的背景，即產生培訓需求的原因或培訓動議。2開展培訓需求的目的和性質。3概述培訓需求分析實施的方法和過程。4闡明分析結果5解釋、評論分析結果和提供參考結果6附錄7報告提要。

二、簡述需求分析的基本工作程序。一做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。二制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。三實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。培訓需求分析模型(一)循環評估模型(二)全面性人物分析模型1計劃階段2研究階段3任務和技能目錄階段4任務或技能分析階段5規劃設計階段6執行新的或修正的培訓規劃階段(三)績效差距分析階段

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了(四)前瞻性培訓需求分析模型。

三、如何運用績效差距模型進行培訓需求分析？

1、發現問題階段；理想績效與實際績效之間的差距的一個指標是需要培訓來改善的地方

2、預先分析階段；對問題進行預先的分析與直覺判斷及應用何種工具收集資料

3、需求分析階段。任務是尋找績效差距，包括對目前的績效和未來的績效。.年度培訓計劃的構成1目的2原則3培訓需求4培訓的目的或目標5培訓對象6培訓內容7培訓時間8培訓地點9培訓形式和方式10 培訓教師11 培訓組織人12 考評方式13 計劃變更或是調整方式14 培訓費預算15 簽發人。

四、簡述培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

五、簡述制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

六、簡述培訓課程的實施與管理工作的三個階段。一前期準備工作1確認并通知參加培訓的學員。

2、培訓后勤準備。

3、確認培訓時間。

4、相關資料的準備。

5、確認理想的培訓師。二培訓實施階段1課前工作。

2、培訓開始的工作。

3、培訓器材的維護、保管。

4、知識或技能的傳授。

5、對學習進行回顧和評估。三培訓后的工作1向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

七、簡述培訓效果的信息種類及評估指標。種類：

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

簡述培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估；

（四）培訓效率評估。

九、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

1、直接傳授型培訓法 用于知識類培訓，包括講授法、專題講座法和研討法等。

1、講授法是最基本的培訓方法。⑴優點：傳授的內容多，知識比較系統全面，有利于大面積培養人才；對培訓環境要求不高；有利于教師的發揮；學員可利用教室環境相互溝通；也能夠向教師請教疑難問題，學員平均培訓費用較低。⑵局限性：傳授的內容多，學員難以完全消化、吸收；單項傳授不利于教學雙方的互動；不能滿足學員的個性需求；教師水平直接影響培訓效果，容易導致理論與實踐相脫節；傳授方式較為枯燥單一。

2、專題講座法。⑴優點：培訓不占用大量的時間，形勢比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求；講授內容集中于某一專題，培訓對象已于加深理解。⑵局限性：講座中傳授的知識相對集中，內容可能不具備較好的系統性。

3、研討法 ⑴類型：以教師或受訓者為中心的研討，以任務或過程為取向的研討。⑵優點：多項式信息交流；要求學員積極參與，有利于培養學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；形式多樣，適應性強，可針對不同的培訓目的選擇適當的方法。⑶難點：對研討題目、內容的準備要求較高；對指導教師的要求較高。⑷ 選擇研討題目注意事項：題目應具有代表性、啟發性；題目難度要適當；研討題目應事先提供給學員，以便做好研討準備。

2、實踐型培訓法 適用于以掌握技能為目的的培訓。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、1、個別指導法（教練法、實習法）優點：應用廣泛，可用于基層生產工人培訓也可用于各級管理人員培訓。

2、工作輪換法 優點：能豐富受訓者的工作經驗，增加對企業工作的了解；使受訓者明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置；改善部門間的合作，是管理者能更好的理解相互間的問題。不足：適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。

3、特別任務法具體形式：委員會或初級董事會；行動學習。

4、個別指導法

3、參與型培訓 調動培訓對象積極性，通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。

1、自學 優點：費用低；不影響工作；學習者自主性強；可體現學習的個別差異；有利于培養員工的自學能力。缺點：學習內容受到限制；學校效果可能存在很大差異；學習中遇到的疑問和難題往往得不到解答；容易使自學者感到單調乏味。

2、案例研究法⑴案例分析法：描述評價型和分析決策型⑵事件處理法

3、頭腦風暴法：優點：培訓過程中為企業解決了實際問題，大大提高了培訓收益；可幫助學員解決工作中遇到的實際困難；培訓中學員參與性強；小組討論有利于加深學員對問題的理解程度；集中了集體智慧，達到相互啟發的目的。缺點：對培訓顧問要求高；培訓顧問主要扮演引導角色，講授機會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制；主題的挑選難度大。

4、模擬訓練法

5、敏感性訓練法

6、管理者訓練：適用于中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識，提高管理能力。

4、態度型培訓法 主要針對行為調整和心理訓練，具體包括角色扮演法和拓展訓練等。

1、色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。

2、拓展訓練：場地拓展訓練和野外拓展訓練。應用于管理訓練和心理訓練等領域。

5、科技時代的培訓方式通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

6、其它方法 函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。幾種常用培訓方法的應用

1、事件處理的基本程序：1準備階段（1）指導員確定培訓對象及人數（2）指導員確定議題的大致范圍。（3）每個學員根據議題制作個人親歷案例。（4）指導員將學員分組（5）確定會議地點和會議時間2：實施階段（1）指導員向各小組介紹本法實施概要和注意事項。（2）各小組簡單介紹小組所提出的個案（3）由指導員確定從易到難的討論程序（4）針對個案進行實質性問題的討論并作最后的總結。3 : 實施要點(1)指導員確定的議題范圍不宜過窄,以免學生沒有問題可討論.(2)制作個人親歷案例是要注意: 所選案例是工作最常發生的而且是最近發生的最難解決的一個實例.(3)記錄個案發生的背景是應依據的5W2H原則,何人,何事,何時,何地,何物,如何做,多少費用

(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4)各組討論是應注意:學員在目標明確時間既定的條件下進行非指導員參與的自主討論。(5)討論后總結學習收獲

2、頭腦風暴法的操作程序 1：準備階段2：熱身階段：創造一個自由寬松的討論環境。3：明確問題：主持人簡單的介紹有待解決的問題。4：記錄參加者的思想：主要是一些創新性的思想。5：暢談階段：暢談階段是頭腦風暴法的創意階段。6：解決問題：從討論后形成的諸多方案中選出1-3個最佳方案。

十、簡述培訓制度的內容及各項培訓管理制度起草的要求內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。各項制度：

（一）培訓服務制度；包括培訓服務條款和協約條款兩部分 培訓服務條款1員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請

2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協議簽訂手續

3、培訓服務協議簽訂后方可參加培訓協約條款

1、參加培訓的申請人

2、參加培訓的項目和目的3、參加培訓的時間、地點、費用和形式

4、參加培訓后達到的技術或能力水平

5、參加培訓后在企業服務的時間和崗位

6、參加培訓后如果出現違約的補償

7、部門經理人員的意見

8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署

（二）入職培訓制度；

1、培訓的意義和目的；

2、需要參加人員的界定；

3、特殊情況下不能參加培訓的解決措施

4、入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）

5、入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核）

6、入職培訓的方法

（三）培訓激勵制度；

1、完善的崗位任職資格要求

2、公平公正客觀的業績考核標準

3、公平的晉升規定

4、以能力和業績為導向的分配原則

（四）培訓考核評估制度；

1、被考核一語道破估的對象；

2、考核評估的執行組織；

3、考核的標準區分；

4、考核的主要方式

5、考核的評分標準；

6、考核結果的確認

7、考核結果的備案

8、考核結果的使用

（五）培訓獎懲制度；

1、制度制定的目的；

2、制度執行組織和程序；

3、獎懲對象說明；

4、獎懲標準；5獎懲的執行方式

（六）培訓風險管理制度。

1、企業根據勞動法與員工建立相對穩定的勞動關系

2、根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任

3、培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限。保密協議和違約補償等相關事項

4、根據“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。第四章績效管理

一、說明績效管理系統設計的基本內容。績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是企業單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。績效管理制度設計與績效管理程序設計的關系：兩者相互制約，相互影響，相互作用，缺一不可。績效管理制度設計應當充分體現企業的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發展戰略和策略的要求，而績效管理程序設計應當從程序，步驟，方法上，切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施。一說明企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。一準備階段1明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。2根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。3根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。4對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。二實施階段1通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2收集信息并注意資料的積累。三考評階段

考評的準確性；

2、考評的公正性；

3、考評結果的反饋方式；

4、考評使用表格的再檢驗；

5、考評方法的再審核。四總結階段

1、對企業績效管理系統的全面診斷；

2、各個單位主管應承擔的責任；

3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。二應用開發階段

1、重視考評者績效管理能力的開發；

2、被考評者的績效開發；

3、績效管理系統的開發；

4、企業組織的績效開發。

三、為了績效管理系統的有效運行，應當采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。三績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾矛盾解決辦法：1，在績效面談中，應當做到以行為為導向，已事實為依據，以制度為準繩，已誘導為手段，本著實事求是，以理服人大態度，客服請示下屬的態度，與下屬進行交流。2，在績效考評中，一定將過去的當前的以及今后可能的目標適當的分開，近期與遠期目標分開。采取具體問題具體分析，有利于解決下屬思想上的顧慮，輕裝上陣。3，適當放下權限，鼓勵下屬參與，在績效管理的各個階段上，上級主管一定要簡化程序，適當放下權限。

四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容可分為：1績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效考評面談；

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。措施與方法：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。五說明改進員工績效的具體程序和策略。一分析工作績效的差距與原因1分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2查明產生差距的原因外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰 內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷 心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（一）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調整策略。

六、說明績效管理的考評類型及其特點。類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型

特點：品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法 特點：

1、關鍵事件法 對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法 步驟：1，進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作為明確簡潔的描述2建立績效評價的等級，一般分為5~9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義3由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標之中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系4.，審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列5建立行為錨定法的考評體系 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法

行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法 加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法 特點：

1、目標管理法

目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法 本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法 本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差問題。1以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。3績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。5定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。6重視績效考評過程中各個環節的管理。第五章薪酬管理

(一)企業員工薪酬管理的基本目標(1)保證薪酬在勞動力市場具有競爭性,吸引并留住優秀人才.(2)對各類員工的貢獻給予充分肯定(3)合理控制企業人工成本,提高勞動生產率,增強企業產品的競爭力.(4)通過薪酬激勵機制的確立,將企業與員工長期,中短期經濟利益有機結合在一起.(二)企業薪酬管理的基本原則(1)對外具有競爭力原則(2)對內具有公正性原則(3)對員工具有激勵性原則(4)對成本具有控制性原則(三)企業薪酬管理的內容(1)企業員工工資總額管理（企業應堅持:效率優先,兼顧公平,按勞付酬的行為準則.）工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資(2)企業員工薪酬水平的控制(3)企業薪酬制度設計與完善(4)日常薪酬管理工作 具體包括:①開展薪酬的市場調查,統計分析調查結果,寫出調查分析的報告②指定年度員工薪酬激勵計劃,對薪酬計劃執行情況進行統計分析③深入調查了解各類員工的薪酬狀況,進行必要的員工滿意度調查④對報告期內人工成本進行核算⑤根據公司薪酬制度的要求,結合各部門績效目標的實現情況,對員工的薪酬進行必要調整.5、企業薪酬制度設計的基本要求(1)體現保障,激勵和調節(2)體現勞動的三種形態:潛在形態,流動形態,凝固形態(3)體現崗位的差別:技能,責任,強度和條件(4)建立勞動力市場的決定機制(5)合理確定薪資水平(6)確立科學合理的薪酬結構(7)構建相應的支持系統。

10、單項工資管理制度制定的基本程序(1)準確表明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等(2)明確界定單項工資制度的作用對象和范圍(3)明確工資支付與計算標準(4)涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等

11、常用工資管理制度制定的基本程序

（一）崗位工資或能力工資的制定程序（1）根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額（2）根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則（3）崗位分析與評價或對員工進行能力評價（4）根據崗位評價結果確定工資等級數量以及劃分等級（5）工資調查與結果分析（6）了解企業財務支付能力（7）根據企業工資策略確定各工資等級的等中點。（8）確定每個工資等級之間的工資差距（9）確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準。（10）確定工資等級之間的重疊部分大小（11）確定具體計算辦法

（二）獎金制度的制定程序

1、按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額

2、根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則

3、確定獎金發放對象和范圍

4、確定個人獎金計算辦法

12、工資獎金調整的幾種方式：

1、獎勵性調整

2、生活指數調整

3、工齡工資調整

4、特殊調整

13、工資獎金調整方案的設計方法（1）根據員工定級、入級規定，根據工作崗位評價結果，能力評價結果或績效考核結果給員工入級（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案確定（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案（5）整理測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

一、簡述工作崗位評價的原則、功能和步驟。原則：

1工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工。2讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果。3工作崗位評價的結果應該公開。功能：4為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。5對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。6使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。7系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。步驟：1按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部崗位劃分為若干個大類。2收集有關崗位的各種信息。3建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。4制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。5找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明。6通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關調查問卷和測量評比的量表。7先抓幾個重要崗位進行試點。8全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方案，逐步組織實施。9最后撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提貨給有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結。

二、簡述工作崗位評價要素的分類，以及工作崗位評價指標的構成。分類：

1、主要因素，即高度相關的要素；

2、一般因素，即中度相關的要素；

3、次要因素，即低度相關的要素；

4、極次要因素，即相關程度極低或無相關的要素。指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

三、簡述確定工作崗位評價要素和指標的基本原則。

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

13、崗位評價的各種方法的特點及其適用范圍

1、排列法。①根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列。②實施步驟：選擇評價崗位；根據工作說明書進行評價、排序；③優點：方法簡單方便，易理解、操作；能夠節約成本；能夠有較高的滿意度④缺點：評價標準太寬泛，很難避免主觀因素的影響；要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間的價值差距 ⑤適用企業：適合于規模較小、生產單

一、崗位設置較少的企業

2、分類法。①將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。②實施步驟：進行崗位分析并做出分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義③優點：方法簡單明了，易理解、接受；能避免出現明顯的判斷錯誤④缺點：不能清晰地界定等級；崗位之間的比較存在主觀性，準確度較差；成本較高⑤適用企業：適合于各崗位的差別很明顯的企業或公共部門和大企業的管理崗位

3、因素比較法。①確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標準。②實施步驟：選擇普遍存在、工作內容穩定的代表性崗位；確定報酬要素；確定各代表性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將各一般性崗位在每個薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在各報酬要素上應得的報酬，并加總③優點：要素的確定富有彈性，適用范圍廣；比較簡單易行④缺點：對要素的判斷常常帶有主觀性，使評價的結果受到影響；需要經常做薪酬調查，成本相對較高⑤適用企業：適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調查資料的企業

4、評分法。①選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評價。②實施步驟：確定關鍵影響要素；選擇評價標準和分配權重；對各要素劃分等級并給予分值；進行評分并最后加總。③優點；能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以根據情況對要素和權值進行調整；易于理解接受。④缺點：要素的選擇及權值的分配帶有主觀性；方法的設計比較復雜；對企業的管理水平要求較高；工作量大，較為費時費力，成本相對較高。評分法：根據崗位的性質和特征，確定各類工作干位評價的具體項目。(1)各生產崗位的評價項目，一般包括：

1、體力勞動的熟練程度；

2、體力勞動的熟練程度；

3、體力和腦力勞動的勞動熟練強度、緊張程度；

4、勞動環境、條件對勞動者的影響程度；工作危險性；對物、財、人，以及上級下級的責任感等。(2)對職能科室各管理崗位的評價項目，一般包括：

1、受教育的程度；

2、工作經驗、閱歷；

3、工作復雜程度；

4、工作責任；

5、組織、協調、創造能力；

6、工作條件；

7、監督職責

四、簡述人工成本的概念、構成和影響因素。概念：也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本。影響因素：

（一）企業的支付能力；

（二）員工的生計費用；

（三）工資的市場行情。

五、簡述人工成本核算的意義，并介紹人工成本核算的程序和方法。意義：1通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水

平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略

第六章勞動關系管理

一、勞動法律關系的含義與特征：含義：指勞動法律規范在調整勞動關系過程中所形成的雇員與雇主之間的權利義務關系。他與勞動關系的最主要的區別在于勞動法律關系體現了國家意志特征：內容是1權利與義務2是雙務關系3具有國家強制性

二、勞動關系調整的方式1勞動法律法規2勞動合同3集體合同4民主管理制度5企業內部勞動規則6勞動爭議處理制度7勞動制度檢查制度

三、什么叫集體合同？集體合同與勞動合同的區別是什么？作用？原則？程序？ 集體合同是用人單位與本單位職工根據勞動法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等協商一致的基礎上簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：主體不同：協商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業和勞動者個人。內容不同：集體合同的內容是關于企業的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。功能不同：協商、訂立集體合同的目的是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的勞動關系。法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。原則：1遵守法律法規規章及國家有關規定2相互尊重，平等協商3誠實守信，公平合作4兼顧雙方合法權益5不得采取國際行為程序：1確定集體合同的主體2協商集體合同3政府勞動行政部門審核4審核期限和生效5集體合同的公布

四、用人單位內部勞動規則的特點和內容特點：1制定主體的特定性2企業與勞動者共同的行為規范3企業經營權與職工民主管理權相結合的產物內容：1勞動合同管理制度2勞動紀律3勞動定員定額規則4勞動崗位規范制定規則5勞動安全衛生制度6其他制度（工資、福利、考核、獎懲、培訓等）

五、企業民主管理制度1職工代表大會制度2平等協商制度3信息溝通制度4員工滿意度調查

六、員工滿意度調查的目的與步驟目的：1診斷公司潛在的問題2找出本階段出現的主要問題的原因3評估組織變化和企業政策對員工的影響4促進公司與員工之間的溝通和交流5增強企業凝聚力步驟：1確定調查對象2確定滿意度調查指向3確定調查方法4確定調查組織5調查結果分析

七、工資支付應遵循哪些原則工資支付的一般規則為：1貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；2直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；3按時支付；4全額支付。特殊情況下的工資支付：1勞動關系雙方依法解除或終止勞動合同時，用人單位一次性付清勞動者工資2勞動者在法定工作時間內依法參加社會活動期間，或者擔任集體協商代表履行代表職責，用人單位應當視同其提供正常勞動支付工資3勞動者依法休假期間，用人單位應按合同規定的標準支付工資4用人單位停工、停業期間的工資支付5用人單位解散、破產、終止的，優先用于支付勞動者的工資和社會保險費。

八、職業病的分類 職業病可以分為：職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤和其他職業病。

九、員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境

十、哪些情況下可以認定為工傷？1在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的2工作時間前后在工作場所內，從事于工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的3在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的4患職業病的5因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的6在上下班途中，受到機動車事故傷害的7法律、行政法規規定應當認定為工傷的十、工傷保險待遇有哪些？

（一）工傷醫療期待遇

1、醫療待遇

2、工傷津貼

（二）工傷致殘待遇

第二篇：人力資源小抄

人力資源的特點1具有生物性和社會性雙重屬性2智力性3能動性4再生性5時效性6共享性7可控性8變化性與不穩定性9獨立性10內耗性11主導性

人性假設核心內容是經濟人和社會人。經濟人是假設人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬的一種人性理論。其核心內容是1人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作2由于人先天不喜歡工作，對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他們為組織目標去工作3一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切4人是非理性的，本質上不能自律，易受他人影響5一般人都是為了滿足自己生理需要和安全需要參加工作，只有金錢和其他物質利益才能激勵人們努力去工作。社會人是假設人們在工作中得到物質利益固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其他人的人際關系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理論。社會人假設認為驅使人們工作的最大動力是社會心理、需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持的是保持良好的人際關系。其核心內容是1管理人員不應只注意完成任務，而要把重點放在關心人和滿足人的需要上2管理人員不能只注意傳統的管理職能、更應重視人際關系，培養和形成員工的歸屬感和整體感3主張設集體獎，不主張設個人獎4管理人員應在員工和管理當局之間發揮溝通聯絡作用5實施參與式管理，吸引員工在不同程度上參與企業的決策和研討。人本管理本內容1人的管理第一2以激勵為主要方式3建立和諧的人際關系4積極開發人力資源5培育和發揮團隊精神。

人力資源管理在組織戰略中作用1決定組織中人員配置的方向。組織戰略目標的實現必須依靠有能力而且愿意為組織發展作出貢獻的員工，因此，合理的人員配置在組織戰略實施過程中具有重要作用2決定組織中員工培訓開發的方向。員工的培訓開發是組織優化人員素質、提高人力資本價值的重要手段，也是影響組織人力資本投資決策的重要因素3決定對員工實施績效管理。績效管理對組織的業績和發展具有重大的影響，是確保組織在戰略指導下向正確的目標前進的重要控制環節4決定戰略性薪酬方案選擇。薪酬管理作為組織的關鍵戰略，影響著組織對員工、求職者的工作預期，是組織為確保員工為了實現組織戰略目標而付出最大努力的關鍵因素。

人力資源規劃編制程序1預測未來人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型2預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型3供給與需求的平衡，即對人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求4制定能滿足人力資源需求的政策和措施5評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。

人力資源規劃管理決策A人力資源短缺時的管理決策1利用組織的現有人員2從組織外部招聘短缺的人員3組織還可以通過一些其他方法解決這問題如把工作轉包給其他組織，放棄增加生產以及用設備代替人工做一部分工作等B人力資源剩余時的管理決策1永久性裁員2人員的重新配置3降低勞動力成本

人力資源會計假設1人是人力資本的載體，是人力資源投資的承擔者，是人力資本在組織中的占用形態2人是組織有價值的資源。這意味著人能夠為組織提供服務，這些服務對組織具有經濟價值，但不意味著人是為組織所有的3作為組織資源的人的價值受管理方式的影響。作為不同管理活動的結果，人力資源的價值可能增長、損耗或保持不變4用計量人力資源成本和價值的形式提供信息，對卓有成效地管理人力資源是必不可少的。

工作分析過程1工作分析的準備階段A確定工作分析的目標和測重點B制定總體的實施方案C收集和分析有關的背景資料D確定所欲收集的信息E選擇收集信息的方法2工作分析的實施階段A與有關人員進行溝通B制定具體的實施操作計劃C收集和分析工作信息3工作分析的結果形成階段A與有關人員共同審查和確認工作信息B形成職位說明書4工作分析的應用與反饋階段A職位說明書的使用培訓B職位說明書的反饋與內容調整

招聘流程有六個步驟1確定需求2制定招聘計劃3招募4甄選5錄用6評估甄選流程有六個步驟1簡歷篩選2初步面試3筆試測評4復查面試5背景調查6體檢

就業指導含義作用含義：就業指導是指幫助新員工了解組織情況，熟悉工作崗位，盡快承擔工作職責的過程。作用：（1）使員工盡快了解組織的情況。新員工對組織的了解一般局限于過去通過媒體的信息和面試了解的信息，這些信息不夠系統、全面2使新員工更快地認同組織文化。新員工只有在意識上完全認同組織文化，才能在行為上完全融入組織3使新員工掌握工作中需要遵循的規則、流程等。新員工在以后的工作中需要遵循工作組織的各項規章制度。

培訓內容分為三類1知識培訓包括四個層次內容A與工作相關的知識B為各崗位所需的專業知識C包括組織發展戰略、經營方針等D包括更廣泛的其他相關知識2業務技能培訓。業務技能培訓的內容包括通用技能培訓、專業技能培訓和職業資格培訓3價值觀培訓。員工的態度、觀念對組織的生產經營能力及組織效益的影響日益加強。

培訓程序分為五個環節1培訓需求分析，可在組織分析、工作分析、員工分析三個層次上進行2培訓計劃制定：包含確定培訓目標、對象、內容、時間、方式、地點等九方面3培訓課程設計4培訓實施5培訓效果評價：一般培訓產生三種效果：積極、消極和中性效果。績效考核指標原則1績效考核指標與工作績效一致原則。績效考核指標必須與工作內容密切相關，而且是員工能夠影響和控制的2績效考核指標的可觀察原則。績效考核指標應該可以直接觀察、測量、計算或通過一定方法辨別、把握與計量3績效考核指標的結構性原則。這是說考核指標體系應該由可以反映工作成績的條件、過程與結果三個方面指標構成4績效考核指標的獨立性原則。為了獲取精確的績效評價，績效考核體系中的各項指標應該相互獨立，沒有交叉。薪酬制度設計原則1按勞取酬原則:要求以勞動為尺度按照勞動的數量和質量進行報酬分配2同工同酬原則:要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬3外部平衡原則:要求一個組織的薪酬水平應與其他同類組織的薪酬水平保持大體平衡4合法保障原則:要求組織的薪酬制度必須符合國家的法律、法規和政策。

薪酬功能有三個功能1補償功能。員工在勞動過程中要消耗體力和腦力，如果不對之進行相應的補償，勞動能力就得不到恢復，員工就無法繼續進行勞動2激勵功能。薪酬的激勵功能就在于它是全面滿足員工多種需求的重要基礎3調節功能。薪酬的差異可以促進人力資源的合理流動和配置。

職業生涯設計步驟一目標的擬定1確立方向2評估3具體化目標4階段性目標二計劃的執行1考慮途徑2選擇途徑3計劃與措施4執行三評估和修訂1成效評估2計劃修訂 員工保障管理建設原則1保障人權滿足社會成員基本生活需求的原則2普遍性原則3社會保障范圍標準與經濟發展水平相適應的原則4公平與效率結合原則5政事分開原則 解決勞動爭議途徑1通過勞動爭議調解委員會進行調解。勞動爭議調解委員會所進行的調解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點2通過勞動爭議仲裁委員會進行裁決。勞動爭議仲裁應遵循調解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則3通過人民法院處理勞動爭議。

案例分析理論 人性假設內容

1、經濟人2社會人3自我實現的人：假設認為，人有自動的、自治的工作特性，因而管理制度應保證員工能充分施展自己的才能，充分發揮他們的積極性和創造性，主張下放權力建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目標結合起來。4復雜人：假設的主要觀點是a人的需要是多種多樣的b人在同一期內會有各種需要和動機c由于工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機d個體在不同單位或同一單位的不同部門中工作，會產生不同的需要e由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。員工招聘內容1招聘的途徑1）內部招聘和外部招聘。a內部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調動、崗位輪換、重新雇用或召回以前的員工。內部招聘的途徑有內部人才庫選拔和發布職位空缺公告招聘b外部招聘的方法主要有廣告、就業服務機構、人才招聘會、校園招聘、員工推薦、獵頭組織、網絡招聘等2優缺點:優點了解全面，準確性高；可鼓舞士氣，激勵員工進取；應聘者可更快適應工作；使組織培訓投資得到回報；招聘費用低。缺點：a來源局限于組織內，水平等可能受限；容易造成“近親繁殖”，出現思維和行為定式；可能會因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾b外部招聘優點：人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；新員工能帶來新技術、新思想和新方法；可以平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；節省培訓投資費用。缺點：不了解組織情況，進入角色慢，較難融入組織文化；對應聘不夠了解，可能招錯人；內部員工的積極性可能受到影響3員工甄選方法a心理測驗法：在篩選員工時，為了能夠準確判斷應聘者的氣質、思想敏捷性、才能等，組織采用心理測驗的手段。心理測驗是根據一定的法則和心理學原理，使用一定的操作程序對人的認知、行為、情感等心理活動予以量化的活動b面試：是指在特定時間、地點進行的，借助預先精心設計好的、具有明確的目的和程序的談話，通過面試者與被面試者雙方對面的觀察、交談等溝通方式，了解被面試者的個性特征、能力狀況以及求職動機等方面情況的一種人員甄選與測評技術。績效考核內容1考核標準a明確性：績效考核系統有清晰的績效標準，能夠向員工提供情報明確的指導b敏感性：績效考核系統具有區分不同績效員工的能力c一致性：績效考核系統作出的評價所具有的一致程度d準確性：績效考核系統應該能夠衡量績效的所有方面e可接受性：績效考核系統受使用者支持的程度f實用性：績效考核系統的設計和使用應該符合組織的成本--收益原則2管理程序a橫向程序：界定績效→設計績效考核系統→實施績效考核→分析和評價績效考核記錄→反饋結果與修正誤差b縱向程序：一般按組織層次，即先基層再中層，最后高層，形成自下而上的過程3考核者選擇a直接上司。直接上司熟悉員工的工作內容，并可近距離地觀察員工的工作情況b同事。同事更多機會觀察員工的工作情況，并且也熟悉工作要求，尤其是在采取團隊方式工作的情況c被考核者本人。被考核者本人是最了解自己工作的人，可以說采用自我評價十分有價值d下級員工。下級員工了解上司的工作情況，他們的評價與上級的工作績效有很大的關聯性e客戶。客戶可以提供上司、同事無法觀察到的員工工作信息。薪酬管理2基本工資制1）崗位工資制度：是指工資制按照不同崗位或不同職務的特點確定工資標準，并根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度2）技能工資制：也叫技能等級制度或職能工資制度，就是根據不同崗位培訓或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式3）寬帶型工資制度：是指人員配置不受工資制約、工資不依賴晉升也能增加的工資制度3績效工資制度常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、利潤分享、所有權計劃、平衡計分卡等。其中激勵工資、績效增薪對個人績效支付工資，收益分享、利潤分享、所有權計劃則對集體績效支付工資，平衡計分卡是績效增薪、收益分享、利潤分享制等工資方案的組合，它從財務、顧客、流程、學習與成長等角度考核績效，并據此支付工資。

激勵理論1雙因素理論認為1）激勵因素，即導致人們滿意的因素，主要與工作任務本身有關。它們是：成就、贊賞、工作本身、責任、進步，激勵因素可以激發人們在工作中努力進取，其作用是內在的2）保健因素。即令人不滿意的因素，則與工作環境條件有關。它們是：公司政策與管理方式、監督、工資、人際關系、工作條件。保健因素可預防出現不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的2公平理論認為，個人會把自己的所得和付出與別人相比，把自己現在的所得和付出與過去相比。比較的結果，如果公平就會給人帶來滿意情緒，如果不公平，就會導致個人產生以某種行為改變某種狀況的欲望。

分析題薪酬制度、激勵理論和薪酬的意義理論部分：薪酬制度設計的原則有按勞取酬、同工同酬、外部平衡和合法保障原則。不同的組織可以有不同的薪酬制度，但必須遵循四項基本原則。薪酬有補償、激勵和調節功能。雙因素理論1激勵因素，即導致人們滿意的因素，主要與工作任務本身有關。它們是：成就、贊賞、工作本身、責任、進步，激勵因素可以激發人們在工作中努力進取，其作用是內在的2保健因素即令人不滿意的因素，則與工作環境條件有關。它們是：公司政策與管理方式、監督、工資、人際關系、工作條件。保健因素可預防出現不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的,該公司工程部經理收入與后勤部經理的收入相差很少，公司中層管理人員平均工資為一般基層員工的120~150%。從外部來說，一些關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低。這違背了按勞取酬和外部平衡原則，按勞取酬原則要求以勞動為尺度按照勞動的數量和質量進行報酬分配；外部平衡原則要求一個組織的薪酬水平應與其他同類組織的薪酬水平保持大體平衡公司重新公制定了薪酬制度，同時，公司進行了巨大的投資用于對辦公環境進行了重新裝修。前者屬于激勵因素，激發人們在工作中努力進取，其作用是內在的。后者屬于保健因素，可預防出現不滿或消除職工的不滿意感，其作用是外在的。高薪的效果立竿見影，公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工工作熱情增加，公司的精神面貌也煥然一新。這正是薪酬激勵功能所起得作用，但薪酬激勵作用是短時的。王總要建立科學合理的薪酬激勵機制，以發揮最佳的激勵效果，必須做到：1提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人2確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值3薪酬必須與工作績效掛鉤，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。

成本控制特點1成本控制的被控對象一般存在多種發展的可能性2成本控制對價值運動實施直接控制，而對非價值運動實施間接控制3成本控制貫穿于企業生產經營的全過程4成本控制一般在事中進行5成本控制活動需要企業各個部門的通力合作 6成本控制工作可以促使企業的會計工作提高一個檔次

作業成本管理內容1實施作業成本法2分析客戶的需求3分析贏能力4進行作業價值分析5分析作業預算執行的結果6采用適時生產制度7全方位采取措施改善企業的生產經營成本管理原則1集中統一與分散管理相結合的原則2技術與經濟相結合的原則3專業管理與群眾管理相結合的原則4成本最低化原則5全面成本管理的原則戰略成本管理特點1重視戰略目標具有長期性2重視企業與外部環境的關系具有外向性3重視競爭優勢的建立具有競爭性4重視企業生命周期的不同階段具有動態性5提供的成本信息具有多樣性和全面性

成本最低化原則？如何理解原則：成本管理的主要任務是在一定條件下，分析影響各種降低成本的困素，制定可能實現的最低的成本目標，通過有效的控制和管理，使實際執行結果達到最低目標成本的要求。理解這一原則時，應注意全面研究降低成本的可能性。其次，要研究合理的成本最低化。包含一是要從實際出發，而是要注意成本最低化的相對性。總之，應確定一個比較的標準，才能進一步確定最低化，從而解決降低成本的策略問題。

市場經濟條件下完善成本管理體現應采取注意措施1經常對成本管理體系進行維護，使之漸趨完善，充分發揮成本管理體系應有的作用2積極吸收最新的成本管理的科研成果，使成本管理方法更加科學和先進3建立晚上的成本管理體系的運轉程序4調整成本管理系統

相關成本與無關成本的種類，為什么要區分所謂相關成本是指與成本決策有關的一系列成本觀念的總稱，包括差量成本，機會成本，專屬成本，重置成本。無關成本是與決策無關的一系列成本，包括沉沒成本，共同成本。決策中必須區分相關成本和無關成本，凡是可以斷定的無關成本，決策中不必考慮，可以剔除，以提高決策正確性和決策效率。

第三篇：三級人力資源師考試總結小抄版

第一章 人力資源規劃

第一節

1、⑴廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃和戰術計劃的統一。⑵狹義的人力資源規劃是指①為了實現企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，②根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，③對企業人力資源的需求和供給進行預測，④制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

2.人力資源規劃的內容 ①戰略規劃：根據企業總體發展戰略目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針，政策和策略的規定，使各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。②組織規劃。③制度規劃：包括人力資源管理制度體系建設的程序，制度化管理等內容。④人員規劃：是對企業人員總量，構成，流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析，企業定員，人員需求與供給預測和人員供需平衡等。⑤費用規劃：對企業人工成本，人力資源管理費用的整體規劃。包括人力資源費用預算，核算，審核，結算，以及人力資源費用的控制。

3人力資源規劃與企業管理活動系統的關系: 在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中，他還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。

4.工作崗位分析的概念:工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務，職責權限，崗位關系，勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

5.工作崗位分析的內容:①在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，對崗位的名稱，性質，任務，權責，程序，工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較，分析和描述，并作出必要的總結和概括。②在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的資格和條件。③將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書，崗位規范等人事文件。

6工作崗位分析的作用：①工作崗位分析為招聘，選拔，任用合格的員工奠定了基礎。②工作崗位分析為員工的考評，晉升提供了依據。③工作崗位分析是企業單位改進工作設計，優化勞動環境的必要條件。④工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。⑤工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立，健全企業單位薪酬制度的重要步驟。⑥工作崗位分析還能使員工通過工作說明書，崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質，任務，職責，權限和職務晉升路線，以及今后職業發展的方向和愿景。

7工作崗位分析信息的主要來源：⑴書面資料⑵任職者報告⑶同事的報告⑷直接的觀察 崗位分析的資料還可以來自于下屬，顧客和用戶等。

8崗位規范的概念：崗位規范亦稱勞動規范，崗位規則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為，素質要求等所作的統一規定。9崗位規范的主要內容：⑴崗位勞動規則⑵員工定額標準⑶崗位培訓規范⑷崗位員工規范

10、工作說明書—是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。

11、工作說明書的內容1.基本資料2.崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求5.工作權限6勞動環境和條件。7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質要求11.專業知識和技能要求12.績效考評

12、崗位規范和工作說明書區別：

1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。

2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環境條件下做？”

3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規范一般由企業職能部門按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。

13、工作崗位分析的程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

14、起草和修改工作說明書的具體步驟⑴需要在企業單位內進行系統全面地崗位調查，并起草出工作說明書的初稿。⑵企業單位人力資源部組織崗位分析專家，分別召開有關工作說明書的專題研討會，對工作說明書的訂正，修改提出具體意見。

15、工作崗位設計的原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則

16、改進崗位設計的基本內容

（一）崗位工作擴大化與豐富化1．工作擴大化（1）橫向擴大工作（2）縱向擴大化2．工作豐富化（1）任務多樣化（2）明確任務的意義（3）任務的整體性（4）賦予必要的自主權（5）注重信息的溝通與反饋。工作擴大化是通過增加任務，擴大崗位任務結構，使員工完成任務的內容，形式和手段發生變更；而工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高，全面地發展。

（二）崗位工作的滿負荷

（三）崗位的工時制度

（四）勞動環境的優化

17、改進工作崗位設計的意義⑴企業勞動分工與協作的需要⑵企業不斷提高生產效率，增加產出的需要⑶勞動者在安全，健康，舒適的條件下從事勞動活動在生理上，心理上的需要。

18、工作崗位設計的方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。

第二節 企業勞動定員管理

1、企業定員的基本概念：企業定員，亦稱勞動定員或人員編制。企業勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。

2、企業定員的作用：

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。

3、企業定員的原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

4、企業定員的基本方法：某類崗位用人數量 = 某類崗位制度時間內計劃工作任務總量 / 某類人員工作（勞動）效率（1）按勞動效率定員：①定員人數=計劃期生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）② 定員人數=生產任務量（件）×工時定額/工作班時間×定額完成率×出勤率③定員人數= ∑（每種產品年總產量×單位產品工時定額）/年制度工日×8×定額完成率×出勤率④定員人數= ∑（每種產品年總產量×單位產品工時定額）/年制度工日×8×定額完成率×出勤率×（1－計劃期廢品率）（2）按設備定員：定員人數=（需要開動設備臺數×每臺設備開動班次）/（工人看管定額×出勤率）它主要適用于機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管工種。（3）按崗位定員：①設備崗位定員班定員人數=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）②工作崗位定員。主要根據工作任務、崗位區域、工作量，并考慮實行兼職作業的可能性等因素來確定人數。這種方法適用于連續性生產裝置（或設備）組織生產的企業，還適用于一些既不操縱設備又不實行勞動定額的人員。（4）按比例定員某類人員的定員人數=員工總數或某一類人員總數×定員標準（百分比）這種方法主要適用于企業食堂工作人員，托幼工作人員、衛生保健人員等服務人員的定員。（5）按組織機構、職責范圍和業務分工定員。適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

5、定員標準的概念：定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發布，在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定。

6、企業定員標準的分級1.國家勞動定員標準2.行業勞動定員標準3.地方勞動定員標準4.企業勞動定員標準

7、勞動定員標準按綜合程度分類：1.單項定員標準2.綜合定員標準

8、編制定員標準的原則1.定員標準水平要科學、先進、合理2.依據要科學3.方法要先4.計算要統一5.形式要簡化6.內容要協調

9、定員標準的編寫依據：勞動定員定額標準書面格式應嚴格按照國家標準化工作導則的要求編寫。勞動定員標準應由以下三大要素構成在：1.概述2.標準正文3.補充 第三節

1、制度化管理的概念：以制度規范為基本手冊協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。通常稱作“官僚制”，“科層制”，“理想的行政組織體系”。

2、制度化管理的特征：1，在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權利和責任，并且把這些權利和責任作為明確規范而制度化。2，按照各機構，層次不同崗位權利的大小，確定起在企業中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統，并以制度形式固定下來。3，以文字形式規定崗位特征，提出員工應具備的素質，能力等要求，明確通過考察成員經正式考試或教育訓練而獲得的技術資格，對組織中的成員進行挑選。4，在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相分離。5，管理人員在實施管理時有3個特點：一是因事設人原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權利；三是管理者所擁有的權利受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定。6，管理者的職務是管理者的職業，他有固定的報酬，具有按資歷，才干晉升的機會，他應忠于職守，而不某個人。

3、制度化管理的優點：1，個人與權利相分離。2，制度化管理以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現。3，適合現代大型企業組織的需要。

4、制度規范的類型：1，企業基本制度。是企業的“憲法”，它是企業制度規范中帶有根本性質的，規定企業形成和組織方式，決定企業性質的基本制度。2，管理制度3，技術規范4，業務規范5，行為規范

5、企業人力資源管理制度體系的構成：基礎性管理制度和員工管理制度⑴勞動人事基礎管理方面的制度包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費用預算的規定；對內對外人員招牌的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定。

⑵對員工進行管理的制度包括：工作時間的規定；考勤規定，休假規定，女工勞動保護與計劃生育規定，員工獎懲規定，員工因私出境規定，員工內部溝通渠道的規定，差旅費管理規定，員工佩帶胸卡的規定，員工合理化建議的規定，員工越級投訴的規定。

6、人力資源管理制度體系的特點：

1、體現了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發展、考評、調整五種基本職能構成。

2、體現了物質存在與精神意識的統一。

7、人力資源管理制度規劃的原則：（1）共同發展原則；（2）適合企業特點；（3）學習與創新并重；（4）符合法律規定；（5）與集體合同協調一致；（6）保持動態性。

8、制定人力資源管理制度的基本要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。

9、人力資源管理制度規劃的基本步驟 ⑴提出人力資源管理制度草案⑵廣泛征求意見，認真組織討論⑶逐步修改調整，充實完善

10、制定具體人力資源制度的程序 1概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在有力資源管理中的地位和作用2 對負責本項人力資源管理的機構設置，職責范圍，業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任，權限，義務和要求作出具體的規定3 明確規定本項人力資源管理的目標，程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則4 說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集，匯總整理，信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要，確切的解釋和說明5 詳細規定本項人力資源管理活動的類別，層次和期限（如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時個體檢查，何時反饋匯總，何時總結上報等）6 對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式，量表，統計中徑，填寫方法，文字撰寫和上報期限等提出具體的要求7 對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度（如薪酬獎勵，人事調整，晉升培訓等）的貫徹實施作出明確規定8 對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的總結，表彰活動和要求作出 原則規定9 對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務，具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定10 對本項人力資源管理制度的解釋，實施和修改等其他有關問題作出必要的說明

第四節

1、審核人力資源費用預算的基本要求1 確保人力資源費用預算的合理性 2 確保人力資源費用預算的準確性3 確保人力資源費用預算的可比性

2、人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

3、審核人工成本預算的方法

（一）注重內外部環境變化，進行動態調整

1、關注政府有關部門發布的企業工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本企業生產經營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業和員工雙方各自合法權益。

2、定期進行勞動力工資水平的市場調查（薪酬調查）

3、關注消費者物價指數。

（二）注意比較分析費用使用趨勢：在審核下一的人工成本預算時，先將本的費用預算和上下班一的費用預算，以及上一費用結算和當年已發生的費用結算情況統計清楚，然后比較分析，從預算與結算的比較結果，分析費用使用趨勢。再結合上一和當年生產經營狀況且以及下一年預期的生產經營狀況進行分析

（三）保證企業支付能力和員工利益

4、審核人力資源管理費用預算的方法：費用預算與執行的原則是：“分頭預算，總體控制，個案執行”

5、人力資源費用支出控制的作用1 人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段2 人力資源費用支出控制的實施是降低招聘，培訓，勞動爭議等人力資源管理費用的重工業要途徑3 人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證

6、人力資源費用控制的原則1.及時性原則2.節約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則

7、人力資源費用支出控制的程序1 制定控制標準。遵循合理，切實可行，科學嚴謹等原則。標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培訓費用時，要和需進行培訓的部門進行溝通，需要何種等級的培訓，以達到何種目標，而后進行市場調查等，以確定最優的培訓費用標準。2 人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發生實際費用支時看是否是在既定的標準內完成目標。對費用支出實行過程控制，收集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系統的人力資源費用支出控制材料。3 差異的處理。盡快分析差異出現的原因，要以實際情況為準，進行全面的結合分析，并作出進一步調整，盡量消除實際支出與標準之音的差異。第二章 人員招聘與配置

第一節員工招聘活動的實施

1、企業人員的補充：內部補充與外部補充兩個來源，即通過內部與外部兩個渠道招聘員工。

2、內部招聘 優點：1.準確性高2.適應較快3.激勵性強4.費用較低 缺點：１．因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織中造成一定矛盾產生不利的影２．容易抑制創新（＂團體思維＂）３．年齡偏高，不利于冒險和創新精神的發揚．

3、外部招聘的優點：１．帶來新思想和新方法（鲇魚效應）２．有利于招聘一流人才３．樹立形象的作用 缺點：１．篩選難度大、時間長２．進入角色很慢３．招聘成本大３．決策風險大４．影響內部員工的積極性

4、選擇招聘渠道的主要步驟：１.分析單位的招聘要求 2.分析潛在應聘員工的內在特點 3.選擇適合的招聘來源 4.選擇適合的招聘方法.5、參加招聘會的主要程序：1.準備展位(關鍵,有吸引力的展位)2.準備資料和設備(宣傳品和招聘申請表,以及如電腦、電視、照相機等設備)3.招聘人員的準備（最好有人力資源部的人員、用人部門的人員；對求職者的可能問到的問題了如指掌，對答如流且所有人回答問題時口徑要一致；著正裝服飾整齊大方）4.與協作方溝通聯系5.招聘會的宣傳工作（在校園里舉行一定要張貼廣告，利用報紙廣告等媒體自己的網站上發布）6招聘會后的工作（一定要用最快的速度把收集的資料整理一下）

6、內部招聘的方式：推薦法、布告法、檔案法。

7、外部招聘的主要方法：(一).發布廣告。最長用的方法之一，在大眾媒體上刊登。有兩個關鍵問題：1）廣告傳播媒體（廣播電視、電影、雜志）如何選擇；2）廣告內容如何設計。廣告的內容應告訴潛在的聘者單位能夠提供什么樣的崗位，應聘的方式

（二）借助中介。包括：人才交流中心、職業介紹所、勞動力就業服務中心。優點：縮短里招聘與應聘的時間。人才交流中心。優點：有針對性、費用低廉等缺點：對于計算機、通訊等專業的熱門人才或高級人才的招聘效果不太理想。2.招聘洽談會，優點：應聘者集中，單位選擇的余地比較大缺點：難以招聘到合適的高級人才。3．獵頭公司（head hunter）我國是近年來為了適應一些企業對高層次人才的需求與高級人才的求職需求而發展起來的。獵頭服務的特點：推薦的人才素質高。目前獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的25%-35%，服務費比較高，但成功率也比較高。

（三）校園招聘，也稱上門招聘，即企業單位的招聘人員通過到學校招聘.參加畢業生交流會等形式直接招募人員。對于應屆生和暑期臨時工的招聘也可以在校園直接進行。方式有：招聘張貼.招聘講座和畢業分配辦公室推薦三種。適用于選拔工程.財務.會計.計算機.法律.以及管理等領域的專業化初級水平人員。一般來說，工作經驗少于3年的專業人員約有50%是在校園中招聘到的。

（四）網絡招聘e—HR：信息化人力資源管理網絡招聘優點：1成本較低，方便快捷：選擇的余地大，涉及的范圍廣。2不受地點和時間的限制。3使應聘者求職申請書.簡歷等重要資料的存貯.分類.處理很檢索更加便捷化和規范化。

（五）熟人推薦優點：對候選人的了解比較準確，候選人一旦被錄用，顧及介紹人的關系，工作也會更加努力，招募成本低。缺點：可能在組織中形成裙帶關系，不利于公司各種方針.政策和管理制度的落實。適用：范圍較廣，既適用于一般人員，也適用于企業單位專業人才的招聘。采用該方式不僅可以節約招聘成本，而且也在一定程度上保證了應聘人員的專業素質和可信度。

8、采用校園上門招聘方式時應注意的問題1.要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定。2.一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或多只船的現象。在與學生簽署協議時，應該明確雙方的責任，尤其是違約的責任，另外單位也應該有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。3.學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。4.對學生感興趣的問題做好準備。

9、采用招聘洽談會方式時應關注的問題1.了解招聘會的檔次。2.了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人。3.注意招聘會的組織者。4.注意招聘會的信息宣傳。

10、筆試的適用范圍：對基礎知識和素質能力的測試包括：一般知識和能力（又包括一個人的社會文化知識.智商.語言理解能力.數字才能.推理能力.理解速度和記憶能力）與專業知識和能力（即與應聘者崗位相關的知識和能力）。

11、筆試的優點：可以增加對知識.技能和能力的考察信度與效度，可以對大規模的應聘者同時進行篩選，花較少的時間達到高效率；對應聘者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平，同時成績評定比較客觀。缺點：不能全面的考察應聘者的工作態度.品行修養，以及管理能力.口頭表達能力和操作能力。最初的資格審查和初選是人力資源部門通過審閱應聘者的個人簡歷或應聘申請表進行的。

12、篩選簡歷的方法

1、分析簡歷結構（結構合理的簡歷一般不超過兩頁）

2、審查簡歷的客觀內容：簡歷的內容一般可分為：主觀內容（包括應聘者對自己的描述）和客觀內容（又分為個人信息.受教育經歷.工作經歷和個人成績）。在篩選簡歷時注意力應放在客觀內容上。

3、判斷是否符合崗位技術和經驗要求

4、審查簡歷中的邏輯性

5、對簡歷的整體印象（標出簡歷中不可信的地方）

13、篩選申請表的方法 申請表的篩選和簡歷的篩選有很多相同之處，其特殊的地方：

1、判斷應聘者的態度

2、關注與職業相關的問題（在篩選時要注意分析其離職的原因.求職的動機，對那些頻繁離職的人員加以關注）

3、注明可疑之處

14、提高筆試的有效性應注意以下幾個問題：1.命題是否恰當（命題是筆試的首要問題，必須技能考核應試者的文化程度，有能體現應聘崗位的工作特點和特殊要求）2.確定評閱記分規則3.閱卷及成績復核（要客觀、公平、不徇私情）

15、面試的內涵：是用人單位最常用的.也是必不可少的測試手段。

16、面試的目標 面試考官的目標：1.創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平。2.讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的現實狀況.應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。3.了解應聘者的專業知識.崗位技能和非智力素質。4.決定應聘者是否通過本次面試等。應聘者的目標：1.創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平。2.有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件。3.希望被理解.被尊重.并得到公平對待。4.充分的了解自己關心的問題。5.決定是否愿意來該單位工作等。從面試考官和應聘雙方的面世目標可以看出：首先，面試考官和應聘者的面試目的并不完全相同，這是由雙方所處的位置決定的。其次，面試考官和應聘者之間是雙向選擇的關系，雙方最終都會作出自己的判斷和決策。最后，面試考官活動中，由于面試考官始終處于主導位置，因此，考官在安排、組織和實施面試的過程中，除了要達到預定的面試的目標，還要幫助應聘者順利完成預定的面試程序。

17、圍繞面試目標應該進行的必要說明：面試開始，作為主考官應當向應聘者做一下簡要說明，這有利于應聘者了解面試的目的和程序

18、面試的基本程序：

（一）面試的準備階段本階段包括確定面試的目的，科學地設計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。并且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發現應聘者的個性、社會背景及對工作的態度、有否具有發展潛力等。

（二）面試開始階段 應聘者可以預料到問題開始發問，如工作經歷、文化程度等，然后再過度到其他問題，以消除應聘者的緊張情緒。只有這樣才能營造和諧的面談氣氛，有利于觀察應聘者的表現，以求全面客觀的了解應聘者。

（三）正式面試階段 采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。此外，還應該察言觀色，密切注意應聘者的行為和反映，對所提的問題、問題間的交換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。多提問題可根據簡歷或申請表中發現的疑點，先易后難逐一提出，盡量營造和諧自然的環境。

（四）結束面試階段在面試結束之前，在面試考官確定問完了所有預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題，是否有要加以補充或修正之處。不管錄用還是不錄用，均應該在友好的氣氛中結束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可以安排第二次面試。同時，要整理好面試的記錄表。

（五）面試評價階段面試結束后，應根據面試記錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評委式評估，也可采用評分式評估。評估式評估的特點是可對應聘者的不同側面進行深入的評價，能反映出每個應聘者的特點，但缺點是應聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式相反。

19、面試環境的布置 ⑴面試環境應該舒適、適宜，利于營造寬松氣氛。握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都是有利于營造舒適、寬松的氣氛。⑵面試的環境必須是安靜的。⑶面試總有如下四種常見的位置排列。A為一種圓桌會議的形式，多個面試考官面對一個應聘者。B為一對一的形式，面試考官與應聘者相對而坐，距離較近。C為一對一的形式，面試考官與應聘者相對而坐，距離較遠。C為一對一的形式，桌子按一定斜度排列，面試考官與應聘者相對而坐，距離較近。D為一對一的形式，桌子按一定斜度排列，面試考官與應聘者相對而坐，距離較近。在面試中，應采用A、D這兩種位置排列，這樣有利于更好地進行面試。⑷顏色也會影響人的情緒、意識及行為。目前，招聘環境中的顏色布置還沒有引起招聘者的注意，桌椅、地板、四壁等趨向單色化，在面試過程中，一定要注意桌子、椅子、墻壁、天花板，甚至地毯及裝飾品的圖色都應當相互協調。

20、面試的方法

（一）初步面試的和診斷面試從面試所達到的效果來看，面試可以分為初步和診斷面試。初步面試用來增進用人單位與應聘者的相互了解。它比較簡單、隨意。診斷面試則是對經初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試，它的目的在于招聘單位與應聘者雙方補充深層次的信息。這種面試對組織的錄用決策及應聘者是否加入組織的決策至關重要。

（二）結構化面試和非結構化的面試 根據面試的結構化程度，可分為結構化面試和非結構化面試。結構化面試是在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行，按照計劃好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。這種面試的優點是對所有應聘者均按同意標準進行，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析`、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較低。缺點是談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息的范圍受到限制。非結構化面試無固定的模式，事先無需作太多的準備，面試者只要掌握組織、崗位的基本情況即可。非結構化面試可以說是漫談式的，即面談考官與應聘者隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束，讓應聘者自由地發表議論、抒發感情。這種面試的主要目的在于給應聘者充分發揮自己能力與潛力的機會，通過觀察應聘者的知識面、價值觀、談吐和風度，了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。由于這種面試有很大的隨意性，需要面試考官有豐富的知識和經驗，掌握靈活的談話技巧，否則很容易使面談失敗。同時，由于面試考官所提問題的真實意圖比較隱蔽，要求應聘者有很好的理解能力與應變能力。其優點是靈活自由，問題可因人而異，可得到較深入的信息；其缺點是在這種方法缺乏統一的標能，易帶來偏差。

21、面談問題的設計

（一）面試問題的設計 在面試之前，面試考官需要準備一些基本的問題。這些基本問題的來源，主要是招募崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料。通過回顧工作說明書，會對崗位的職責和任職資格有所了解，并且會考慮到該崗位所需要的主要能力，由此可以準備一些用來判斷應聘者是否具備崗位所要求的能力的問題。另外，通過篩選應聘者的簡歷或申請表，一定也會發現對某些問題感興趣，也可以準備一些有關應聘者過去經歷的問題。

（二）面試問題舉例 1.你認為要申請這項工作(了解應聘者的求職動機)? 2.你認為這項工作的主要職責是什么?或如果你負責這項工作你將怎么辦?(了解應聘者對應聘崗位的了解程度及其態度)?3.你認為最理想的領導是怎樣的?請舉例說明(據此可了解應聘者的管理風格及行為傾向).4.對你來應聘你家庭的態度怎樣(了解其家庭是否支持)?5.你的同事當眾批評、侮辱你時,你怎么辦(了解其在現場處理棘手問題的經驗及處理沖突的能力)?6.你的上級要求你完成某項工作,你的想法與上級不同,而你又確信你的想法更好,此時你怎么辦(困境中是否冷靜處理問題)?

22、面試提問的技巧 面試的技巧是面試實踐中解決某些主要問題與難點的一些技術,是面試操作經驗的積累。在面試中，“問”“聽”“觀”“評”是幾項重要而關鍵的基本功。在此，我們重點討論面試提問的技巧。就“問”而言，無論哪種面試，都有導入過程，在導入階段的提問應自然、親切、漸進式地進行；同時，面試考官的提問與談話，應力求使用標準話及不會給應試者帶來誤解的語言，通俗、簡明地表達自己的問題；并且，問題安排要先易后難，循序漸進，先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應聘者逐漸適應、展開思路，并進入角色。當然，提問方式的選擇以及恰到好處地轉換、收縮、結束，擴展問題和問話，也有很多值得注意的技巧。主要提問方式有：

（一）開放式提問 開放式提問讓應聘者自由地發表意見或看法，以獲得信息，避免被動。一般在面試開始的時候運用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應聘者的心理壓力，使應聘者充分發揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式提問沒有特定的答復范圍，目的是讓應聘者說話，有利于應聘者與考官進行溝通，如“談談你 的工作經驗“等問題。有限開放式提問要求應聘者的回答在一定范圍內進行，或者對回答問題的方向有所限制，（二）封閉式提問 封閉式提問即讓應聘者對某一問題做出明確的答復，如“你曾干過秘書工作嗎“，一般用“是”或“否”回來。它比開放式的提問更加深入、直接。封閉式提問可以表示兩種不同的意思：一是表示面試考官對應聘者答復的關注，一般在應聘者答復后立即提出一些與答復有關的封閉式問話；二是表示面試考官不想讓應聘者就某一問題繼續談論下去，不想讓對方發表意見。

（三）清單式提問鼓勵應聘者在眾多選項中進行優先選擇，檢驗其判斷、分析、檢測能力。

（四）假設式提問鼓勵應聘者從 不同角度提問，發揮其想象能力，以探求其態度或觀點。

（五）重復式提問讓應聘者知道面試官接收到了他的信息，檢驗獲得信息的準確性。

（六）確認式提問鼓勵應聘者繼續與面試官交流。表達出對信息的關心與理解

（七）舉例式提問（又描述提問）是核心技巧，傳統面試根據求職申請表加以推測分析并基于行為的連貫性原理所提問題應該設計工作行為的全過程，而不是集中于某點上從而較全面的考察了應聘者工作能力、工作經驗。根據應聘者對問題的所采取的方法和措施，辨別所談問題的真假與實際解決問題的能力

23、面試提問時，應關注的幾個問題1.盡量避免提出引導性的問題.(不要讓應聘者了解你的傾向、觀點和想法，以免應聘者為了迎合你而掩蓋他的真實想法)2.有意提出一些相互矛盾的問題，引導其做出可能矛盾的回答，判斷他是否在面試中隱瞞了真實情況。3.了解應聘者的求職動機。（考察離職原因，求職目的，個人發展，對應聘崗位的期望。通過應聘者的工作經歷分析他的價值取向。）4：所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提出，并做記錄。且不要輕易打斷應聘者的講話 5：注意觀察應聘者的非語言行為。（目的是觀察塌實否誠實，是否有信心。）

24、心理測試是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。

25、心理測試的類型人格測試，興趣測試，能力測試，情境模擬測試法

（一）人格測試 人格包括：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態度等。人格測試的目的：為了了解應試者的人格特質。人格16種分類：樂觀型、聰慧型、穩定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。

（二）興趣測試 目的：興趣測試可以了解應聘者想要作什么和他喜歡作什么，從而發現他最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。興趣6種分類：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型。

（三）能力測試 能力測試：是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。能力測試的作用：可以有效的測量人的某種潛能，從而預測他在某職業領域中成功的可能性，或判斷哪項工作適合她。能力測試的分類：（1）普通能力傾向測試。記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。（2）特殊職業能力測試。它是指那些特殊的職業或職業群的能力。目的：測試要已具工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業中現有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能，并且能經過很少或不經特殊培訓就能從事某種某種職業的人才。（3）心理運動機能測試。兩大類：一是心理運動能力，如懸著反應時間、肢體運動速度、四肢協調、收支靈巧、手臂穩定、速度控制；二是身體能力，包括動態強度、爆發力、廣度靈活性，動態靈活性、身體協調性與平衡性等。測試方法：通過體檢，或借助各種儀器。

（四）情境模擬測試法 1：情景模擬測試是被使這可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被使這安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被使這處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。2：情景模擬測試的特點：將應聘者放在模擬的真實環境中，較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等。

與筆試、面試方法的區別：情景模擬測試主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目在那些書面測試中無法準確北側試著的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、語言表達能力、創造能力，決策能力等實際能力。

3.情景模擬測試的分類（1）語言表達能力測試，側重于考察語言表達能力。包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試。（2）組織能力測試，側重于協調能力。如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試。（3）事務處理能力測試，側重于考察事務處理能力。如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試。4：情景模擬測試的優點：（1）可從多角度全面觀察分析判斷評價應聘者（2）這樣選拔出來的人員往往可以直接上崗或只需經過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為企業節省大量的培訓費用。

26、情景模擬測試的方法分類：公文處理模擬方法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、案例分析等。⑴、公文處模擬法（又稱公文框測試）具體步驟：（1）發給每個被測評者一套文件匯編（有15~25份文件組成），包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算、同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區的函電、傳真機電話記錄，群眾檢舉或投訴信。（2）向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現在就是這個崗位上的任職者，負責全權處理文件礦里所有公文材料（3）將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評，就某些維度逐一定量式的評分（常用五分制）。常見考評維度有七個：個人自信心、企業領導能力、計劃安排能力、敢擔風險清縣與信息敏感性。應當重點測評應聘者的崗位勝任能力與遠程發展的潛質。⑵、無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組（一般有4~6人組成）引入一件只要有一桌數椅的空房間中，不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發給一個簡短的案例，即介紹一種慣例情景，其中隱含著一個或數個待解決的和處理的問題，以引導小組展開討論。最后的測評過程，有幾位觀察者根據每人在討論中的表現及所起作用，按既定維度予以評分。這里的緯度通常是指：主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業管理能力、人際協調能力、自信、創新能力、心里承受能力等。這些素質和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色（如發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來表現的。

27、應用心理測試法的基本要求 心理測試法是指通過一系列手段，將人的某些心理特征數量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。應注意的基本要求：1：要注意對應聘者的隱私加以保護2：要有嚴格的程序3：心理測試的結果不能作為唯一的評定依據

28、人員錄用：是依據選拔的結果作出錄用決策并進行安置的活動。

29、人員錄用的原則：避免主觀武斷和不正之風的干擾，把選拔階段多種考核和測驗結果組合起來，進行綜合評價，從中擇優確定錄用名單。

30、影響選拔方法的因素：時間限制、信息與工作的相關性、以及費用等因素。

31、大部分崗位采用多種方法，相互結合，揚長避短，提高錄用決策的科學性和正確性。

32、人員錄用主要策略的種類 ⑴多重淘汰式 多重淘汰式中每一種測試方法都是淘汰性的，應聘者必須在測試中都達到定水平，方能合格。該方法是將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者。全部通過考核項目者，再按最后面試或測驗的是的分數，排出名次，擇優確定錄用名單。⑵補償式補償式中不同測試的成績可以互為補充，最后跟據應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。如分別對應聘者的進行筆試與面試選擇，再按照規定的筆試與面試的權重比例，綜合算出應聘者的總成績，決定錄用人選。注意：由于權重比例不一樣，錄用人選也會有差別。⑶結合式結合式中，有些測試是淘汰性的，有些測試時可以互為補充的，應聘者通過淘汰性的測試后，才能參加其他的測試。

33、最終錄用決策作出應注意問題：1盡量使用全面衡量方法2減少作出錄用決策的人員3不能求全責備 第二節 員工招聘活動的評估

1、招聘評估的作用：招聘評估通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚地知道費用的支出情況，區分哪些是應該支出項目，哪些是不應該支出項目，這有利于降低今后招聘費用，有利于為組織節省開支。招聘評估通過對錄用員工的績效、實際能力、工作潛力的評估即通過對錄用員工質量的評估，檢驗招聘工作成果與方法的有效性，有利于招聘方法的改進。

2、成本效益評估 招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進 行調查、核實、并對照預算進行評價的過程。招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。(1)、招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。招聘總成本即是人力資源的獲取成本，它包括直接成本與間接費用兩部分，包括：招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費用和工作安置費用、其它費用（如招聘人員差旅費用、應聘人員招待費等）：間接費用包括：內部提升費用、工作流動費用。招聘單位成本是指招聘總成本與實際錄用人數之比。如果招聘實際費用少，錄用人數多，意味著招聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。(2)、成本效用評估 成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析。它主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析。計算方法：總成本效用=錄用人數/招聘總成本 招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用 選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用 人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用(3)、招聘收益成本比它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益——成本越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本

2、數量與質量評估數量評估與質量評估是對招聘工作有效性檢驗得來那個個重要方面。數量評估1：數量評估的意義：通過數量評估，分析在數量上滿足或不滿足需求的原因，有利于招出個招聘環節上的薄弱之處，改進招聘工作；同時，通過錄用人員數量與招聘計劃數量的比較，為人力資源規劃的修訂提供了依據。2：錄用人員評估主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三方面進行。計算公式：錄用比=錄用人數/應聘人數*100% 招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100% 應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100% 說明：當應聘完成比大于等于100%時，則說明在數量上完成或超額完成了招聘任務；應聘比則說明招聘的小蘋果，該比越大，則招聘信息發布的效果越好。質量評估1：錄用人員的質量評估實際上是對錄用人員在人員選拔過程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試與考核的延續，也可根據招聘的要求或工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定其質量。2：錄用員工質量的評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評。

3、信度與效度評估 信度與效度評估是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗。

（一）信度評估1：信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。2：可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結論。3：信度可分為：穩定系數、等值系數、內在一致性系數。穩定系數：是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果。一致性可用兩次結果之間的相關系數來測定。相關系數高低及預測是方法本身有關，也跟測試因素有關，此法不適用于受熟練程度影響較大的測試。（2）等值系數：是指對同一應聘者是用兩種對等的、內容相當的測試方法，其結果之間的一致性。內在一致性系數：把同一（組）應聘著進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。評分者信度：指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。

（二）效度評估1.效度，即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。一個測試必須能測出它想要測定的功能才算有效。2.三種效度：預測效度、內容效度、同測效度。（1）預測效度：是說明測試用來預測將來行為的有效性。在人員選拔過程中，這是考慮選拔方法是否有效的一個常用指標。可根據此法來評估、預測應聘者的潛力。（2）內容效度：即測試方法能真正測出想測的內容的程度。適用于：知識測試，實際操作測試；不適于：對能力和潛力的測試。（3）同測效度：是對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者相關系數很大則此測試效度很高。特點：省時，能盡快檢驗某種測試方法的效度。第三節 人力資源的有效配置 第一單元 人力資源的空間配置

一.人員配置的原理 包括：要素有用原理；能為對應原理；互補增值原理；動態適應原理；彈性冗余原理。

（一）要素有用原理：即任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人只有沒用好之人，而配置的根本目的是為所有人員找到和創造起發揮作用的條件。該原理說明，對于那些沒有用好之人，其問題之一：沒深入全面識別員工，發現他們的可用之處，因此正確識別員工是合理配置人員的前提；之二：沒為員工發展創造有利的條件，只有條件和環境適當，員工的能力才能得到充分發揮

（二）能位對應原理：具有不同能力特點合水平的人應安排在相應的職位上，并賦予改制為應有的權利和責任，是個人能力水平與崗位要求想適應。1.人力資源管理的根本任務：合理配置使用人力資源，提高人力資源投入的產出比率。人力資源有一個個勞動者的勞動能力組成，而各個勞動者勞動能力由于受身體狀況、受教育程度、實踐經驗等影響而各不相同，形成個體差異。2.個體能力差異包括：（1）能力性質、特點的差異，既能力的特殊性不同。能力特殊性形成他的專長特長，既能干什 么，最適合干什么。（2）能力水平的差異。承認該差異是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用小才小用，各盡其才人盡其才。3.一個單位/組織的工作一般分四個層次：決策層；管理層；執行層；操作層。（1）決策層工作屬全局性工作，決策的正確與否關系到事業的成就。（能級最高）（2）管理層工作是將決策層的決策付諸實施的一整套計劃、監督、協調、控制的過程。（3）執行層工作是將管理層擬定的方針、計劃、措施等變成具體工作標準/定額/方法，以及各種督促、檢查手段的事實過程。（4）操作層工作是通過實際操作來完成執行層制定的工作標準/定額，并接受監督檢查。（能級最低）

（三）互補增值原理：強調人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人長處得到充分發揮不免短處對工作的影響，通過個體間取長補短形成整體優勢，實現組織目標的最優化。

（四）動態適應原理：指人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事物的發展適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應。

（五）彈性冗余原理：要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷又要符合勞動者的生理要求，既給勞動者一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康。

二.企業勞動分工

（一）企業勞動分工：是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事著不同的但又相互聯系的工作。三個層次：一般分工；特殊分工；個別分工。1.一般分工:按社會生產的大類劃分的,如農業、工業、建筑業、交通運輸、商業等。2.特殊分工：一般分工的再分解再細化，如農業可分為種植業、林業、畜牧業、林業等。3.個別分工：是企業范圍內的分工，是每個企業內部各部門以及每個生產者之間的分工。企業的勞動分工，正是建立在社會分工基礎上的個別分工。

（二）企業勞動分工的作用： 勞動分工對促進企業生產的發展,提高勞動效率具有重要作用。具體表現在: 1.勞動分工一般表現為工作簡單化和專門化。利于勞動者提高熟練程度，不斷積累經驗，完善操作方法，提高效率。2.勞動分工能不斷改革勞動工具，使勞動專門化。3.利于配備工人，發揮每個勞動者的專長。4.大大擴展了勞動空間，使產品生產過程有更多的勞動者同時參與，利于縮短產品的生產周期，加快生產進度。5.可以防止因勞動者經常轉換工作崗位而造成的工時浪費。

（三）企業勞動分工的形式： 1.職能分工 2.專業（工種）分工 3.技術分工。

（四）企業勞動分工的原則： 1.把直接生產工作和管理、服務工作分開。2.把不同的工藝階段和公種分開。3.把準備性工作和執行性工作分開 4.把基本工作和輔助工作分開。5.把技術高低不同的工作分開。6.防止勞動分工過細帶來的消極響。

三.企業勞動協作 就是采用適當形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某中整體性的工作。企業有分工就要有協作。協作以分工為前提，分工以協作為條件，在分工的基礎上協作，在協作的原則下分工，二者不可分割。

（一）企業勞動協作的形式：1.簡單協作:其勞動者知識一起合作完成一向工作，如搬運重物、挖溝。它是一種結合的勞動，是勞動者擺 脫了個人局限性，從而創造了一種新的社會勞動生產力。特點：擴大勞動空間范圍，縮短完成工作的時間，節約勞動資料，降低成本。2.復雜協作:把生產過程中的各種操作分解并交給若干人,每人只負責一部分操作,全部操作有若干操作者同時進行,成果則是這個一分工為基礎的聯合體的勞動產品。特點：使勞動專業化，工具專門化，在勞動方式、勞動組織方面發生了重大變化，利于改進技術，提高勞動熟練程度

（二）組織企業內部勞動協作的基本要求：1.盡可能地固定各種協作關系,并在企業管理制度中對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法、審批權限等內容作出嚴格的規定。2.實行經濟合同制。協作雙方通過簽定經濟合同，保證協作任務按質、按量、按期完成。3.全面加強計劃、財務、勞動人事等管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。

（三）作業組：是企業中最基本的協作關系和協作形式，是在勞動分工的基礎上，把為完成某項工作而相互協作的有關工人組織起來的勞動集體。它是企業最基本的組織形式，是我們研究企業勞動協作組織的基礎。1.基本原則：把生產上有直接聯系的工人組合起來，不能把生產上沒聯系的工人湊合在一 起。2.以下幾種情況需組成作業組：（1）生產工作需工人共同完成，而不能分配給每個工人獨立完成時，如機械制造業的裝 配組。（2）看管大型復雜的機器設備。如機械制造企業的鍛壓作業組，冶金企業的高爐爐前作業組。（3）工人的工作彼此密切相關。如流水生產線。（4）為了便于管理和相互交流。如機械制造業的車工組，銑工組。（5）為了加強工作聯系。如建筑業中磚瓦工和運送灰、漿、瓦的工人。（6）在工人沒有固定工作地或沒有固定工作任務時，為了便于調動和分配他們的工作。如廠內運輸組、電工組 3.分類：（1）按工人的工種組成情況分：專業作業組（由同種工人組成）和綜合作業組（有不同工種的工人組成）。（2）按輪班工人的組成情況分：輪班作業組（按橫班組織作業組）和圓班作業組（按早中夜三班組成一個作業組）4.組織工作的主要內容:（1）搞好作業組的民主管理，同時結合生產實際情況，建立完善的崗位責任制度。（2）為作業組正確配備人員。（3）選擇一個好的組長。可通過民主選舉、領導批準等方法。（4）合理確定作業組的規模，10-20人左右為宜。

四.工作地組織

（一）工作地組織的基本內容：1.合理裝備和布置工作地。裝備工作地，指確定使用的各種設備、工具和必要的輔助設備。布置工作地應盡量縮短工人在班上行走的距離，減少工人輔助生產時間，減輕勞動強度。2.保持工作地的正常秩序和良好的工作環境。包括：安裝必要的防護裝置，清潔衛生，照明條件，正常的溫度、濕度、通風條件，控制噪音，盡量減少有毒/害氣體的危害，合理調節工作地的色彩等。3.正確組織工作地的供應和服務工作。

（二）工作地組織的要求： 1.應利于工人進行生產勞動,減少或消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業時間。2.應利于發揮工作的裝備，以及輔助器具的效能，盡量節約空間，減少占地面積。3.要利于工人的身心健康，使工人有良好的勞動條件和工作環境，防止職業病，避免各種設備或人身事故。4.要為企業所有人員創造良好的勞動環境，使企業員工在健康、舒適、安全的條件下工作。

[能力要求] 一.對過細的勞動分工進行改進1.擴大業務法。將同一性質(技術水平相當)的作業,有縱向分工該為橫向分工。2.充實業務法。將工作性質與負荷不完全相同的業務重新進行分工。3.工作連貫法。將緊密聯系的工作叫給一個人（組）連續完成。4.輪換工作法。將若干項不同內容的工作交給若干人完成，每人每周輪換一次。5.小組工作法。將若干延續時間較短的作業合并，有幾名工人組成的作業小組共同承擔，改變過去短時間內一人只干一道工序的局面。6.兼崗兼職。如安排生產工人負擔力所能及的維修工作。7.個人包干負責。如有一個人負責裝配、檢修、包裝整臺產品，并掛牌署名，以便由用戶直接監督。

二.員工配置的基本方法 三種配置方法：以人為標準進行配置；以崗位為標準進行配置；一雙向選擇為標準進行配置。若假設崗位

1、崗位

2、崗位

3、崗位

4、崗位5所需的最底測試分數分別為3.5,2.5,2.5,3.0,3.5,要從這10個人中選出5 人來擔當不同的崗位,有多種方法,由于其錄用決策依據不同,錄用結果也不同。

（一）以人為標準進行配置： 即從人的角度，按每人得分最高的一向給其安排崗位。這樣做可能出現同時多人在該崗位上得分最高，結果只能選擇一個員工，而使優秀人才得拒之門外。

（二）以崗位為標準進行配置： 即從崗位的角度出發，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選種。這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現，因此常常是不可能的。

（三）以雙向選擇為標準進行配置：即在崗位和應聘者之間進行必要調整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用該辦法，對崗位而言，可出現得分最高的員工不能被安排在本崗位上，而對員工而言，可能沒被安排到其得分最高的崗位上工作。但該辦法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，現實可行，能從總體上滿足崗位人員配置的要求，效率較高。

三.員工任務的指派方法 在企業勞動組織過程中，為提高人力資源配置的有效性，可采用運籌學的數量分析方法。如在解決員工任務指派問題時，采用匈牙利法，即實現人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法。采用匈牙利法解決員工任務合理指派問題時，應具備兩個條件：1.員工數目與任務數目相等。2.求解的最小化問題，如工作時間/任務最小化等。員工的指派方法推廣應用: 員工數目>任務數目 員工數目<任務數目 最大化問題:最大數據-所有數據

四、加強現場管理的“5S”活動

1、整理-從現場清除不用的物品 目的-改善、增加作業面積；消除差錯事故；提高效率；保障安全；提高質量；減少庫存量；節約資金；改變作風步驟：1）確定現場要什么物品，多少數量，2）把物品區分為需要和不需要的，清理不需品

2、整頓-布置，擺放有用物品目的：提高效率和半成品質量、保 要求：1）有固定地點，區域 2）擺放方式規范化，條理化，提高效率 3）物品擺放目視化，過目知數，用不同色彩標識區別4）做到現場整齊，緊湊，協調

3、清掃-清掃+自我檢查 要求：1）自己的物品自己清掃 2）清掃中檢查物品有無異常，定期維護保養3）清掃中發現問題要查明原因，改進

4、清潔-對以上3點的成果鞏固，維持，使之制度化 要求：1）現場整齊，清潔，美觀，利于員工健康2）用具干凈，無噪音煙塵 3）員工著裝干凈，整潔，煥發積極精神面貌

5、素養（核心）-提高員工素質，養成好習慣，遵守行為規范要求：1）繼續推動前“4S”活動 2）建立規章制度并目視化 3）實施教育培訓 4）反規章制度要及時糾正 5）受批評指責應立即改正“5S”的內在聯系：前“3S”針對現場，后“2S”從規范化和人的素質鞏固“5S”“5S”的活動目標： 工作變換時尋找工具，物品整頓現場時，不良品為0努力降低成本，減少消耗，浪費為0 縮短生產時間，交貨延期為0員工積極工作，團結友愛，不良行為為0

五、勞動環境優化

1、照明與色彩 照明度：工作地和加工部位>周圍環境 運動中物體>靜止中物體色彩：宜采用藍綠色，黃綠色 忌藍，紫，紅，橙

2、噪聲

3、溫度與適度 夏季：18—24度 冬季：7—22度

4、綠化

第二單元

一、工作輪班組織應注意的問題：

1、工作輪班的組織，能從生產的具體情況出發，以便充分利用工時和節約人力

2、要平衡各個輪班人員的配備

3、建立和健全交輪班制度４．適當組織各班工人交叉上班。５．工作輪班制對人的生理、心理會產生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。

為解決夜班疲勞、工人生理、心理不適應和工作效率下降的問題，一般可采用以下辦法：當增加夜班前后的休息時間。短上夜班的次數，例如采取四班三運轉制的倒班辦法。每班工作時間每天向前推移１～２小時，而且每３個星期才換班一次。二、四班三運轉制的優點：

1、人休設備不休，提高了設備利用率，挖掘了設備潛力，在原有設備條件下增加了產量

2、縮短了工人工作時間。

3、減少了工人連續上夜班的時間，有利于工人的休息和生活。４．增加了工人學習技術的時間，可提高工人技術水平，有利于提高工作效率和產品質量水平，從而提高企業經濟效益。５．有利于在現有產房設備條件下，增加用工量，為社會提供了更多的就業崗位。

三、工作輪班的組織形式：企業曾經采用過的有兩班制、三班制和四班制。１．兩班制：每天分早、中兩班組織生產，工人不上夜班。２．三班制：每天分早、中、夜三班組織生產。（１）間斷性三班制：指有固定公休日的三班制輪班形式，即公休日停止生產，全體人工休息，公休日后輪換班次。其倒班的方法分為正倒班和反倒班。（２）連續性三班制：對于生產過程不能間斷的企業，一年內除了設備檢修或停電等時間外，每天必須連續組織生產，公休日也不間斷。這時必須實行連續性三班制。工人不能一起休息，只能組織輪休。在原來的每周４８小時工時制下，企業可以實行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實行每周４０小時工時制后，前兩種已不適用。四班輪休制，即“四班三運轉”，亦稱四三制。３．四班制：每天組織四個班進行生產。分為“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制。（１）“四八交叉”亦稱四班交叉作業：指在一晝夜２４小時內組織四個班生產，每班工 作８小時，前后兩班之間的工作時間相互交叉。交叉時間一般為２４小時。（２）四六工作制：是每一個工作日由原來組織三班生產，改為四班生產，每班由八小時 工作制改為六小時工作制。五班輪休制：即“五班四運轉”，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度，是我國企業推行４０小時工作制度之后，在原“四班三運轉制”的基礎上，實行的一種新的輪班制度，它保證了企業員工某月平均工作時間不超過１６９小時。

第四節

一、勞務外派與引進定義：勞務外派與引進：指作為生產要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業行為。

二、勞務外派與引進的形式：（１）從勞動外派與引進的主體看,可分為公派和民間兩種類型。（２）從國際勞務合作的方式看，勞務外派與引進包括兩種形式，一種是走出去，一種是請進來。

三、外派勞務工作的基本程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。勞務人員接受出境培訓。勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。離境前繳納有關費用。

四、外派勞務的管理：

（一）派勞務項目的審查

1、填寫完整、準確地《外派勞務項目審查》。2.與外方、勞務人員簽訂的合同，以及外方與勞務人員簽訂 的雇用個同。3.項目所在國政府批準的工作許可證證明。4.外方（雇主或中介）的當地合法經營及居住身份證明。5.勞務人員的有效護照及培訓合格證。

（二）外派勞務人員的挑選 1.刑事案件的被告人和公安機關或者人民檢察院或者人民法院認定的犯罪嫌疑人。2.人民法院通知有未了結民事案件不能離境的。3.被判處刑罰正在服刑的。4.正在被勞動教養的。5.國務院有關機關認為出境后將為國家安全造成危害或給國家利益造成重大損失的。

（三）外派勞務人員的培訓1.培訓內容 包括國家的有關法律、法規和方針政策，愛國主義和安全、外事紀律和涉外禮儀的教育；進行轉變觀念的教育，樹立正確的勞務觀念和職業道德，遵守駐在國的勞工制度，認真學習外國的先進生產技術和管理經驗，服從管理，人造履行合同；根據派往國家（地區）的特點和要求，開設外語、適應性技能、國別概況等課程；派往國家（地區）的有關法律、法規、社會常識和當地的風俗民情；以及其他需要培訓的內容。2.培訓方式：（１）具有初級職稱以上（含初級職稱）從事技術勞務的，如已經掌握了相應技術和派往國家（地區）官方言語日常用語，憑技術職稱證和外語考證證書（成績表）可免試技術和外語課程，只進行規定時間內的公共課程培訓。（２）普通技術勞務應進行適應性技術培訓、簡單生活用語和工作用語的外語培訓及公共課程培訓。（３）對于成建制派出（指15人以上）的勞務人員（含管理人員），專業技能方面的考核由執行合同的單位或派出單位進行把關，公共課程要由外經貿部批準的培訓中心統一培訓并考試。為保證培訓質量，培訓結束時應進行考試，合格者應發給《外派勞務培訓合格證》。

五、外派引進的管理：

（一）聘用外國人的審批1.擬聘用的外國人履歷證明。2.聘用意向書。3.擬聘用外國人原因的報告。4.擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明。5.擬聘用的外國人健康狀況證明。6.法律、法規規定的其他條件。

（二）聘用外國人就業的基本條件1.年滿18周歲，身體健康。2.具有從事該工作所必須的專業技能和相應的工作經歷。3.無犯罪紀錄。4.有確定的聘用單位。5.持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。（三)入境后的工作 1.申請就業證：就業許可證的管理對象是用人單位。用人單位應在被聘用的外國人入境后15日內，持許可證書、與被聘用的外國人簽訂的勞動合同（聘用期限不得超過5年）及其有效護照或能代替護照的證件到原發證機關為外國人辦理就業證，并填寫《外國人就業登記表》。批準的就業證只在發證機關規定的區域內有效。

2、申請居留證：已辦理就業證的外國人，應在入境后30日內，持就業證到公安機關申請辦理居留證。居留證件的有效期限可根據就業證的有效期確定。上述各種要求是根據《外國人在中國就業管理規定》總結的，各地方可能根據本地區、本部門的具體情況，在該規定的基礎上有其他更具體的要求，在實際工作中要以當地政策規定為主。第三章 培訓與開發

第一節

1、培訓需求的分析的具體作用：⑴有利于找出差距確立培訓目標⑵有利于找出解決問題的方法⑶有利于進行前瞻性預測分析⑷有力進行培訓成本的預測⑸有利于促進企業各方達成共識

2、培訓需求的層次分析：戰略層次、組織層次、員工個體層次

3、培訓需求的對象分析：⑴新員工培訓需求分析⑵在職員工培訓需求分析 ⒋培訓需求的階段分析：⑴目前培訓需求分析⑵未來培訓需求分析

⒌培訓需求分析的實施程序：

一、做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。

二、制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。

三、實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

四、分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。

6、撰寫培訓需求分析報告1需求分析實施的背景，即產生培訓需求的原因或培訓動議。2開展培訓需求的目的和性質。3概述培訓需求分析實施的方法和過程。4闡明分析結果5解釋、評論分析結果和提供參考結果6附錄7報告提要

7、培訓需求分析的收集方法

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息1.培訓對象分類2.安排會議時間及會議討論內容3.培訓需求結果的整理

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。它比較適合生產作業和服務性工作人員，而對于技術人員和銷售人員則不太適用。

（五）調查問卷。1問題清楚明了，不會產生歧義。2語言簡潔3問卷盡量采用匿名方式4多采用客觀問題方式，易于填寫5主觀問題要有足夠空間填寫意見

8、培訓需求分析模型(一)循環評估模型(二)全面性人物分析模型1計劃階段2研究階段3任務和技能目錄階段4任務或技能分析階段5規劃設計階段6執行新的或修正的培訓規劃階段(三)績效差距分析階段

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了(四)前瞻性培訓需求分析模型

9、培訓規劃的主要內容

（一）培訓項目的確定1在培訓需求分析的基礎上，列出各種培訓需求的優先順序，并根據企業的資源狀況優先滿足那些排在前面的需求。2明確培訓的目標群體及其規模。3確定培訓目標群體的培訓目標，要考慮到個體的差異性和培訓的互動性。

（二）培訓內容的開發：堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

10.培訓計劃的構成1目的2原則3培訓需求4培訓的目的或目標5培訓對象6培訓內容7培訓時間8培訓地點9培訓形式和方式10 培訓教師11 培訓組織人12 考評方式13 計劃變更或是調整方式14 培訓費預算15 簽發人

11、制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

12、培訓計劃的制定1根據培訓需求分析的結果匯總培訓意見，制定初步計劃。培訓部門對匯總上來并加以確認的培訓需求列出清單，參考有關部門的意見，根據重要程度和迫切程度排列培訓需求，并依據所能收集到的培訓資源制訂初步的培訓計劃和預算方案。2管理者對培訓需求、培訓方式(內部培訓和外部培訓)、培訓預算等進行審批。3培訓部門組織安排企業內部培訓過程，確定培訓師和教材，或聯系外派培訓工作。4后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通等予以落實。5培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。

13、培訓計劃的經費預算1確定培訓經費的來源。2確定培訓經費的分配與使用。3進行培訓成本—收益計算。4制定培訓預算計劃。5培訓費用的控制及成本降低。

14、培訓前對培訓師的基本要求1做好準備工作。2決定如何在學員之間分組。3對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。

15、培訓師的培訓與開發1授課技巧培訓。2教學工具的使用培訓3教學內容的培訓。4對教師的教學效果進行評估。5教師培訓與教學效果評估的意義。

16、培訓課程的實施與管理：（1）前期準備工作。

1、確認并通知參加培訓的學員；

2、培訓后勤準備；

3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。

1、課前工作；

2、培訓開始的介紹工作；

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。

1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；

2、協助上課、休息時間的控制；

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

17、企業外部培訓的實施外出培訓的員需做好以下工作：1自己提出申請，如：填寫《員工外出培訓申請表》2需簽訂員工培訓合同，合同規定雙方的責任、義務。3要注意外出培訓最好不要影響工作，沒有特殊情況不宜提倡全脫產學習。外出學習在工作日的時間視同在公司上班，但要提供學習考勤、成績學習單。

18、培訓計劃實施的控制1收集培訓相關資料；2比較目標與現狀之間的差距；3分析實現目標的培訓計劃，設計培訓計劃檢討工具；4對培訓計劃進行檢討，發現偏差；5培訓計劃糾偏；6公布培訓計劃，跟進培訓計劃落實。

19、如何實現培訓資源的充分利用1讓受訓者變成培訓者。由教師的一言堂變成了幾十個“教師“的群言堂2培訓時間的開發與利用。3培訓空間的充分利用。20、培訓效果的信息種類及評估指標

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。

21、培訓效果評估的指標1認知成果。一般用筆試來評估認知結果2技能成果。技能轉換通常用觀察法來判斷3情感成果。可通過調查來衡量。4績效成果。5投資回報率。

22、培訓效果信息的收集方法1通過資料收集信息。2通過觀察收集信息。3通過訪問收集信息。4通過培訓]調查收集信息。

23、培訓效果跟蹤與監控的程序和方法

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

第二節 培訓方法的選擇

1、直接傳授型培訓法 用于知識類培訓，包括講授法、專題講座法和研討法等。

1、講授法是最基本的培訓方法。⑴優點：傳授的內容多，知識比較系統全面，有利于大面積培養人才；對培訓環境要求不高；有利于教師的發揮；學員可利用教室環境相互溝通；也能夠向教師請教疑難問題，學員平均培訓費用較低。⑵局限性：傳授的內容多，學員難以完全消化、吸收；單項傳授不利于教學雙方的互動；不能滿足學員的個性需求；教師水平直接影響培訓效果，容易導致理論與實踐相脫節；傳授方式較為枯燥單一。

2、專題講座法。⑴優點：培訓不占用大量的時間，形勢比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求；講授內容集中于某一專題，培訓對象已于加深理解。⑵局限性：講座中傳授的知識相對集中，內容可能不具備較好的系統性。

3、研討法 ⑴類型：以教師或受訓者為中心的研討，以任務或過程為取向的研討。⑵優點：多項式信息交流；要求學員積極參與，有利于培養學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；形式多樣，適應性強，可針對不同的培訓目的選擇適當的方法。⑶難點：對研討題目、內容的準備要求較高；對指導教師的要求較高。⑷ 選擇研討題目注意事項：題目應具有代表性、啟發性；題目難度要適當；研討題目應事先提供給學員，以便做好研討準備。

2、實踐型培訓法 適用于以掌握技能為目的的培訓。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、1、個別指導法（教練法、實習法）優點：應用廣泛，可用于基層生產工人培訓也可用于各級管理人員培訓。

2、工作輪換法 優點：能豐富受訓者的工作經驗，增加對企業工作的了解；使受訓者明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置；改善部門間的合作，是管理者能更好的理解相互間的問題。不足：適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。

3、特別任務法具體形式：委員會或初級董事會；行動學習。

4、個別指導法

3、參與型培訓 調動培訓對象積極性，通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。

1、自學 優點：費用低；不影響工作；學習者自主性強；可體現學習的個別差異；有利于培養員工的自學能力。缺點：學習內容受到限制；學校效果可能存在很大差異；學習中遇到的疑問和難題往往得不到解答；容易使自學者感到單調乏味。

2、案例研究法⑴案例分析法：描述評價型和分析決策型⑵事件處理法

3、頭腦風暴法：優點：培訓過程中為企業解決了實際問題，大大提高了培訓收益；可幫助學員解決工作中遇到的實際困難；培訓中學員參與性強；小組討論有利于加深學員對問題的理解程度；集中了集體智慧，達到相互啟發的目的。缺點：對培訓顧問要求高；培訓顧問主要扮演引導角色，講授機會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制；主題的挑選難度大。

4、模擬訓練法

5、敏感性訓練法

6、管理者訓練：適用于中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識，提高管理能力。

4、態度型培訓法 主要針對行為調整和心理訓練，具體包括角色扮演法和拓展訓練等。

1、色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。

2、拓展訓練：場地拓展訓練和野外拓展訓練。應用于管理訓練和心理訓練等領域。

5、科技時代的培訓方式通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

6、其它方法 函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

7、選擇培訓方法的程序

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

8、幾種常用培訓方法的應用

1、事件處理的基本程序：1準備階段（1）指導員確定培訓對象及人數（2）指導員確定議題的大致范圍。（3）每個學員根據議題制作個人親歷案例。（4）指導員將學員分組（5）確定會議地點和會議時間2：實施階段（1）指導員向各小組介紹本法實施概要和注意事項。（2）各小組簡單介紹小組所提出的個案（3）由指導員確定從易到難的討論程序（4）針對個案進行實質性問題的討論并作最后的總結。3 : 實施要點(1)指導員確定的議題范圍不宜過窄,以免學生沒有問題可討論.(2)制作個人親歷案例是要注意: 所選案例是工作最常發生的而且是最近發生的最難解決的一個實例.(3)記錄個案發生的背景是應依據的5W2H原則,何人,何事,何時,何地,何物,如何做,多少費用(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4)各組討論是應注意:學員在目標明確時間既定的條件下進行非指導員參與的自主討論。(5)討論后總結學習收獲

2、頭腦風暴法的操作程序 1：準備階段2：熱身階段：創造一個自由寬松的討論環境。3：明確問題：主持人簡單的介紹有待解決的問題。4：記錄參加者的思想：主要是一些創新性的思想。5：暢談階段：暢談階段是頭腦風暴法的創意階段。6：解決問題：從討論后形成的諸多方案中選出1-3個最佳方案。第三節 培訓制度的建立和推行

1、企業培訓制度：（1）企業培訓制度的含義：能夠直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律，規章，制度及政策的總和。（2）企業培訓制度的意義：是企業員工培訓健康發展的根本保證，為培訓提供一種制度性框架和依據，促使培訓沿著制度化，規范化軌道發展。（3）企業培訓涉及企業和員工兩個培訓主體。（4）企業培訓的主要目的：調動員工參與培訓的積極性和主動性，同時也促使企業培訓系統化，規范化和制度化。（5）企業員工培訓制度的構成：培訓服務制度，入職培訓制度，培訓激勵制度，培訓考核評估制度，培訓獎懲制度和培訓風險管理制度，培訓實施管理制度，培訓檔案管理制度，培訓資金管理制度。

2、崗位培訓制度：（1）崗位培訓制度的內涵：它是企業培訓制度最基本和最一般的組成部分，實行按需事施教的原則，培訓出企業職務崗位實際需要的知識和技能達標的高素質的員工。（2）崗位培訓的制度化包括培訓立法和相應的政策。也包括崗位培訓各個環節的規范化，其核心是培訓，考核，使用，待遇一體化的配套措施的實行。（3）崗位培訓制度由管理制度，教學制度，考核制度，評估制度，勞動，人事，工資制度，崗位資格證書制度等一系列配套制度組成。（4）影響企業培訓活動的因素：國家相關勞動人事法律法規，培訓領域理論和培訓實踐的發展，企業人力資源供給和需求的變化，企業人事計劃的變更，企業生產經營方針的變革及技術設備的更新改造，企業文化的發展，企業內新的培訓需求。

3、起草和修訂培訓制度的要求 根據企業內外部環境的變化及時調整和修訂企業培訓制度。在起草和修訂企業的培訓制度時應注意：（1）培訓制度的戰略性：要用全局的眼光去組織企業培訓，并戰略促使推進企業培訓制度走向制度化和規范化（2）培訓制度的長期性：要求以“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性。（3）制度培訓的使用性：培訓制度是日常培訓工作的指導方針，因此其必須充分體現培訓管理和實施的需要。

4、培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

5、各項培訓管理制度的起草：

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考 核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

6、培訓制度的推行和完善：培訓制度的制定-----培訓制度的執行-----培訓制度的監督-----“發現問題”----培訓制度的完善----確保培訓活動的順利完成。第四章 績效管理

1、績效管理系統的基本內容：績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是以企業單位規章規則的形式,對績效管理的目的、意義、性質和特點以及組織實施績效管理的程序、步驟方法、原則和要求所做的統一規定。績效管理程序的設計，由于涉及的工作對象和內容不同，可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。績效管理制度設計與績效管理程序設計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。

2．對績效管理系統的不同認識

（一）國內1．目標設計2．過程指導3．考核反饋4．激勵發展

（二）國外

1、指導

2、激勵

3、控制

4、獎勵

3、績效管理總流程的設計：包括準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。（一）準備階段1．明確績效管理的對象，以及各個管理層的關系。在設計績效考評方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由那些人組成，取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標和標準。一般情況下所有考評者都應具備：作風正派、辦事公道；有事業心和責任感；有主見善于獨立思考；堅持原則，大公無私；具有實際工作經驗，熟悉被考評對象情況等。在以個體為對象的績效考評中，考評者的確定是由被考評者的工作崗位性質和特點所決定的。2．根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。在選擇績效考評方法時應考慮的三個因素：（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性3．根據考評方法提出企業各類人員的考評要素和標準體系。4．對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（1）考評時間的確定（2）工作程序的確定 “抓住兩頭，吃透中間”的策略具體辦法是：獲得高層領導的全面支持、贏得一般員工的理解和認同、尋求中間各層管理人員的全心投入

（二）實施階段1．通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2．收集信息并注意資料的積累。（三）考評階段1．考評的準確性 考評的偏誤和誤差的主要原因如下：考評標準缺乏客觀性和準確性；考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，遠者嚴；觀察不全面記錄不準確；行政程序不合理、不完善；信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響。2．考評的公正性 為了保證考評的共正性應當：（1）公司員工績效評審系統。（2）公司員工申訴系統。3．考評結果的反饋方式4．考評使用表格的再檢驗5．考評方法的再審核（四）總結階段 從企業全局來看，負責績效管理的總經理或人力資源部，應當將各個部門的考評結果回饋給各個業務和只能部門的負責人，使他們對本次考評的結果有更加全面的了解和認識。而從個體看，每個績效管理的單元，考評者和被考評者之間也必須進行一次績效考評的面談，既要多過去的活動進行必要的回顧和總結，看到自己的長處和所取得的業績，也要冷靜客觀的進行分析，找出工作中的薄弱環節和存在的主要問題，查明問題存在的原因，提出今后績效改進的計劃，突出工作重點，明確努力的方向。1．在績效管理的總結階段，績效診斷的主要內容是：（1）對企業績效管理制度的診斷（2）對企業績效管理體系的診斷（3）對績效考評指標和標準體系的診斷（4）對考評者全面過程的診斷（5）對考評者全面的全過程的診斷（6）對企業組織的診斷 2．兩個單位主管應承擔的責任（1）召開月度或季度績效管理總結會 在績效管理的總結會上，主管的態度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性，討論中應當注重分析成功的經驗，總結失敗的教訓，幫助員工找出其改進績效的方法，要避免討論人事晉升、新酬調整，以及績效得分的情況。（2）召開績效管理總結會

3．各級考評者應當掌握績效面談的技巧

總之，在總結階段要完成的任務是：1各個考評者完成考評任務，形成考評結果的分析報告。2針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告。3制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，新酬獎勵、員工升遷與補充調整計劃。4匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。

（五）應用開發階段 應用開發階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環的始點。在這個階段應從以下幾個方面入手：1重視考評者績效管理能力的開發。2被考評者的績效開發。3績效管理的系統開發。4企業組織的績效開發。

4、績效面談的種類１、按照績效面談的內容分：績效計劃面談；績效指導面談；績效考評面談；績效總結面談２、按照績效面談的具體過程及特點分為：單向勸導式面談；雙向傾聽式面談；解決問題式面談；綜合式績效面談

5、績效管理系統運行中會遇到很多問題，原因是：一是系統故障，即方式方法、工作程序等設計和選擇得不合理不得當，二是考評者以及被考評者，對系統的認識和理解上的故障，使其運行不暢。

6、提高績效面談質量的措施與方法 ：

（一）績效面談的準備工作１、擬訂面談計劃，明確面談主題，預先告知被考評者面談時間地點以及應該準備的各種績效記錄和資料２、收集各種與績效相關的信息資料．

（二）提高績效面談有效性的具體措施 各級主管應該有能力根據考評的目的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的性質和特點，決定采用一種和多種面談形式．績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌握完全的信息，真正的把握問題的要害，才能明確應當從何時入手，以何種方式更好的解決問題,提高員工的工作績效,使企業目標得以實現.1有效的信息反饋應具有針對性2有效的信息反饋應具有真實性3有效的信息反饋應具有及時性4有效的信息反饋應具有主動性5有效的信息反饋應具有適應性

7、績效改進的方法與策略 所謂績效改進就是指確認組織或員工工作績效的不足和差距,查明產生的原因,制定并實施有針對性地改進計劃和策略,不斷提高企業員工競爭優勢的過程.（一）分析工作績效的差距與原因

1、分析工作績效的差距。具體方法有目標比較法；水平比較法；橫向比較法

2、查明產生差距的原因

（二）制定改進工作績效的策略 1、（1）預防性策略是在在員工進行作業之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的有效的行為，什么事錯誤的無效的行為，并通過專門系統的培養和訓練，使員工掌握具體的作業步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現重復性差錯和失誤。（2）制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全面跟蹤檢查和監測，及時發現問題，及時予以糾正。并通過各個管理層次的管理人員實施全面，全員，全過程的監督和引導，使員工克服自己的缺點，發揮自己的優勢，不斷體改自己的工業績。、正向激勵策略與負向激勵策略（1）采用正向激勵策略時，必須制定高精度高水平的工作行為和表現的衡量指標和標準，對達到和實現目標的員工所給與的正向激勵可以是物質的，也可以是精神的榮譽的；可以是貨幣形式也可以是非貨幣形式（2）負激勵策略采取懲罰的手段，以防止和克服它們績效地下的行為手段有：扣發工資獎金，降薪，調任，免職，解雇，除名，開除等。無論采取何種激勵策略，人力資源部門及主管部門都應該認真做好以下基礎工作：健全完善企業各項規章制度，特別是與績效管理有關的培訓，獎懲等人力資源管理制度。為保障激勵策略有效性，應體現以下原則：及時性原則；同一性原則；預告性原則；開發性原則。

3、組織變革策略與人事調整策略

8、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾

9、檢查評估績效管理系統的有效性：

1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效 理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。

2、問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。

3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。

4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價。

10、績效管理的考評類型：從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。

11、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法 特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。

3、成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。

4、強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法（KPI）

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法 特點：

1、關鍵事件法 關鍵事件法對事不對人，以事實為依據。優點：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內的整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效。缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法：以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。主要有四種表現形式：

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法 特點：

1、目標管理法 目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而制定。基本步驟：1.戰略目標設定 2.組織規劃目標。制定目標時，應注意目標的具體性和客觀性，目標數量不宜過多；目標應做到可量化、可測量，且長期短期并存；目標由管理層和員工共同參與完成；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。3.實施控制。優點：評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，很少出現評價失誤。也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于是員工共同參與過程，因此員工的工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。缺點：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法 本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

12、績效考評應注意的問題：為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現的各種各樣的偏誤，以及其他不利情況和問題，應注意采取以下各種必要措施和方法：1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。第五章 薪酬管理

第一節 薪酬制度的設計

1、薪酬的內涵(一)概念:泛指員工獲得的一切形式的報酬.包括薪資,福利和保險等各種直接和間接報酬.薪酬:(1)貨幣形式①直接形式:基本工資,績效工資,其他工資,特殊津貼②間接形式:其他補貼,社會保險,員工福利(2)非貨幣形式:表彰嘉獎,榮譽稱號,獎章授勛(二)薪資即薪金工資的簡稱.薪金通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬.工資通常以工時或完成產品的件數計算員工應當獲得的報酬.（三）與薪酬相關的其他概念

1、報酬。員工完成任務后，所獲得的一切有形和無形的待遇。

2、收入。員工所獲得的全部報酬，包括薪資、獎金、津貼和加班費等項目的總和。

3、薪給。薪給分為工資和薪金兩種形式。

4、獎勵。員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享等。

5、福利。公司為每個員工提供的福利項目，如帶薪年假、各種保險等。

6、分配。社會在一定時期內對新創造出來的產品或價值即國民收入的分配，分為初次分配，再分配。

2、薪酬的實質:薪酬組織對員工的貢獻包括員工的態度,行為和業績等所做出的各種回報.從廣義上說,薪酬包括工資.獎金.休假等外部回報,也包括參與決策,承擔更大的責任等內部回報.員工薪酬實質上是一種交換或交易，作為一種交換或交易，它必須服從市場的交換或交易規律，否則，這種交換關系不可能長久地持續下去，即使持續，雙方也不可能滿意。

3、影響員工薪酬水平的主要因素(一)影響員工個人薪酬水平的因素(1)勞動績效(2)職務或崗位(3)綜合素質與技能(4)工作條件(5)年齡與工齡.(二)影響企業整體薪酬水平的因素(1)生活費用與物價水平(2)企業工資支付能力(3)地區和行業工資水平(4)勞動力市場供求狀況(5)工會的力量(6)企業的薪酬策略

4、薪酬管理(一)企業員工薪酬管理的基本目標(1)保證薪酬在勞動力市場具有競爭性,吸引并留住優秀人才.(2)對各類員工的貢獻給予充分肯定(3)合理控制企業人工成本,提高勞動生產率,增強企業產品的競爭力.(4)通過薪酬激勵機制的確立,將企業與員工長期,中短期經濟利益有機結合在一起.(二)企業薪酬管理的基本原則(1)對外具有競爭力原則(2)對內具有公正性原則(3)對員工具有激勵性原則(4)對成本具有控制性原則(三)企業薪酬管理的內容(1)企業員工工資總額管理（企業應堅持:效率優先,兼顧公平,按勞付酬的行為準則.）工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資(2)企業員工薪酬水平的控制(3)企業薪酬制度設計與完善(4)日常薪酬管理工作 具體包括:①開展薪酬的市場調查,統計分析調查結果,寫出調查分析的報告②指定員工薪酬激勵計劃,對薪酬計劃執行情況進行統計分析③深入調查了解各類員工的薪酬狀況,進行必要的員工滿意度調查④對報告期內人工成本進行核算⑤根據公司薪酬制度的要求,結合各部門績效目標的實現情況,對員工的薪酬進行必要調整.5、企業薪酬制度設計的基本要求(1)體現保障,激勵和調節(2)體現勞動的三種形態:潛在形態,流動形態,凝固形態(3)體現崗位的差別:技能,責任,強度和條件(4)建立勞動力市場的決定機制(5)合理確定薪資水平(6)確立科學合理的薪酬結構(7)構建相應的支持系統

6、衡量薪資制度的三項標準(1)員工的認同度(2)員工的感知度(3)員工的滿足度

7、定企業薪酬管理制度的基本依據(1)薪酬調查。了解市場薪酬水平25%點處、50%點處和75%點處，薪酬水平高的企業應注意75%點處甚至是90%點處的薪酬水平，薪酬水平低的企業應注意25%點處的薪酬水平，一般企業應注意中點（50%點處）的薪酬水平。(2)崗位分析與評價。(3)明確掌握企業勞動力供給與需求的關系。(4)明確掌握競爭對手的人工成本狀況。(5)明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求。(6)明確企業的使命價值觀和經營理念。(7)掌握企業的財力狀況。(8)掌握企業生產經營特點和員工特點。

8、最低工資確定和調整最低工資標準應綜合考慮以下因素：（1）勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用（2）社會平均生活水平（3）勞動生產率增長率（4）勞動就業的實際狀況（5）地區之間經濟發展水平的差異

9、最長工作時間在勞動法中，明確規定國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過40小時的工時制度。一旦超過最長時間，企業應當按照以下標準支付高于勞動者正常工作時間工資的工資報酬：

1、安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資的150%的工資報酬

2、休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低于工資的200%的工資報酬

3、法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300%的工資報酬

10、單項工資管理制度制定的基本程序(1)準確表明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等(2)明確界定單項工資制度的作用對象和范圍(3)明確工資支付與計算標準(4)涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等

11、常用工資管理制度制定的基本程序

（一）崗位工資或能力工資的制定程序（1）根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額（2）根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則（3）崗位分析與評價或對員工進行能力評價（4）根據崗位評價結果確定工資等級數量以及劃分等級（5）工資調查與結果分析（6）了解企業財務支付能力（7）根據企業工資策略確定各工資等級的等中點。（8）確定每個工資等級之間的工資差距（9）確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準。（10）確定工資等級之間的重疊部分大小（11）確定具體計算辦法

（二）獎金制度的制定程序

1、按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額

2、根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則

3、確定獎金發放對象和范圍

4、確定個人獎金計算辦法

12、工資獎金調整的幾種方式：

1、獎勵性調整

2、生活指數調整

3、工齡工資調整

4、特殊調整

13、工資獎金調整方案的設計方法（1）根據員工定級、入級規定，根據工作崗位評價結果，能力評價結果或績效考核結果給員工入級（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案確定（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案（5）整理測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

第二節 工作崗位評價

1、工作崗位評價的基本理論

（一）工作崗位評價的特點：

1、工作崗位評價的中心是客觀存在的事和物，而不是現有的人員。工作崗位評價雖然也會涉及崗位員工，但它是以崗位員工的工作活動為對象進行的評價。

2、工作崗位評價是對企事業單位各類崗位的相對價值進行衡量的過程

3、工作崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量評比的過程。工作崗位評價的最后結果，不但為崗位的分類分級提供了前提，也為企事業單位構建具有公平公正的薪資制度奠定了基礎。

（二）工作崗位評價的原則

1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不是員工。

2、讓員工積極參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同崗位評價的結果。

3、評價結果應該公開。

（三）工作崗位評價的基本功能

1、為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。員工的勞動報酬是否能體現效率優先、兼顧公平的原則，是影響員工士氣及生產積極性、主動性的一個重要因素。因此在企事業單位中，要使員工的薪酬能夠更好的體現公平公正的原則，就應當實現“以事定崗，以崗定人，以職定責，以職責定權限，以崗位定基薪，以績效定薪酬”。

2、對工委工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。

3、使單位內各個崗位之間能夠在客觀衡量自身價值的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。

4、系統全面的評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。

2、工作崗位評價的信息來源可通過兩個渠道獲得：

1、直接的信息來源，即通過組織現場崗位調查，采集有關數據資料。這種方法真實可靠，詳細全面，但須投入大量人力物力、時間。

2、間接的信息來源，即通過現有的人力資源管理文件。這樣雖節省時間和節約費用，但所獲得區的信息過于籠統、簡單，有可能影響評價的質量。

3、工作崗位評價與薪酬等級的關系1.崗位與薪酬的對應關系可以是線性的，直線A、直線B兩條直線反映了不同的薪酬差距，直線A比直線B的崗位之間薪酬差距大，激勵作用大。2.崗位與薪酬的對應關系也可以是非線性關系的，曲線M反映了崗位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高。

4、工作崗位評價的主要步驟如下：

1、按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部崗位劃分為若干個大類。崗位類別的多少應根據生產規模或工作范圍、產品或服務繁雜程度等具體情況來決定。

2、收集有關崗位的各種信息，包括過去的和現今的，包括文字性的和其他種類的。

3、建立有崗位評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定出總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、在收集資料基礎上，找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主要因素及其指標，并對有關指標作出說明。

6、通過評價專家小組的集體討論，構建指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關問卷和測量評比量表

7、對幾個重要崗位進行試點，總結經驗，發現問題

8、全面落實評價計劃，按照預定方案逐步組織實施。

9、撰寫各個層級崗位的評價報告書，提供給各個部門

10、對評價工作進行全面總結，汲取經驗教訓，為以后的工作奠定基礎。

5、工作崗位評價要素和指標的內涵。

（一）工作崗位評價要素的分類

1、主要因素，即高度相關（相關系數在0.8以上）或顯著相關（相關系數在0.5~0.8）的要素。

2、一般因數，即中度相關（相關系數在0.4~0.5）的要素。

3、次要因數，即低度相關（相關系數在0.3~0.4）的要素。

4、極次要因數，即相關程度極低或無相關（相關系數在0.3以下）的要素。一般來說，次要因數或無相關的因數不應當列入評價要素所屬的指標體系之中。

（二）工作崗位評價指標的特點和構成 工作崗位評價指標是指標名稱和指標數值的統一。一般來說，影響崗位員工工作的數量和質量的因數，可以概括為：勞動責任、勞動強度、勞動技能、勞動環境、以及社會、心理等幾個主要的要素。

1、勞動責任要素 勞動責任要素是指崗位在生產過程中的責任大小，反映崗位勞動者智力的付出和心理狀態，主要包括：質量責任、產量責任、看管責任、安全責任、消耗責任、管理責任

2、勞動技能要素 勞動技能是指崗位在生產過程中對勞動者技術素質方面的要求，反映崗位對勞動者智能要求的程度，主要包括：技術知識要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、品種質量難易程度、處理預防事故復雜程度

3、勞動強度要素 勞動強度是指崗位在生產過程中對勞動者身體的影響，反映崗位勞動者的體力消耗和生理、心理緊張程度，主要包括：體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作班制

4、勞動環境要素 勞動環境是指崗位的勞動衛生狀況，反映崗位勞動環境中的有害因素對勞動者健康的影響程度，主要包括：粉塵危害程度、高溫危害程度、輻射熱危害程度、躁聲危害程度、其他有害因素危害程度

5、社會心理要素 社會心理因素是指社會對某類崗位的各種輿論，對該類崗位人員在心理上所產生的影響，主要采用人員流向指標。

6、確定工作崗位評價要素和指標的基本原則

1、少而精原則。工作崗位評價要素及其指標的設計和選擇應當盡量簡化，節省人力、物力和時間，提高工作崗位評價的效率。

2、界限清晰便于測量的原則。對每個要素以及所包含的具體的評價指標都要給出明確的定義、使其內涵明確，外延清晰，范圍合理。

3、綜合性原則。要素及其所屬評價指標的設計，一定要符合“用盡量少的指標反映盡可能多的內容”的要求。

4、可比性原則。所謂“可比性”應當體現在：不同崗位之間可以在時間上或空間上進行對比，各個不同崗位的任務可以在數量或質量上進行對比，各個不同崗位的評價指標可以從絕對數或相對數上進行對比。

7、權重系數的基本理論

（一）權重系數的類型 從權數使用的范圍來看，可將權數分為三大類：（1）總體加權。①按測評次數加權，權數的大小取決于測評的次數、掌握標準的寬嚴程度等因素。②按測評角度加權。上級測評權數最高，而同級、下級測評權數次之，自我測評權數最低。（2）局部加權。它是對評價要素結構的加權，亦稱結構加權。（3）要素指標（項目）加權。它是對各個評價要素的各個具體標準（項目）的加權，權數大小取決于各個指標的地位和作用對各要素的影響程度。

（二）權重系數的作用

1、反映工作崗位的性質和特點，突出不同類別崗位的主要特征。

2、便于評價結果的匯總。

3、使同類崗位的不同要素的得分可以進行比較

4、使不同類崗位的同一要素的得分可以進行比較。

5、使不同類崗位的不同要素的得分可以進行比較。

8、測評誤差的分類

（一）登記誤差 登記誤差，是在進行數據處理中產生的誤差，如輸入數據錯誤導致的誤差。

（二）代表性誤差

1、隨機誤差

2、系統誤差 測評誤差的調整，重點是系統誤差，其次是隨機誤差。

9、工作崗位評價指標的積分標準制定評價指標的計量標準通常由記分、權重和誤差調整等三項基礎標準組成。

（一）單一指標計分標準的制度單一指標計分標準可以采用自然數法和系數法。自然數法計分可以是每個評定等級只設定一個自然數，也可以是每個評定等級有多個自然數可供選擇。多個自然數的選擇可以是百分制，亦可以是采用非百分數的組距式的分組法。系數法計分可分為函數法和常數法兩種。函數法是借用模糊數學中隸屬度函數的概念，按評價指標分級標準進行計分。常數法是在評價要素分值（x）之前設定常數（a），將其乘積作為評定的結果（ax）。系數法與自然數法計分的根本區別在于：自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要與指派給該要素指標的分值相乘，才能得到絕對數值。

（二）多種要素綜合計分標準的制定

1、簡單相加法。它是將單一要素的自然數分值相加計分的方法。

2、系數相乘法。它是將單一要素的系數與指派的分值相乘，然后合計出總分的方法。

3、連乘積法。它是在單一要素計分的基礎上，將各個要素分值相乘之后，最后得出總分。

4、百分比系數法。在計分時，先將構成各個要素的指標得分，與對應的百分比系數相乘，合計出本要素項目的得分，再將各個要素的得分，與總體的結構百分比系數相乘，累計得出評價總分數。

10、評價指標權重標準的制定：概率加權法

11、工作崗位評價結果誤差的調整調整誤差的方法有事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數調整法。

12、崗位測評信度和效度檢查

（一）測評信度的概念和檢查。信度是指測評結果的前后一致性程度，即測評得分可信賴程度的大小。信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。

（二）測評效度的概念和檢查。效度是指測評本身可能達到期望目標的程度，也就是測評結果反映被評價對象的真實程度。一般來說，測評的效度高，信度也高，但信度高的測評，其效度未必高。測評效度的實質是測評結果的客觀性、有效性問題。

1、內容效度。它是指評價要素和評價標準體系反映崗位特征的有效程度。內容效度的檢查和評判主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度。亦稱經驗效度，它是通過建立一定指標（簡稱效標）來檢查測評結果的效度。效標的建立需通過以下途徑：（1）崗位的生產工作記錄。（2）擔任上級崗位的人員對本崗位的評估。（3）其他有關崗位的信息。

13、崗位評價的各種方法的特點及其適用范圍

1、排列法。①根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列。②實施步驟：選擇評價崗位；根據工作說明書進行評價、排序；③優點：方法簡單方便，易理解、操作；能夠節約成本；能夠有較高的滿意度④缺點：評價標準太寬泛，很難避免主觀因素的影響；要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間的價值差距 ⑤適用企業：適合于規模較小、生產單

一、崗位設置較少的企業

2、分類法。①將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。②實施步驟：進行崗位分析并做出分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義③優點：方法簡單明了，易理解、接受；能避免出現明顯的判斷錯誤④缺點：不能清晰地界定等級；崗位之間的比較存在主觀性，準確度較差；成本較高⑤適用企業：適合于各崗位的差別很明顯的企業或公共部門和大企業的管理崗位

3、因素比較法。①確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標準。②實施步驟：選擇普遍存在、工作內容穩定的代表性崗位；確定報酬要素；確定各代表性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將各一般性崗位在每個薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在各報酬要素上應得的報酬，并加總③優點：要素的確定富有 彈性，適用范圍廣；比較簡單易行④缺點：對要素的判斷常常帶有主觀性，使評價的結果受到影響；需要經常做薪酬調查，成本相對較高⑤適用企業：適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調查資料的企業

4、評分法。①選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評價。②實施步驟：確定關鍵影響要素；選擇評價標準和分配權重；對各要素劃分等級并給予分值；進行評分并最后加總。③優點；能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以根據情況對要素和權值進行調整；易于理解接受。④缺點：要素的選擇及權值的分配帶有主觀性；方法的設計比較復雜；對企業的管理水平要求較高；工作量大，較為費時費力，成本相對較高。評分法：根據崗位的性質和特征，確定各類工作干位評價的具體項目。(1)各生產崗位的評價項目，一般包括：

1、體力勞動的熟練程度；

2、體力勞動的熟練程度；

3、體力和腦力勞動的勞動熟練強度、緊張程度；

4、勞動環境、條件對勞動者的影響程度；工作危險性；對物、財、人，以及上級下級的責任感等。(2)對職能科室各管理崗位的評價項目，一般包括：

1、受教育的程度；

2、工作經驗、閱歷；

3、工作復雜程度；

4、工作責任；

5、組織、協調、創造能力；

6、工作條件；

7、監督職責 第三節 人工成本核算

1、人工成本的概念—企業人工成本，也稱用人費，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。

2、人工成本的構成

1、根據國家有關規定，我國工業企業人工成本的構成范圍及列支渠道如下：產品生產人員工資、獎金、津貼和補貼（制造費用——直接費用）、產品生產人員的員工福利費（制造費用——其他直接支出）、生產單位管理人員工資（制造費用）、生產單位管理人員的員工福利費用（制造費用）、勞動保護費（制造費用）、工廠管理人員工資（管理費用——公司經費）、工廠管理人員的員工福利費（管理費用——公司費用）、員工教育經費（管理費用）、勞動保險費（管理費用）、失業保險費（管理費用）、銷售部門人員工資（銷售費用）、銷售部門人員的員工福利費（銷售費用）、銷售部門人員的員工福利費（銷售費用）、子弟學校經費（營業外支出）、技工學校經費（營業外支出）、員工集體福利設施費（利潤分配——公益金）

2、人工成本包括：⑴從業人員勞動報酬。從業人員勞動報酬包括：在崗員工工資總額，聘用、留用的離退休人員的勞動報酬，人事檔案關系保留在原單位的人員勞動報酬，外籍及港澳臺人員勞動報酬。從業人員勞動報酬還包括不在崗員工生活費。⑵社會保險費用。社會保險費用是指企業按有關規定實際為使用的勞動力繳納的養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險費用。⑶住房費用.住房費用是指企業為改善本單位使用的勞動力的居住條件而支付的所有費用，具體包括企業實際為使用的勞動力支付的住房補貼、住房公積金等。⑷福利費用。福利費用是指企業在工資以外實際支付給單位使用的用于勞動力個人以及集體的福利費的總稱。⑸教育費用。教育經費是指企業為勞動里學習先進技術和提高文化水平而支付的培訓費用（包括為主要培訓本企業勞動力的技工學校所支付的費用）。⑹勞動保護費用。勞動保護費用是指企業購買的勞動力實際享用的勞動保險用品、清涼飲料和保健用品等費用支出。⑺其他人工成本。其他人工成本是指不包括在以上各項成本中的其他人工成本項目。

3、確定合理人工成本應考慮的因素：

（一）企業的支付能力。一個重要原則：生產率的增長先于薪資的增長。影響企業支付能力的因素有：

1、實物勞動生產率。是指某一時期內平均每一員工的產品數量

2、銷貨勞動生產率。是指某一時期內平均每一員工的銷貨價值

3、人工成本比率。是指企業人工成本占企業銷貨額的比重，也可以說是企業人均人工成本占企業銷售勞動生產率的比重

4、勞動分配率。是指企業人工成本占企業凈產值（也叫企業增加值或附加值）的比率

5、附加價值勞動生產率。也稱凈產值勞動生產率，指平均每一員工生產的附加價值或凈產值，是衡量企業人工成本支付能力的一般尺度

6、單位制品費用。是指平均每件或每單位制品的人工成本

7、損益分歧點。是指企業利潤為零時的銷售額，是企業盈虧反而分界點

（二）員工的生計費用。生計費用是隨著物價和生活水平兩個因素變化而變化的。

（三）工資的市場行情。工資的市場行情，也稱市場工資率。確定薪酬水平要考慮工資的市場行情，這一條也稱為同工同酬原則。

4、人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。

5、人工成本核算的程序：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；企業從業人員人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；純收入（1）生產法：增加值=總產出-中間投入（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產折舊+生產稅凈額+營業盈余人工成本=企業從業人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。

（二）核算人工成本投入產出指標:

1、銷售收入（營業收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業收入）=（人員費用/員工總數量）/（銷售收入（營業收入）/員工人數）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

6、合理確定人工成本的方法

1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業人工成本占企業附加價值的比率）計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨（生產）凈額-外購部分=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收 合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額=（凈產值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產值）=目標附加價值率X目標勞動分配率（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產值率（也稱計劃凈產值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產值率X目標勞動分配率）（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：在計算上和確定本目標勞動分配率的基礎上，根據本年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產值

2、銷售凈額基準法（根據前幾年實際人工費用率、上年平均人數、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率 A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率 B.還有一種根據毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產品價格一定的條件下與產品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產品銷售數量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產銷數量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產品售價；V—單位產品變動成本；F—固定成本；X—產量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產品邊際利益。每單位產品的邊際利益除以每單位的產品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。第四節 員工福利管理

1、福利的本質 本質上，福利是一種補充性報酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以服務或實物的形式支付給員工，例如帶薪休假、成本價的住房、子女教育津貼等。福利有多種形式，包括全員性福利（針對所有的員工，例如子女的教育津貼）特殊福利（針對某一些群體，例如只給部門經理級以上員工報銷手機費）困難補助（針對有特殊困難的員工，例如給身患癌癥的員工發一些慰問金）。

2、福利管理的主要內容：確定福利總額，明確實施福利的目標，確定福利的支付形式和對象，評價福利措施的實施效果。

3、福利管理的主要原則（１）合理性原則（２）必要性原則（３）計劃性原則（４）協調性原則。企業向員工提供的所有福利設施和服務均應包括在預算計劃中，比如：員工食堂、工作餐、子女教育津貼、企業為員工繳納的各類社會保險、工作服、通信和交通費、醫療費、帶薪休假、帶薪旅游、帶薪培訓等。

4、各項福利總額預算計劃的制定程序和內容：1該項福利的性質：設施或服務2該項福利的起始、執行日期，上的效果以及評價分數3該項福利的受益者、覆蓋面、上總支出和本預算4新增福利的名稱、原因、受益者、覆蓋面、本預算、效果預測、效果評價標準5根據薪酬總額計劃和工資、獎金等計劃，檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內

5、社會保障應包括三個基本的要素：

1、具有經濟福利性，即從直接的經濟利益關系來看，受益者的所得一定大于支出。

2、屬于社會化行為，即由官方機構或社會中間團體來承擔組織實施任務，而非供給者與受益方的直接對應行為。

3、是以保障和改善國民生活為根本目標，包括經濟保障與服務保障等。同時，從一個國家的國民生活保障系統來看，社會保障概念應覆蓋社會的三個層次：一是經濟保障；二是服務保障；三是精神保障。

6、住房公積金的計算

一、住房公積金的有關制度規定１、按照中華人民銀行的有關規定，應當在指定的銀行辦理住房公積金貸款、結算等金融業務和住房公積金帳戶的設立、繳存、歸還等手續。２、應當與受委托銀行鑒定委托合同，在受委托銀行設立住房公積金專戶，單位應當到住房公積金管理中心辦理住房公積金繳存登記，經住房公積金管理中心審核后，到受委托銀行為本單位院共辦理住房公積金帳戶設立手續，每個員工只能有一個住房公積金帳戶。３、住房公積金管理中心應當建立員工住房公積金明細帳，記錄員工個人住房公積金的繳存、提取等情況。新成立的單位應當自成立之日起３０日內到住房公積金管理中心辦理住房公積金繳存登記，并自登記之日起２０日內吃住房公積金管理中心的審核文件，到受委托銀行為本單位院共辦理住房公積金帳戶設立手續。４、單位合并、分立、撤銷、解散或者破產的，應當自發生上述情況之日起３０日內由原單位或者清算組織到住房公積金管理中心辦理變更登記或者注銷登記，并自辦妥變更登記或者注銷登記之日起２０日內吃住房公積金管理中心的審核文件，到受委托銀行為本單位院共辦理住房公積金帳戶轉移或者封存手續。５、單位錄用員工的，應當自錄用之日起３０日內到住房公積金管理中心辦理繳存登記，并持住房公積金管理中心的審核文件，到受委托銀行辦理員工住房公積金帳戶的設立或者轉移手續。６、單位與員工終止勞動關系的，單位應當自勞動關系終止之日起３０日內到住房公積金管理中心辦理登記，并持住房公積金管理中心的審核文件，到受委托銀行辦理員工住房公積金帳戶轉移或者封存手續。

二、員工住房公積金的繳費

1、員工住房公積金的月繳存額＝員工本人上一月平均工資＊員工住房公積金繳存比例

2、單位為員工繳存的住房公積金的月繳存額＝員工本人上一月平均工資＊單位住房公積金繳存比例

3、新參加工作的員工從參加工作的第二個月開始繳存住房公積金，月繳存額＝員工本人當月工資＊員工住房公積金繳存比例

4、單位新調入的員工從調入單位發放工資制日起繳存住房公積金，月繳存額＝員工本人當月工資＊員工住房公積金繳存比例

5、員工和單位住房公積金的繳存比例均不得低于員工上一月平均工資的５％；有條件的城市，可以適當提高繳存比例。具體繳存比例由住房委員會擬定，經本級人民政府審核后，報省、自治區、直轄市人民政府批準。

6、員工個人繳存的住房公積金，由所在單位每月從其工資中代扣代繳。

7、單位應當于每月發放員工工資之日起５日內將單位繳存的和為員工代繳的住房公積金匯繳到登記公積金專戶內，由受委托銀行計入員工住房公積金帳戶。

8、單位應當按時、足額繳存住房公積金，不得逾期繳存或者少繳。

9、對繳存住房公積金確有困難的單位，經本單位員工代表大會或者工會討論通過，并經住房公積金管理中心審核，報住房委員會批準后，可以降低繳存比例或者緩繳；待單位經濟效益好轉后，再提高繳存比例或者補繳、緩繳。

10、住房公積金自存入員工住房公積金帳戶之日起按照國家規定的利率計息。

11、住房公積金管理中心應當為繳存住房公積金的員工發放繳存住房公積金的有效憑證。單位為員工繳存的住房公積金，按照下列規定列支：１、機關在預算中列支；２、事業單位由財政部門核定收支后，在預算或者費用中列支；３、企業在成本中列支。員工有下列情形之一的可以提取員工住房公積金帳戶內的存儲余額：１、購買、建造、翻建、大修自住房的；２、離休、退休的；３、完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關系的；４、戶口遷出所在的市、縣或者出境定居的；５、償還購房貸款本息的；６、房租超出家庭工資收入的規定比例的。依照前款第２、３、４項規定，提取員工住房公積金的，應當同時注銷員工住房公積金帳戶。員工死亡或者被宣告死亡的，員工的繼承人、受遺贈人可以提取員工住房公積金帳戶內的存儲余額；無繼承人也無受遺贈人的，員工住房公積金帳戶內的存儲余額納入住房公積金的增值收益。員工提取住房公積金帳戶內的存儲余額的，所在單位應當予以核實，并出具提取證明。

第六章 勞動關系管理

第一節 勞動關系的調整方式

1、勞動關系通常是指用人單位（雇主）與勞動者（雇員）之間運用勞動者的勞動能力實現勞動過程中所發生的關系。雇主通常表述為用人單位或企業，雇員通常表述為勞動者。勞動關系所反映的是一種特定的經濟關系，勞動給付與工資的交換關系。

2、勞動法律關系是指勞動法律規范在調整勞動關系過程中所形成的雇員與雇主之間的權利義務關系，即雇員與雇主在實現現實的勞動過程中所發生的權利義務關系。

3、勞動法律關系的特征1．勞動法律關系的內容是權利和義務。勞動關系轉化為勞動法律關系后，若其運行出現故障，如違約行為，侵權行為出現，則勞動法將對勞動法律關系繼續進行調整，這是勞動法的第二次調整，其目地在于消除勞動法律關系運行的障礙，使其正常運行。2.勞動法律關系是雙務關系。雇主、雇員在勞動法律關系之中既是權利主體，又是義務主體，互為對價關系。3.勞動法律關系具有國家強制性。勞動法律關系是以國家強制力作為保障手段的社會關系。

4、勞動法律關系的構成要素1.勞動法律關系的主體。勞動法律關系的主體是指依據勞動法律的規定，享有權利，承擔義務的勞動法律關系的參與者，包括企業、個體經濟組織，機關、事業 組織、社會團體等用人單位和與之建立勞動關系的勞動者，即雇主與雇員。依據我國勞動法的規定，工會是團體勞動法律關系的形式主體。2．勞動法律關系的內容。勞動法律關系的內容是指勞動法律關系主體依法享有的權利和承擔的義務。3．勞動法律關系的客體。勞動法律關系的課題是指主體權利義務所指向的事物，即勞動法律關系所要達到的目的和結果。如勞動、工資、保險福利、工作時間、休息休假、勞動安全衛生等。

5、勞動法律事實依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。1.勞動法律行為。勞動法律行為是指以當事人的意志為轉移，能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅，具有一定法律后果的活動。包括合法行為、違約行為、行政行為、仲裁行為和司法行為等。行為人作出意思表示是勞動法律行為成立的一般事件（即事實要素），應符合以下基本要求：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖，即包含追求一定法律效果的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。2.勞動法律事件。勞動法律事件是指不依當事人的主管意志為轉移，能夠引起一定勞動法律后果的客觀現象。例如企業破產，勞動者傷殘、死亡，戰爭等。

6、我國勞動關系的轉變伴隨著政治和經濟體制改革，我國勞動關系已經發生了深刻的變化，主要表現為以下方面：1勞動關系主體明確化2勞動關系多元化3勞動關系利益復雜化4勞動關系動態多變化5勞動關系的利益協調機制趨向法制化。利益協調型勞動關系運行的前提有二：一是不同群體在力量上維持均衡，雇主與雇員在經濟關系上維持均勢；二是各群體應將各自的利益追求限定在雙方合作的程度之內。物質利益原則含有非常豐富的內涵，其主要內容為：1物質利益激勵機制2物質利益平衡機制3物質利益調節機制4物質利益約束機制。利益協調型的勞動關系與其他發達的市場經濟國家存在的勞動關系，在勞動條件的決定方面有著共同的特點和形式，但也存在若干區別，主要是體現中國特色。1國有企業的勞動關系仍然占重要地位2勞動關系的轉型具有過渡性3集體主義的觀念、“和諧”的文化傳統與西方國家自由主義、個人主義的價值取向的文化傳統有巨大的差別。

7、勞動關系的調整方式依據調節手段的不同可分為七種，即通過勞動法律、法規對勞動關系的調整；、勞動合同規范的調整；集體合同規范讀調整；民主管理制度；企業內部勞動規范的天；勞動監督檢查的調整。這七種調整方式各具特點：1勞動法律法規。勞動法律法規由國家制定，體現國家意志，覆蓋所有勞動關系，通常為調整勞動關系應當遵循的原則性規范和最低標準，其基本特點是體現國家意志。2勞動合同。勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利義務的協議。3集體合同。集體合同是集體協商雙方代表根據勞動法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等協商一致的基礎上簽訂的書面協議。有兩個原因決定了集體協商比個別協商更必要。由于企業內的分工、協作和資本使用的統一性和社會性，使得企業中很多事務屬于“公共事務”。工作于企業組織內的雇員個人，由于其勞動力的本質特征以及勞動力市場的狀況不可能與雇主保持力量上的均衡。4民主管理（職工代表大會、職工大會）制度。目前我國職工參與管理的形式主要是職工代表大會制度和平等協商制度。5企業內部勞動規則。企業內部勞動規則的基本特點是企業或者說雇主意志的體現。6勞動爭議處理制度。勞動爭議處理制度中的調整是勞動關系當事人的一種自我管理形式，其基本特點是：群眾性、自治性、非強制性。勞動爭議處理制度的基本特點是對勞動關系的社會性調整。7勞動監督檢查制度。勞動監督檢查制度具有保證勞動法體系全面的功能。第二節 集體合同制度

1、集體合同的概念集體合同，是指用人單位與本單位職工根據法律、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同可分為基層集體合同、行業集體合同、地區集體合同等。我國集體合同體制以基層集體合同為主導機制，即集體合同由基層工會組織與企業簽訂。

2、集體合同的特征集體合同除具有一般協議的主體平等性、意思表示一致性、合法性和法律約束性以外，還具有自身的特點：1.集體合同是規定勞動關系的協議2.工會或勞動者代表職工一方與企業簽訂3.集體合同是定期的書面合同，其生效需經特定程序

3、集體合同與勞動合同的區別（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

4、集體合同的作用和意義1.訂立集體合同有利于協調勞動關系2.加強企業的民主管理3.維護職工合法權益4.彌補勞動法律法規的不足

5、訂立集體合同應遵循的原則1遵守法律、法規、規章及國家有關規定2相互尊重，平等協商3誠實守信，公平合作4兼顧雙方合法權益5不得采取過激行為

6、集體合同的形式與內容

（一）集體合同的形式。集體合同的形式可以分為主件和附件。主件是綜合性集體合同其內容涵蓋勞動關系的各個方面。附件是專項集體合同，是就勞動關系的某一特定方面的事項簽訂的專項協議。

（二）集體合同的期限。集體合同均為定期合同，我國勞動立法規定集體合同的期限為1~3年。

（三）集體合同的內容。通常情況下，集體合同一般包括以下內容：1.勞動條件標準部分2 一般性規定3.過渡性規定4.其他規定

7、簽訂集體合同的程序

（一）確定集體合同的主體

（二）協商集體合同。集體協商任何一方均可就簽訂集體合同或專項集體合同以及相關事宜，以書面形式向對方提出進行集體協商的要求，其主要步驟為：1.協商準備2.協商會議。集體協商會議由雙方首席代表輪流主持，并按下列程序進行：（1）宣布議程和會議紀律（2）一方首席代表提出協商的具體內容和要求，另一方首席代表就對方的要求作出回應（3）協商雙方就商談事項發表各自意見，開展充分討論（4）雙方首席代表歸納意見3.集體合同草案或專項集體合同草案經職工代表大會或者職工大會通過后，由集體協商雙方首席代表簽字。

（三）政府勞動行政部門審核。由企業一方將簽字的集體合同文本及說明材料一式三份，在集體合同簽訂后的10天內報送縣級以上政府勞動行政部門審查。

（四）審核期限和生效。由勞動行政部門在收到集體合同后的15天內將審核意見書送達，集體合同的生效日期以《審核意見書》確認的日期為生效日期。

（五）集體合同的公布

8、集體合同的履行、監督檢查和責任

（一）集體合同的履行。已經生效的集體合同具有法律效力，集體合同當事人和關系人應該履行集體合同所規定的義務。集體合同的履行遵循實際履行和協作履行的原則。

（二）履行的監督檢查。集體合同在履行過程中，企業工會應承擔更多的監督檢查的責任，也可以與企業協商，建立集體合同履行的聯合監督檢查制度。

（三）違反集體合同的責任。企業違反集體合同的規定，應承擔法律責任；個別勞動者不履行集體合同規定的義務，則按照勞動合同的規定承擔相應責任。第三節 用人單位內部勞動規則

1、用人單位內部勞動規則的含義用人單位內部勞動規則是用人單位依據國家勞動法律、法規的規定，結合用人單位的實際，在本單位實施的，為協調勞動關系，并使之穩定運行，合理組織勞動，進行勞動管理而制定的辦法、規定的總稱。

2、用人單位內部勞動規則的特點⑴制定主體的特定性。用人單位為制定主體。⑵ 企業和勞動者共同的行為規范。⑶企業經營權與職工民主管理權相結合的產物。

3、用人單位內部勞動規則的內容：⒈勞動合同管理制度。其主要內容為：1勞動合同履行的原則2員工招收錄用條件、招工簡章、勞動合同草案、有關專項協議草案審批權限的確定3員工招收錄用計劃的審批、執行權限的劃分4勞動合同續訂、變更、解除事項的審批辦法5試用期考查辦法6員工檔案的管理方法7應聘人員相關材料保存辦法8集體合同草案的擬定、協商程序9解除、終止勞動合同人員的檔案移交辦法、程序10勞動合同管理制度修改、廢止的程序等

⒉勞動紀律勞動紀律是企業依法制定的，全體員工在勞動過程中必須遵守的行為規則。其主要內容為：1時間規則2組織規則3崗位規則4協作規則5品行規則6其他規則。制定勞動紀律，應當符合以下要求：1勞動紀律的內容必須合法2勞動紀律的內容應當全面約束管理行為和勞動行為，工作紀律、組織紀律、技術紀律全面規定，使各種崗位的行為與職責都能做到有章可循，違章可究。3標準一致4勞動紀律應當結構完整

⒊勞動定員定額規則主要包括：編制定員規則、勞動定額規則。穩定勞動定員定額應注意以下事項：1必須緊密結合企業現有的生產技術組織條件，確定定員水平，應執行適合本企業的技術組織條件的定員標準，對于強制性定員標準應嚴格執行，并嚴格履行定員制定程序。2制定勞動定額的技術組織條件必須是企業現有的或是按照勞動合同的規定企業可以提供的條件，不能超過這種約定條件的勞動定額標準3勞動定額所規定的勞動消耗量標準應當以法定工作時間為限，并符合勞動安全衛生的要求。4制定、修訂勞動定員定額的程序必須合法 ⒋勞動崗位規范制定規則包括：1崗位名稱2崗位職責3生產技術規定4上崗標準等 ⒌勞動安全衛生制度

⒍其他制度工資制度、福利制度、考核制度、獎懲制度、培訓制度等

4、用人單位內部勞動規則制定的程序⒈職工參與。立法規定，勞動者通過職工大會，職工代表大會或其他方式參與民主管理。⒉正式公布。應以合法有效的形式公布，其公布形式通常以企業法定代表人簽署和加蓋公章的正式文件的形式公布。第四節 企業民主管理制度

1、職工代表大會制度⒈性質----是企業職工行使民主管理的基本形式，是職工民主管理的具體表現。⒉特點---職工參與企業的民主管理有多種形式： ⑴組織管理⑵崗位參與 ⑶個人參與⒊職工代表大會的職權：⑴審議建議權⑵審議通過權⑶審議決定權⑷評議監督權 ⑸摧薦選舉權

2、平等協商制度⒈平等協商制度是勞動關系雙方就企業生產經營與職工利益的事務平等商討溝通，以實現雙方的相互理解和合作，并在可能的條件下達成一定協議的活動⒉與集體協商是兩種不同的制度，其主要區別是以下幾方面：⑴主體不同。平等協商的職工代表竟職工選舉產生，集體協商有工會選派。⑵目的不同。平等協商目的在于實現雙方的溝通，并不以達成一定的協議為目的；集體協商在于定理集體合同，規定企業的一般勞動條件。⑶程序不同。平等協商比較自由；集體有嚴格的法律程序。⑷內容不同。平等的內容廣泛，可以是企業經營的所有事項或當事人愿意協商的事項；集體的內容一般為法律規定的事項。⑸法律效力不同。平等協商的結果由當事人自覺履行；集體協商受國家法律保護。⑹法律依據不同。平等協商屬于職工民主管理制度中的職工民主參與與管理的形式；集體協商的法律依據是勞動法中的集體合同制度等。

3、信息溝通制度⒈縱向信息溝通：包括向下溝通和向上溝通⒉橫向信息溝通⒊建立標準信息載體：制定標準勞動管理表單、匯總報表、正式通報和組織刊物、例會制度

4、員工滿意度調查內容⒈新酬 ⒉工作 ⒊晉升 ⒋管理 ⒌環境

5、實施員工滿意度調查的目的⒈診斷公司潛在的問題 ⒉找出本階段出現的主要問題的原因 ⒊評估組織變化和企業政策對員工的影響 ⒋促進公司與員工之間的溝通和交流 ⒌增進企業凝聚力

6、員工滿意度調查的步驟：⒈確定調查對象 ⒉確定滿意度調查指向⒊確定調查方法---員工滿意度調查方法通常為問卷調查法和訪談法，問卷調查法一般分為目標型調查和描述型調查。⑴目標型調查法有選擇法、正誤法、序數表示法 ⑵描述型調查設定問題的方法有確定性提問和不定性提問兩種。⒋確定調查組織⒌調查結果分析 第五節 工作時間與最低工資標準

1、工作時間的概念工作時間是由法律直接規定或由合同約定的，勞動者不遵守工作時間要承擔相應的法律責任。其法律范圍包括以下工作時間形式：（1）勞動者實際從事生產或工作所需進行準備和結束工作的時間；（2）勞動者實際完成工作和生產的作業時間；（3）勞動者在工作過程中自然需要的中斷時間；（4）工藝中斷時間、勞動者依法或單位行政安排離崗從事其他活動的時間；（5）連續從事有害健康工作需要的間歇時間等。

2、工作時間的種類

1、標準工作時間

2、計件工作時間

3、綜合計算工作時間。適用范圍：（1）交通、鐵路、郵電、航空、水運漁業等工作性質特殊、需連續作業的職工。（2）地質資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節和自然條件限制的行業的部分崗位和工種的職工。（3）其他適合實行綜合計算工時工作制的職工。4．不定時工作時間5．縮短工作時間。適合范圍：（1）從事礦山、井下、高山、高溫、低溫、有毒有害、特別繁重或過度緊張的勞動的職工。（2）從事夜班工作的職工。（3）哺乳期工作的女職工。（4）其他依法可以實行縮短工作時間的職工，如未成年工、懷孕7個月以上工作的女職工等。

3、延長工作時間的概念1．延長工作時間是指超過標準工作時間長度的工作時間。2．一般條件：（1）發生自然災害、事故或者其他原因，威脅勞動者生命安全或財產安全，需要緊急處理的。（2）生產設備、交通運輸線路、公共設施發生故障、影響生產和公眾利益，必須及時搶救的。（3）法律法規規定的其他情形。4．限制延長工作時間的措施：（1）條件限制（2）時間限制（3）延長工作時間，用人單位應當以高于勞動者正常工作時間的工資標準支付延長工作時間的勞動報酬。其標準是：在法定標準工作時間以外延長工作時間的，按照不低于勞動合同規定的勞動者本人小時工資標準的150%支付勞動報酬；勞動者在休息日工作，而又不能安排勞動者補休的，按照不低于勞動合同規定的勞動者本人日或小時工資標準的200%支付勞動報酬；勞動者在法定節假日工作的，按照不低于勞動合同規定的勞動者本人小時工資標準的300%支付勞動報酬。（4）人員限制。最低工資是國家以一定的立法程序規定的，勞動者在法定時間內提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。勞動者依法享受帶薪年休假、探親假、婚喪假、生育（產）假、節育手術假等國家規定的休假期間，以及法定工作時間內依法參加社會活動期間，視為提供了正常勞動。

5、最低工資的含義國家實施最低工資制度，其基本出發點是維護市場經濟濟秩序，保護勞動者的合法權益，規范用人單位的工資分配行為。

6、最低工資標準的確定和調整

（一）最低工資標準確定和調整的步驟。最低工資標準的確定和調整采用“三方性”原則，即在國務院勞動行政主管部門的指導下，由省、自治區、直轄市人民政府勞動行政主管部門會同同級工會、企業家協會研究擬訂，并將擬訂的方案報送勞動保障部。

（二）確定和調整最低工資應考慮的因素。勞動法對確定和調整最低工資標準應考慮的因素做了原則性的規定，主要是：勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用；

2、社會平均工資水平；

3、勞動生產率；

4、就業狀況；

5、地區之間經濟發展水平的差異。一般說來，最低工資標 準應高于社會救濟金和失業保險金標準。勞動和社會保障部2004年發布的《最低工資規定》（勞動保障部令第21號）對確定最低工資標準應考慮的因素做了細化。確定最低工資標準一般考慮城鎮居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業率、經濟發展水平等因素。用公式表示為：M=f(C,S,A,U,E,a)式中M——最低工資標準；C——城鎮居民人均生活費用；S——職工個人繳納社會保險費、住房公職金。A——職工平均工資；U——失業率；E——經濟發展水平；a——調整因素。最低工資標準每兩年至少調整一次。

（三）確定最低工資標準的通用方法1．比重法。即根據城鎮居民調查資料，確定一定例的最低人均收入戶為貧因戶，統計出貧困戶的人增色生活費用支出水平，乘以每一就業者的贍養系數，再加上一個調整數。2．恩格爾系數法。根據國家營養學會提供的標準食物譜及標準食物攝取量，結合標準食物的市場價格，計算出最低食物支出標準，除以恩格爾系數，得出最低生活費用標準，再乘以每一就業者的贍養系數，再加上一個調整數。（例如，某地區最低收入組人均每月生活費支出為210元，每一就業者贍養系數為1.87，最低食物費用為127元，恩格爾系數為0.604，當地平均工資為900元。按比重法計算得出該地區月最低工資標準為：月最低工資標準=210×1.87+a≈393+a(元)按恩格爾系數法計算得出該地區月最低工資標準為:月最低工資標準=127÷0.604×1.87+a≈393+a(元)在上述兩式中:a為工資調整數額。小時最低工資標準=[(月最低工資標準÷20.92÷8)×（1+單位應當繳納的基本養老保險費、基本醫療保險費比例之和）] ×（1+浮動系數））

7、最低工資的給付在勞動者提供正常勞動的情況下，用人單位應支付給勞動者的工資在剔除下列各項以后，不得低于當地最低工資標準：1延長工作時間工資；2中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環境、條件下的津貼；3法律、法規規定的勞動者福利待遇等。實行計件工資或提成工資等工資形式的用人單位，在科學合理的勞動定額基礎上，其支付勞動者的工資不得低于相應的最低工資標準。用人單位支付給勞動者的工資低于最低工資標準的，由勞動保障行政部門責令其限期補發所欠勞動者工資，并可責令其按所欠工資的1～5倍支付勞動者賠償金。

8、工資支付保障是對勞動者獲得全部應得工資及其所得工資支配權的法律保護。

（一）工資支付的一般規則

1、貨幣支付。工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證證券替代貨幣支付。

2、直接支付。3.按時支付---按時支付工資意味著不得無故拖欠。“無故拖欠”不包括以下情形：1用人單位遇到不可抗力的影響，如非人力所能抗拒的自然災害、戰爭等原因，無法按時支付工資；2用人單位確因生產經營困難、資金周轉受到影響，在征得本單位工會同意后，可暫時延期支付勞動者工資，延期時間的最長限制可由各省、自治區、直轄市勞動行政部門根據各地情況確定。除上述情況外，拖欠工資均屬無故拖欠。

4、金額支付。

（一）特殊情況下的工資支付。特殊情況下的工資支付主要指以下情形的工資支付：

1、勞動關系雙方依法解除或終止勞動合同時，用人單位一次性付清勞動者工資。

2、勞動者在法定工作時間內依法參加社會活動期間，或者擔任集體協商代表履行代表職責，參加集體協商活動期間，用人單位應當視同其提供正常勞動支付工資。依法參加社會活動的種類包括：（1）依法行使選舉權或被選舉權；（2）當選代表出席政府、黨派、工會、婦女聯合會等組織召開的會議；（3）出席勞動模范、先進生產（工作）者大會；（4）不脫產基層工會委員會委員因工會活動占用的生產或工作時間；（5）其他依法參加的社會活動。

3、勞動者依法休假期間，用人單位應按勞動合同規定的標準支付工資，包括：（1）勞動者依法享受年休假、探親假、婚假、喪假等休假期間，用人單位應當支付其工資。（2）勞動者患病或者非因工負傷的，在病休期間，用人單位應當根據勞動合同或集體合同的約定支付病假工資。用人單位支付病假工資不得低于當地最低工資標準的80%（3）勞動者生育或者施行計劃生育手術依法享受休假期間，用人單位應當支付其工資。（4）勞動者因產前檢查和哺乳依法休假的，用人單位應當視同其提供正常勞動支付工資。（5）部分公民節日期間，如婦女節、青年節等部分公民節日期間，用人單位安排勞動者休息、參加節日活動的，應當視同其提供正常勞動支付工資，勞動者照常工作的，可以不支付加班工資。

4、用人單位停工、停業期間的工資支付。用人單位沒有安排勞動者工作的，一般應當按照不低于當地最低工資標準的70%支付勞動者基本生活費；如果集體合同、勞動合同另有約定的，可按照約定執行。用人單位破產、終止或者解散的，經依法清算后的財產應當按照有關法律、法規、規章的規定，優先用于支付勞動者的工資和社會保險費。

第六節 勞動安全衛生管理

1、職業安全衛生保護費用分類勞動保護費用的類別主要是以下各類。

1、勞動安全衛生保護設施建設費用；

2、勞動安全衛生保護設施更新改造費用；

3、個人勞動安全衛生防護用品費用；

4、勞動安全衛生教育培訓經費；

5、健康檢查和職業病防治費用；

6、有毒有害作業場所定期檢測費用；

7、工傷保險費；

8、工傷認定、評殘費用等。編制費用預算方法按照企業選擇確定的財務預算方法進行編制，即可以選用固定預算法、滾動預算法或彈性預算法進行編制。

2、職業安全衛生預算編制程序

3、建立職業安全衛生防護用品管理臺帳

4、組織崗位安全教育

（一）新員工實行三級安全衛生教育

1、組織入廠教育；2.組織車間教育；3.組織班組教育。

（二）特種作業人員和其他人員培訓。對特種作業人員進行生產技術、特定的安全衛生技術理論教育和操作培訓，經考核合格并獲得“特種作業人員操作證”方準上崗；

（三）生產技術條件發生變化，員工調整工作崗位的重新培訓。

5、工傷事故分類

1、按照傷害而致休息的時間長度劃分。輕傷，休息1～104日的失能傷害；重傷，105日以上的失能傷害；死亡。

2、按照事故類別劃分。劃分為20個類別，如物體打擊、車輛傷害、機械傷害、電擊、墜落等。

3、按照工傷因素劃分。受傷部位、起因物、致殘物、傷害方式、不安全狀態、不安全行為等。

4、職業病。職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤和其他職業病。

6、、組織工傷傷殘評定

1、勞動者有下列情形之一的，應當認定為工傷：（1）在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；（2）工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；（3）在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；（4）患職業病的；（5）因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到機動車事故傷害的；（7）法律、行政法規規定應當認定為工傷的其他情形。

2、勞動者有下列情形之一的，視同工傷：（1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死亡的；（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；（3）勞動者原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。

3、提出工傷認定申請應當提交下列材料：（1）工傷認定申請表；（2）與用人單位存在勞動關系（包括事實勞動關系）的證明材料；（3）醫療診斷證明或者職業病診斷證明書（或者職業病診斷鑒定書）。

4、根據致殘后喪失勞動能力程度和護理依賴程度將傷殘劃分為十個等級：一至四級的為全部喪失勞動能力；五至六級的為大部分喪失勞動能力；七至十級的為部分喪失勞動能力。

7、工傷保險待遇

（一）工傷醫療期待遇。職工因工作遭受事故傷害或者患職業病需要暫停工作接受工傷醫療的期間為停工留薪期，停工留薪期一般不超過12個月。傷情嚴重或者情況特殊，經社區的市級勞動能力鑒定委員會確認，可以適當延長，但延長不得超過12個月。

1、醫療待遇。

2、工傷津貼。在停工留薪期內，原工資福利待遇不變，由所在單位按月去付。職工住院治療工傷的，由所在單位按照本單位因公出差伙食補助標準的70%發給住院伙食補助費。生活護理費按照生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3個不同等級支付，其標準分別為統籌地區上職工平均工資的50%、40%或者30%。

（二）工傷致殘待遇。1．職工因工致殘待遇被鑒定為一至四級，應當退出生產、工作崗位，終止勞動關系，發給工傷傷殘撫恤證件。其待遇是：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：一級傷殘為24個月的本人工資，二級傷殘為22個月的本人工資，三級傷殘為20個月的本人工資，四級傷殘為18個月的本人工資。（2）從工傷保險基金按月支付傷殘津貼，標準為：一級傷殘為本人工資的90%，二級傷殘為本人工資的85%，三級傷殘為本人工資的80%，四級傷殘為本人工資的75%。傷殘津貼實際金額低于當地最低工資標準的，由工傷保險基金補足差額。（3）工傷職工達到退休年齡并辦理退休手續后，停發傷殘津貼，享受基本養老保險待遇。基本養老保險待遇低于傷殘津貼的，由工傷保險基金補足差額。（4）職工因工致殘被鑒定為一級至四級傷殘的，由用人單位和職工個人以傷殘津貼為基數，繳納基本醫療保險費。2．職工因工致殘被鑒定為五級、六級傷殘的，享受以下待遇：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：五級傷殘為16個月的本人工資，六級傷殘為14個月的本人工資。（2）保留與用人單位的勞動關系，由用人單位安排適當工作。難以安排工作的，由用人單位按月發給傷殘津貼，標準為：五級傷殘為本人工資的70%，六級傷殘為本人工資的60%，并由用人單位按照規定為其繳納應繳納的各項社會保險費。傷殘津貼實際金額低于當地最低工資標準的，由用人單位補足差額。經工傷職工本人提出，該職工可以與用人單位解除或者終止勞動關系，由用人單位支付一次性工傷醫療補助金和傷殘就業補助金。3．職工因工致殘被鑒定為七級至十級傷殘的，享受以下待遇：（1）從工傷保險基金按傷殘等級支付一次性傷殘補助金，標準為：七級傷殘為12個月的本人工資，八級傷殘為10個月的本人工資，九級傷殘為8個月的本人工資，十級傷殘為6個月的本人工資。（2）勞動合同期滿終止，或者職工本人提出解除勞動合同的，由用人單位支付一次性工傷醫療補助金和傷殘就業補助金。4．職工因工死亡，其直系親屬按照下列規定從工傷保險基金領取喪葬補助金、供養親屬撫恤金和一次性工亡補助金：（1）喪葬補助金為6個月的統籌地區上職工月平均工資。（2）供養親屬撫恤金按照職工本人工資的一定比例發給由因工死亡職工生前提供主要生活來源、無勞動能力的親屬。標準為：配偶每月40%，其他親屬每人每月30%，孤寡老人或者孤兒每人每月在上述標準的基礎上增加10%。核定的各供養親屬的撫恤金之和不應高于因工死亡職工生前的工資。供養親屬的具體范圍由國務院勞動保障行政部門規定。（3）一次性工亡補助金標準為48～60個月的統籌地區上職工月平均工資。具體標準由統籌地區的人民政府根據當地經濟、社會發民狀況規定，報省、自治區、直轄市人民政府備案。傷殘職工在停工留薪期內因工傷導致死亡的，其直系親屬領取6個月的統籌地區上職工月平均工資的喪葬補助金。一級至四級傷殘職工在停工留薪期滿后死亡的，其直系親屬可以領取喪葬補助金和供養親屬撫恤金

第四篇：人力資源三級人力考試重點總結(可作小抄)

人力資源規劃的內容：

1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃。組織規劃是法人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函；

4、錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料；

5、勞務人員接受出境培訓；

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》；

7、外派公司負責辦理審查、務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據。基于這些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。工作崗位設計的方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方 必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。第二章 人員招聘與配置 勞動分工的原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助性工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。勞動協作的要求：

1、盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規定；

2、實行經濟合同制；

3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。

17、勞務外派的程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記；

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；

3、報批、護照、簽證等手續；

8、離境前繳納有關費用。勞務外派的管理：（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。；（2）聘用外國人的就業條件

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。；（3）入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。

培訓與開發

制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；方法：排序依賴于對任果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略； 方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

培訓課程的實施與管理工作的三個階段。（1）前期準備工作。

1、確認并通知參加培訓的學員；

2、培訓后勤準備；

3、確認培訓時間；

4、相關資料的準備；

5、確認理想的培訓師。

（二）培訓實施階段。

1、課前工作；

2、培訓開始的介紹工作；

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授。

1、注意觀察講師的表現、學員的課堂反應，及時與講師溝通、協調；

2、協助上課、休息時間的控制；

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學習進行回顧和評估。

（五）培訓后的工作。

1、向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。培訓效果的信息種類及評估指標。

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容人的有效法律簽署。

（二）入職培訓制度。內容：（1）培訓的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。

培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估。

1、可以以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；

2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；

3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業的經營業績。

（四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。

如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的 以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3.保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4.培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

培訓制度的內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

（一）培訓服務制度。

1、培訓服務制度條款。（1）員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；（2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協議簽訂手續；（3）培訓服務協議簽訂后方可參加培訓。

2、協議條款。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現違約的補償。（7）部門經理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準入職培訓的方法。

（三）培訓激勵制度。內容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業績考核標準；（3）公平競爭的晉升規定；（4）以能力和業績為導向的分配原則。

（四）培訓考核評估制度。內容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執行組織（培訓管理者或部門經理）；（3）考核的標準區分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明（發放證書等）；（9）考核結果的使用。

（五）培訓獎懲制度。內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執行方式和方法。

（六）培訓風險管理制度內容：（1）企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；（2）根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任；（3）在培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協議和違約補償等相關事項；（4）根據“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。

3、為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。

（二）績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾

改進員工績效的具體程序和方法。

（一）分析工作績效的差距與原因。

1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

2、查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（二）制定改進工作績效的策略。

1、預防性策略與制止性策略。

2、正向激勵策略與負向激勵策略。

3、組織變革策略與

人事調整策略。各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不 評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法特點：

1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨維度清晰。

3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法

特點：

1、目標管理法目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法 本法簡單易行，能很長。

8、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題。1.以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

第五章 薪酬管理

崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以

便總結經驗，發現問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經驗和教訓。工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數即兩次測評得分的相關系數來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數量化指標。

2、統計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。各種排列法的步驟：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業中所有工作崗位，成對地加以比較。

分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。因素比較法的步驟；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據工資率將關鍵崗位排序；（7）根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區分出不同級別，并賦予一定的點數，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。

5、為了將企事業單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數分為若干級別。人工成本核算的意義：1.通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略 第六章 勞動關系管理

1、勞動法律關系構成要素包括勞動法律關系的主體、內容與客體。

2、勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象就是勞動法律事實。

3、勞動法律行為中的意思表示應符合：（1）行為人的意思表示必須包含建立、變更和終止勞動法律關系的意圖；（2）意思表示必須完整地表達勞動法律關系建立、變更和終止的必須內容，殘缺不全的，通常不能使法律行為成立；（3）行為人必須以一定的方式將自己的內心意圖表示于外部，可以由他人客觀地加以識別。

4、集體合同—指用人單位與單位職工根據法津、法規、規章的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：（1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業和勞動都者個人。（2）內容不同。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。（3）功能不同。集體合同是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業的勞動關系。（4）法律效力不同。集體合同規定企業的最低勞動標準，凡是勞動合同規定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

5、舉例說明工作滿意度調查問卷問題設計的提問方法，并分析其優缺點。調查問卷一般分為兩類：

1、目標型調查。一般是先提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象設定的答案進行選擇，包括選擇法、正誤法、序數法。優點是便于進行統計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。

2、描述型調查法。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。可分為確定性提問和不定性提問。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可

以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。

6、最低工資—是國家以一定的立法程序規定的，勞動者在法定時間內提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。確定和調整最低工資應考慮的因素：（1）勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用；（2）社會平均工資水平；（3）勞動生產率；（4）就業狀況；（5）地區之間經濟發展水平的差異。工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境。

7、完善的員工溝通構成要素：信息的發出者、信息溝通渠道、信息的接收者。

8、職業病的分類：職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤、其它職業病。

9、何種情況下可以認定為工傷？

1、在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的；

2、工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的；

3、在工作時間和場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；

4、患職業病的；

5、因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的；

6、在上下班途中，受到機動車事故傷害的；

7、法律、行政法規規定應當認定為工作的其他情形。（1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死忘的；（2）在搶險救 災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；（3）勞動者原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。

10、工傷保險待遇的主要內容。

（一）工傷醫療期待遇。

1、醫療待遇。報有效醫療費用和必要的護理費用；

2、工傷津貼。按照平均工資支付工傷津貼；

第五篇：最新最精辟人力資源二級考試簡答題(小抄)

第一章第二章

1.超事業部制

超事業部制首先按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部，然后將提供產品種類相近、地理位置相對集中或者顧客對象相同的事業部組合在一起形成超事業部，即在公司總經理與各個事業部之間增加一級管理機構。標，但工作崗位作為一個子功能單元來說，他還受到以下諸多因素的制約和影響。1相關技術狀態，從事勞動活動所使用的設備工具的影響2勞動條件和勞動環境狀況3服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性影響。4本部門對崗位任務目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派以及領導領導行為。5本崗位不同時段不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、2對負責本項人力資源管理機構的設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員責任、權限、義務和要求作出具體的規定3明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求4說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原則5詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期3．不要忽視求職者的個性特征 4．讓應聘者更多地了解組織 5．給應聘者更多的表現機會 6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

7．關注特殊員工 8．慎重做決定 9．面試考官要注意自身的形象

第三章

13培訓規劃的主要內容： 1.培訓的目的2.培訓的目標 3.優點：1.可利用幾個事業部的力量聯合開發新產品，加快新產品的研制開發進度，以更快的形成新產品的拳頭優勢2.超事業部的主要功能是協調各事業部的生產經營活動方向，從而大大增強了企業的靈活性和適應性3.同時能夠使公司經理從繁重的日常事務中解脫出來，將自己的主要時間和精力集中在企業重大戰略性決策上4.有利于為最高領導層培養出色的接班人。

缺點：由于超事業部增加了管理層次，一方面會加大企業內部橫向、縱向的協調與溝通的工作量，降低決策與執行的效率，另一方面也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新問題。

2.分權組織特征 ①只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業分公司是“模擬”的經濟實體。②只有總公司的總經理才是企業的法定代表人，也只有總公司才具有企業法人資格。③實行統分結合的經營管理體制，它兼有直線職能制與事業部制的主要特征。

3.網絡型組織與一般流程型組織相比，它具有以下特點：

1、具有更大更靈活性，是一種市場驅動型組織

2、組織結構的扁平化

3、流程的動態特征更為明顯，能夠實現對市場的敏捷響應

4、具有突出企業自身的核心能力

5、工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現成本共擔，降低生產成本

6、企業之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態聯盟

7、各個企業的核心能力得到最大程度發揮，從而擁有得天獨厚的競爭優勢

8、企業規模小型化趨勢更為明顯

9、要求有更為完善的網絡技術。

4決定工作崗位存在的前提 雖然崗位的任務和目標屬于本單位亦即所屬分支系統，決定于分之系統的總任務和總目個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用。6企業生產業務系統的決策7工業工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響8軟環境條件影響

5制定企業人力資源規劃的基本程序：

（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

（2）據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。

（3）在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人員規劃的評價與修正。

6企業各類人員計劃的編制 編寫人員配置的計劃；編制人員需求計劃；編制人員供給計劃；編寫人員培訓計劃；編寫人力資源費用計劃；編寫人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策。

7影響人力資源需求預測的一般因素：

一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產需求（或者企業總產值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。

8制定具體人力資源管理制度的程序：1概況說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的定位和作用限6對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體要求。7對本項人力資源管理活動的結果應用原則要求，以及配套規章制度貫徹實施和相關政策的兌現辦法做出明確規定8對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的總結、表彰活動和要求做出原則規定9對本項人力資源管理活動中員工的權利和義務、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規定10對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要的說明

9企業員工素質測評的具體實施

（一）準備階段 1．收集必要的資料

2．組織強有力的測評小姐 3．測評方案的制定

(1)確定被測評對象范圍和測評目的

(2)設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準

(3)編制或修訂員工素質能力測評參照標準

(4)選擇合理的測評方法

10筆試的設計與應用的基本步驟：1成立考務小組，有效推進整個過程的實施2制定筆試計劃，包括目的科目確定，組織安排，試卷裝訂評閱，經費預算與效果預測3設計筆試試題4監控筆試過程5筆試閱卷評分6筆試結果運用

11面試的實施技巧 簡答 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通

12員工招聘時應注意的問題： 1．簡歷并不能代表本人 2．工作經歷比學歷更重要

培訓對象和內容4.培訓的范圍 5.培訓的規模6.培訓的時間 7.培訓的地點

8.培訓的費用 9.培訓的方法10.培訓的教師11.計劃的實施

14培訓計劃的基本內容：1培訓目標2培訓時間和地點3培訓內容和課程4培訓負責人與培訓師5培訓對象6配需教材及相關工具7培訓形式與方法8培訓預算

15培訓計劃設計的主要步驟1培訓需求的診斷分析2確定培訓對象3確定培訓目標4根據崗位特征確定培訓項目和內容5確定培訓方式和方法6做好培訓運算經費預算與控制7預設培訓評估項目和工具8培訓計劃的確定方式

16實施培訓計劃管理的配套措施1企業全員培訓文化教育2企業全員培訓環境的營造3企業培訓師資隊伍的建設4企業培訓課程的開發與管理5企業員工培訓成果的跟進6全員員工培訓檔案的管理7員工培訓激勵機制的確立

17培訓課程的構成要素

1.課程目標2.課程內容3.課程教材4.教學模式

5.教學策略6.課程評價7.教學組織8.課程時間

9.課程空間10.培訓教師11.學員

18培訓課程設計的要素1課程目標2課程內容3課程模式4課程策略5課程評價6培訓教材7培訓時間8培訓空間9學習者10執行者

19接班人計劃實施流程：1評估關鍵崗位確定繼任需求2確定核心人才素質特征，構件素質模型3選拔繼任計劃候選人4培養核心人才繼任5接班人培訓計劃實施與反饋

20培訓成果的四級評估體系：

（一）反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。

（二）學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。

（三）行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。

（四）結果評估是第四級評估，通過對質量、數量、系

4．進行必要的修改和調整（考評前和考評后的修改與調整）

23戰略導向KPI體系與一般績效考評體系的主要區別有哪些：1從績效考評的目的來看，前者以戰略為中心而后者以控制為中心2從考評指標產生的學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。360度考評方法的優缺點 360度考評方法的優點 1.360度考評具有全方位、多角度的特點

注意的是：對不同的考評者，應使用相同的權數以保證公平。(5)防止考評過程中出現作弊、合謀等無違規行為。(6)準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響(7)對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。(8)不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。

第四章

21績效考評指標體系的設計方法

（一）要素圖示法

績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。

（二）問卷調查法

問卷調查法是采用專門的調查法，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成、（三）個案研究法

個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。

（四）面談法

面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據。

（五）經驗總結法

根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。

（六）頭腦風暴法

頭腦風暴法是最負盛名的促進創造力的技法之一，這是由“頭腦風暴法之父”亞歷克?奧斯本提出的。

22績效考評指標體系的設計程序

1．工作分析（崗位分析）2．理論驗證

3．進行指標調查，確定指標體過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生，后者通常是自下而上根據個人以往的績效和目標產生的3從考評指標的結構上看，前者是通過財務與非財務指標相結合后者以財務指標為主4從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要而后者與組織戰略的相關程度不高。

24提取關鍵績效指標的程序和步驟

（一）利用客戶關系圖分析工作產出

（二）提取和設定績效考評的指標

（三）根據提取的關系指標設定考評標準

（四）審核關鍵績效指標和標準

（五）修改和完善關鍵績效指標和標準

25績效考評誤差的識別1分布誤差

2暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征3個人偏見

個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4優先和近期效應：以時點代時段，只見樹木，不見森林。所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。近期效應：以近代遠的誤差。5自我中心效應這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準：對比偏差、相似偏差6后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。7評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科

2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征

3.360度考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發現并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。

5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。而創新性又恰恰是現代企業，尤其是高新技術企業的生命線。

6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7.促進員工個人發展。

（二）360度考評方法的缺點 1.360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評較少。

2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。

3.360度考評增加了收集和處理數據的成本

4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。

27實施360度考評需要注意的問題

1)確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。(2)實施306度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評法(3)上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。(4)使用客觀的統計程序。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理匯兌核算多位考評者的評價結果，需要

關注的事項也有所不同。

28績效反饋面談的程序：1為雙方營造一個和諧的面談氣氛2說明面談的目的、步驟和市局3討論每項工作目標考評結果4分析成功和失敗原因5與被考評者討論考評結果6與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求7對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論8雙發達成一致，在績效考評表上簽字

29績效管理系統總體評估的內容：1對管理制度的評估2對績效管理體系的評估3對績效考評指標體系的評估4對考評全面全過程的評估5對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的評估。

30績效管理系統的評估方法 1座談法2問卷調查法3查看工作記錄法4總體評價法包括總體功能分析、總體結構分析、總體方法分析、總體信息分析、總體結果分析

第五章

31薪酬市場調查的基本程序

一、確定調查目的

二、確定調查范圍

三、選擇調查方式

四、薪酬調查數據的統計分析

32薪酬滿意調查分析

發現問題：1該公司三類人員的薪資水平低于市場水平2對一般員工而言現行的技術等級工資制度不能反映崗位勞動差別3對中級管理人員而言中級管理人員所付出的勞動和實際貢獻在薪資制度中得不到體現4對高級人員現行工資制度不能最大限度的調動他們積極性 解決方法

1通過市場調查隊該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近市場同類企業薪2對蓋公各類崗位進行系統分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據3確立嚴格的勞動定額管理制度完善各類人員的績效考評體系4一般員工以工資技能工資為基礎，采用組合薪資制度5公司高層應當在改革現行管理人員薪資制度的基礎上實施年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度

33生產崗位縱向分級方法 1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表3按照要素評價標準對崗位打分4根據各崗位的崗級統一歸入相應的崗等

34技能薪酬制概念

技能薪酬制是一種以員工的技術和能力為基礎的薪酬。技能薪酬制的前提

（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能薪酬制度配套的技能評估體系（3）將薪酬計劃與培訓計劃相結合

技能薪酬的種類（1）技術薪酬

技術薪酬是以應用知識和操作技能水平上為基礎的薪酬，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其薪酬，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。（2）能力薪酬

與技術薪酬相對應，能力薪酬主要適用于企業的專業技術和管理員，屬于“白領”薪酬。這種薪酬給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯系不大

35年薪制的固定內含是什么，具備什么組成形式

年薪制不能簡單地理解為就是按照支付給經營者薪酬的制度，年薪制有其特定內涵1實行年薪制企業，經營者的利益與員工的利益相分離而與企業利益相聯系2經營者的年薪與員工薪酬制度相分離，而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤3年薪不在員工薪酬總額內列支4經營者的年薪及調整由企業的董事會和股東大會決定

具備條件：1健全的經營者人才市場，完善的競爭及職能2明確的經營者業績考核指標體系。3健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制 年薪制組成形式1基本薪酬加風險收入2年薪加年終獎金

36制定薪酬制度的基本程序

一、確定工資策略

二、崗位評價與分類

三、工資市場調查

四、工資水平的確定

五、工資結構的確定

六、工資等級的確定

七、企業工資制度的實施與修正

37薪酬制度的常見問題

1薪酬戰略的缺失2薪酬理念缺乏3沒有一套合理的薪酬體系4薪酬結構失衡5職業發展通道缺失6崗位價值沒有量化7薪酬調整依據缺乏8薪酬和績效關聯性不強9忽視非經濟薪酬的激勵作用10薪酬激勵不及時

38企業年金制度的設計程序 1確定補充養老金的來源2確定每個員工和企業的繳費比例3確定養老金支付的額度4確定養老金的支付形式 一次性支付 定期支付 相結合形式5確定實行補充養老保險的時間6確定養老金基金管理辦法

企業補充醫療保險制度的設計程序

1確定補充醫療保險基金的來源和額度2確定補充醫療保險金支付范圍3確定支付醫療費用的標準4確定補充醫療保險積極你的管理辦法

第六章

39工資集體協商內容 工資集體協商的內容 1．工資協議的期限；

2．工資分配制度、工資標準和工資分配形式； 3．職工平均工資水平及其調整幅度；

4．獎金、津貼、補貼等分配方法；

5．工資支付辦法； 6．變更、解除工資協議的程序； 7.工資協議的終止條件； 8.工資協議的違約責任； 9.雙方認為應當協商約定的其他事項。

40薪酬集體協商的實施步驟 1．提出方應事先向另一方提出書面的協商意向書，明確協商的時間、地點、內容等；另一方接到協意向書后，應于20日內予以書面答復，并與提出方共同進行薪酬集體協商。2．在不違反有關法律、法規的前提下，協商雙方有義務按照對方的要求，在協商開始前5日內，提供與薪酬集體協商有關的真實情況和資料。

3．協商形成的薪酬協議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議。

4．協商雙方達成一致意見后，由企業行政方制作正式薪酬協議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立。

41職業安全衛生預算編制審核程序1企業最高決策部門決定

企業勞動安全衛生管理的總體目標和任務，并應提前下達到中層基層單位2勞動安全衛生管理職能部門根據企業總體目標的要求制定的具體目標，跳出本單位的自編預算3自編預算在部門內部協調平和，上報企業預算委員會4企業預算委員會經過審核、協調平衡，匯總成為企業全面預算，并應在預算期前下達相關部門執行5編制費用預算6編制直接人工預算7根據企業管理費用預算表

42積極營造安全的衛生環境1企業樹立安全第一、預防為主的勞動安全衛生觀念，使其成為企業勞動安全衛生保護工作的主導觀念。建立以人為本的企業勞動安全衛生的價值理念。安全第一、預防為主、以人為本成為企業所有員工在勞動安全衛生保護工作中的職業道德行為準則。

2.營造勞動安全衛生制度環境 建立健全的勞動安全衛生管理制度。嚴格執行各項勞動安全衛生規程。獎勵分明。

3.造勞動安全衛生技術環境 直接使用安全技術和無害裝置、無害工藝，從基礎上避免勞動安全衛生事故。完善勞動場所設計，實現工作場所優化。勞動組織優化。

43勞動爭議仲裁的基本制度 1仲裁庭制度2一次裁決制度3合議制度4回避制度5管轄制度6區分舉證責任制度