第一篇：人力資源考試總結

人力資源管理

1、人力資源管理的定義：

宏觀是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發展。

微觀是通過對企事業組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。

2、人力資源的特征：雙重性、能動性、持續性、時效性、社會性。

3、人力資源的定義：

宏觀：是指能夠推動特定社會系統發展進步并達成其目標的該系統的人們的能力的總和。微觀：指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成其組織目標的成員能力的總和。

4、人力資源管理的基本功能

A、獲取：包括招聘、考試、選撥與委派。

B、整合：這是知識被招收的員工了解企業的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導，使之內化為他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同感與責任感。

C、保持與激勵：向員工提供獎酬，增加其滿意感，使其安心和積極工作。

D、控制與調整：評估他們的素質，考核其績效，做出相應的獎懲、升遷、辭退、解聘等決策。

E、開發：對員工實施培訓，并提供發展機會，指導他們明確自己的長、短處與今后發展方向和道路。

5、現代管理的新階段——以人為本的管理

6、現代人力資源管理探索的新措施

A、改善獎酬福利及所有權參與 B、改善員工工作、生活條件 C、對員工合法權益提供保障 D、提供個人成長與發展機會

E、發展民主與參與管理和自上而下的監督

7、企業經營戰略的層次：總體戰略、事業戰略和職能戰略。

8、一個系統的人力資源預測過程一般包括下列步驟：

人力資源需求預測

人力資源供給預測（包括內在和外在勞動力市場供給）

平衡人力資源供需的考慮

人力資源規劃方案制定

人力資源規劃的控制和評估

9、人力資源供給預測方法：人員替代法和馬爾可夫分析法。

10、職務分析的含義：又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務描述書的系統過程。

11、職務分析的意義：獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發。

12、以職業風格為基礎的個性特征，又可稱為管理性個性的類型劃分。

A、“工匠”型

B、“斗士”型

C、“企業人”型

D、“賽手”型

13、情商測評：a、自我意識 b、控制情緒 c、自我激勵d、認知他人情緒e、人際交往技巧

14、能力測評：對應聘人員的職業能力、工作技能和工作情景模擬的測評。

15、工作情景模擬測評有許多方法：

A、公文處理模擬法

B、無領導小組討論法

C、企業決策模擬競賽法

D、訪談法

E、角色扮演法

F、即席發言法

G、案例分析法

16、效度：是指招聘真正測評到了品質與想要測評的品質的符合程度。

效度可分為三種：預測、同測、內容效度。

17、員工培訓發展的原則;

A、學以致用的原則

B、專業知識技能和企業文化并重的原則

C、全員培訓和重點提高結合原則

D、嚴格考核和擇優獎勵原則

18、員工培訓與發展的目的：育道德、建觀點、傳知識、培能力。

19、培訓需要分析：組織分析、工作分析、個人分析。

20、培訓方式的選擇：正式培訓/脫產培訓、非正式培訓/在崗培訓。

21、績效考核的目的：

A、訂立績效考核目標的依據

B、評估過往績效 C、幫組改善現時績效 D、員工任用的依據 E、員工調配和升降的依據

F、評估培訓和發展的需要

G、檢驗員工招聘和培訓的效果

H、確定薪酬的依據

I、激勵員工

J、協助決定員工職業發展規劃

K、收集管理信息

22、績效考核的一般程序：橫向程序、縱向程序。

23、人力資源管理部門對考核的責任：

A、設計、試驗、改進和完善考核制度，并向有關直線部門建議推廣。

B、在自己部門認真執行既定考核制度以作表率

C、宣傳既定考核制度的意義、目的、方法與要求

D、督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有考核制度。培訓實施考核的人員

E、收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案

F、根據考核的結果，制定相應的人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。

24、績效考評的內容：

A、德：德是員工的品德素質，德決定個人的行為取向，反映了員工的工作價值觀和工作態度

B、能：能是員工的能力素質，對不同職位而言，能的要求有所不同

C、勤：勤是勤奮敬業的精神，主要指員工的工作積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率。要注意的是勤不單指出勤率，也指工作責任感和投入感。

D、績：績是員工的工作成果，包括完成工作的數量、質量、效率和經濟效益等。

25、績效考評的基本類型：

A、綜合性

B、品質基礎型

C、行為基礎型

D、效果基礎型

26、常用考核技術：排序法：簡單、交替、范例對比法、強制正態分布法、逐一配對比較法。

27、分配公平感的特點：相對性、主觀性、不對稱性、擴散性。

28、改造行為的四種強化手段：正強化、消退、懲罰、負強化。

29、報酬是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。

30、報酬分為內在報酬和外在報酬。

內在報酬是針對員工有工作本身所獲得的滿足感而言的，如參與決策、有趣的工作、挑戰性的任務、多樣化的活動、個人成長的機會、工作自主權等等。

外在報酬包括：直接薪酬、間接薪酬、非財務性報酬。

31、寬帶薪酬的含義：是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。

32、寬帶薪酬的特征：

A、支持扁平型組織結構

B、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

C、有利于職位輪換和培育組織的跨職能成長與開發

D、支持團隊文化

E、有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效

33談判工資制的含義：就是一種基于市場的薪酬模式，即根據勞動力市場上的供求狀況，企業和勞動者雙方在平等自愿的基礎上寫上約定勞動合同期限內基本工資標準的一種分配制度。

談判工資制包括：集體和個人談判制。

1997年被人集團大膽采用談判工資制。

34、勞動關系由三個要素構成：主體、客體、內容。

35、工資的形式：計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資。

36、具有中國特色的工作分享形式：定期輪崗、強制正態分布競崗、提前離崗退養、靈活工時制、消除零就業家庭計劃。

37、20世紀60年代起，由德魯克率先提出人力資源的概念。

38、舒爾茨在1960年就認識到人力資本是社會財富增長的源泉，并明確提出人力資本是體現在人身上的知識、技能、資歷和經驗等。

39、人才測評中心：字面上往往易誤解是某一單位或機構，而它其實是一種測評人才的活動、方法、形式、技術和程序。它可以由企業人力資源管理部門采用，也可由專門的管理咨詢機構或大學的教研部門采用。這種活動由一系列按照待測維度的特點和要求而精心設計的測試、操演和聯系組成，目的在于誘發被測評者在選定的待測評方面表現出有關行為而提供測評。

第二篇：人力資源考試資料總結

1、人力資源是指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動

和體力勞動能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個方面。

2、人力資本是由投資產生并由使用者根據某種價值標準衡量，可

在勞動力市場上按市場規則進行評估的能力和技能

3、人口資源是指一個國家或地區的人口總體，即全部的自然人

4、勞動力資源是指一個國家或地區具有勞動能力并在具有勞動年

齡范圍內的人口資源。

5、人力資源管理的任務有以下六項：吸收、保持、調整、考評、開發、規劃。（規劃是整個人力資源管理的核心）

6、人力資源管理的發展趨勢1》、科學的考評和合理的價值分配成為激發員工創造性的關鍵2》、工作設計與職業生涯管理成為人力資源開發永恒的主題3》、新世紀是人才主權的時代，人力資源管理的重心是知識型員工4》、人力資源管理與企業戰略規劃的一體化5》、人力資源管理者的角色將重新界定6》、人力資源管理的全球化、信息化

7、人力資源管理者的角色分工1）經營決策者角色。2）CEO職位的主要競爭者。3)直線經理的支持者和服務者

第三篇：人力資源規劃考試總結

人力資源規劃考試總結（河工大內部資料）

一、單選題（20×1分=20分）（老師說都有啊，所以暫時不填）

二、名詞解釋（5×4分=20分）

1、人力資源戰略

答：人力資源戰略是企業根據內部和外部環境分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源管理的過程。

2、人力資源規劃

答：廣義的人力資源規劃是指企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略計劃與戰術計劃的統一。狹義的人力資源規劃是指⑴為了實現企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標⑵根據企業內外部環境的變化，運用科學的方法⑶對企業人力資源的需求和供給進行預測⑷制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

3、接班人計劃法

答：在一個組織中預測特定時期的員工，根據流動情況確定勞動力供給，預測工作的基本思路是，確定預測目標和工作范圍，確定每個關鍵職位上的接替人選，評估接替人選目前的工作情況，根據個人職業目標和組織目標確定職業發展需要并預先實現供給的方法。

4、相關因素預測法

答：是通過調查和分析，找出影響勞動力市場供給的各種因素，探索各種因素對勞動力市場發展變化的作用方向和影響程度，預測未來勞動力市場發展的規律和趨勢，由于因素太多，通常對主要因素進行分析，包括：組織因素和勞動生產率等。

5、員工職業生涯規劃設計

答：所謂員工職業生涯的規劃設計，是員工個人根據自己的能力、興趣及可能的工作機會選擇職業及組織、規劃和進行個人發展的過程。

三、計算題（1×10分=10分）

人力資源存量分析，內部人數數量分析方法，計算人員定額（重點）

四、解答題（6×5分=30分）

1、人力資源規劃的過程是什么？

答：（1）調查分析準備。本階段主要是調查研究以取得人力資源規劃所需的信息資料，并為后續階段作實務方法和工具的準備。收集分析有關信息資料是人力資源規劃的基礎，對人力資源規劃工作影響很大。（2）供需預測階段：預測人力資源的需求和供給在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。（3）規劃制定與實施階段：確定企業人員的凈需求。制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃，通過具體的業務計劃使未來組織對人力資源的需求得到滿足。（4）評估和反饋階段： 積極反饋、正確評估。（1）編制具體實施計劃；（2）明確相關部門、部門應承擔的責任及必要的職權；（3）建立有效的監控體系；（4）有效可行的應急（整改）方案。

2、員工心理健康的標準？

答：

1、智力標準

2、情緒健康

3、意志健全

4、統一協調的行為

5、人際關系適應

6、反應適度

7、心理特點與年齡相符

3、人力資源需求預測的方法及特點？

答：人力資源需求預測方法主要分為定性預測和定量預測兩大類：

（一）定性預測法

（1）零基預測法。零基預測法是以組織現有員工數量為基礎來預測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置則不會自動補充人。因此，必須進行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。但需要設立新職位時，也要進行同樣的分析。這種分析法的關鍵是要對人力資源需求進行詳盡的分析。

（2）自上而下預測法。是由高層管理者根據組織發展目標和發展戰略以及經營環境的變化預測人員需求。特點：主觀預測法，適用于中短期。

（3）德爾菲法。德爾菲法又稱為專家預測法，是指邀請在某領域的一些專家或有經驗的管理人員采用問卷調查或小組面談的形式對企業未來人力資源需求量進行分析、評估和預測并最終達成一致意見的方法。需要注意：專家人數一般不少于30人，問卷的返回率不低于60%，在預測中，專家之間不能互相討論或交換意見。特點：是適用于長期預測。調查對象既可以說個人或面對專家小組，也可以是背靠背的專家小組。面對面的方式，專家之間可能相互啟發；背靠背的形式可以免除某一權威專家對其他專家的影響，而使每位專家獨立發表看法；采取多輪預測的方式，經過幾輪的反復，專家們的意見趨于一致，具有較高的準確性。

（4）驅動因素預測法。該方法的原理是某些與企業的本質特征有關的因素主導著企業的活動或工作量，并進而決定人員的配置需求。

（二）定量預測法

（1）回歸分析法。回歸預測法是依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢的?；舅悸肪褪且页瞿切┡c人力資源需求關系密切的因素，并依據過去的相關資料確定出它們之間的數量關系，建立一個回歸方程，然后再根據這些因素的變化以及確定的回歸方程來預測未來的人力資源需求。

（2）趨勢外推法。又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。其實質是根據人力資源歷史的和現有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續性的原理，運用數學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發展狀況進行預測的目的。特點：試用于企業人力資源需求量在時間上表現出比較明顯的均等趨勢。

（3）比率分析法。根據企業的計劃的任務總量和科學合理的勞動定額，預測人員需求

（4）計算機模擬預測法。是人力資源需求預測中最為復雜的一種方法。這是在計算機中運用數序模型，并按照情景描述法中假定的幾種情況對人力資源需求進行模擬測試，它能綜合考慮各種因素對企業人員的需求的影響，對組織可能面臨的外部環境的變化及自身的復雜動態進行分析，并通過這種分析確定人力資源需求的預測方案。隨著計算機技術的飛速發展，人力資源管理信息化趨勢日益明顯，運用計算機技術來完成人力資源的需求預測，在很大程度上依靠計算機強大的數據處理能力。特點：數據處理能力強，未來人員需求預測發展的趨勢。

4、候選人提升潛力有哪些評價指標？

答：（1）工作經歷（2）教育背景（3）優勢和劣勢評價（4）個人職業生涯發展的需要

（5）目前及未來提升的潛力（6）目前的工作業績（7）專業領域（8）工作特長（9）地理位置偏好（10）職業目標和追求（11）預計退休時間（12）個人生理、心理評價記錄。

5、市場調查預測的程序？

答：（1）明確調查目的和任務。這一階段是調查目標的識別階段，也就是明確調查問題和調查目的的階段，例如為實施國際經營戰略，開拓國際市場，就必須對國際經營中的人力資源狀況進行調查，把所需的員工數量、質量和國際人力資源戰略結合起來，務求達到企業戰略的目標要求（2）情況分析。在未正式開展調查之前，要充分利用本企業的現有資料，進行初步的市場動態分析，以節省時間和費用（3）非正式調查。通過情

況分析掌握調研課題的有關背景資料后，盡可能地同企業外部的有關部門如專業人士，專家意見，以取得開展正式調查所需的知識和經驗，為正式調查做好準備。（4）正式調查。這一階段是市場調查的核心階段，也是最重要復雜的階段，在這一階段，要搜集到所需的數據、資料（5）數據資料的整理加工和分析。將調查取得的數據和資料，經過整理和加工變成，有用的資料，即成為有用的市場信息。

6、組織因素滿足的條件？

答：組織因素要想有意義，至少滿足兩個條件。第一，組織因素應該與組織的基本特性直接相關，以便人們根據這一因素來制定組織計劃。如果所有的組織計劃都是按銷售額來制定的，而頻繁的人事變動又使得產值與產品數量的換算比較困難，那么，臨售鞋店根據銷售數量所做的人力資源需求預測就幾乎毫無意義。第二，所選因素的變化必須與所需員工數量的變化成正比例。如：某鋼鐵廠把生產一頓所需的工時從6降到3，因此，可用鋼鐵的噸數作為預測人力資源需求的組織因素。

7、企業供需不平衡調整的方法有？

答：企業始終處于人力資源的供求平衡狀態，大體有供不應求、結構失衡和供過于求等幾種情況。人力資源供求失衡調整對策：⑴ 供不應求的調整方法：在調整關鍵崗位員工的時候，如果企業有內部調整、人員晉升等計劃，則應該優先考慮其中這些計劃，其次才考慮外部招聘。⑵ 供過于求的調整方法：① 提前退休；② 減少人員補充；③ 增加無薪假期；④裁員；⑶ 結構失衡的調整方法：企業應根據具體情況，對供不應求和供過應求的員工采用相應的調整方法；

8、對人力資源規劃監控實施的步驟？

答：（1）建立目標。公司高層管理部門和戰略部門制定公司的戰略、使命和愿景。

（2）事項識別。建立了人力資源管理的部門目標之后，需要分析、識別影響實現部門目標的關鍵事項。

（3）建立指標體系。針對各個事項，歸納其監控指標、確定控制目標、分配權重、制定計分公式和評分規則、定位數據來源、區分測評周期，以建立指標體系。

（4）實時監測。將各指標按每季度每個月或實施的實際值與控制目標值進行對比，根據實際值與目標值差距的程度，分級預警。

（5）例外分析。通過監測及時發現企業存在的問題，深入分析問題，找出問題的根源。

（6）結果報告。快速將分析的結果匯總，產生內部報告，為企業相關管理者提供決策的依據，及時從源頭上解決問題。

9、人力資源規劃評價與控制的要求？

答：（1）客觀性。指人力資源規劃的評價和控制必須做到誠實、公平、不帶感情色彩、有根據的和非主觀的（2）一致性。強調在組織人力資源規劃時，不應該出現目標和政策方面的矛盾(3)協調性。是指在評價和控制人力資源規劃的時候，既要分析和考察人力資源某方面的發展趨勢，又要分析和考察整個人力資源規劃中各項業務規劃以及人力資源開發與管理政策的綜合發展趨勢。(4)可行性。是指人力資源規劃的評價和控制必須做到在技術、方法、環境適應、經濟方面等可行。(5)有利性。是指組織實施人力資源規劃的評價與控制系統的最終目的是為組織創造和保持競爭優勢，培育企業核心競爭力，通過實施人力資源規劃獲取相對與競爭對手的競爭實力，實現可持續發展。

五、案例分析（1×20分=20分）

1、波特五力模型：（1）潛在的進入者；（2）行業內競爭者；（3）替代品；（4）購買商；

（5）供應商；

2、SWOT分析法

2、馬爾可夫分析預測方法（理解作表）

馬爾可夫法的基本思想是：找出組織過去的人事變動的規律，以此推測未來組織的人員狀況。模型假定，在某一特定的時間段內，從一種狀態轉移到另一種狀態的人數比例與以前的比例相同，這個比例稱為轉移率，以該時間段的起始時刻狀態總人數的百分值來表示。

分析的第一步是作一個人員變動矩陣表，表中的每一個元素表示從一個時期到另一個時期在兩個工作之間員工的調動數量的歷年平均百分比（以小數表示），即一種工作的人員變動概率。一般是以5～10年的長度為一個周期。周期越長，百分比的準確性就越高，根據過去人員變動所推測的未來人員變動情況就越準確。

某公司各類員工流動概率矩陣

計劃期組織內部人力資源供給矩陣

表中數據表明，在任何一年里，平均80％的高層領導人仍留在公司內，而有20%的人退出，在任何一年里約有65％的會計員仍留在原工作崗位上，15％被提升為高級會計師，另有20％離職。用這些歷年數據來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推算出未來的人員變動（供給量）情況。將計劃初期每一種工作的人員數量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內部未來勞動力的凈供給量。

如果下一年與上一年相同，可以預計下一年將有同樣數量的高層領導人（40人），以及同樣數目的高級會計師（120人），但基層領導人將減少18人，會計員將減少50人，這些人員變動的數據，與正常的人員擴大、縮減或維持不變的計劃相結合，就可以決策怎樣使預計的勞動力供給與需求相匹配。（這個最后考試出現的是計算表格里的數字，大家好好看看）

第四篇：人力資源師考試總結

人力資源規劃按時間分類：長期規劃(5年以上)，中期規劃/計劃（1～5年），短期計劃（1年以內）按內容分類：戰略發展規劃，組織人事規劃，制度建設規劃，員工開發規劃，費用規劃

人力資源規劃概念：狹義：為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標（依據），根據企業內外部環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測（核心），制定相應的政策和措施（內容），從而使企業的人力資源供給和需求達到平衡（結果），實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程（目的）。

廣義：所有人力資源規劃的統一。是戰略與戰術計劃的統一 人力資源規劃的內容

A.人力資源戰略規劃：關鍵性規劃。規劃企業的人力資源大政方針、政策。

B.人力資源組織規劃：企業整體組織框架的設計和調整，以及因此需要完成的信息采集和處理，組織結構圖的繪制、組織調查、診斷和評價、組織設計與調整、機構設計 C.人力資源制度規劃：制度體系的設計和建設程序、制度化管理等內容，是人力資源總規劃目標實現的重要保證

D.人力資源人員規劃：總量、構成和流動的整體的規劃。包括定員定編、現狀分析、需求和供給預測以及人力資源平衡

E.人力資源費用規劃：人工成本、人力資源管理費用的整體規劃。包括預算、核算、審核結算和費用控制

人力資源規劃的性質：具有先導性、戰略性，是人力資源管理活動的紐帶，其前提是崗位分析和定員定編

企業規劃的目的是使企業的各種資源彼此協調并實現內部供求平衡 人力資源規劃是人力資源管理活動紐帶

企業崗位工作分析、勞動定員定編是人力資源規劃的重要前提

工作崗位分析概念：對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境以及員工擔任本崗位所需要具備的資格條件進行系統的研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。工作崗位分析的內容

A.界定崗位的工作范圍和內容：崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象、工作關系、制約方式并進行概括和總結

B.明確崗位資質條件：知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況

C.制定工作說明書/崗位規范 工作崗位分析的作用

A.是企業招聘、選拔、任用的基礎 B.是員工考評、晉升的依據

C.是企業優化工作設計、改善勞動環境依據

D.是制定人力資源規劃的，進行人力資源需求和供給預測的前提 E.是工作崗位評價的基礎和制定薪酬制度基礎 F.是制定員工職業生涯規劃的基礎。工作崗位信息的來源A.書面材料：目前現職人員資料記錄、崗位說明B.任職者的報告：訪談、日志C.同事報告 ：上級、下屬D.直接觀察 崗位規范（勞動規范/規則/標準）的內容：是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工的勞動行為、素質要求所作出的統一規定。包括： A.崗位勞動規則

時間規則：對工作時間的規定； 組織規則：對權責關系規范；

崗位規則：職責、任務、手段、對象、操作程序、職業道德所作出的規范；

協作規則：對工作關系的規范； 行為規則：對舉止禮儀規范

B.員工定額標準：編制定員標準、崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準/雙重定額標準

C.崗位培訓規范；對崗位員工的職業技能培訓和開發所作出的規定 D.崗位員工規范 ：任職資格、知識水平、工作經驗、文化程度、專業技能、心理品質、勝任能力所作出的規定

崗位規范的結構模式：A.管理崗位知識能力規范：職責、能力、知識、經歷要求；B.管理崗位培訓規范：培訓計劃、大綱和教材；C.生產崗位技術業務能力規范：應知應會、工作實例；D.生產崗位操作規范：崗位職責和任務、崗位任務數量和質量要求及期限、程序和操作方法、其它崗位規范。

工作說明書概念：對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職資格等事項所作出的統一規定

分類：崗位工作說明書：以崗位為對象編制工作說明書；部門工作說明書；公司工作說明書

工作說明書的內容：基本資料、崗位職責、工作關系、工作權限、勞動條件和工作環境、工作時間、資歷（經驗和學歷）、身體條件、心理品質、專業知識和技能要求、績效考評

工作崗位分析的程序：準備階段：明確任務、設計調查方案、宣傳發動、培訓調查人員；調查階段；結果處理階段（總結分析）：形成崗位分析報告、編制崗位說明書和崗位規

工作崗位設計的原則：A.明確任務目標的原則：明確部門目標和崗位目標，使崗位設計與目標相一致B.合理分工協作的原則：明確工作關系C.權責利對等的原則

改進崗位設計的基本內容

A.崗位工作擴大化和工作豐富化

橫向擴大：合并過細的工序；縱向擴大：流程中垂直方向的合并；工作豐富化：崗位工作多樣化、明確任務的意義、任務的整體性、賦予必要的自主權、注重信息的溝通和反饋 B.工作滿負荷 C.崗位工時制度

D.勞動環境優化：包括物質環境（工作地組織、照明、色彩、設備儀表配置）、自然環境（溫度、濕度、噪聲）；實現人-機-環境的最優化設計 崗位設計的基本方法

A.傳統的方法研究技術：程序分析、動作研究 B.現代工效學的研究方法

C.其他可以借鑒的方法：IE方法。其基本功能是研究人員、物料、設備、能源、信息所組成的集成系統，進行設計、改善和設置。IE的功能包括規劃、設計、評價和創新。定員/勞動定員/人員編制的概念

概念：指在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按照一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。.編制包括機構編制和人員編制兩部分。按照社會實體單位的性質和特點劃分：行政編制、企業編制和軍事編制

定員和定額區別：內涵上即對勞動力消耗量的規定是完全一致的，在計量單位上，沒有質的差別，只是量的差別，長度不同 定員作用：A.是企業用人的科學標準B.是人力資源計劃的基礎C.是人員調配的主要依據D.有利于提高員工隊伍的素質 企業定員的原則：核心是保持先進合理的定員水平

A.以生產經營目標為依據：定員必須以企業的生產經營目標以及保證這一目標實現所需要的人員為依據B.以精簡、高效、節約為目標 C.各類人員比例關系要協調：直接生產人員和非直接生產人員、基本生產工人和輔助生產工人、非直接生產人員內部各類人員及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系D.人盡其才、人事相宜E.要有執行定員標準的良好環境F.定員標準要適時修訂 定員的基本方法

1.按照勞動效率定員：根據生產任務和工人勞動效率以及出勤率來計算定員人數

定員人數=計劃及生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）即人的生產能力

2.按設備定員：根據設備需要開動的數量和班次、工人看管的定額、出勤率來計算定員人數

定員人數=需要開動設備數×每臺設備開動班次/（工人看管定額×出勤率）

3.按崗位定員：根據崗位數量及崗位的工作量大小來計算定員人數 包括：設備崗位定員：設備開動時必須由單人看管或多崗共同看管 工作崗位定員：根據工作任務、崗位區域、工作量來確定人數

4.按比例定員：按照企業人員總數或某一類人員的總數比例來計算人員定員

5.按照組織機構、職責范圍和業務分工定，適用于管理和工程技術人員定員。先確定機構及其職責，再根據業務工作量大小、復雜程度，結合管理和技術人員能力和水平來確定人員定員

定員的新方法：1.運用數理統計方法對管理人員定員：將管理人員按職能分類，然后再分別根據其工作量影響因素來計算定員。2.運用概率論推斷定員。3.運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。4．零基定員法

A.以零為起點，按照崗位的實際工作負荷確定定員人數的方法 B.主要為解決二、三線人員崗位定員問題

C.以崗位勞動量為依據，一切從零開始，按工作負荷量和負荷標準決定崗位設置，對工作量不飽和的崗位實行并崗或一人兼職兼崗 定員標準的分級分類

企業定員標準的分級：國家勞動定員標準、行業勞動定員標準、地方勞動定員標準、企業勞動定員標準

勞動定員標準的分類A.按照定員標準綜合程度分：單項定員標準、綜合定員標準B.按照定員具體形式分： 效率定員、設備定員、崗位定員、比例定員、職責分工定員 確定定員標準的原則：

水平要科學、先進、合理，依據要科學，方法要先進，計算要統一，形式要簡化，內容要協調，定員標準的分級分類

定員標準的總體編排：A概述： 封面、目次、前言、首頁B標準正文：名稱、范圍、引用標準C補充：附錄、腳注

人力資源管理制度概念A.人力資源制度是企業運行的物質載體，是企業人力資源管理具體操作的規范體系B.制度化管理的實質在于以科學確定的制度化規范組織協作行為的基本約束機制

優點：個人與權力相分離，以理性分析為基礎，適合現代大型企業組織的需要

制度規范的類型

A.企業基本制度：是根本性的制度，決定企業的形成和組織方式，是決定企業性質的基本制度。包括：財產所有形式、董事會、高管規范，規定所有者與經營者、企業各成員間相互權利義務關系、分配關系 B.管理制度：約束集體性活動和行為的規范，對集體不對個人 C.技術規范：技術標準和規程

D.業務規范：對重復出現的業務流程制定程序 E.行為規范

人力資源管理制度體系的特征：A.、反映人力資源管理的基本職能，基本職能包括：錄用、保持、發展、考評和調整B.體現物質存在和精神意識的統一

人力資源管理制度體系的構成，包括：基礎性管理制度和員工管理制度

八、制定人力資源管理制度體的原則、要求和步驟

人力資源管理制度規劃的原則：共同發展原則，合企業特點，習與創新并重，合法律規定，集體合同協調一致，持動態性

制定人力資源管理制度的基本要求：從企業具體情況出發，滿足企業的實際需要，合法律和道德規范，注重系統性和配套性，保持合理性和先進性

制定人力資源管理制度的基本步驟：提出人力資源管理制度草案，廣泛征求意見并組織討論，逐步修改調整、充實完善 制定人力資源管理制度的程序：十項程序

審核人力資源費用的基本要求：確保預算合理性，確保預算的準確性，確保預算的可比性

審核人工成本預算的方法A.注重內外環境的變化，進行動態調整，包括：政府工資指導線、勞動力市場工資水平、消費物價指數B.比較分析費用使用趨勢C.保證企業支付能力和員工利益

審核人力資源管理費用的方法：A分析人力資源管理活動及其過程B確定活動或過程所需要的資源和費用C遵循：分頭預算、總體控制、個案執行原則

人力資源費用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力資源管理費用的途徑、可以防止濫用人力資源管理費用

控制的原則：及時性原、節約性原則、適應性原則、權責利相結合原則 控制的程序：制定控制標準、實施控制、差異處理

A.、反映人力資源管理的基本職能，基本職能包括：錄用、保持、發展、考評和調整

B.體現物質存在和精神意識的統一

人力資源管理制度體系的構成，包括：基礎性管理制度和員工管理制度

八、制定人力資源管理制度體的原則、要求和步驟

人力資源管理制度規劃的原則：共同發展原則，合企業特點，習與創新并重，合法律規定，集體合同協調一致，持動態性

制定人力資源管理制度的基本要求：從企業具體情況出發，足企業的實際需要，合法律和道德規范，注重系統性和配套性，保持合理性和先進性

制定人力資源管理制度的基本步驟：提出人力資源管理制度草案，廣泛征求意見并組織討論，逐步修改調整、充實完善 制定人力資源管理制度的程序：十項程序

審核人力資源費用的基本要求：確保預算合理性，確保預算的準確性，確保預算的可比性

審核人工成本預算的方法

A.注重內外環境的變化，進行動態調整

包括：政府工資指導線、勞動力市場工資水平、消費物價指數B.比較分析費用使用趨勢C.保證企業支付能力和員工利益 審核人力資源管理費用的方法：

A分析人力資源管理活動及其過程B確定活動或過程所需要的資源和費用C遵循：分頭預算、總體控制、個案執行原則

人力資源費用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力資源管理費用的途徑、可以防止濫用人力資源管理費用

控制的原則：及時性原則、節約性原則、適應性原則、權責利相結合原則

控制的程序：制定控制標準、實施控制、差異處理

內部招募的優點是：準確性高，適應較快，激勵性強，費用較低

內部招募的缺點：在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；容易抑制創新。

外部招募的優點：帶來新思想和新方法；有利于招聘一流人才；樹立形象的作用

外部招募的缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的積極性

選擇招聘渠道的主要步驟：分析單位的招聘要求；分析潛在應聘人員的特點；確定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法

參加招聘會的主要程序：準備展位，準備資料和設備，招聘人員的準備，與有關的協作方溝通聯系，招聘會的宣傳工作，招聘會后的工作 內部招聘的方法：

推薦法：可用于內部跟外部招聘。優點：了解潛在候選人的能力，人選有可靠性；缺點：主觀，受個人因素的影響，可能提拔的是親信而非合適人選，不希望得力下屬調到其他部門，影響本部門工作。

布告法：適合普通員工招聘。優點：為本企業員工職業生涯規劃發展提供機會，是員工脫離原來不滿意的工作環境，主管有效管理員工，防止本部門員工流失。缺點：費時，導致崗位長時間孔雀，影響企業正常運營；員工盲目變換工作而喪失原有優勢。檔案法。

外部招聘的主要方法

發布廣告：最常用方法，關鍵問題-廣告媒體的選擇，廣告內容的設計。借助中介：人才交流中心，招聘洽談會，獵頭公司。校園招聘

網絡招聘：優點-成本低，方便，選擇余地大，范圍廣；不受地點時間限制；應聘者的重要資料規范化

熟人推薦：優點-對后選人了解準確，工作會更加努力，招募成本低。缺點：在組織中形成裙帶關系

筆試的應用范圍：測試應聘者的基礎知識和素質能力，一般知識和專業知識和能力

優點:題目多,增加對知識技能和能力的考察信度和效度.較少的時間達到較高的效率,應聘者心理壓力較小,應試者心理壓力小，容易發揮正常水平.缺點:不能全面考察應聘者的工作態度品德修養以及管理能力.，適合初次競爭

簡歷篩選辦法：分析簡歷結構，審查客觀內容，判斷是否符合崗位技術和經驗要求，審查簡歷的邏輯性，對簡歷的整體印象，篩選申請表的方法：判斷應聘者的態度，關注與職業相關的內容，注明可疑之處

筆試方法的應用：命題是否恰當，確定評閱計分原則，閱卷和成績復核 面試的內涵：用人單位的面試考官與應聘者直接交談,根據應聘者對所提問題的回答情況,考察其相關知識的掌握程度,以及判斷分析問題的能力;根據應聘者在面試過程中的行為表現,觀察其衣著外貌,風度氣質,以及現場的應變能力,判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要求.面試的目標

面試考官的目標：創造融洽會談氣氛，讓應聘者了解單位的狀況、崗位信息和人力資源政策，了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質，決定應聘者是否通過本次面試。

應聘者的目標：創造融洽會談氣憤，展現自己的實際水平，有充分的時間說明自己的條件，被理解尊重，得到公平對待，了解自己關心的問題，決定是否來工作等。

完成整個面試過程是人員招聘中最重要的環節之一。

面試的基本程序：準備階段-確定面試的目的，設計面試問題，選擇面試類型，確定時間地點；開始階段-從應聘者可預料的問題開始，消除其緊張情緒；正式面試階段-靈活的提問和多樣的形式，察言觀色；結束階段-尋問應聘者是夠有問題，整理面試記錄夾；評價階段-對應聘人員進行評估。

面試環境的布置；舒適、適宜，利于營造寬松氣氛。A圓桌會議形式。B一對一，相對而坐，距離近，會給對方造成心理壓力，使應聘者有被質問的感覺，緊張。C，一對一，雙方相距遠，不利于從應聘者的表情、諺語中獲得信息，不利于雙方合作。D一對一，（斜）形成視線角度，緩和緊張。應采取AD形式。

掌握心理測試的特點和類型,以及應用情景模擬法的基本步驟和要求 面試的方法：從所達效果看，分為初步面試（增進用人單位與應聘者的相互了解，比較隨意、簡單）診斷面試（對經初步面試篩選合格的人進行實際能力與潛力的測試，對于組織的錄用決策及應聘者是否加入組織的決策重要）。

從結構化程度，分為結構化面試（有固定的框架和問題氫彈，優點：對于應聘者按同意標準，可以提供相同的信息，便于分析，減少主觀性，提高效率，對面試官要求低；缺點：難以隨機應變，信息范圍受限制。）非結構化面試（漫談試，主要目的在于給應聘者充分發揮自己能力與潛力的機會。需要面試考官有豐富的知識經驗，掌握談話技巧。優點是靈活自由，問題因人而異，得到深入信息；缺點缺乏同意標準，帶來偏差）。面試提問方式：A開放式-讓應聘者自由發表意見，以獲取信息，避免被動；在面試開始運用，環節緊張氣氛。B封閉式-對某一問題做出明確答復，比開放式更深入直接。C清單式-在眾多選項中優先選擇，檢驗應聘者的判斷分析決策能力。D假設式-從不同角度思考問題，發揮應聘者的想象能力，探求其態度觀點。E重復式-檢驗獲得信息的準確性。F確認式-鼓勵應聘者繼續交流，表達出信息的關心跟理解。G舉例式-面試的核心技巧，又稱行為描述提問，針對其過去工作行為中特定的例子加以詢問，基于性連貫性原理，所提問題設計工作行為全過程。

人格測試：了解應聘者的人格特質。人格包括特個、生理特質、氣質、能力、動機、價值觀、社會態度，16類。

興趣測試：發現應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作。根據興趣進行人事合理配置，則可最大限度發揮潛力。興趣分六類：現實型、智慧、常規、企業、社交、藝術

能力測試：測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的心理測試。內容霏微普通能力傾向測試、特殊職業能力測試、心理運動機能測試。情景模擬測試的概念：根據被試者可能擔當的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。

情景模擬測試的優點：多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，企業能得到最佳人選；選拔出來的人可直接商港，或只需簡短培訓，接生大量培訓費用。

公文處理模擬法：公文筐測試，步驟：

1、發給被測試者一套文件匯編（15-25份文件），經常出現在管理人員辦公桌上的；

2、想應試者介紹背景材料，要求他負責處理所有公文，每個應試者六下的筆記備忘錄等是他們的記錄；

3、將處理結果交給測評組，按考評緯度與標準進行考評。考評緯度包括個人自信心、領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向與信息敏感性。

無領導小組討論法：將討論小組（4-6人）引入空房間，不指定組長，不布置議題，只發簡短案例，以引導小組展開討論。在過程中，即使出現冷長等情況，測評者也不出面干預。測評過程，有觀察者給參試折打分。緯度包括：主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業管理能力、人際協調能力、自信、創新能力、心理承受能力等。

應用心理測試的基本要求：

1、要注意對應聘者的隱私加以保護

2、要有嚴格的程序

3、心理測試的結果不能作為唯一的評定依據。

多重淘汰式：每種測試方法都是淘汰性的，應聘者必須在每種測試中都達到一定水平，方能合格。

補償式：不同測試的成績可以互為補充，最后根據應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。

結合式：有些測試是淘汰性的，有些是互為補償的，應聘者通過淘汰測試后，才能參加其他測試。

做最終錄用決策注意問題：

1、盡量使用全面和量的方法。

2、減少作出錄用決策的人員。

3、不能求全責備。

招聘總成本：A直接成本-招募費用、選拔費用、錄用員工家庭安置費用和工作安置費用B間接費，用內部提升費用、工作流動費用 招聘單位成本：總成本除以實際錄用人數 成本效用評估

總成本效用=錄用人數/招聘總成本

招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用 選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用

人員錄用的效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本 招聘數量評估

錄用比=錄用人數/應聘人數*100% 招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100% 應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100% 信度與效度評估：對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢測，以不斷提高招聘工作的質量。

信度評估：測試結果的可靠性或一致性，穩定系數、等值系數、內在一致性系數

效度評估：實際測量到的特征與期望特征的符合程度。A預測效度：預測未來的準確程度B內容效度：得到期望內容的程度C同測效度：測試值與實際工作表現值的相關程度 人員配置的原理

要素有用原理：任何人員都有可用之長處，同時也要創造條件讓人員挖掘和發揮自己的長處。

能位對應原理：能力與崗位的對應。四個層次的工作：決策層、管理層、執行層與操作層。互補增值原理:1＋1>2 動態適應原理:人與事的不適應不是絕對的，適應是相對的，因此，人適其位，位得其人是人力資源管理人員的工作目標。

彈性冗余原理：工作標準與績效標準得指定，既要達到工作得滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。企業勞動分工

勞動分工的三個層次：一般分工、特殊分工、個別分工

企業勞動分工的原則：直接生產和管理、服務工作分開、把不同的工藝階段和工種分開、把準備性工作和執行性工作分開、把基本工作和輔助工作分開、把技術高低不同的工作分開 防止勞動分工過細帶來的消極影響

企業勞動協作:簡單協作、復雜協作；企業之間協作，企業內部協作；空間協作，時間協作。

作業組：生產作業需要工人共同完成、看管大型復雜的機器設備、工人的工作彼此密切相關、為了便于管理和相互交流、為了加強工作聯系、在沒有固定的工作地，或者沒有固定任務的情況下，便于調動和分配他們的工作

工作地組織：合理裝備和布置工作地、保持工作地的正常秩序和良好的工作環境、正確組織工作地的供應和服務工作

對過細的勞動分工進行改進：

1、擴大業務法；

2、充實業務法；

3、工作連貫法；

4、輪換工作法；

5、小組工作法；

6、兼崗兼職；

7、個人包干負責。

員工配置的基本方法：以人員為標準進行配置：從人員的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。以崗位為標準進行配置：從崗位的角度出發，每個崗位都挑選最好的人來做。

以雙向選擇為標準進行配置：在崗位和應聘者兩者之間進行必要調整 員工任務的指派方法：匈牙利法

加強現場管理的“5s”，“5s”活動的目標：工作變換時，尋找工具、時間為零；整頓現場時，不良品為零；努力降低成本，減少消耗，浪費為零；縮短生產時間，交貨延期為零；無泄漏、危害，安全整齊，事故為零；各員工積極工作，彼此間團結友愛，不良行為為零 勞動環境優化：照明與色彩、噪聲、溫度和濕度、綠化 工作時間組織的內容：單班制和多班制

工作輪班組織應注意的問題：工作輪班的組織、要平衡各個輪班人員的配備、建立和健全交接班制度、適當組織各班工人交叉上班、工作輪班制對人的勝利、心理會產生一定的影響

四班三運轉制的特點：人休設備不休，提高設備利用率，挖掘了設備潛力，在原有設備條件增加了產量；縮短了工人工作時間；減少了工人連續上夜班的時間，有利于工人的休息和生活；增加了工人學習技術的時間，可提高工人技術水平，有利于提高工作效率和產品質量水平，從而提高企業經濟效益；有利于在現有工廠設備條件下，增加用工量，為社會提供了更多的就業崗位 工作輪班的組織形式：兩班制（每天分早、中兩班組織生產）、三班制（早、中、晚三班）、四班制

實行四六工作制：不失為解決富余人員較多問題，增加一線崗位吸引力的一條有益途徑

勞務外派與引進的概念：作為生產要素的勞動力國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業行為

外派勞務工作的基本程序：

1、個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。

2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，獲將申請留存的個人資料推薦給雇主挑選。

3、外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。

4、錄用人員遞交辦理手續所需要的有關資料

5、勞務人員接受出境培訓

6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》、《預防接種證書》

7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續

8、離境前繳納有關費用

外派勞務管理——提供材料：填寫《外派勞務項目審查表》，與勞資雙方的合同以及勞資雙方的合同，項目所在國批準的工作許可證明，外方（或中介）的合法經營與身份證明，勞務人員的有效護照與培訓合格證 勞務人員的挑選不準出境的人：犯罪嫌疑人、有未了解的民事案件、正在服刑期間、勞動教養期間、對國家安全或利益有潛在危害的人員 勞務引進管理聘用外國人的管理：外國人的履歷證明、聘用意向書、聘用原因報告、從事工作的資歷證明、外國人的健康狀況、法律法規規定的其他文件

聘用外國人的基本條件：年滿18周歲，身體健康、具有必須的專業機能與工作經歷、無犯罪記錄、持有有效護照、入境后的工作、用人單位辦理就業許可證（合同期限）、申請居留證

對培訓的理解：

1、培訓是企業培養和挖掘自身智能資源的手段；（空降兵的隱患，麥當勞的全職業生涯培訓）(因事選人和企業培養)

2、培訓是福利，也是責任；（培訓對員工的好處,IBM、思科）

3、培訓是風險投資（預防管理）

4、培訓要考慮“木桶效應”（找出培訓的重點）

5、培訓不是萬能的（企業中員工的4種位置）

6、培訓是為管理服務的（意愿，知識，技能，職業化）

培訓的定義：培訓是給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的知識和技能的過程。

開發主要是指管理開發，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

培訓的作用：增強員工業務技能和改善工作態度，改善組織的績效，增加組織的競爭優勢，作為激勵手段之一，有助于培育組織文化

培訓的新變化：

1、培訓目標由管理知識傳授轉變到提高市場競爭能力

2、培訓內容由著重理論學習轉變到注重提高解決企業實際問題的能力

3、培訓取向由主要面向企業內部和國內市場，轉變到面向國際市場，旨在提高國際開發經營能力

培訓需求分析的作用：

1、有利于找出差距確立培訓目標：現狀—理想—對比分析。

2、有利于找出解決問題的方法：與培訓有關或無關。

3、有利于進行前瞻性預測分析。

4、有利于進行培訓成本的預算。

5、有利于促進企業各方達成共識。培訓需求的層次分析

戰略層次分析。重視未來，人力部發起，考慮改變組織優先權的因素。組織層次分析。找出企業存在問題并確定是否培訓，考察企業目標和對目標發生影響的因素。

員工個人層次分析。個人實際績效與與績效標準對員工技能要求的差距分析。依據員工業績、技能測試和個人需求調查問卷。培訓需求的對象分析

新員工培訓需求分析。通常使用任務分析法。在職員工培訓需求分析。通常使用績效分析法。培訓需求的階段分析

目前培訓需求分析。目前存在的問題和不足。未來培訓需求分析。未來發展的需要。培訓需求分析的實施程序

（一）做好培訓前期的準備工作：

1、建立員工背景檔案（員工素質、工作變動、培訓歷史等）；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況，個人需求—收集—向上匯報；

4、準備培訓需求調查。

（二）制定培訓需求調查計劃：

1、培訓需求調查工作的行動計劃。

2、確定培訓需求調查工作的目標。

3、盡量提高可信度。

4、選擇合適的培訓需求調查方法。

5、確定培訓需求調查的內容。

（三）實施培訓需求調查工作：

1、提出培訓需求動議或愿望。

2、調查、申報、匯總需求動議。報告給培訓負責人

3、分析培訓需求。關注員工現狀、存在問題、期望。共同協商

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。初步計劃和預算方案。

（四）分析與輸出培訓需求結果：

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理。

2、對培訓需求調查信息進行分析、總結。

3、撰寫培訓需求分析報告。以調查信息為依據。

面談法：一種非常有效的方法

優點：建立信任、善于引導、激發員工學習動力 缺點：耗費時間、需要面談技巧 分類：個人面談和集體面談兩種 重點團隊分析法

選取條件：具有代表性、熟悉調查的問題

優點：時間相對少、頭腦風暴作用、激發成員對企業培訓的使命感和責任感

缺點：對協調員和組織者要求高、不愿說出真實想法

步驟：培訓對象分類；安排會議時間及內容；結果整理。

工作任務分析法：以工作說明書、工作規范或工作任務分析記錄表作為依據。

優點：是一種非常正規的培訓需求調查方法、結論可信度高。缺點：時間和費用花費多、非常重要的項目才使用。

工作任務分析記錄表：任務、各項工作的執行頻率、績效標準、環境、所需知識技能、及場所等。

工作盤點法：是一種比較有名的工作方法。幫助培訓者安排各項培訓活動的先后次序。

觀察法：一種最原始、最基本的需求調查工具之一。適合生產作業和服務性工作人員。不適合技術人員和銷售人員。通常設計觀察記錄表了解細節。

優點：有直接了解；缺點：但耗時長、調查結論容易受觀察者主觀偏見的影響。

調查問卷：較常采用的一種方法。優點：操作簡單、節約時間、成本低。

缺點：無法斷定真實性、問卷設計分析難度大。

調查問卷設計應注意的問題：

1、問題清楚明了

2、語言簡潔

3、采用匿名方式

4、多采用客觀問題

5、主觀問題要有足夠空間填寫意見 培訓需求分析模型

循環評估模型：兩種培訓者：積極的、消極的。

循環評估模型旨在對員工培訓需求提供連續的反饋，以用來周而復始地估計培訓的需求。組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。全面性任務分析模型：對組織、成員進行全面系統調查，確定差距，決定是否培訓和培訓內容的一種方法。計劃階段；研究階段；任務和技能目錄階段；規劃設計階段；執行新的或修正的培訓規劃階段?？冃Р罹喾治瞿Ｐ停菏且环N重點分析方法。發現問題階段；預先分析階段；需求分析階段。

前瞻性培訓需求分析模型：對知識型員工的前瞻性分析是非常必要。隨著發展，適應未來變化的需求會產生。

注意事項：

1、了解受訓員工的現狀。

2、尋找受訓員工存在的問題。

3、確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果。

4、分析資料，找出培訓需求。培訓規劃的主要內容

培訓項目的確定：

1、列出優先順序

2、明確培訓的目標群體及其規模

3、確定培訓目標

培訓內容開發：堅持：滿足需求、突出重點、立足當前、講求實用、考慮長遠、提升素質

實施過程設計：合理安排進度；合理選擇教學方式；全面分析培訓環境；評估手段的選擇；要考慮的因素：

培訓資源的籌備包括：人、財、物、時間、空間和信息等；可確定能否開展及開展的方式 培訓成本的預算：得到高層批準的關鍵；各項支出的參考 培訓規劃的步驟和方法

1、培訓需求分析-目的：搜集數據，判斷差距

結果：員工的績效水平及差距的領域和差距的程度。方法：定性與定量結合，重在實證

2工作說明-目的：收集工作活動的數據。結果：工作活動一覽表 方法：直接觀察與收集間接資料

3、任務分析-目的：明確工作對培訓提出的要求。結果：任務分類表或是每項任務所需技能的統計表。方法：依據工作表現分析技術構成；依據心理活動分析技術構成

4、排序-目的：發現任務間的內在聯系。結果：學習流程圖。方法：依據對任務說明的結果的檢查與分析

5、陳述目標-目的：明確工作對培訓提出的要求。結果：任務分類表或是每項任務所需技能的統計表。方法：依據工作表現分析技術構成；依據心理活動分析技術構成

6、設計測驗-目的：用于培訓開始和結束，檢驗培訓規劃是否符合要求。果結：直接測驗，模擬測驗。方法：測試學。

7、制定培訓策略-目的：規定培訓類型

結果：明確受訓者要參加的培訓性質、類型和特征。方法：依據前面幾步的結果，分析必須適應的問題環境

8、設計培訓內容-目的：將培訓策略轉換成內容。結果：培訓教案。方法：將培訓內容分解，選擇適宜的工具方式來展示這些細節。

9、實驗-目的：對一個小組學員進行實驗，以診斷培訓規劃的缺點。結果：根據實驗加以改進的培訓規劃。方法：包括實驗對象、環境、方法、內容形式等。

培訓計劃的構成：目的，原則，培訓需求，培訓目的或目標，培訓對象，培訓內容，培訓時間，培訓地點，培訓形式和方式，培訓教師，培訓組織人，考評方法，計劃變更或調整方式，培訓費預算，簽發人 培訓計劃的經費預算：

1、確定培訓經費的來源。

2、確定培訓經費的分配與使用。

3、進行培訓成本—收益計算。

4、制定培訓預算計劃。

5、培訓費用的控制及成本降低。

培訓前對培訓師的要求：

1、做好準備工作：檢查資料、各自角色。

2、決定如何在學員之間分組：最好是不同的部門。

3、對培訓者指南中提到的材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。

培訓師的培訓與開發：

1、授課技巧培訓。

2、教學工具的使用培訓。

3、教學內容的培訓。外部老師補充實際情況，內部老師補充理論動向。

4、對教師的教學效果進行評估。在整個培訓中的表現評估；培訓教學中的表現評估。

5、教師培訓與教學效果評估的意義。培訓對象、培訓項目評估，還要對教師評估。

培訓師的類型：卓越型、專業型、演說型、平庸型

培訓課程的實施與管理

課程實施是把課程計劃付諸實踐的過程，是達到預期課程目標的基本途徑，是課程設計的實質階段

（一）前期準備工作：

1、確認并通知學員。

2、培訓后勤準備。

3、確認培訓時間（考慮因素：能配合員工的工作狀況、合適的培訓時間長度、符合培訓內容、方法、時間控制）

4、相關資料的準備：

5、確認理想的培訓師（符合培訓目標、培訓師的專業性、培訓師的配合性、講課報酬）

（二）培訓實施階段：

1、課前準備：茶水音樂；簽名報到；入座；課程及講師介紹；心態、課堂紀律。

2、培訓開始的介紹工作：主題、自我介紹；后勤安排和管理規則介紹；課程介紹；目標和日程介紹；破冰活動；學員介紹。

3、培訓器材的維護、保管。

（三）知識或技能的傳授：

1、觀察講師的表現和學員的課堂反應。

2、協助上課、休息時間的控制。

3、做好上課記錄、攝影、錄像。

（四）對學員進行回顧和評估

（五）培訓后的工作：

1、向培訓師致謝。

2、作問卷調查。

3、頒發結業證書。

4、清理、檢查設備。

5、培訓效果評估。

企業外部培訓的實施：

1、自己提出申請。

2、簽訂培訓合同。

3、不要影響工作，在工作日的時間視同公司上班。

培訓計劃實施的控制：

1、收集培訓相關資料。

2、比較目標與現狀之間的差距。

3、分析實現目標的培訓計劃，設計培訓計劃檢討工具。

4、對培訓計劃進行檢討，發現偏差。

5、培訓計劃糾偏。

6、公布培訓計劃，跟進培訓計劃落實。

注意事項

1、讓受訓者變成培訓者。

2、培訓時間的開發與利用。

3、培訓空間的充分利用。

培訓效果信息的種類：

1、培訓及時性信息：培訓的實施與需求時間上是否對應

2、培訓目的設定合理與否信息：目的是否滿足需求，包括有形和無形需求，長期和短期需求

3、培訓內容設置方面信息：內容設置是否能達到培訓目的4、教材選用與編輯方面的信息：是否符合培訓需求

5、教師選定方面的信息：是否有能力做好這方面培訓

6、培訓時間選定方面的信息：時機和時間

7、培訓場地選定方面的信息：是否根據培訓內容而定

8、受訓群體選擇方面的信息：是否考慮受訓群體的接受能力而選擇教材和培訓方式

9、培訓形式選擇方面的信息：是否有助于受訓人員接受

10、培訓組織與管理方面的信息：后勤與現場組織 培訓效果信息的收集渠道：

1、生產管理或計劃部門對培訓組織實施的時機選擇和培訓目的的確定是否得當具有發言權。

2、受訓人員是收集培訓效果分析信息最重要的渠道之一。

3、管理部門和主管領導是了解受訓人員受訓效果的最直接、最公正的信息渠道。

4、培訓師是了解受訓人員組成需求的關鍵。

培訓效果評估的指標：1認知成果：衡量受訓練者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等的熟悉程度。一般用筆試來評估。

2、技能成果：評估技術或運動技能以及行為方式。技能學習與技能轉換方面。通常用觀察法來判斷。

3、情感成果：包括態度和動機在內的成果。評估的重要途徑：了解受訓者對培訓項目的反應，包括：設施、教師、內容課程結束時收集。與學習和培訓轉換的關系不大。通過調查來衡量。

4績效成果：用來決策公司為培訓計劃所支付的費用。包括：員工流動率和事故率下降，產品或服務質量提高

5、投資回報率（凈回報率）

培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。包括直接成本和間接成本。培訓效果信息的收集方法

培訓評估的內容與培訓評估信息收集渠道存在對應關系。通過資料收集信息，通過觀察收集信息，通過訪問收集信息，通過培訓調查收集信息。培訓效果信息的整理與分析：繪制直方圖、分布曲線圖將信息趨勢和分布狀況表達出來。

培訓效果的跟蹤與監控

A培訓前的跟蹤與反饋：

1、了解受訓者的知識、技能、能力

2、目的是與培訓后比較

B培訓中的跟蹤與反饋：

1、受訓者與培訓內容的相關性--先定內容、后定受訓者，先定受訓者、后定內容。

2、受訓者對培訓項目的認知程度-目的：調動受訓者參與意識，表現為：出勤率和教學合作態度。

3、培訓內容-與規劃的是否相同。

4、培訓的進度和中間效果-時間進度和資源投入進度與規劃是否一致，在不同階段的提高和進步幅度。

5、培訓環境（與工作環境相似性）

6、培訓機構和培訓人員

C培訓效果評估：

1、掌握知識

2、工作行為改進

3、業績改進

D培訓效率評估：培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。取得高層支持的最有效方式；提供一份詳細的培訓項目評估報告培訓評估的層次（柯克帕特里克）

1、反應層評估：受訓人員對培訓項目的看法;

2、學習層評估 ：受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度;

3、行為層的評估：受訓人員是否在工作中運用了培訓中學到的知識;

4、結果層的評估：組織績效是否得到改善。

培訓效果監控情況的總結：培訓者自評；學員評估。

1、簡要聲明培訓目的2、簡要介紹培訓對象和培訓內容

3、簡要介紹培訓方法

4、對本次培訓的綜合分析與評估

5、結論和建議

6、附件

直接傳授型培訓方式：特征：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。包括：

講授法：最基本的培訓方法，講課教師是成敗的關鍵。分灌輸式、啟發式和畫龍點睛式3種。優點:內容多、系統、全面，有利于大面積培養人才，對環境要求不高，有利于教師發揮，費用低等；缺點：學員難以吸收，不利于互動，不能滿足個性需求等

專題講座法與前者在內容上有區別。適用于管理人員或技術人員了解專業技術發展方向或當前熱點問題。優點：不占用大量時間，形式靈活，可以隨時滿足員工某一方面的培訓需求，易于加深理解。缺點：內容不具備交好的系統性

研討法：適用于各類學員圍繞特定的任務或過程獨立思考、判斷評價問題的能力及表達能力的培訓。以教師為中心的研討：教師引導受訓者回答，最后總結。以受訓者為中心的研討：分組討論；教師提出問題，受訓者獨立提出解決辦法；不規定研討的任務，受訓者就某議題進行自由討論。以任務為取向的研討：達到目標。以過程為取向的研討：成員之間的相互影響。優點：多向式信息交流，要求學員參與培養其綜合能力，加深學員對知識的理解，形式多樣適應性強。缺點：對研討題目、內容的要求高，對指導老師要求高。選擇研討題目的注意事項：題目有代表性、啟發性，難度適中，提前給學員，以作好準備。

實踐型培訓法以掌握技能為目的的培訓。優點是經濟、實用。4種方式： 工作指導法（教練法或實習法）：應用廣泛：基層工人；各級管理人員跟前任。注意培訓的3個要點：關鍵工作環節的要求；做好工作的原則和技巧；避免防止的問題和錯誤。

工作輪換：優點：豐富經驗；明確優缺點，找到位置；改善部門合作，互相理解。缺點：通才化，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員

特別任務法：用于管理培訓。委員會或初級董事會：適合于中層管理人員。行動學習：分析和解決其他部門的問題，可提高分析、解決問題、制定計劃的能力

個別指導法（師傅帶徒弟）：幫帶式培訓。資歷較深的員工指導新員工迅速掌握崗位技能。優點：新員工避免盲目摸索，盡快融入團隊，消除開始工作的緊張感，企業傳統優良工作作風的傳遞，獲得豐富的經驗。缺點 ：指導者可能回有意保留，指導浮于形式，指導者本身水平對新員工的學習效果有極大影響，指導者的不良習慣會影響，不利于工作創新。參與型培訓法：受訓者在培訓者和培訓對象雙方的互動中學習，可調動培訓對象的積極性

1、自學：適用于崗前、在崗，適用于新老員工；優點：費用低，不影響工作，自主性強，體現個別差異，培養自學能力。缺點：內容受限制，效果存在很大差異，遇到問題得不到解答，單調乏味。

案例研究法：信息雙向交流，知識傳授和能力提高融合一起。分案例分析法：描述評價型、分析決策型。事件處理法：優點-參與性強，學員主動，將解決問題能力的提高融入到知識傳授中，教學方式生動，學院之間達到交流的目的；缺點-案例準備時間長要求高，需要培訓較長時間，對學員能力有要求，對培訓顧問要求高，無效的案例回浪費時間精力。頭腦風暴法：（又稱研討會法、討論培訓法、管理加值訓練法）：相互啟迪，激發創造性思維，提供更多更佳解決問題的方案；優點：為企業解決了實際問題，提高培訓收益，解決實際困難，學員參與性強，有利于加深對問題的理解，集中集體的智慧，達到互相啟發的目的。缺點 ：對培訓顧問要求高，培訓顧問主要引導，講授機會少，研究的主題能否解決受培訓對象水平的限制，主題的挑選難度大。

模擬訓練法：適用于對操作技能要求較高的員工的培訓。優點：工作技能提高，加強員工競爭意識，帶動學習氣氛；缺點：模擬情景準備難，對組織者要求高，洋其熟悉培訓中各項技能。

敏感性訓練法：適用于組織發展訓練、晉升前的人際關系訓練、中青年管理人員的人格塑造訓練、新進人員的集體組織訓練、外派人員的異國文化訓練等

管理者訓練：適用于培訓中低層管理人員掌握管理的基本原理知識，提高管理能力；指導教師是關鍵（外聘專家或內部有經驗的高級管理人員）態度型培訓法：針對行為調整和心理訓練

角色扮演法(行為模仿法是一種特殊的角色扮演法：適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工)優點：學員參與性強，特定的環境跟主題有利于增強培訓效果，學員之間感情交流，培養社會能力，互相學習，加強了反應能力和心理素質，高度的靈活性。缺點：場景人為設計，對設計者要求高，實際工作環境復雜多邊，而模擬環境靜態，分析限于個人，不具有普遍性，學員自身參與意識不強，影響培訓效果。

拓展訓練：場地拓展訓練；野外拓展訓練。戶外拓展訓練的對象有：公司的空降成員、新入校大學生、新成立部門、新成立項目小組等新的團隊成員。戶外拓展訓練的目的是，通過建立團隊，凝聚團隊向心力，體現團隊精神；感受團隊建立過程中的信任、理解、學習、互助、支持等；挑戰自我，開發潛能?？萍紩r代的培訓方式：

網上培訓：優點-節省培訓費用，低成本更新培訓內容，利用多資源，增強趣味性，提高學習效率，進程安排靈活。缺點：建立良好網培系統，需要大量培訓資金，某些培訓內容不適合網培方式。虛擬培訓：具有仿真性、超時空性、自主性、安全性。選擇培訓方法的程序 A確定培訓活動的領域

B分析培訓方法的適用性：與培訓內容和目標的相關，培訓方法的分類：與基礎理論知識教育培訓相適應的培訓方法，與解決問題能力培訓相適應的培訓方法，與創造性培訓相適應的培訓方法，與技能培訓相適應的培訓方法，與態度、價值觀及陶冶情操教育相適應的培訓方法，基本能力的開發方法

C根據培訓要求優選培訓方法：針對具體工作任務來選擇，與培訓目的、課程目標相適應，與受訓者群體相適應：學員構成（職務、技術心理成熟度、個性特征）、工作可離度、工作壓力。與企業的培訓文化相適應，取決于培訓的資源與可能性

案例分析法的操作程序：培訓前的準備工作，培訓前的介紹工作，案例討論分析總結。案例編寫的步驟：確定目的；搜集信息；寫作；檢測；定稿。

事件處理法的操作程序：準備階段：對象人數、親歷案例。實施階段-實施要點：議題范圍不適宜過窄；親身經歷；5W2H；討論要自主；多花時間。頭腦風暴法的操作程序：準備階段：對象人數、親歷案例。熱身階段。明確問題。記錄參加者的思想：部分思想、啟發性。暢談階段：創意階段。解決問題。

企業培訓制度的內涵：能夠直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和。包括：培訓的法律規章、具體制度和政策。具體制度和政策是培訓健康發展的根本保證。兩個培訓主體：企業和員工

企業培訓制度的構成：

除六個基本制度外，還包括培訓檔案制度、培訓實施制度、培訓資金管理制度等

崗位培訓制度：最基本和最重要的組成部分。是一種基本辦學形式和工作重點。組成：管理、教學、考核、評估、勞動人事工資制度、崗位資格證書制度等。并非是一成不變的。培訓成功依賴與培訓制度的指導與規范。培訓制度內容必須服從或服務于企業的整體發展傳略，最終目的是實現企業的發展目標。起草與修訂培訓制度的要求：A培訓制度的戰略性-為企業人才培養建立一個完善有效并有威嚴的指導性框架，使培訓與開發活動走向世界制度化和規范化。B培訓制度的長期性-以人為本的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證穩定和連貫性。C培訓制度的適用性-培訓制度應有明確、具體的內容或條款，充分體現管理與實施的需要，保證實施過程按章辦事。

企業培訓制度的基本內容：依據，目的，實施辦法，核準與施行，解釋與修訂

各項培訓制度的起草

培訓服務制度：內容：培訓服務制度條款和培訓服務協約條款。培訓服務制度條款：個人提出申請；批準后完成培訓服務協約簽定手續；參加培訓。培訓服務協約條款：申請人、項目和目的、時間地點費用和形式、達到的水平、服務年限和崗位、違約補償、部門意見、有效法律簽署。制度解釋：投入大項目，特別是轉崗項目，員工參加培訓及提高工資待遇，企業因為員工不能正常工作的機會成本損失及員工跳槽損失。

入職培訓制度：內容：培訓的意義和目的；培訓參加人界定；特殊情況不能參加的解決措施；培訓責任區；培訓的基本要求標準和培訓方法。制度解釋：體現先培訓，后上崗；先培訓，后任職的原則。培訓激勵制度：內容：任職資格要求（持證上崗）；公平、公正、客觀的業績考核標準（績效考核）；公平競爭的晉升規定（競爭上崗）；以能力和業績為導向的分配原則（獎金分配、技能工資）制度解釋：激勵包括三個方面：對員工的激勵；對部門及其主管的激勵；對企業本身的激勵。培訓考核評估制度：內容：被考核評估的對象；執行組織；標準區分；主要方式；評分標準、簽署確認；備案；結果證明和使用。制度解釋：檢驗培訓的最終效果，為培訓獎懲制度的確立提供依據和規范培訓相關人員行為的重要途徑。100%進行，標準一致，過程的公平和開放。培訓獎懲制度：內容：制訂的目的；執行組織和程序；獎懲對象說明；標準；執行方式和方法。制度解釋：獎懲標準的明確和有效性。

培訓風險管理制度：內容：企業與員工建立相對穩定的勞動關系；簽訂培訓培訓合同，明確權利與義務、違約責任；利益獲得原則。制度解釋：投資風險，人才流失；培養競爭對手；沒有取得預期的效果；選人失誤；專業技術保密難度增大。規避風險考慮兩點:（1）建立相對穩定的勞動關系（2）簽定培訓合同，明確雙方權利義務和違約責任。

培訓制度的推行與完善：

1、要貫穿于培訓體系的各個環節

2、監督檢查不能僅限于高層，要吸收員工代表參加

3、發現問題，及時修正

績效管理系統設計的基本內容：績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。對績效管理系統的不同認識：國內——目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發展，國外——指導、激勵、控制、獎勵

企業績效管理具體階段：A準備階段：

1、明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。

2、根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。

3、根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素(指標)和標準體系。

4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。B實施階段：

1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。

2、收集信息并注意資料的積累。

C考評階段：

1、考評的準確性;

2、考評的公正性;

3、考評結果的反饋方式;

4、考評使用表格的再檢驗;

5、考評方法的再審核。

D總結階段：

1、對企業績效管理系統的全面診斷;

2、各個單位主管應承擔的責任;

3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。

E應用開發階段：

1、重視考評者績效管理能力的開發;

2、被考評者的績效開發;

3、績效管理系統的開發;

4、企業組織的績效開發。

提高績效面談質量的措施：A績效面談的準備工作：(1)擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。(2)收集各種與績效有關的信息資料。

B提高績效面談有效性的具體措施：(1)有效的信息反饋應具有針對性。(2)有效的信息反饋應具有真實性(3)有效的信息反饋應具有及時性(4)有效的信息反饋應具有主動性(5)有效的信息反饋應具有適應性。

績效改進的方法與策略：A分析工作績效的差距與原因：(1)分析工作績效的差距-目標比較法;水平比較法;橫向比較法(2)查明產生差距的原因-外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰-內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷-心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論B制定改進工作績效的策略(1)預防性策略與制止性策略(2)正向激勵策略與負向激勵策略(3)組織變革策略與人事調整策略C組織變革策略與人事調整策略：勞動組織的調整，崗位員工的調動，其他非常措施-解雇、開除等。

績效管理中的矛盾沖突：員工自我矛盾，主管自我矛盾，組織目標矛盾 化解矛盾措施：在績效面談中實事求是，以理服人，與下屬進行溝通；在績效考評中將過去當前以及今后可能的目標區分，將近期與遠期目標區分；適當下放權限，鼓勵下屬參與。

績效面談的種類：按具體內容可分為：

1、績效計劃面談;

2、績效指導面談;

3、績效考評面談;

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談;

2、雙向傾聽式面談;

3、解決問題式面談;

4、綜合式績效面談。

激勵策略有效性原則：及時性原則，同一性，預告性，開發性

績效管理的考評類型及其特點：類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型。特點：

1、品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。

2、行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。

3、效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。行為導向型主觀考評方法：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。

3、成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。

4、強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。行為導向型客觀考評方法：

1、關鍵事件法：對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據;考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終;以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法：設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有(1)對員工績效的考量更加精確。(2)績效考評標準更加明確。(3)具有良好的反饋功能。(4)具有良好的連貫性和較高的信度。(5)考評的維度清晰。

3、行為觀察法：行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法：加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。結果導向型考評方法：

1、目標管理法：目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據?；静襟E是：

1、戰略目標設定

2、組織規劃目標

3、實施控制

2、績效標準法：本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法：本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。對管理人員：員工的缺勤、流動率的統計得以實現。非管理人員：衡量其生產率、工作數量、工作質量。(工作數量：工時利用率、月度營業額、銷售量等;工作質量衡量指標有：顧客不滿意率、廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等)

4、成績記錄法：本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。步驟：現有被考評者把自己與工作職責有關的的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部請來專家參與評估，決定隔熱極小的大小。因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

防止和控制偏差問題有效措施和方法：

1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。

2、從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。

3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。

4、為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。

5、定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。

6、重視績效考評過程中各個環節的管理。

檢查和評估企業績效管理系統的有效性方法：

1、座談法

2、問卷調查法

3、查看工作記錄法

4、總體評價法：功能分析;結構分析;方法分析;信息分析;結果分析

薪酬的概念：員工獲得一切形式的報酬。

內容：薪資、福利和保險等直接報酬和間接報酬

表現形式：物質、精神、有形、無形、貨幣、非貨幣、內在的、外在的 薪金（Salary）：較長時間為單位計算報酬 工資（Wages）：工時或產品計算的報酬 報酬（Reward）：一切有形或無形的待遇 收入（Earning）：包括薪資、獎金和加班、津貼等報酬 薪給（Pay）：工資或薪金 獎勵（Incentives）：超額勞動的報酬 福利（Benefits）內在薪酬（內部薪酬）：工作本身給員工身心感受的回報。包括：工作樂趣、參與決策、社會地位、工作權限、集體活動等 外在薪酬（外部薪酬）：員工因為雇傭關系從用人單位所獲得的各種形式的回報。包括：直接薪酬和間接薪酬

直接薪酬（direct compensation）工資、獎金、紅利 間接薪酬（indirect compensation）福利包括保險、帶薪假期、津貼等 影響員工個人薪酬水平的因素：勞動績效、職務、素質和技能、工作條件、工齡

影響企業薪酬水平的因素：生活費和物價水平、工資支付能力、地區行業工資水平、勞動力市場供求狀況、企業的薪酬政策、產品需求彈性、工會力量

薪酬管理.概念：根據企業總體發展戰略的要求，通過管理制度的設計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發揮各種薪酬形式的的激勵作用，為企業創造更大的價值 依據：企業發展戰略

管理手段：完善薪酬制度、制定激勵政策

目的：調動員工積極性、激發員工潛力，為企業創造價值

薪酬管理的目標：

1、保證薪酬在勞動力市場的競爭性，吸引并留住人才

2、使員工得到及時、合理的回報

3、合理控制人工成本，提高勞動生產率，增強企業競爭力

4、促進員工和企業共同體的建立，謀求企業與員工的共同發展

薪酬管理的基本原則：對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性對成本具有控制性 薪酬管理的內容 A.工資總額管理：工資總額=計時+計件+獎金+加班加點+特殊情況下支付的工資

B.員工薪酬水平的控制：根據勞動力市場的供求關系、社會消費水平的變化進行調整

C.薪酬制度設計與完善：工資結構（構成及其比例）、等級標準

D.日常薪酬管理：薪酬市場調查、員工薪酬滿意度調查、薪酬激勵計劃、人工成本核查、薪酬調整

薪酬制度設計的7項基本要求：

1、體現保障、激勵和調節三大職能

2、體現勞動三種形態：潛在、流動和凝固

3、體現崗位差別

4、體現科學合理的薪酬結構

5、體現合理的薪酬水平

6、體現勞動力市場的決定機制

7、建立相應的支持系統。用工、開發、晉升等

衡量薪酬制度的三項標準：員工認同度、員工的感知度、員工的滿足度 制定薪酬管理制度的基本依據：

1、薪酬調查（salary survey）： 了解市場薪酬水平25%、50%、75% 點處

2、崗位分析與評價（job evaluation）評價相對價值，確定報酬要素

3、掌握勞動力市場供求關系

4、掌握競爭對手人工成本狀

5、滿足企業發展戰略規劃的目標和要求

6、明確企業使命、價值觀和經營理念

7、掌握企業財力狀況

8、掌握企業生產經營特點和員工特點 :勞動密集還是知識密集

最低工資的影響因素：勞動者本人及贍養人口的最低生活費、社會平均工資、勞動生產率增長率、勞動就業狀況、地區間經濟發展水平最長工作時間：40小時/周

單項工資管理制度制定的程序：

1、準確表明制度的名稱

2、明確界定工資制度的作用對象和范圍

3、明確工資支付與計算標準

4、涵蓋制度的所有工作內容

常用工資管理制度制定的基本程序1.崗位工資制定程序2.、獎金制度制定程序

工資獎金制度的調整的幾種方式：

1、獎勵性調整 :獎金總額X個人獎金系數

2、生活指數調整

3、工齡工資調整

4、特殊調整：特殊崗位或稀缺人才

工資獎金調整方案的設計方法：

1、根據定級入級規定，結合崗位評價、能力評價或績效考核給員工定級

2、根據新的工資方法確定員工工資、獎金

3、如果員工薪酬等級降低，原來的薪酬水平高于調整后的工資，一般維持不變

4、如果薪酬等級沒有降低，調整后的薪酬水平比原來低，則因具體分析原因予以調整方案

5、整理測算中出現的問題，逐級匯報，完善方案

工作崗位評價概念：在工作分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限的大小，所需要的資格條件以及勞動環境等方面所進行的測量、評定

評價的特點：

1、評價的中心是客觀存在的事和物，而不是現有的人

2、是對崗位的相對價值進行衡量的過程

3、對同類不同層級崗位的相對價值衡量評比的過程

工作評價的原則：

1、評價崗位本身，不評價崗位上的人員工參與，以便獲得崗位的認同

2、評價結果應該公開

評價的基本功能：

1、為內部公平公正提供依據

2、可以量化工作崗位的綜合特征，便于考核

3、便于橫向、縱向崗位之間的比較，以確定其在企業單位中所處的地位

4、為企業崗位歸級列等奠定了基礎 崗位評價的信息來源

1.直接信息來源：現場崗位調查 優點：信息可靠、全面 缺點：投入大量人財物力

2.間接信息來源：通過人力資源管理文件如：工作說明書、崗位規范、規章制度

優點：節約人財物力

缺點：信息籠統簡單，影響評價質量 崗位評價的主要步驟：1.把全部崗位劃分為幾個大類2.收集崗位信息3.建立專家評價組并培訓相關工作人員4.制定評價工作計劃和行動方案5.找出與崗位相關的主要指標6.構建評價指標體系，制定統一評價標準7.對關鍵崗位進行試點，及時修正8.落實評價計劃，組織實施9.撰寫評價報告書10.總結評價

一、評價要素和指標內涵 評價要素的分類：主要因素：相關系數0.8以上（高度相關）、0.5-0.8(顯著相關);一般因素：中度相關（0.4-0.5）;次要因素：低度相關（0.3-0.4);極次要素：相關度極低或無相關（0.3以下）崗位評價指標的特點和構成

指標類型：評定指標（專家評定）和測定指標（儀器測量、技術測定）A.勞動責任要素 ：質量、產量、看管、消耗、管理責任

B.勞動技能要素：技術知識、操作復雜程度、看管設備復雜程度、品種質量難易程度、預防事故復雜程度

C.勞動強度要素：體力強度、工時利用率、勞動姿態、緊張程度、工作班制

D.勞動環境要素：粉塵、溫度、輻射、噪聲 E.社會心理要素

確定工作崗位評價要素和指標的基本原則：少而精；界限清晰便于測量：內涵明確、外延清晰；綜合性；可比性

測評誤差的分類：1.登記誤差2.代表性誤差：隨機誤差、系統誤差（偏差）

評價指標的分級標準：A崗位評價要素：崗位責任、勞動強度、技能要求、勞動環境和社會心理五大方面B指標分級時，一般分為5—9級 崗位評價指標的計分標準制定

1.單一計分標準A.自然數法B.系數法：函數法、常數法。以上均可以直接計分、間接計分（只評等級）2.綜合計分標準

崗位評價測評信度和效度檢查 1.信度：測評結果前后一致性程度

2.效度：測評本身可能達到期望值的程度，指測評結果反映被評價對象的真實程度。包括：A.內容效度：評價標準和要素反映崗位特征有效性B.統計效度 ：建立指標來檢查測評結果的效度 評價方法：排列法、分類法、因素比較法、評分法

一、排列法

簡單排列法、選擇排列法（交替排列法）、成對排列法

二、分類法

三、因素比較法（factor comparison）崗位共有的影響因素： 智力、技能、責任、身體、勞動環境

四、評分法（點數法point method）確定崗位主要影響因素，對每一因素設置一定的點數，按照設定的標準，對各個因素逐一評比，匯總得到各崗位的總點數

人工成本的概念：用于和支付給員工的全部費用

構成：報酬總額、社會保險、福利費用、教育費用、勞保費用、住房費用和其他費用（交通、服裝、招工、人工成本稅收）。福利費用：工資總額的14% 確定人工成本應考慮的因素1.企業支付能2.員工生計費用3.工資的市場行情 人工成本的核算程序1.基本指標：企業從業人員年平均數、年人均工作時數、銷售收入、企業增加值、利潤總額、企業成本總額、人工成本總額

2.投入產出指標：銷售收入與人工費用比率 勞動分配率=人工費用/增加值

確定人工成本的方法1.勞動分配率基準法 人工費用率=人工費用/銷貨額 勞動分配率=人工費用/凈產值 目標附加值率=凈產值/銷貨額

人工費用率=勞動分配率×目標附加值率 2.銷售凈額基準法

目標成本=本年計劃人數×上年平均薪酬×（1+ 計劃平均薪酬增加率）目標銷售額=目標人工成本÷人工費用率

銷售人員銷售目標=推銷人工費用/推銷人員人工費用率 損益分歧點基準法概念：損益平衡點或收支平衡點法 銷售收入=制造費用+銷售及管理費用 銷售收入=固定成本+變動成本

收支平衡市的銷售收入X =固定成本F/（單價P—變動成本V）單位產品邊際利潤=P—V

福利管理的主要內容：確定福利總額、明確福利目標、確定福利的支付形式和對象、評價福利實施的效果

福利管理的原則合理性、必要性、計劃性、協調性

社會保險的內涵：社會保險最早出現在美國1935年制定《社會保障法案》，中國最早在《國民經濟和社會發展第七個五年計劃》中首次提到 社會保障的特征：經濟福利性、社會化行為、以保障國民生活為根本，包括經濟保障和服務保障

各種社會保險金的計算：養老保險、失業保險、工傷保險、醫療保險、生育保險

住房公積金的計算 1.要求：新成立單位自成立之日起30日內辦理繳存登記，自登記之日起20日內辦理公積金設立手續

企業合并、分立、結算、破產同上； 單位錄用員工，自錄用之日起30日內到住房公積金管理中心辦理相關手續；

解除勞動關系的也是自解除之日30日內 2.辦法

月繳存額=上一月平均工資×繳存比率

新參加工作員工字第二個月起繳存，依據當月工資 比率不得低于工資的5%

公積金列支辦法：機關在預算中列支、事業單位由財政部門核定后，在預算中列支、企業在成本中列支

公積金提取辦法：

1、購買、建造、翻建、大修自住房；

2、離休、退休

3、完全喪失勞動能力，并與單位解除合同、遷出所在地的、償還購房本息的、房租超出家庭收入規定比率的。公積金可以繼承。

勞動關系：通常是指用人單位與勞動者之間在運用勞動者的勞動能力，實現勞動過程中所發生的關系（勞動關系是隨著資本主義生產方式的出現，商品經濟成為生產的主導形式而產生的）

勞動法律關系：勞動法律規范在調整勞動關系過程中所形成的雇員與雇主之間的權利義務關系（與勞動關系最主要的區別在于勞動法律關系體現了國家意志）

勞動法律關系特征：

1、勞動法律關系的內容是權利和義務；

2、勞動法律關系是雙務關系；

3、勞動法律關系具有國家強制性

勞動法律關系的構成要素：主體（指依據勞動法律的規定享有權利，承擔義務的勞動法律關系參與者，包括企業、個體經濟組織、機關、事業組織、社會團體等，工會是團體勞動法律關系的形式主體）、內容（指勞動法律主體依法享有的權利和承擔的義務）、客體（指主體權利義務所指向的事物）

勞動法律事實：依法能夠引起勞動法律關系產生、變更和消滅的客觀現象（可分為勞動法律行為、勞動法律事件）

勞動關系轉變主要體現在：

1、勞動關系主體明確化；

2、勞動關系多元化；

3、勞動關系利益復雜化；

4、勞動關系動態多變化；

5、勞動關系的利益協調機制趨向法制化；

物質利益原則主要內容：

1、物質利益激勵機制；

2、物質利益平衡機制；

3、物質利益調節機制；

4、物質利益約束機制

勞動關系的調整方式：通過勞動法律、法規對勞動關系進行調整；勞動合同規范的調整；集體合同規范的調整；民主制度的調整（職工代表大會、職工大會）；企業內部勞動規則的調整；勞動爭議處理制度的調整（群眾性、自治性、非強制性）；勞動監督檢查制度的調整

集體合同：是指用人單位與本單位職工根據法律、法規、規章的規定就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、職業培訓、保險福利等事項，通過集體協商簽訂的書面協議（集體合同由工會代表職工與企業簽訂，未成立工會的，由職工代表與企業簽訂，我國集體合同體制以基層集體合同為主導體制）

集體合同的特征：

1、集體合同是規定勞動關系的協議；

2、工會或勞動者代表職工一方與企業簽訂；

3、集體合同是定期的書面合同，其生效需經特定程序；

集體合同與勞動合同的區別：主體不同、內容不同、功能不同、法律效力不同

集體合同的作用意義：

1、訂立集體合同有利于協調勞動關系；

2、加強企業民主管理；

3、維護職工合法權益；

4、彌補勞動法律法規不足 訂立集體勞動合同應遵循的原則：

1、遵守法律、法規、規章及國家有關規定；

2、相互尊重、平等協商；

3、誠實守信、公平合作；

4、兼顧雙方合法權益；

5、不得采取過激行為

集體合同的內容：

1、勞動條件標準部分；

2、一般性規定；

3、過渡性規定；

4、其他規定

簽訂勞動合同的程序：

1、確定集體合同的主體；

2、協商集體合同（20日給與書面回應，協商會議主要先有協商準備，再有協商會議）

3、政府勞動行政部門審核（集體合同簽訂10天后報送縣級以上政府勞動行政部門審查）；

4、審核期限生效（勞動行政部門在收到集體合同后15天講審核意見書送達，15日內未提出異議的即行生效）

集體合同的履行、監督檢查和責任：

1、集體合同的履行（集體合同遵循實際履行和協作履行的原則）；

2、履行的監督檢查；

3、違反集體合同的責任

用人單位的內部勞動規則：是用人單位依據國家勞動法律、法規的規定，結合用人單位的實際，在本單位實施的，為協調勞動關系，并使之穩定運行，合理組織勞動，進行勞動關系而制定的辦法、規定的總成

用人單位內部勞動規則的特點：

1、制定主體的特定性；

2、企業和勞動者共同的行為規范；

3、企業經營權與職工民主管理權相結合的產物 用人單位內部規則的內容：

1、勞動合同管理制度-勞動合同履行的原則；員工招收錄用條、招工簡章、勞動合同草案、有關專項協議草案審批權限的確定；員工招收錄用計劃的審批、執行權限的劃分；勞動合同續訂、變更、解除事項的審批

辦法；試用期考察辦法；員工檔案的管理辦法；應聘人員相關材料保存辦法；集體合同草案的擬定、協商程序；解除、終止勞動合同人員的檔案移交辦法、程序；勞動合同管理制度修改、廢止的程序等

2、勞動紀律-(主要內容)時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、品行規則、其他規則；（制定勞動紀律的要求）-勞動紀律的內容必須合法；勞動紀律的內容應當全面約束管理行為的勞動行為；標準一致；勞動紀律應當結構完整

3、勞動定員規則-編制定員規則、勞動定額規則

4、勞動崗位規范制定原則（包括崗位名稱、崗位職責、生產技術規定、上崗標準）

5、勞動安全衛生制度

6、其他制度（工資制度、福利制度、考核制度、獎懲制度、培訓制度等）職工代表大會制度性質：職工代表大會是由企業職工經過民主選舉產生的職工代表組成的，代表全體職工實行民族管理權利的機構，職工代表大會制度主要在國有企業中實行，非國有企業則實行民主協商制度 職工代表大會的特點：職工參與企業的民主管理有多種形式。組織參與，職工通過組織一定的代表性機構參與企業管理，如職工代表大會制度；崗位參與，如質量小組、班組自我管理、各類崗位責任制；個人參與，即職工通過個人的行為參與企業管理，如各類合理化建議，技術創新等 職工代表大會的職權：審議建議權、審議通過權、審議決定權、評議監督權、推薦選舉權平等協商：是勞動關系雙方就企業生產經營與職工利益的事務平等商討、溝通，以實現雙方的相互理解和合作，并在可能的條件下達成一定協議的活動

平等協商與集體協商區別：主體、目的、程序、內容、法律效力、法律依據不同

信息溝通制度：縱向信息溝通、橫向信息溝通、建立標準信息載體（正式通報、組織刊物，說明企業勞動管理管理計劃、目標、發布規定和管理標準等）、例會制度

員工滿意度調查：主要從薪酬、工作、晉升、管理、環境進行全面評估或針對某個專項進行詳盡考核

實施滿意度調查的目的:診斷公司潛在的問題、找出本階段出現的主要問題的原因、評估組織變化和企業政策對員工的影響、促進公司與員工之間的溝通和交流、增強企業凝聚力

滿意度調查步驟：

1、確定調查對象；

2、確定滿意度調查指向；

3、確定調查方法（A目標型調查法-選擇法、正誤法、序數表示法；B描述性調查方法-確定性提問和不定性提問）；

4、確定調查組織；

5、調查結果分析

工作時間：又稱法定工作時間，是指勞動者為履行勞動給付義務，在用人單位從事工作或生產的時間，即法律規定或勞動合同、集體合同約定的，勞動者在一定時間內必須用來完成其所擔負工作的時間

工作時間種類：標準工作時間、計件工作時間、綜合計算工作時間、不定時工作時間、縮短工作時間

延長工作時間：是指超過標準工作時間長度的工作時間，延長工作時間的條件是-發生自然災害、事故或者其他原因，威脅勞動者生命健康和財產安全，需要緊急處理的；生產設備、交通運輸線路、公共設施發生故障、影響生產和公眾利益，必須及時搶修的；法律、法規規定的其他情形

最低工資標準：是國家以一定的立法程序規定的，勞動者在法定時間內提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬 最低工資標準的確定：“三方性”原則，國務院勞動行政主管部門指導下，由省、自治區、直轄市人民政府勞動行政主管部門會同各級工會、企業家協會研究擬訂，并將擬訂的方案報送勞動保障部。

確定和調整考慮的因素：勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用，社會平均工資水平，勞動生產率，就業狀況，地區之間經濟發展水平的差異。

第五篇：人力資源3級考試小抄總結

第一章人力資源規劃

一、簡述人力資源規劃的內容。

1、戰略規劃。即人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

2、組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

3、制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

4、人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

5、費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務，職責權限，崗位關系，勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

二、簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容：在企業企業中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。作用：

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。

3、工作崗位分析是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業單位薪酬制度的重要步驟。工作崗位分析信息的主要來源：⑴書面資料⑵任職者報告⑶同事的報告⑷直接的觀察崗位分析的資料還可以來自于下屬，顧客和用戶等。工作說明書—是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。工作說明書的內容1.基本資料2.崗位職責。3.監督與崗位關系。4.工作內容和要求5.工作權限6勞動環境和條件。7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質要求11.專業知識和技能要求12.工作崗位分析程序：

（一）準備階段本階段的具體任務是：了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。

5、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。

（二）調查階段 本階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。

（三）總結分析階段 本階段是崗位分析的最后環節。它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。

三、簡述工作崗位設計的原則和方法。原則：

1、明確任務目標的原則。

2、合理分工協作的原則。

3、責權利相對應的原則。方法：

（一）傳統的方法研究技術，是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。包括：

1、程序分析。

2、動作研究。

（二）現代工效學的方法，是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。

（三）其他可以借鑒的方法，對企業的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。改進崗位設計的基本內容

（一）崗位工作擴大化與豐富化1．工作擴大化（1）橫向擴大工作（2）縱向擴大化2．工作豐富化（1）任務多樣化（2）明確任務的意義（3）任務的整體性（4）賦予必要的自主權（5）注重信息的溝通與反饋。工作擴大化是通過增加任務，擴大崗位任務結構，使員工 完成任務的內容，形式和手段發生變更；而工作豐富化是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高，全面地發展。

（二）崗位工作的滿負荷

（三）崗位的工時制度

（四）勞動環境的優化

17、改進工作崗位設計的意義⑴企業勞動分工與協作的需要⑵企業不斷提高生產效率，增加產出的需要⑶勞動者在安全，健康，舒適的條件下從事勞動活動在生理上，心理上的需要。

18、動作經濟原理可以分為：人體利用、工作地布置和工作條件改善、工具盒設備設計。

四、簡述企業定員的作用、原則。：作用

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。原則：

（一）定員必須以企業生產經營目標為依據。

（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標。

1、產品方案設計要科學。

2、提供兼職。

3、工作應有明確的分工和職責劃分。

（三）各類人員的比例關系要協調 企業內人員的比例關系包括：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系；基本生產工人和輔助生產工人的比例關系；非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。

（四）要做到人盡其才，人事相宜。

（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境。

（六）定員標準應適時修訂。

五、說明企業定員的基本方法。

（一）按勞動效率定員是根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。

（二）按設備定員是根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。

（三）按崗位定員是根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。

（四）按比例定員按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。

（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。

六、介紹企業定員的新方法。

（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員。

（二）運用概率推斷確定經濟合理的醫務人員人數。

（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數。

（四）零基定員法。編制定員標準的原則1.定員標準水平要科學、先進、合理2.依據要科學3.方法要先4.計算要統一5.形式要簡化6.內容要協調定員標準的編寫依據：勞動定員定額標準書面格式應嚴格按照國家標準化工作導則的要求編寫。勞動定員標準應由以下三大要素構成在：1.概述2.標準正文3.補充。制度規范的類型：1，企業基本制度。是企業的“憲法”，它是企業制度規范中帶有根本性質的，規定企業形成和組織方式，決定企業性質的基本制度。2，管理制度3，技術規范4，業務規范5，行為規范。

七、分析人力資源管理制度體系的特點與構成。特點：

（一）企業人力資源管理制度體現了人力資源管理的基本職能。

1、錄用。

2、保持。

3、發展。

4、考評。

5、調整。

（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一。構成：企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括：組織機構和設置調整的規定；工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設置和人員費用預算的規定；對內對外人員招聘的規定；員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定；勞動保護用品與安全事故處理的規定；職業病防治與檢查的規定等。對員工進行管理的制度主包括：工作時間的規定；考勤規定；休假規定；年休假的規定；女工勞動保護與計劃生育規定；員工獎懲規定；員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定；員工越級投訴的規定；員工滿意度調查的規定等。

八、簡述制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟。原則：

（一）共同發展原則（二適合企業特點

（三）學習與創新并重 四）符合法律規定

（五）與集體合同協調一致

（六）保持動態性 要求：（1）從企業具體情況出發；（2）滿足企業的實際需要；（3）符合法律和道德規范；（4）注重系統性和配套性；（5）保持合理性和先進性。步驟：

（一）提出人力資源管理制度草案

（二）廣泛征求意見，認真組織討論。

（三）逐步修改調整、充實完善。審核人工成本預算的方法

（一）注重內外部環境變化，進行動態調整

1、關注政府有關部門發布的企業工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線。

2、定期進行勞動力工資水平的市場調查（薪酬調查）

3、關注消費者物價指數。

（二）注意比較分析費用使用趨勢：在審核下一的人工成本預算時，先將本的費用預算和上下班一的費用預算，以及上一費用結算和當年已發生的費用結算情況統計清楚，然后比較分析，從預算與結算的比較結果，分析費用使用趨勢。再結合上一和當年生產經營狀況且以及下一年預期的生產經營狀況進行分析

（三）保證企業支付能力和員工利益

九、簡述人力資源費用審核的方法與程序。方法：在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質資源）。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”，公司根據上預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經濟

批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。程序：在審核下一的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業在調整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區別，不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現。

十、簡述人力資源費用控制的作用與程序。作用：1人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。2人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。程序：

1、制定控制標準；

2、人力資源費用支出控制的實施；

3、差異的處理。

第二章人員招聘與配置

一、員工招聘渠道有哪些？簡述各種員工招聘渠道的特點。渠道：內部招募：

（一）推薦法；

（二）布告法；

（三）檔案法。外部招募：

（一）發布廣告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽談會；

3、獵頭公司。

（三）校園招聘；

（四）網絡招聘；

（五）熟人推薦。特點：內部招募：

1、準確性高；

2、適應較快；

3、激勵性強；

4、費用較低；

5、在組織中造成一些矛盾，產生不利影響；

6、容易抑制創新。外部招募：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用；

4、篩選難度大，時間長；

5、進入角色慢；

6、招募成本大；

7、決策風險大；

8、影響內部員工的積極性。

二、選擇招聘渠道的主要步驟：１.分析單位的招聘要求 2.分析潛在應聘員工的內在特點 3.選擇適合的招聘來源 4.選擇適合的招聘方法.三、參加招聘會的主要程序：1.準備展位(關鍵,有吸引力的展位)2.準備資料和設備(宣傳品和招聘申請表,以及如電腦、電視、照相機等設備)3.招聘人員的準備（最好有人力資源部的人員、用人部門的人員；對求職者的可能問到的問題了如指掌，對答如流且所有人回答問題時口徑要一致；著正裝服飾整齊大方）4.與協作方溝通聯系5.招聘會的宣傳工作（在校園里舉行一定要張貼廣告，利用報紙廣告等媒體自己的網站上發布）6招聘會后的工作（一定要用最快的速度把收集的資料整理一下）

四、采用校園上門招聘方式時應注意的問題1.要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定。2.一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或多只船的現象。在與學生簽署協議時，應該明確雙方的責任，尤其是違約的責任，另外單位也應該有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。3.學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。4.對學生感興趣的問題做好準備。

五、采用招聘洽談會方式時應關注的問題1.了解招聘會的檔次。2.了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人。3.注意招聘會的組織者。4.注意招聘會的信息宣傳。

六、對應聘者進行初步篩選的方法有哪些？方法：1篩選簡歷的方法

（一）分析簡歷結構；

（二）審察簡歷的客觀內容；

（三）判斷是否符合崗位技術或經驗要求；

（四）審查簡歷中的邏輯性；

（五）對簡歷的整體印象。2篩選申請表的方法

（一）判斷應聘者的態度；

（二）關注與職業相關的問題；

（三）注明可疑之處。

七、提高筆試的有效性應注意以下幾個問題：1.命題是否恰當（命題是筆試的首要問題，必須技能考核應試者的文化程度，有能體現應聘崗位的工作特點和特殊要求）2.確定評閱記分規則3.閱卷及成績復核（要客觀、公平、不徇私情）

八、面試的目標面試考官的目標：1.創造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發揮自己的實際水平。2.讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的現實狀況.應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。3.了解應聘者的專業知識.崗位技能和非智力素質。4.決定應聘者是否通過本次面試等。九應聘者的目標：1.創造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平。2.有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件。3.希望被理解.被尊重.并得到公平對待。4.充分的了解自己關心的問題。5.決定是否愿意來該單位工作等。

十、簡述面試的基本步驟。

（一）面試前的準備階段；

（二）面試開始階段；

（三）正式面試階段；

（四）結束面試階段；

（五）面試評價階段。

十一、簡述面試的技巧。

（一）開放式提問；

（二）封閉式提問；

（三）清單式提問；

（四）假設式提問；

（五）重復式提問；

（六）確認式提問；

（七）舉例式提問。

十二、、面試提問時，應關注的幾個問題1.盡量避免提出引導性的問題.(不要讓應聘者了解你的傾向、觀點和想法，以免應聘者為了迎合你而掩蓋他的真實想法)2.有意提出一些相互矛盾的問題，引導其做出可能矛盾的回答，判斷他是否在面試中隱瞞了真實情況。3.了解應聘者的求職動機。（考察離職原因，求職目的，個人發展，對應聘崗位的期望。通過應聘者的工作經歷分析他的價值取向。）4：所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提出，并做記錄。且不要輕易打斷應聘者的講話 5：注意觀察應聘者的非語言行為。（目的是觀察塌實否誠實，是否有信心。）

十三、簡述心理測驗的分類。

一、人格測試；

二、興趣測試；

三、能力測試；

1、普通能力傾向測試；

2、特殊職業能力測試；

3、心理運動機能測試。

四、情境模擬測試法；

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

十四、簡述情景模擬法的分類。

1、語言表達能力測試；

2、組織能力測試；

3、事務處理能力測試。

十五、簡述員工錄用決策策略的分類。

一、多重淘汰式；

二、補償式；

三、結合式。

十六、最終錄用決策作出應注意問題：1盡量使用全面衡量方法2減少作出錄用決策的人員3不能求全責備。

十七、簡述如何進行員工招聘的評估。1成本效益評估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用評估；計算方法：總成本效用=錄用人數/招聘總成本招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

（三）招聘收益成本比。招聘收益成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本2數量與質量評估：

（一）數量評估；

（二）質量評估。3信度與效度評估：

（一）信度評估；

（二）效度評估。十八人員配置的原理 包括：要素有用原理；能為對應原理；互補增值原理；動態適應原理；彈性冗余原理。

十九、簡述企業勞動分工的形式與原則。形式：

1、職能分工；

2、專業（工種）分工；

3、技術分工。原則：

1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；

2、把不同的工藝階段和工種分開；

3、把準備性工作和執行性工作分開；

4、把基本工作和輔助工作分開；

5、把技術高低不同的工作分開；

6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。

二十、簡述勞動協作的內容、要求與形式。內容：企業的勞動協作除了要安排好最基層的班組、作業組的組織之外，還應當搞好車間一級的協作。要求：1盡可能地固定各種協作關系，并在企業管理制度中，對協作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格的規定。2實行經濟合同制。3全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協作關系的實現。形式：簡單協作和復雜協作.作業組組織工作的主要內容:（1）搞好作業組的民主管理，同時結合生產實際情況，建立完善的崗位責任制度。（2）為作業組正確配備人員。（3）選擇一個好的組長。可通過民主選舉、領導批準等方法。（4）合理確定作業組的規模，10-20人左右為宜。二十一工作地組織的基本內容：1.合理裝備和布置工作地2.保持工作地的正常秩序和良好的工作環境3.正確組織工作地的供應和服務工作。二

十二、簡述員工配置的方法。以人為標準進行配置；以崗位為標準進行配置；以雙向選擇為標準進行配置。二

十三、簡述“5S”活動的內涵。1整理。改善和增加作業面積；使現場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節約資金；改變作風，提高工作情緒。2整頓。對現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最簡捷的流程完成作業。3清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查。4清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化。5素養。即教養，努力提高員工的素養，養成良好的作業習慣，嚴格遵守行為規范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“5S”活動的核心。二

十四、簡述勞動環境優化內容。

（一）照明與色彩；

（二）噪聲；

（三）溫度和濕度；

（四）綠化。二

十五、簡述勞動輪班的組織形式。1兩班制；2三班制；

1、間斷性三班制；

2、連續性三班制3四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班輪休制。二

十六、簡述四班三運轉和五班四運轉的組織形式。四班三運轉：也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周40小時的工時制度下，企業采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉：即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。二

十七、簡述勞務外派與引進的程序。1個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記。2外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選。3外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發邀請函。4錄用人員遞交辦理手續所需的有關資料。5勞務人員接受出境培訓。6勞務人員到檢疫機關辦理國

際旅行《健康證明書》《預防接種證書》。7外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續。二

十八、簡述勞務外派與引進的管理。勞務外派的管理：

（一）外派勞務項目的審查；

（二）外派勞務人員的挑選；

（三）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理：1聘用外國人的審批；

1、擬用的外國人履歷證明；

2、聘用意向書；

3、擬聘用外國人原因的報告；

4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明；

5、擬聘用外國人健康狀況證明；

6、法律、法規規定的其他文件。2聘用外國人就業的基本條件；

1、年滿18周歲，身體健康；

2、具有從事該項工作所必須的專業技能和相應的工作經歷；

3、無犯罪記錄；

4、有確定的聘用單位；

5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。3入境后的工作。

1、申請就業證；

2、申請居留證。第三章 培訓與開發、培訓需求的分析的具體作用：⑴有利于找出差距確立培訓目標⑵有利于找出解決問題的方法⑶有利于進行前瞻性預測分析⑷有力進行培訓成本的預測⑸有利于促進企業各方達成共識。

一、培訓需求信息的收集方法？

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。撰寫培訓需求分析報告1需求分析實施的背景，即產生培訓需求的原因或培訓動議。2開展培訓需求的目的和性質。3概述培訓需求分析實施的方法和過程。4闡明分析結果5解釋、評論分析結果和提供參考結果6附錄7報告提要。

二、簡述需求分析的基本工作程序。一做好培訓前期的準備工作；

1、建立員工背景檔案；

2、同各部門人員保持密切聯系；

3、向主管領導反映情況；

4、準備培訓需求調查。二制定培訓需求調查計劃；

1、培訓需求調查工作的行動計劃；

2、確定培訓需求調查工作的目標；

3、選擇合適的培訓需求調查方法；

4、確定培訓需求調查的內容。三實施培訓需求調查工作；

1、提出培訓需求動議和愿望；

2、調查、申報、匯總需求動議；

3、分析培訓需求；

4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。分析與輸出培訓需求結果；

1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；

2、對培訓需求進行分析、總結；

3、撰寫培訓需求分析報告。培訓需求分析模型(一)循環評估模型(二)全面性人物分析模型1計劃階段2研究階段3任務和技能目錄階段4任務或技能分析階段5規劃設計階段6執行新的或修正的培訓規劃階段(三)績效差距分析階段

1、發現問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是需要培訓來加以改善的地方。

2、預先分析階段。通常情況下，對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題及應用何種工具收集資料的問題。

3、需求分析階段。這一階段的任務是尋找績效差距。傳統上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了(四)前瞻性培訓需求分析模型。

三、如何運用績效差距模型進行培訓需求分析？

1、發現問題階段；理想績效與實際績效之間的差距的一個指標是需要培訓來改善的地方

2、預先分析階段；對問題進行預先的分析與直覺判斷及應用何種工具收集資料

3、需求分析階段。任務是尋找績效差距，包括對目前的績效和未來的績效。.培訓計劃的構成1目的2原則3培訓需求4培訓的目的或目標5培訓對象6培訓內容7培訓時間8培訓地點9培訓形式和方式10 培訓教師11 培訓組織人12 考評方式13 計劃變更或是調整方式14 培訓費預算15 簽發人。

四、簡述培訓規劃的主要內容。

（一）培訓項目的確定；按培訓的優先順序，目標群體及其規模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程

（二）培訓內容的開發；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

（三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環境盡量與工作環境相一致。

（四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估

（五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用

（六）培訓成本的預算。

五、簡述制定員工培訓計劃的步驟和方法。

（一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。

（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。

（三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。

（四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯系，這些是排序的基本依據?；谶@些聯系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。

（五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。

（六）設計測驗；方法：測試學

（七）制定培訓策略；方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。

（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節，并根據受訓者的心理發展規律、內容之間的聯系來確定各個細節的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現這些細節。

（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。

六、簡述培訓課程的實施與管理工作的三個階段。一前期準備工作1確認并通知參加培訓的學員。

2、培訓后勤準備。

3、確認培訓時間。

4、相關資料的準備。

5、確認理想的培訓師。二培訓實施階段1課前工作。

2、培訓開始的工作。

3、培訓器材的維護、保管。

4、知識或技能的傳授。

5、對學習進行回顧和評估。三培訓后的工作1向培訓師致謝；

2、作問卷調查；

3、頒發結業證書；

4、清理、檢查設備；

5、培訓效果評估。

七、簡述培訓效果的信息種類及評估指標。種類：

（一）培訓及時性信息；

（二）培訓目的設定合理與否的信息；

（三）培訓內容設置方面的信息；

（四）教材選用與編輯方面的信息；

（五）教師選定方面的信息；

（六）培訓時間選定方面的信息；

（七）培訓場地選定方面的信息；

（八）受訓群體選定方面的信息；

（九）培訓形式選擇方面的信息；

（十）培訓組織與管理方面的信息。評估指標：

1、認知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、績效成果；

5、投資回報率。

簡述培訓效果跟蹤與監控的程序和方法。

（一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；

（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋；

1、受訓者與培訓內容的相關性；

2、受訓者對培訓項目的認知程度；

3、培訓內容；

4、培訓的進度和中間效果；

5、培訓環境；

6、培訓機構和培訓人員。

（三）培訓效果評估；

（四）培訓效率評估。

九、如何根據培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內容，選擇培訓方法。

（一）確定培訓活動的領域；對企業培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性；培訓方法是為了有效地實現培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。

（三）根據培訓要求優選培訓方法。應根據公司的培訓目的、培訓內容以及培訓對象，選擇適當的培訓方法。1保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。2保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。3保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1）學員構成（2）工作可離度（3）工作壓力三個參數。4培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。5培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。

1、直接傳授型培訓法 用于知識類培訓，包括講授法、專題講座法和研討法等。

1、講授法是最基本的培訓方法。⑴優點：傳授的內容多，知識比較系統全面，有利于大面積培養人才；對培訓環境要求不高；有利于教師的發揮；學員可利用教室環境相互溝通；也能夠向教師請教疑難問題，學員平均培訓費用較低。⑵局限性：傳授的內容多，學員難以完全消化、吸收；單項傳授不利于教學雙方的互動；不能滿足學員的個性需求；教師水平直接影響培訓效果，容易導致理論與實踐相脫節；傳授方式較為枯燥單一。

2、專題講座法。⑴優點：培訓不占用大量的時間，形勢比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓需求；講授內容集中于某一專題，培訓對象已于加深理解。⑵局限性：講座中傳授的知識相對集中，內容可能不具備較好的系統性。

3、研討法 ⑴類型：以教師或受訓者為中心的研討，以任務或過程為取向的研討。⑵優點：多項式信息交流；要求學員積極參與，有利于培養學員的綜合能力；加深學員對知識的理解；形式多樣，適應性強，可針對不同的培訓目的選擇適當的方法。⑶難點：對研討題目、內容的準備要求較高；對指導教師的要求較高。⑷ 選擇研討題目注意事項：題目應具有代表性、啟發性；題目難度要適當；研討題目應事先提供給學員，以便做好研討準備。

2、實踐型培訓法 適用于以掌握技能為目的的培訓。通常采用工作指導法、工作輪換法、特別任務法、1、個別指導法（教練法、實習法）優點：應用廣泛，可用于基層生產工人培訓也可用于各級管理人員培訓。

2、工作輪換法 優點：能豐富受訓者的工作經驗，增加對企業工作的了解；使受訓者明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置；改善部門間的合作，是管理者能更好的理解相互間的問題。不足：適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員。

3、特別任務法具體形式：委員會或初級董事會；行動學習。

4、個別指導法

3、參與型培訓 調動培訓對象積極性，通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練。

1、自學 優點：費用低；不影響工作；學習者自主性強；可體現學習的個別差異；有利于培養員工的自學能力。缺點：學習內容受到限制；學校效果可能存在很大差異；學習中遇到的疑問和難題往往得不到解答；容易使自學者感到單調乏味。

2、案例研究法⑴案例分析法：描述評價型和分析決策型⑵事件處理法

3、頭腦風暴法：優點：培訓過程中為企業解決了實際問題，大大提高了培訓收益；可幫助學員解決工作中遇到的實際困難；培訓中學員參與性強；小組討論有利于加深學員對問題的理解程度；集中了集體智慧，達到相互啟發的目的。缺點：對培訓顧問要求高；培訓顧問主要扮演引導角色，講授機會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制；主題的挑選難度大。

4、模擬訓練法

5、敏感性訓練法

6、管理者訓練：適用于中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識，提高管理能力。

4、態度型培訓法 主要針對行為調整和心理訓練，具體包括角色扮演法和拓展訓練等。

1、色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。

2、拓展訓練：場地拓展訓練和野外拓展訓練。應用于管理訓練和心理訓練等領域。

5、科技時代的培訓方式通常有網上培訓、虛擬培訓等方式。

6、其它方法 函授、業余進修，開展讀書活動，參觀方問等。培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。幾種常用培訓方法的應用

1、事件處理的基本程序：1準備階段（1）指導員確定培訓對象及人數（2）指導員確定議題的大致范圍。（3）每個學員根據議題制作個人親歷案例。（4）指導員將學員分組（5）確定會議地點和會議時間2：實施階段（1）指導員向各小組介紹本法實施概要和注意事項。（2）各小組簡單介紹小組所提出的個案（3）由指導員確定從易到難的討論程序（4）針對個案進行實質性問題的討論并作最后的總結。3 : 實施要點(1)指導員確定的議題范圍不宜過窄,以免學生沒有問題可討論.(2)制作個人親歷案例是要注意: 所選案例是工作最常發生的而且是最近發生的最難解決的一個實例.(3)記錄個案發生的背景是應依據的5W2H原則,何人,何事,何時,何地,何物,如何做,多少費用

(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4)各組討論是應注意:學員在目標明確時間既定的條件下進行非指導員參與的自主討論。(5)討論后總結學習收獲

2、頭腦風暴法的操作程序 1：準備階段2：熱身階段：創造一個自由寬松的討論環境。3：明確問題：主持人簡單的介紹有待解決的問題。4：記錄參加者的思想：主要是一些創新性的思想。5：暢談階段：暢談階段是頭腦風暴法的創意階段。6：解決問題：從討論后形成的諸多方案中選出1-3個最佳方案。

十、簡述培訓制度的內容及各項培訓管理制度起草的要求內容：

1、制定企業員工培訓制度的依據；

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、企業員工培訓制度實施辦法；

4、企業培訓制度的核準與施行；

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。要求：

（一）培訓制度的戰略性；培訓本身要從戰略的角度出發，以戰略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目

（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性

（三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。各項制度：

（一）培訓服務制度；包括培訓服務條款和協約條款兩部分 培訓服務條款1員工正式參加培訓前，根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請

2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協議簽訂手續

3、培訓服務協議簽訂后方可參加培訓協約條款

1、參加培訓的申請人

2、參加培訓的項目和目的3、參加培訓的時間、地點、費用和形式

4、參加培訓后達到的技術或能力水平

5、參加培訓后在企業服務的時間和崗位

6、參加培訓后如果出現違約的補償

7、部門經理人員的意見

8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署

（二）入職培訓制度；

1、培訓的意義和目的；

2、需要參加人員的界定；

3、特殊情況下不能參加培訓的解決措施

4、入職培訓的主要責任區（部門經理還是培訓組織者）

5、入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核）

6、入職培訓的方法

（三）培訓激勵制度；

1、完善的崗位任職資格要求

2、公平公正客觀的業績考核標準

3、公平的晉升規定

4、以能力和業績為導向的分配原則

（四）培訓考核評估制度；

1、被考核一語道破估的對象；

2、考核評估的執行組織；

3、考核的標準區分；

4、考核的主要方式

5、考核的評分標準；

6、考核結果的確認

7、考核結果的備案

8、考核結果的使用

（五）培訓獎懲制度；

1、制度制定的目的；

2、制度執行組織和程序；

3、獎懲對象說明；

4、獎懲標準；5獎懲的執行方式

（六）培訓風險管理制度。

1、企業根據勞動法與員工建立相對穩定的勞動關系

2、根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任

3、培訓前，企業要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限。保密協議和違約補償等相關事項

4、根據“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。第四章績效管理

一、說明績效管理系統設計的基本內容?？冃Ч芾硐到y的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分?？冃Ч芾碇贫仍O計與績效管理程序設計的關系：兩者相互制約，相互影響，相互作用，缺一不可?？冃Ч芾碇贫仍O計應當充分體現企業的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發展戰略和策略的要求，而績效管理程序設計應當從程序，步驟，方法上，切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施。一說明企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點。一準備階段1明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。2根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。3根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。4對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。二實施階段1通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2收集信息并注意資料的積累。三考評階段

考評的準確性；

2、考評的公正性；

3、考評結果的反饋方式；

4、考評使用表格的再檢驗；

5、考評方法的再審核。四總結階段

1、對企業績效管理系統的全面診斷；

2、各個單位主管應承擔的責任；

3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。二應用開發階段

1、重視考評者績效管理能力的開發；

2、被考評者的績效開發；

3、績效管理系統的開發；

4、企業組織的績效開發。

三、為了績效管理系統的有效運行，應當采取哪些具體措施？為了保證績效管理系統系統運行的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改進，以及解決沖突的策略和方法

（一）提高績效面談質量的措施與方法

1、績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。（2）收集各種與績效有關的信息資料。

2、提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。（2）有效的信息反饋應具有真實性（3）有效的信息反饋應具有及時性（4）有效的信息反饋應具有主動性（5）有效的信息反饋應具有適應性。三績效改進的方法與策略

1、分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產生差距的原因

2、制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略

3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標矛盾矛盾解決辦法：1，在績效面談中，應當做到以行為為導向，已事實為依據，以制度為準繩，已誘導為手段，本著實事求是，以理服人大態度，客服請示下屬的態度，與下屬進行交流。2，在績效考評中，一定將過去的當前的以及今后可能的目標適當的分開，近期與遠期目標分開。采取具體問題具體分析，有利于解決下屬思想上的顧慮，輕裝上陣。3，適當放下權限，鼓勵下屬參與，在績效管理的各個階段上，上級主管一定要簡化程序，適當放下權限。

四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容可分為：1績效計劃面談；

2、績效指導面談；

3、績效考評面談；

4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：

1、單向勸導式面談；

2、雙向傾聽式面談；

3、解決問題式面談；

4、綜合式績效面談。措施與方法：

1、有效的信息反饋具有針對性；

2、有效的信息反饋具有真實性；

3、有效的信息反饋具有及時性；

4、有效的信息反饋具有主動性；

5、有效的信息反饋具有適應性。五說明改進員工績效的具體程序和策略。一分析工作績效的差距與原因1分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（3）橫向比較法2查明產生差距的原因外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰 內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷 心理、條件、個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論

（一）制定改進工作績效的策略

1、預防性策略與制止性策略；

2、正向激勵策略與負向激勵策略；

3、組織變革策略與人事調整策略。

六、說明績效管理的考評類型及其特點。類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型

特點：品質主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。效果主導型：采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較強。

七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。

（一）行為導向型主觀考評方法

1、排列法

2、選擇排列法

3、成對比較法

4、強制分布法特點：

1、排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點和缺點的反饋。

2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法：能夠發現員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（二）行為導向型客觀考評方法

1、關鍵事件法

2、行為錨定等級評定法

3、行為觀察法

4、加權選擇量表法 特點：

1、關鍵事件法 對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

2、行為錨定等級評定法 步驟：1，進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作為明確簡潔的描述2建立績效評價的等級，一般分為5~9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義3由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標之中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系4.，審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行排列5建立行為錨定法的考評體系 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標準更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。

3、行為觀察法

行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

4、加權選擇量表法 加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

（三）結果導向型考評方法

1、目標管理法

2、績效標準法

3、直接指標法

4、成績記錄法 特點：

1、目標管理法

目標管理法評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

2、績效標準法 本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

3、直接指標法 本法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

4、成績記錄法 本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

八、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差問題。1以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法。3績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。5定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓。6重視績效考評過程中各個環節的管理。第五章薪酬管理

(一)企業員工薪酬管理的基本目標(1)保證薪酬在勞動力市場具有競爭性,吸引并留住優秀人才.(2)對各類員工的貢獻給予充分肯定(3)合理控制企業人工成本,提高勞動生產率,增強企業產品的競爭力.(4)通過薪酬激勵機制的確立,將企業與員工長期,中短期經濟利益有機結合在一起.(二)企業薪酬管理的基本原則(1)對外具有競爭力原則(2)對內具有公正性原則(3)對員工具有激勵性原則(4)對成本具有控制性原則(三)企業薪酬管理的內容(1)企業員工工資總額管理（企業應堅持:效率優先,兼顧公平,按勞付酬的行為準則.）工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資(2)企業員工薪酬水平的控制(3)企業薪酬制度設計與完善(4)日常薪酬管理工作 具體包括:①開展薪酬的市場調查,統計分析調查結果,寫出調查分析的報告②指定員工薪酬激勵計劃,對薪酬計劃執行情況進行統計分析③深入調查了解各類員工的薪酬狀況,進行必要的員工滿意度調查④對報告期內人工成本進行核算⑤根據公司薪酬制度的要求,結合各部門績效目標的實現情況,對員工的薪酬進行必要調整.5、企業薪酬制度設計的基本要求(1)體現保障,激勵和調節(2)體現勞動的三種形態:潛在形態,流動形態,凝固形態(3)體現崗位的差別:技能,責任,強度和條件(4)建立勞動力市場的決定機制(5)合理確定薪資水平(6)確立科學合理的薪酬結構(7)構建相應的支持系統。

10、單項工資管理制度制定的基本程序(1)準確表明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等(2)明確界定單項工資制度的作用對象和范圍(3)明確工資支付與計算標準(4)涵蓋該項工資管理的所有工作內容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等

11、常用工資管理制度制定的基本程序

（一）崗位工資或能力工資的制定程序（1）根據員工工資結構中崗位工資或能力工資所占比例，根據工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額（2）根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則（3）崗位分析與評價或對員工進行能力評價（4）根據崗位評價結果確定工資等級數量以及劃分等級（5）工資調查與結果分析（6）了解企業財務支付能力（7）根據企業工資策略確定各工資等級的等中點。（8）確定每個工資等級之間的工資差距（9）確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資標準。（10）確定工資等級之間的重疊部分大小（11）確定具體計算辦法

（二）獎金制度的制定程序

1、按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額

2、根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配原則

3、確定獎金發放對象和范圍

4、確定個人獎金計算辦法

12、工資獎金調整的幾種方式：

1、獎勵性調整

2、生活指數調整

3、工齡工資調整

4、特殊調整

13、工資獎金調整方案的設計方法（1）根據員工定級、入級規定，根據工作崗位評價結果，能力評價結果或績效考核結果給員工入級（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案確定（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案（5）整理測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

一、簡述工作崗位評價的原則、功能和步驟。原則：

1工作崗位評價中評價的是崗位，而不是崗位中的員工。2讓員工積極地參與到工作崗位評價工作中來，以便他們認同工作崗位評價的結果。3工作崗位評價的結果應該公開。功能：4為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據。5對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數值表現出工作崗位的綜合特征。6使單位內各個崗位之間，能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業單位中所處的地位和作用。7系統全面的工作崗位評價制度為企事業單位崗位歸級列等奠定了基礎。步驟：1按崗位的工作性質，先將企事業單位的全部崗位劃分為若干個大類。2收集有關崗位的各種信息。3建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。4制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。5找出與崗位有直接聯系、密切相關的各種主要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明。6通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗位評價的指標體系，規定統一的衡量評比標準，設計有關調查問卷和測量評比的量表。7先抓幾個重要崗位進行試點。8全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方案，逐步組織實施。9最后撰寫出企事業單位各個層級崗位的評價報告書，提貨給有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結。

二、簡述工作崗位評價要素的分類，以及工作崗位評價指標的構成。分類：

1、主要因素，即高度相關的要素；

2、一般因素，即中度相關的要素；

3、次要因素，即低度相關的要素；

4、極次要因素，即相關程度極低或無相關的要素。指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環境要素；

5、社會心理要素。

三、簡述確定工作崗位評價要素和指標的基本原則。

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

13、崗位評價的各種方法的特點及其適用范圍

1、排列法。①根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列。②實施步驟：選擇評價崗位；根據工作說明書進行評價、排序；③優點：方法簡單方便，易理解、操作；能夠節約成本；能夠有較高的滿意度④缺點：評價標準太寬泛，很難避免主觀因素的影響；要求評價人員對每個崗位的細節都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間的價值差距 ⑤適用企業：適合于規模較小、生產單

一、崗位設置較少的企業

2、分類法。①將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。②實施步驟：進行崗位分析并做出分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義③優點：方法簡單明了，易理解、接受；能避免出現明顯的判斷錯誤④缺點：不能清晰地界定等級；崗位之間的比較存在主觀性，準確度較差；成本較高⑤適用企業：適合于各崗位的差別很明顯的企業或公共部門和大企業的管理崗位

3、因素比較法。①確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標準。②實施步驟：選擇普遍存在、工作內容穩定的代表性崗位；確定報酬要素；確定各代表性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將各一般性崗位在每個薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在各報酬要素上應得的報酬，并加總③優點：要素的確定富有彈性，適用范圍廣；比較簡單易行④缺點：對要素的判斷常常帶有主觀性，使評價的結果受到影響；需要經常做薪酬調查，成本相對較高⑤適用企業：適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調查資料的企業

4、評分法。①選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評價。②實施步驟：確定關鍵影響要素；選擇評價標準和分配權重；對各要素劃分等級并給予分值；進行評分并最后加總。③優點；能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以根據情況對要素和權值進行調整；易于理解接受。④缺點：要素的選擇及權值的分配帶有主觀性；方法的設計比較復雜；對企業的管理水平要求較高；工作量大，較為費時費力，成本相對較高。評分法：根據崗位的性質和特征，確定各類工作干位評價的具體項目。(1)各生產崗位的評價項目，一般包括：

1、體力勞動的熟練程度；

2、體力勞動的熟練程度；

3、體力和腦力勞動的勞動熟練強度、緊張程度；

4、勞動環境、條件對勞動者的影響程度；工作危險性；對物、財、人，以及上級下級的責任感等。(2)對職能科室各管理崗位的評價項目，一般包括：

1、受教育的程度；

2、工作經驗、閱歷；

3、工作復雜程度；

4、工作責任；

5、組織、協調、創造能力；

6、工作條件；

7、監督職責

四、簡述人工成本的概念、構成和影響因素。概念：也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業在生產經營活動中用于和支付給員工的全部費用。包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本。影響因素：

（一）企業的支付能力；

（二）員工的生計費用；

（三）工資的市場行情。

五、簡述人工成本核算的意義，并介紹人工成本核算的程序和方法。意義：1通過人工成本核算，企業可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產品成本和人工成本的主要支出方向，及時、有效地監督、控制生產經營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節約成本，降低產品價格，提高市場競爭力。2通過人工成本核算，企業可尋找合適的人工成本的投入產出點，達到既能以最小的投入換取最大的經濟效益，又能調動員工積極性的目的。程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標

1、企業從業人員平均人數；

2、企業從業人員年人均工作時數；

3、企業銷售收入（營業收入）；

4、企業增加值（純收入）；

5、企業利潤總額；

6、企業成本（費用）總額；

7、企業人工成本總額。

六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水

平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素：（1）生活費用與物價水平（2）企業工資支付能力（3）地區和行業工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業的薪酬策略

第六章勞動關系管理

一、勞動法律關系的含義與特征：含義：指勞動法律規范在調整勞動關系過程中所形成的雇員與雇主之間的權利義務關系。他與勞動關系的最主要的區別在于勞動法律關系體現了國家意志特征：內容是1權利與義務2是雙務關系3具有國家強制性

二、勞動關系調整的方式1勞動法律法規2勞動合同3集體合同4民主管理制度5企業內部勞動規則6勞動爭議處理制度7勞動制度檢查制度

三、什么叫集體合同？集體合同與勞動合同的區別是什么？作用？原則？程序？ 集體合同是用人單位與本單位職工根據勞動法律法規的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利等事項，在平等協商一致的基礎上簽訂的書面協議。集體合同與勞動合同的區別：主體不同：協商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業和勞動者個人。內容不同：集體合同的內容是關于企業的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。功能不同：協商、訂立集體合同的目的是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的勞動關系。法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。原則：1遵守法律法規規章及國家有關規定2相互尊重，平等協商3誠實守信，公平合作4兼顧雙方合法權益5不得采取國際行為程序：1確定集體合同的主體2協商集體合同3政府勞動行政部門審核4審核期限和生效5集體合同的公布

四、用人單位內部勞動規則的特點和內容特點：1制定主體的特定性2企業與勞動者共同的行為規范3企業經營權與職工民主管理權相結合的產物內容：1勞動合同管理制度2勞動紀律3勞動定員定額規則4勞動崗位規范制定規則5勞動安全衛生制度6其他制度（工資、福利、考核、獎懲、培訓等）

五、企業民主管理制度1職工代表大會制度2平等協商制度3信息溝通制度4員工滿意度調查

六、員工滿意度調查的目的與步驟目的：1診斷公司潛在的問題2找出本階段出現的主要問題的原因3評估組織變化和企業政策對員工的影響4促進公司與員工之間的溝通和交流5增強企業凝聚力步驟：1確定調查對象2確定滿意度調查指向3確定調查方法4確定調查組織5調查結果分析

七、工資支付應遵循哪些原則工資支付的一般規則為：1貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；2直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；3按時支付；4全額支付。特殊情況下的工資支付：1勞動關系雙方依法解除或終止勞動合同時，用人單位一次性付清勞動者工資2勞動者在法定工作時間內依法參加社會活動期間，或者擔任集體協商代表履行代表職責，用人單位應當視同其提供正常勞動支付工資3勞動者依法休假期間，用人單位應按合同規定的標準支付工資4用人單位停工、停業期間的工資支付5用人單位解散、破產、終止的，優先用于支付勞動者的工資和社會保險費。

八、職業病的分類 職業病可以分為：職業中毒、塵肺、物理因素職業病、職業性傳染病、職業性皮膚病、職業性腫瘤和其他職業病。

九、員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環境

十、哪些情況下可以認定為工傷？1在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的2工作時間前后在工作場所內，從事于工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的3在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的4患職業病的5因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的6在上下班途中，受到機動車事故傷害的7法律、行政法規規定應當認定為工傷的十、工傷保險待遇有哪些？

（一）工傷醫療期待遇

1、醫療待遇

2、工傷津貼

（二）工傷致殘待遇