第一篇：人力資源,2011考試重點

1.簡述人力資源管理的概念。

人力資源管理是指根據組織發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保組織目標的實現。

2.簡述現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別

區別一：現代人力資源管理具有 戰略性、整體性和未來性

區別二 ：現代人力資源管理將人看做資源，更有主動性

區別三：定義人的角色不同

3.簡述人力資源管理的六大模塊

1、人力資源規劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。

4.自我思考分析自己有沒有從事人力資源管理的特質。

5．簡述人力資源管理規劃、組織設計

人力資源規劃：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。企業所有各類人力資源規劃的總稱。按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內），介于兩者的中期計劃。主要包括戰略、組織、人員、制度、費用規劃五個方面

組織設計：就是把為實現企業組織目標而需要完成的工作，不斷劃分為若干性質不同的業務工作。

6．簡述組織設計的原則

（1）目標原則

（2）分工協作原則

（3）統一指揮原則

（4)以工作為中心的原則

（5）權責對等原則

（6）才職相稱原則

（7）精干高效原則

（8）靈活性原則

7．各種常見組織機構設置的優缺點

1.直線制：特點是上級直接領導下級，上級的指示命令層層下達。優點：機構比較簡單，權力集中，命令統一，權責明確，決策迅速。缺點：沒有專業管理分工，不利于集中精力研究和考慮企業的重大戰略問題。適用：任務單

一、工作不復雜的小型企業組織。

2.職能制：特點是把管理從企業日常經營活動中分離出來，形成專業化分工。優點：加強了管理工作專業化分工，能發揮職能機構的專業管理作用；便于領導者集中精力實現自己的職責。缺點：多頭領導，政出多門，妨礙統一指揮，容易造成管理混亂。

3.直線職能制：特點把直線制與職能制結合起來的組織結構形式。這種組織結構形式，一方面保持了集中統一領導和指揮，又能充分發揮各職能部門的積極作用而直接參與管理工作的領導。

4.事業部制:特點是把企業的生產經營活動，按產品或地區或業務的性質分類，歸并為幾個事業部的領導。優點：提高了管理的靈活性和適應性；使高層管理擺脫行政事務，集中精力做好戰略決策和長遠規劃；有利于培養高層管理人員。缺點：容易造成“官本位”，事業部只考慮自己利益，影響協作；總部與事業部職能機構重復，用人較多。

5.矩陣管理制：特點把按職能劃分的部門和按產品劃分的小組結合起來組成一個矩陣。優點：

加強了各職能部門的配合，便于溝通，共同決策，提高工作效率；能有效配置各個部門的人才，發揮專長；有利于技術革新，開發新產品。缺點：人員來自各部門，臨時觀點對工作有一定影響；存在雙重領導，不利于解決小組和部門發生的矛盾。

8．描繪出你想在企業中任某一職位的職務說明書

9．簡述招聘的原則和基本原理

招聘原則：1.效率優先原則 2.雙向選擇原則

3.公平公正原則4.確保質量原則

5.平等競爭原則

基本原理：1.要素有用原理2.能位對應原理

3.互補增值原理4.動態適應原理

5.彈性冗余原理

10．簡述人才測評的方法

1.測驗法：心理測驗和成就測驗

心理測驗：是通過觀察人的少數有代表性的行為，依據確定的原則，對貫穿于人的行為活動的心理特征，進行推論和數量化的一種科學手段。它可以反映被測者的能力特征，預測其發展潛能，也可以測定求職者的人格品質及職業興趣等。

（1）按測量的內容分：能力測驗（智力、特殊能力、），人格測驗（個性測驗），傾向測驗（能力傾向測驗、個性傾向測驗、職業傾向測驗）三大類。

（2）按測量方式分：自陳量表和投射測驗。自陳量表是通過自我的實際情況進行分析回答的測驗方法。投射測驗是要求被測者對一些模棱兩可或模糊不清、結構不明確的刺激作出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被測者內在心理特點的一種方法。

心理測驗的優缺點：簡單易用，計分和解釋比較客觀，比較經濟，節約成本。缺點：開發周期長，投入大，受測驗形式的局限，有些綜合能力無法準確測量。

面試法：（最常用）興起于20世紀50年代的美國。是指在特定時間、地點所進行的，在主考官面前被測者用口述方式回答問題，通過主考官和被測者雙方面對面的觀察、交談等雙向溝通形式，來了解被測者在面試過程中的行為表現，來觀察分析被測評人回答問題的正確程度以評定成績。分為非結構化面試、結構化面試和半結構化面試。

11．簡述降低員工流失的措施

1.員工穩定性分析模型：分析員工穩定性的影響因素對控制員工流失有重要價值。

2.控制員工流動從招聘開始：控制人員流動首先要搞好員工試用期的管理工作。（1）因事設崗（2）應聘資格的確定與考察（3)工作環境適應性的培訓（4）合理利用試用期（5）轉正考評。

3.減少員工流失的物質激勵措施：支付高工資，改善福利措施。

4.改善員工流失的精神激勵措施：滿足干事的需要，強化情感投入，誠信誠意留員工。

12．作為一名管理者，面對當今形勢，你認為社會更需要怎樣的人才

13.簡述影響個人職業生涯的因素

影響個人職業生涯的因素：教育背景、家庭影響、社會環境、個人的需求與心理動機、機會

14.簡述個人職業生涯設計的步驟

1.自我評價：進行個人職業生涯設計的第一步。自我認識，了解自我，對自我進行分析和評價的過程。只有正確認識自我，才有可能對自己的未來職業發展作出正確的分析和選擇，研究適合自己發展的職業生涯路線。對自我特性進行分析，是職業生涯設計一個重要的環節。

（測驗法和自我反思）

2.職業發展機會評估：分析內外環境因素對個體職業生涯發展的影響。（SOWT)：對社會環境的分析：社會各行業對人才需求的狀況、人才的供給狀況、對國家政策的分析、對社會價值觀變化的分析。對組織環境進行分析：組織的特色、組織的發展戰略、組織中人力資源的狀況

3.設定職業生涯目標：預先設定職業的發展目標，是設計職業生涯規劃的核心步驟。一個人職業上的成敗，在很大程度上取決于是否確立了適當的之而已生涯目標。

4.職業生涯路線的確定：選擇職業生涯發展目標后，確定職業生涯路線，專業技術、行政管理路線發展、先走專業路線再轉向行政管理路線等等。

5.制訂行動計劃與措施：在確定了職業生涯發展目標和職業生涯發展道路之后，為了達到目標，還必須制訂行動計劃和措施。無論多么美好的理想和目標，最終都必須落實到行動上才有意義，否則只是空談。

6.評估與調整：不斷變化的社會環境，就必須不斷地對職業生涯規劃進行評估與調整。

15.簡述員工職業生涯管理的內容

員工職業生涯管理的內容：轉變思維方式，樹立職業生涯管理的觀念、設定職業生涯目標，幫助職業適應、成立員工職業管理組織系統（企業最高領導、人力資源管理部門、職業生涯委員會、生涯指導顧問）

16.培訓的一般流程

17.你作為一名新進員工，要求你設計一天的培訓活動以激發他們的熱情和積極性，你如何安排這一天。

18．績效管理的基本方法

1.特征導向型考評方法：側重點是員工的個人特征（溝通能力）

量表評定法：考評者就量表中列出的各項指標對被評者進行評定，評定的一般分為五個定級（優良一般合格差）

2.行為導向型主觀考評方法：就是對員工行為是否符合組織要求進行主觀評價的方法。側重點是考量員工的工作方式和工作行為。（排列法，選擇排列法，成對比較法，強制分布法

3.行為導向客觀考評方法：根據一定的客觀評價標準對員工進行評價的方法。（關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法）

4.結果導向型評價方法:根據員工的工作成果對員工進行績效考評的方法。側重點是考慮員工完成了那些工作任務或生產了那些產品。（目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法）

19．簡述績效管理流程

準備階段：

1.明確績效管理設計的五類人（考評者、本人、同事、下級和企業外部人員）

2.績效考評方法的選擇（管理成本、工作實用性和工作適用性）

3.確定各類人員的績效考評要素和標準體系

4.對績效管理運行程序時間的要求

實施階段：

1.收集信息與資料積累。2.績效溝通與管理

三、考評階段

1.提高績效考評的準確性

2.保證績效考評的公正性

3.考評結果反饋

4.考評表格的再檢查

5.考評方法的再審核

四、總結階段

1.績效診斷的主要內容：對企業績效管理制度的診斷、對績效管理體系的診斷、對績效考評指標和標準體系的診斷、對考評者全面全程的診斷、對被考評者全面全過程的診斷、對企業組織的診斷。

2.各個單位的主管應當履行的重要職責：召開月度或季度績效管理的總結會、召開年度績效管理總結會。

3.在總結階段要完成的工作

五、應用開發

1.考評者績效管理能力的開發

2.考評者職業技能的開發

3.績效管理的系統開發

4.企業組織的績效開發

20．簡述360度績效考核優缺點。

優點（1）全面性。五個維度的多源評價者，全面性評價。（2）自我發展意識增強：通過多維度的評價結果，激勵被評價者不斷改善自我行為，不斷加強自我發展，完善自我。（3）可信度較高。（4)誤差小。

缺點：

（1）評價目的不明確。（2）成本高（3）文化因素影響。（4）權利距離（5）情景依賴性。

（6）缺乏反饋。

21．讓你考核一名準備提拔的員工，你將采用什么方法考核。

22．影響員工薪酬的主要因素

外部環境因素：1.國家的經濟形勢與經濟政策2.勞動力市場供求狀況3.通貨膨脹4.政府的法規政策5.物價水平6.行業薪酬水平。

內部條件因素：1.勞動差別2.分配形式

23．薪酬市場調查工作程序

1.確定調查目的。在薪酬調查時，首先應清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始組織薪酬調查。

2.確定調查范圍

（1）確定調查的企業

（2）確定調查的崗位

（3）確定調查的數據

（4）確定調查的時間段。

3.選擇調查方式

（1）企業之間相互調查

（2）委托調查

（3)調查公開的信息

（4）調查問卷

4.統計分析調查數據

（1）數據排列（2）頻率分析

（3）回歸分析（4）制圖

24．簡述社會保險福利項目

1.社會保險福利：基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險。

2.用人單位集體福利：是指用人單位為了吸引人才或穩定員工而自行為員工采取的福利措施。（1）經濟性福利：住房性福利、交通性福利、飲食性福利、教育培訓性福利、醫療保健性福利、有薪節假、文化旅游性福利、其他生活性福利、津貼和補貼、企業補充保險與商業保險；（2）非經濟性福利：咨詢性服務、保護性服務、工作環境保護。

25．作為一名即將就業的畢業生，你對工資福利待遇有什么期望。更偏重哪一塊

第二篇：人力資源 (考試重點整理)

1、人力資料概念：勞動過程中可以直接投入的體力、智力、心力的總和和其形成的基礎素質，包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素質。

2、我國現行勞動年齡規定：男16-60歲，女16-55歲

3、人才資源概念：指一個國家或地區中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創造過程中起關鍵或重要作用的那部分人。

4、人力資源的性質：能動性、時效性、增值性、社會性、可變性、可開發性

人力資源的作用：①是財富形成的關鍵要素，②是經濟發展的主要力量

5、管理概念：通過計劃、組織、指揮和控制等諸因素協調有關資源以達到組織既定的目標。

6、人力資源管理概念：負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達到個人與組織的目標

7、人力資源管理在我國的生產與發展：古代人事管理的思想→近代人事管理的概括→新中國成立以來人力資源管理的發展

8、戰略性人力資源管理的特征：戰略性、系統性、匹配性、動態性

戰略性人力資源管理的主要觀點：普適性觀點、權變性觀點、配置性觀點

9、人性假設理論：經紀人假設、社會人假設、自我實現假設、復雜人假設

10、需求層次理論：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求

11、雙因素理論：激勵因素、保健因素

12、強化理論的方法：4種，正強化、負強化、懲罰、撤銷

13、人力資源管理的外部因素：政治因素、經濟因素、法律因素、文化因素、人力資源管理的內部因素：企業發展戰略、企業組織架構、企業生命周期、企業文化

14、管理者概念：是管理活動和管理職能的承擔者

15、職位分析的概念：指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。

16、與職位分析的相關概念：行動、任務、職責、崗位、職位、職位族、職業、職業生涯

17、職位分析的原則：系統分析原則、關注職位原則、以當前工作為依據原則

18、職位分析的步驟：準備階段、調查階段、分析階段、完成階段、19、職位分析的方法：①定性方法，包含 訪談法、非定量問卷調查法、觀察法、關鍵事件技術、工作日志法②定量方法，包含 職位分析問卷法、管理職位描述問卷、通用標準問卷、職能職位分析法

20、職位說明書的主要內容：職位標識、職位概要、履行職責、業績標準、工作關系、使用設備、工作的環境和工作條件、任職資格

21、勝任素質的構成要素：名稱、定義、維度、分級、標頭、行為描述

勝任素質的核心特征：客觀性、強調深層次特征、分級可測評性、行為可測評性、關注突破點

22、人力資源規劃定義：在企業發展戰略和經營規劃的指導下，對企業在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，為達成企業的戰略目標和長期利益提供人力資源支持。

23、人力資源規劃的分類：按照規劃的獨立性劃分、按照規劃的范圍大小劃分、按照規劃的時間長短劃分

24、人力資源規劃的意義和作用：有助于企業發展戰略的制定、有助于企業保持人員狀況的穩定、有助于降低人工成本的開支、對人力資源管理的其他職能有指導意義

25、人力資源規劃的程序：準備階段、預測階段、實施階段、評估階段

26、人力資源需求預測方法：主觀判斷法、德爾菲法、趨勢預測法、比率預測法、回歸預測法

27、人力資源供給預測方法：技能清單、人力資源“水池“模型

28、招聘工作的意義：決定企業能否吸納到優秀的人力資源、影響著人員的流動、影響著人力資源管理的費用、是企業進行對外宣傳的一條有效途徑

29、招聘的原則：因事擇人、能級對應、德才兼備、用人所長、寧缺毋濫

30、招聘工作的程序：確定招聘需求、制定招聘計劃、招募、甄選、錄用、效果評估

31、員工甄選原則：因事擇人，知事識人、任人唯賢，知人善用、公平競爭，擇優錄用、嚴愛相濟，指導幫助

員工甄選工具：面試、評價中心、心理測試、工作樣本、知識測試

32、職業生涯的含義：讓你們在社會生活中所從事的，利用專門知識和技能，為社會創造財富，同時獲得物質報酬作為自己主要的物質生活來源的工作。

32、職業生涯的特點：差異性、發展性、階段性、可規劃性、不可逆轉性

33、職業生涯規劃的步驟：自我評估和職業定位—職業生涯機會評估—職業目標的設定—職業選擇—職業生涯策略的制定—職業生涯規劃的調整

34、培訓與開發的含義：企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需的知識、技能并改變他們對工作的態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性活動。

35、培訓與開發的原則：服務企業戰略和規劃的原則、目標原則、差異化原則、激勵原則、講究實效的原則、效益原則

36、績效的含義：從工作結果角度出發，是一個人工作所達到的結果，是工作成績的記錄；另一種是從工作行為出發，是一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。

37、績效管理的含義：制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。

38、績效管理的內容：績效計劃、績效跟進、績效考核、績效反饋

績效管理的意義：有助于提升企業的績效、有助于保證員工行為和企業目標一致、有助于提高員工的滿意度

39、績效目標SMART原則：目標明確原則、目標可衡量原則、目標可達成原則、目標相關原則、目標時間原則

40、考核方法的選擇：①比較法，包括 個體排比法、配對比較法、人物比較法、強制比較法

②量表法，包括評級量表法、行為瞄定評價法、行為觀察量表法、混合標準測評法、③描述法，包括業績記錄法、能力記錄法、態度記錄法、綜合記錄法

41、薪酬管理的含義：指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式，明確員工所應得的薪酬，并進行薪酬調整和薪酬控制的過程。

42、薪酬管理的意義：有助于吸引和保留優秀員工、有助于實現對員工的激勵、有助于改善企業的績效、有助于塑造良好的企業文化

43、薪酬管理的原則：合法性原則、公平性原則、及時性原則、經濟性原則、動態性原則

44、影響薪酬管理的主要因素：企業外部因素、企業內部因素、員工個人因素

45、職位評價的方法：排序法、歸類法、要素比較法、要素計點法

第三篇：大學人力資源考試重點

1、人力資源及人力資源管理的內涵

? 人力資源是能夠獨立地從事社會經濟活動，為社會創造財富的勞動者的總稱。既是一個數量概念也是一個質量概念

? 內涵：為合理配置人力資源，最大程度地發揮人的主觀能動性，實現組織與個人目標，而開展的員工招聘、錄取、培訓與開發、使用、升遷、調動、退休等一系列管理活動。?

2、人力資源的特性

? 能動性 時效性 增值性 可變性 社會性 可開發性

? 功能： 獲取功能 整合功能 保持與激勵功能 發展功能 控制與調整功能 ? 原理：彈性冗余原理 互補增值原理 利益相容原理 反饋控制原理 ? 激勵強化原理 系統優化原理 ?

3、人力資源管理六大模塊及內在關系

? 人力資源規劃 員工招聘 培訓與開發 績效管理 薪酬管理 員工關系管理

? 對于HRM各項職能，應以一種系統的觀點看待，是一個相互聯系、相互影響的有機的系統。? 職位分析與職位評價是一個平臺，其他職能的實施基本都要以此為基礎。

? 人力資源規劃中，預測組織所需的人力資源數量和質量時，基本依據就是職位的工作職責、工作量、任職資格與勝任素質模型，而這正是職位分析與勝任素質模型的結果。預測組織內部的人力資源供給時，要用到各職位可調動或可晉升的信息，這也是職位說明中的內容。

? 進行招聘錄用時，發布的招聘信息就是一個簡單的職位說明書，而錄用甄選的標準則主要來自職位說明書中的任職資格要求與勝任素質模型。

? 績效管理和薪酬管理與職位分析的關系更加直接，績效管理中，員工的績效考核指標部分根據職位的工作職責來確定；而薪酬管理中，員工工資等級的確定，需要依據職位說明書的內容。? 培訓需求的確定也要以職位說明書中的任職資格與勝任素質模型為依據，將員工的現實情況和這些要求進行比較，兩者的差距就是要培訓的內容。

? 績效管理職能在整個系統中居于核心地位，其他職能或多或少都要與它發生聯系。

? 預測組織內部HR供給時，需要對現有員工的工作業績、工作能力等做出評價，這些都屬于績效考核的內容。

? 對來自不同渠道的員工的績效進行比較，從中得出經驗性結論，優化招聘渠道。依據績效考核的結果來改進甄選過程的有效性，同時，有效的甄選結果將有助于實現良好的績效。? 通過績效考核結果，有助于確定員工培訓的內容。培訓與開發也有助于提高員工的績效。? 可以根據績效考評的結果來支付員工的績效工資，這在績效管理與薪酬管理之間建立了一種直接的聯系。

? 通過員工關系管理，有助于員工更加努力地工作，進而有助于實現績效的提升。? 其他職能之間的關系：

? 招聘計劃的制定要依據人力資源規劃，招聘什么樣的員工、招聘多少員工，這些都是人力資源規劃的結果。

? 培訓與開發業要受到甄選結果的影響，若甄選的效果不好，員工無法滿足職位的要求，新員工的培訓任務就會加重，反之，則較輕。

? 員工關系管理的目標是提高員工的組織承諾度，而培訓和薪酬管理是達成這一目標的重要手段。? 員工薪酬的內容，除了工資、福利等貨幣報酬外，還包括各種形式的非貨幣報酬，培訓就屬于其中一種重要的形式。

4、工作分析的幾種方法及特點

? 定性方法：訪談法 非定量問卷調查法 觀察法 ? 關鍵事件技術 工作日志法 工作實踐法

? 定量方法：職位分析問卷（PAQ）管理職位描述問卷（MPDQ）? 通用標準問卷（CMQ）O*NET系統 職能職位分析法（FJA）? 弗萊希曼職位分析系統法 職位分析計劃表法（JAS）?

5、工作分析的階段劃分

? 步驟：準備階段，調查階段，分析階段，完成階段。?

6、工作分析的地位及作用

? 地位：工作分析是建立人力資源管理制度的基礎，是各項人力資源管理程序所必

須依據的文件。

? 作用： 1 工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據 工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息； 工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準； 工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據； 工作分析為科學的績效管理提供了幫助； 工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ； ?

7、人力資源需求預測、供給預測的方法

? 需求預測： 1 經理判斷法 趨勢分析法

工作分析法比例分析法 供給預測：1 現有人員狀況分析

員工流失分析 ?組織內部員工流動分析人力資源供給渠道分析 ?

8、員工招募的渠道及適用對象 ? 外部招聘 內部招聘

9、員工面試招聘中社會心理偏差現象及預防措施 ? 第一印象； 眼緣；心緣；打分尺度不一致； ?近期效應；重要事件效應（暈輪效應）；對比效應。?

9、招聘評分表的設計 ?

10、招聘面試設計的注意事項

? 1．在面試前仔細閱讀應聘者的相關資料，并能對號入座。

2．面試提綱要有針對性，能準確有效的搜集到企業想得到應聘者的全方面信息。提綱要反復推敲、論證、公允。

3．讓應聘者知道面試時的時間長短。4.認真傾聽應聘者的談話。5.巧妙提問。6．在評判打分、記錄時本著公平、真實的原則進行。7．評判打分時切忌力求中間分值，是高就高，該低就低，不給人情分。

8．篩選出分值較高或較低時，應進行回顧，對底線標準應作再次討論。如果分值與標準分懸殊太大，則一個也不錄用。切忌以在“矮子中去尋高人”的方式招聘人員。與標準分相近時，則由高分開始錄取。以達到招錄企業適合的、滿意的人的目的。9.對需復試的應聘者，應明確告之復試時間、地點。10.錄取通知的發放方式、時間應在面試時明確告之應聘者。

11.對未錄用的應聘者也應發出“謝謝，但愿下次有機會再合作”之類的誠信函。以示對應聘者的尊重，同時達到加深印象、宣傳企業的目的。?

11、員工培訓的方法及其適用條件 ? 一 直接傳授性

? 1 講授法 2 專題講座法 3 研討法 ? 二 實踐性培訓法

?工作指導法 2工作輪換法 3 特別任務法 4 個別指導法 三 參與性培訓法 自學 2 案例分析法 3 頭腦風暴法 4 模擬訓練法 5 敏感性訓練法 6 管理者訓練 四 態度性培訓法 角色扮演法 2 拓展訓練 其他 網上訓練 虛擬訓練 ?

12、績效管理的流程與方法

? 績效計劃 績效跟進 績效考核 績效反饋

? 比較法 評估量表法 描述法 KPI考績法 目標考核法 ? 360度績效評估法平衡記分卡法 ?

13、績效指標設計 ? 態度，能力 業績 ?

14、人才激勵的基本理論

? 激勵（motivate），從詞義上理解,激勵是指激發和鼓勵，通俗地講，即調動員工的積極性，使員工保持較高的努力工作狀態。?

15、薪酬的內涵、功能、原則

? 薪酬就是企業對其職工給企業所做貢獻的回報，包括對員工實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的回報的總和。

? 功能：補償功能 激勵功能 調節功能 吸引功能 保留功能 ? 原則：

1、公平性

2、競爭性

3、激勵性

4、經濟性

5、合法性 ?

16、人力資源管理與企業文化建設的關系

? 企業文化在人力資源管理與開發方面，主要通過精神、制度、物質三個層面得以體現。

在精神層面，主要是通過各種方法，激發員工的主觀能動性，鼓舞士氣，營造一種獨特的精神氛圍；其強調的是員工的主觀精神狀態，表現形式為企業精神、企業風氣和企業目標。

在制度層面，其強調企業實現目標的最高行為準則和價值取向。它反映了企業的系統整合能力，在執行文化方面為員工提出了標準和規范，使員工能夠按照企業既定的方向與目標同步發展，其表現形式為管理制度和企業風俗。

在物質層面，文化管理強調企業形象識別系統，如在企業標識、員工儀表、廠容廠貌、企業文化傳播模式等方面都有嚴格的界定，使員工的精神面貌和企業整體形象都得到了強化。?

17、企業解除勞動合同的條件 ? 1 在試用期間被證明不符合錄用條件的 ? 2 嚴重違反企業的規章制度的

? 3 嚴重失職，營私舞弊，給企業造成重大損失的

? 4 勞動者同時與企業用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響，或者經用人單位提出，拒不改正的。? 5 被依法追究刑事責任的 ? 勞工合同終止的情況： ? 1 勞動合同期滿

? 2 勞動者開始依法享受基本養老保險待遇的

? 3 勞動者死亡或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的 ? 4 用人單位被依法宣告破產的

? 5 用人單位被吊銷營業執照、責令關閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的 ? 6 法律，行政法規規定的其他情形

18、新員工試用期的規定: 對于新員工,即在試用階段的員工,法律規定，其工資不能低于同崗位工資的80%，且不能低于當地最低工資標準.試用期限一般是一個月到六個月，即三個月到一年的合同期限,試用期為一個月；一年以上到三年的,試用期為二個月；三年以上的,試用期不超過六個月。

第四篇：人力資源考試重點

名詞解釋：

公共部門的含義：泛指擁有公共權力，依法管理社會公共事務。以牟取社會公共利益為目的的組織體系，以及由政府投資開辦，以國有制形式運作的國有企業和科研院所，學校醫院等國有事業單位體系。

人力資源的含義：狹義 一個國家一個地區或一個組織能夠作為生產性要素，投入社會經濟活動的勞動力人口的數量和質量，是現存組織內的勞動人口存量。廣義指能夠作為生產性要素投入社會經濟活動的全部勞動人口總和。

人力資源管理的含義：指國家和各種組織對本國或本組織的人力資源現狀和未來進行預測、規劃。投資、培訓、配置使用研究和開發等一系列組織決策的行為 公務員制度的含義：指一國公共組織依靠立法和規章制度的手段，以功績制為中心原則，以官員穩定性、連續性和職業化為目標，通過專門的人事管理機構，對規定范圍內的公務員獲得晉升工資福利、考核激勵、紀律懲戒等方面進行管理而逐步形成和確定的公共組織人事管理制度。

品位分類：是以人為中心，就公務人員個人所具有的資歷，學歷等作為分類的標志。職位：公職人員擔任的職務及其責任的集合。

職位分類：是指將職位按其工作的性質，責任輕重，難易程度和所需人員的資格條件分為不同的類別和等級，以作為人事管理基礎的一種科學管理制度，是以職位為對象，以事為中心的人事管理制度。

人力資源規劃：是以公共部分發展戰略為知道，以全面核查現有人力資源分析部門由外部條件為基礎，以預測組織為人員的未來供需為切入點，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。它通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

人事調配：指為了實現組織系統人員的合理配置，對工作人員的任職作有計劃的變動。這種變動包括部分或單位的變動，也可能是在本部分本單位中職務或工作崗位的變動。

人事回避：是指為了防止部分工作人員利用職權徇私情、謀私利，為保持部門工作人員依法履行職責、公正廉潔，而在工作人員任職和履行職責過程中予以一定限制的制度。

人才流動：人才在地區、行業、崗位等方面的變動。

考核的含義：指國家行政機關及公共事業組織、根據法定的管理權限按照一定的原則和作業績效測量標準定期或不定期地對所屬公職人員的政治素質、業務表現、行為能力和工作成果等進行系統全面的考查和評價，并以此作為公職人員的獎懲、職務升降、工資調整、培訓和辭退的客觀依據。

激勵：是指通過某種手段去激發人的行為動機，或使人處于內部或外部刺激的影響下，從而保持一種興奮的狀態。在實際管理中，便是創造滿足工作人員需要的各種條件，以激發工作人員的工作行為動力，從而產生未實現組織目標的行為過程。職稱：區別專業技術或學術水平的等級稱號，是授予專業技術人員的頭銜或稱號，反映一個人專業技術或學術水平的等級。

職務：職位規定應該擔任的工作，在人事管理中通常是指在工作中所擔任的職位，屬于行政系列。

人力資源培訓的含義：是指公共部門根據國家經濟和社會發展的需要，根據公共部門實際工作的需要以及工作人員自身發展的需要，對公職人員進行的有計劃、有組織的培養、教育和訓練活動。

報酬的含義：指員工作為個人勞動的回報，從單位得到的各種類型的酬勞。工資：出賣勞動力所獲得的報酬。

經濟報酬：是使用員工的勞動而付給員工的錢或實物。

非經濟報酬：（百度）是指個人對工作本身或對工作在心理與物質環境上的滿足感。福利的含義：單位發的工資外收益，是非工資性非貨幣性的報酬。其他：

公共部門的特點：1 基本職能是管理社會公共事物（① 人口的控制和管理 ② 社會治安的維護 ③ 大江大河治理 ④ 社會公共設施建設和維護 ⑤ 公民基本生活的社會保障 ⑥ 國民素質的提高 ⑦ 突發事件的處理）2 公共部門行使的權力是公共權力 3 公共部門所掌握和運用的資源是一種公共資源 4 公共部門為社會提供的產品是一種公共物品 5 公共部門行為和價值取向是公共利益

人力資源的特點：1 具有生物性 2 具有社會性 3 生成具有時代性 4 具有能動性 5 其使用具有時效性 6 人力資源開放具有持續性 7 人力資源具有再生性 8 具有高增值性

人力資源發展階段（世界）：1 初期的、不系統的人力資源管理（遠古、氏族）2 科學的人力資源管理（工業革命時期）3 人際關系管理 行為科學管理（20C中期）人力資源發展階段（西方）：1 福利人事階段 2 檔案管理階段 3 政府職能階段 4 組織職責階段

人力資源發展階段（中國）：1 計劃體制人事管理階段（49-78）2 人事管理改革階段，分為單位有權辭退員工（78-83）和可自主招聘人才、工資與效益掛鉤（84-94）3 人事管理向人力資源管理過渡（1995 勞動法廢除固定用工制）古典管理理論：分為泰勒，法約爾，馬克斯韋伯（分類，代表人物）要知道行為科學管理理論和激勵理論

四種人性假設：經紀人-社會人-自我實現人-復雜人 中國為 性惡性善盡性流水人性 職位類別：（百度）行政執法類、專業技術類、綜合管理類 管理制度類型：民主制 貴族制 官僚制 管理體制劃分：部內制 部外制 部中制

人力資源規劃的功能：1 確保本部門在發展過程中對人力的需求 2 是組織管理的重要依據有助于控制人工成本 4 有利于人事決策 5 有助于調動員工的積極性

人力資源考試錄用的意義：1 選拔優秀人才的方法 2 可以保證基本素質 3 可以促使教育改革

人事調配的原則：因事擇人 ① 人員的任用與員額和編制相符 ② 用人所長、照顧差異 ③ 機會均等（公平）④ 協商

人事調配中人員的任用形式：1 委員制（公職部門、公務員）2 選任制（選出代表，小范圍過程中要有監督）3 考任制（公開考試、擇優錄取）4 聘任制（用人單位通過契約或合同聘任工作人員）

人才流動的理論：1 場論 2 組織壽命說 3 庫克曲線 4 目標一致論 人才流動市場的現狀：

考核的原則：1 客觀公正 2 民主公開 3 依法考核 4 注重實績 5 定性和定量相結合考核的目的：

考核的意義：1 是公共部門人力資源發展的競爭和激勵機制 2 為人力資源的管理的其他活動提供了客觀依據 3 是選拔人才和合理使用人才的重要途徑 4 為監督公職人員的行為提供了必要手段

人力資源培訓的原則：1 理論聯系實際（嚴格考核和擇優獎勵）2 學用一致 3 按需施教 4 講求實效

人力資源培訓和開發的必要性： 1組織環境的變化 2 公共部門的不斷發展對公職人員提出了更高要求 3 公共部門人員的構成的變化強化了培訓和開發的必要性 福利的特點：1 非貨幣性（專向貨幣）2 弱勞動性（不是按勞分配）工資的功能：1 保障功能 2 激勵功能

職稱的特點：1 職稱是因人的因素而設定，與其擔任的職務沒有直接關系 2 原則上來說，職稱不應受數量限制 3 職稱并非人人皆有 4 職稱可以隨人走

職務的特點：1 因事設職，一旦設立，便具有相對穩定性 2 職務數量有限 3 職務皆有類屬 4 職務不隨人走

第五篇：人力資源整理重點

人力資源管理提綱

題型：名詞解釋、填空、論述題、案例分析題、設計題

論述題：外部招聘渠道、如何組織一場有效的面試（360°評價，評價者選擇的五個維度）案例分析：薪酬公平、招聘、績效考核

設計題：找一個自己熟悉的崗位，設計工具對此進行績效考核（績效指標、績效尺度、績效標準以及權重）

一、導論

1.人力資源管理的主要內容P8

吸引：指確認組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數與技術，對有資格的工作申請人提供均等的雇傭機會。包括如何確定各個工作崗位任務的特點，從而確定企業中各個工作崗位的性質與要求；如何對企業的人力資源進行預測，從而為開展招聘工作準備依據。錄用：指根據工作需要確定最合適人選的過程，確保企業能夠從工作申請人中間選拔出符合企業需要的員工。

保持：指保持員工有效工作的積極性，保持安全健康的工作環境。包括如何管理員工的工資薪金，做到按照員工的貢獻等因素進行收入分配，獎懲分明。同時通過獎賞、福利等措施激勵員工。

發展：指提高雇員的知識、技能和能力等方面的素質，保持和增強員工的工作能力。包括指引和培訓新到員工，訓練和培養各級經理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平而進行的一系列活動。

評價：指對工作結果、工作表現和人事政策的服從情況作出觀察和鑒定。包括如何評價員工的工作績效，如何通過面談、輔導和訓話等方式與員工進行面對面交流。

二、工作分析與工作設計

1.工作分析的定義P27

工作分析是人力資源管理的主要環節，也是人力資源管理水平提升的基礎工作。

2.工作描述與工作規范P28

企業中的每項工作都應包括工作描述和工作規范。

工作描述是以書面敘述的方式說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。

工作規范是說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力以及其他身體和個人特征的最低要求。

4.定性的工作分析信息收集方法 P34-37

定性的工作分析信息收集方法包括工作實踐法、直接觀察法、面談法、問卷法和典型事例法。

5.定量的工作分析法與定性工作分析法的比較

6.勝利特征冰山模型P41（1973年，美國著名心理學家大衛·麥克利蘭提出）

7.工作說明書的定義P

43工作說明書書是一種書面文件，上面記載著任職者實際上做些什么、如何去做以及在什么樣的條件下完成。包括工作認定、定義、工作說明。

8.工作規范的定義P

43工作規范要回答需要哪些個人特征和經驗才能勝任這項工作。

三、人力資源戰略與計劃

1.戰略人力資源管理的狹義定義（講義）

是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，又稱之為人員補充計劃。

2.影響人力資源需求預測的五個解釋變量 P67 ① 企業的業務量或產量；② 預期的流動率；③ 提高產品或勞務的質量或進入新行業的決策對人力需求的影響；④ 生產技術水平或管理方式的變化對人力需求的影響；⑤ 企業所能擁有的財務資源對人力資源的約束。

3.人力資源需求預測的方法P68-70（看）① 集體預測方法（了解）② 回歸分析方法（了解）③ 轉換比率分析法（重點）：首先估計組織需要的關鍵技能的員工數量，再根據這一數量

來估計秘書、財務人員、人力資源管理人員等輔助人員的數量。

4.內部人力資源供給的優缺點（講義）

優點：①將有能力和業績突出者提升到重要職位 ②向組織成員提供激勵

缺點：①易于打擊落選的內部申請者②近親繁殖，形成站隊現象④ 可能引發員工關系緊張④形成慣性思維，集體無意識現象

5.常用的內部勞動力供給預測方法P72-77 ① 技能清單 ② 管理人員置換圖 ③ 人力接續計劃 ④ 轉換矩陣 ⑤ 人力資源信息系統 ⑥ 外部勞動力供給

6.外部勞動力供給情況 P77 ① 宏觀經濟形勢 ② 當地勞動力市場的供求情況 ③ 行業勞動力市場的供求情況

7.總結：勞動力供給與需求平衡的方法（講義）書本P78-79

①減少勞動力過剩的方法：裁員、降薪、降級、職業調動、工作分享、凍結雇傭、自然裁員、提前退休、重新培訓

②避免勞動力短缺的方法：加班加點、雇傭臨時工、外包、再培訓換崗、降低流動率、從外部雇傭新人、技術創新

四、員工招聘與員工錄用 1.員工招聘的程序(講義)

程序1：a.工作分析和人力資源規劃；b.招聘計劃制定；c.計劃審批；d.發布招聘信息；e.應聘者申請；f.預審、簡歷篩選；g.甄選；

程序2：a.體檢、背景調查和資料核實；b.給錄用者和落聘者發出通知，資料存檔；c.試用；d.正式錄用；e.招聘效果評估；

2.外部招聘的渠道 P94-100

①招聘廣告 ② 職業介紹機構 ③獵頭公司 ④校園招聘 ⑤員工推薦與申請人自薦⑥網絡招聘 ⑦臨時性雇員

3.員工測評的有效性包括準則有效性和內容有效性。P111準則有效性（預測效度）：指測評結果和測評目標準則的相關程度。內容有效性（內容效度）：指測評內容與測評目標的相關程度。大多數情況下，測評應該同時具有準則有效性和內容有效性。

4.面試的程序 P130-131 面試前的準備； 實施面試； 評估面試結果；

5.錄用面試的種類： P131-132 非結構化面試：面試考官完全任意地與申請人討論各種話題，面試人員可以對于不同的應征者，即興提出不同問題。可以幫助企業全面了解工作申請人的興趣。

結構化面試：提前準備好問題和各種可能的答案，要求工作申請人在答卷上選擇答案。面試人員可以根據應征者的回答，迅速做出不理想、一般、良好或者以優異等簡潔的結論，是一種比較規范的面試方式。

五、員工培訓

1.培訓需求的循環評估模型的三個層次 P144-147（了解）

組織分析：確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。績效分析：考察員工目前的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差。任務分析：通過分析員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力，從而確定培訓內容。

六、績效考核與管理

1.績效管理的循環過程P171-17

2績效計劃：與員工一起確定績效目標、確定目標和行動計劃

績效實施與監控：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議 績效考核：考核員工績效

績效反饋面談：主管人員就考核的結果與員工討論

2.評價者的選擇的5個維度 P176-178 員工的直接上司 員工的同事 員工的下級職員 員工的自我評價 客戶的評價

3.績效評價方法的類型 P183員工特征導向的評價方法員工行為導向的評價方法員工工作結果導向的評價方法

4.員工績效考核方法中的排序方法：

簡單排序法、交錯排序法、成對比較法、強制分布法P186-187 等級鑒定法 P190、行為錨定評價法 P191、行為觀察評價法 P192 目標管理評價法（彼得·德魯克提出）P19

25.績效標準確定的原則：SMART原則 P193 Specific results：規定一個具體目標

Measurable:目標可以用數量、質量和影響等標準來衡量 Accepted:設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受

Relevant:設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發展相關的 Time:目標包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現相應的結果

6.關鍵績效指標P198（了解）

關鍵績效指標是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種能將組織戰略轉化為內部過程和活動，以保持持續高效益和不斷增強組織核心競爭力的機制。

7.建立KPI的程序 P199 ①明確企業的戰略目標

②各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI

③各部門的主管和部門員工一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的績效衡量指標

④指標體系確立后，還需要設定評價標準 ⑤必須對關鍵績效指標進行審核

8.平衡計分卡示意圖 P20

1七、薪酬管理

1.公平原則：外部公平、內部公平（認真看）P213-21

53.職位薪酬體系的設計流程 P220

4.工作評價方法的比較 P2

21工作排序法、工作分類法、海氏工作評價系統、點數法

5.常見的報酬因素包括技能、責任、工作條件和努力程度等。

6.利潤分享計劃和增益分享計劃 P2

51集體激勵計劃的兩種基本形式是利潤分享計劃和增益分享計劃。利潤分享計劃：用贏利狀況的變動作為對部門或者整個企業的績效的衡量，超過目標利潤的部分在整個企業的全體員工之間進行分配，通常是把這一部分以現金的形式或者讓員工退休后領取的形式進行分配。增益分享計劃：將一個部門或整個企業在本期生產成本的節約或者人工成本的節約與上期的相同指標進行比較，然后把節約額度的某一事先確定的比例在這一部門或整個企業中的全體員工之間進行分配。

7.福利的內容：五險一金 P255

養老保險、失業保險、醫療保險、生育保險、工傷保險、住房公積金