第一篇：中級人力資源-重點

2011中級經濟師考試人力資源管理72個重點考點

1.需要層次理論：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要

2.雙因素理論：激勵因素、保健因素

3.ERG理論：生存需要、關系需要、成長需要

4.三重需要理論：成就需要、權力需要、親和需要

5.目標管理要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋

6.路徑-目標理論：指導式、支持型、參與式、成就取向式

7.俄亥俄模式：關心人和工作管理

8.密西根模式：員工取向和生產取向

9.領導者的生命周期理論：指導式(高工作-低關系)、推銷式(高工作-高關系)、參與式(低工作-高關系)、授權式(低工作-低關系)

10.西蒙的決策階段：智力活動、設計活動、選擇活動

11.明茨伯格的決策階段：確認、發展、選擇

12.決策風格：指導型(低模糊耐受性-關注任務和技術)、分析型(高模耐-關注任務和技術)、概念型(高模耐-關注人和社會)、行為型(低模耐-關注人和社會)

13.組織結構主要內容：職能結構、層次結構、部門結構、職權結構

14.組織結構三要素：復雜性、規范性、集權度

15.組織文化的功能：導向作用、規范作用、凝聚作用、激勵作用、創新作用、輻射作用

16.組織文化的類型：學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型

17.傳統組織發展方法中的人文技術：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發展

18.人力資源管理滿足企業優勢資源的四個條件：價值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性

19.組織是否愿意對人力資源投資取決于：管理層的價值觀、對待風險的態度、員工技能的性質、人力資源服務外包的可能性

20.四象限法劃分人力資源管理者的角色：戰略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者

21.人力資源管理者的六項角色模型在：可信賴的行動家、文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者、業務聯盟、日常工作戰術家

22.戰術性人力資源規劃包括：晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃、繼任規劃、職業規劃

23.人力資源需求的定量預測法：時間序列分析法、比率分析法、回歸分析法

24.人力資源需求的定性預測法：主觀判斷法、德爾菲法、銷售力量估計法

25.人力資源內部供給預測方法：人員核查法、人員調配圖、馬爾科夫分析法

26.人力資源信息系統的類型：集中型、分散型、獨立型、混合型

27.通用的工作分析方法：訪談法、問卷法、觀察法、工作實踐法、工作日志法、文獻分析法、主題專家會議法

28.現代的以人為基礎的系統性工作分析方法：職位分析問卷法、工作要素法、臨界特質分析系統、能力要求法

29.現代的以工作為基礎的系統性工作分析方法：關鍵事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析方法、工作任務清單分析法

30.工作特質模型的五個核心維度：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、反饋性

31.激勵型工作設計法：工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團隊、工作生活質量

32.勝任特征：知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質、動機/需要

33.智力因素包括：感知力、注意力、記憶力、語言能力、思維能力

34.非智力因素包括：情緒、動機、氣質、個性/人格、綜合素質

35.面試的特點：直觀性、全面性、目標性、主觀性

36.結構性面試：行為事件面談法、情景面試

37.面試偏差：最初印象傾向、負面印象加重傾向、缺乏職位的相關知識、雇用壓力、應聘者順序錯誤、對比效應、非語言行為造成的錯誤

38.心理測驗：能力測驗、人格測驗

39.能力測驗：智力測驗、職業能力測驗、特殊能力測驗

40.人格測驗：自陳量表、投射法

41.評價中心的形式：無領導小組討論、角色扮演、文件筐作業、管理游戲

42.信度：重測信度、復本信度、內部一致性信度、評分者信度

43.效度：內容效度、效標關聯效度、預測效度、構想效度

44.績效管理有效實施的影響因素：觀念、高層領導支持、人力資源管理部門的盡職程度、各層員工對績效管理的態度、績效管理與組織戰略的相關性、績效目標的設定、績效指標的設置、績效系統的時效性

45.績效計劃的制訂原則：價值驅動原則、戰略相關性原則、系統化原則、職位特色原則、突出重點原則、可測量性原則、全員參與原則

46.系統的績效考核方法：目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法、標桿超越法

47.非系統的績效考核方法：排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法

48.績效評價這容易出現的問題：暈輪效應、趨中傾向、過寬或過嚴傾向、年資或職位傾向、盲點效應、刻板印象、首因效應、近因效應

49.績效改進方法：卓越績效標準、六西格瑪管理、ISO質量管理體系、標桿超越

50.確定薪酬等級的方法：恒定絕對級差法、變動級差法、恒定差異比率法

51.個人獎勵計劃：計件制、計時制、傭金制、管理獎勵計劃、行為鼓勵計劃

52.團隊獎勵計劃中的收益分享計劃包括：斯坎倫計劃、拉克收益分享計劃、改進生產盈余計劃

53.短期獎勵計劃：績效加薪、一次性獎金、月/季度獎金、特殊績效獎勵計劃

54.長期獎勵計劃：現股計劃、期股計劃、期權計劃

55.法定福利：社會保險、法定假期、住房公積金

56.企業補充福利：收入保障計劃(企業年金、集體忍受保險計劃、住房援助計劃、健康醫療保險計劃)、員工服務計劃(雇員援助計劃、員工咨詢計劃、教育援助計劃、家庭援助計劃、家庭生活安排計劃、其他福利計劃)

57.彈性福利計劃：附加福利計劃、混合匹配福利計劃、核心福利計劃、標準福利計劃

58.經營者薪酬：年薪制(準公務員型、一攬子型、非持股多元化型、持股多元化型、分配權型)、股票期權計劃

59.銷售人員薪酬：純傭金制、基本薪酬加傭金制、基本薪酬加獎金制、基本薪酬加傭金加獎金

60.駐外人員薪酬：基本薪酬、激勵薪酬、福利

61.培訓與開發效果的評估，內容包括：反映評估、學習評估、工作行為評估、結果評估、投資收益評估

62.霍蘭德把職業興趣分為：現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型、常規型

63.個人勞動力供給曲線：收入效應、替代效應

64.勞動力供給彈性：富有彈性、缺乏彈性、單位彈性、無彈性、無限彈性

65.經濟衰退時，家庭的勞動力供給產生兩種效應：附加的工人效應、灰心喪氣的工人效應

66.長期勞動力需求：規模效應(產出效應)、替代效應

67.勞動力需求的自身工作彈性：富有彈性、缺乏彈性、單位彈性

68.影響勞動力自身需求工資彈性的因素：最終產品的需求價格彈性、要素替代的難易度、其他生產要素的供給彈性、產品總成本中勞動力成本所占的比重

69.政府促進就業的宏觀政策：貨幣政策、財政政策、收入政策、人力政策、產業政策

70.最低工資立法對收入分配的不平等程度產生兩種效應：壓縮效應、擴大效應

71.要使一份雇用合同具有自我強制性，必須解決的問題：信息不對稱問題、員工個人的激勵、員工群體的激勵

72.內部勞動力市場克服計時工資的弊端的方法：年功序列工資、晉升刺激、退休金刺激

第二篇：人力資源重點

1、人力資源的概念：指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。（人口資源，勞動力資源，人才資源）

2、人力資源的特征：能動性、兩重性（既是生產者又是消費者）、時效性（形成開發和使用都受到時間的限制）、連續性（開發之后可以繼續開發）、再生性、社會性。

3、人力資源與人力資本的四點區別：

（1）概念的范圍不同。人力資源包括自然性人力資源和資本性人力資源。人力資本是指所投入的物質資本在人身上所凝結的人力資源，是可以投入經濟活動并帶來新價值的資本性人力資源。人力資本存在于人力資源之中。

（2）關注的焦點不同。人力資源關注的是價值問題，而人力資本關注的是收益問題。

（3）性質不同。人力資源所反映的是存量問題，而人力資本反映的是流量和存量問題。

（4）研究角度不同。人力資源從人的潛力與財富研究人，而人力資本把人作為財富來研究 投入與收益的關系。

4、人力資源管理的概念：宏觀：國家通過制定政策和法律并采取措施促使人力資源形成，并對其形成和開發提供條件，協調利用，使人力資源的形成和開發利用與社會協調發展。微觀：一個組織對其所擁有的人力資源進行開發和利用的管理。目標：（1）保證組織人力資源管理的需求得到最大滿足

（2）最大限度的開發和管理組織內外的人力資源，促進組織持續發展。

（3）維護與激勵組織內部的人力資源，使其潛能得到最大限度發揮，不斷提升其人力資本的價值。

任務：

第三篇：人力資源重點

（填空、判斷、單選、多選、名詞解釋、簡答、計算、案例分析）

第一章

一、人力資源是人憑借在某一領域積累的知識和經驗，支配體能和智能創造價值的能力之和。

二、人力資源的特征

具有生物屬性、社會屬性、能動性、時效性、可增值性。

三、人力資源數量與質量的關系

①人力資源一般呈金字塔形分布，即質量越高，人才數量越少；

②不同質量內涵的員工之間是不容易互相替代的；

③人力資源數量與質量的比例關系要保證一定的彈性；

④人力資源數量與質量的關系，是可以通過人員配置進行優化的。

四、人力資源隊伍的建設時各類旅游企業最重要的戰略性工作之一，也關系到一個國家或地區的旅游業能否可持續發展。

五、旅游企業人力資源開發與管理的特點

程序化、全員化、系統化、科學化、戰略化。

六、旅游企業人力資源開發與管理的原則

①以真才實干為標準選拔、重用人才；

②考核與獎懲相結合；

③優化組織結構，調動和發揮人力資源潛能；

④完善福利保障體系，調控合理流動；

⑤分析需求，有效激勵。

第二章

一、編寫職位說明的基本原則

①以工作內容為核心的原則；

②具體化原則；

③簡明扼要的原則；

④規避處罰獎懲的原則。

二、職位分析的過程實質就是對工作進行全方位的評價的過程，一般分為四個階段，即準備、調查、分析、完成階段。

三、關鍵事件分析法是請任職人員回憶、報告，在實際工作中對他們的工作績效有影響的重要工作特征和事件，從而獲得職位分析的信息。

四、職位調查方法的比較

第三章

一、制定人力資源計劃的意義

①有利于旅游企業適應經營環境的變化；

②人力資源計劃是旅游企業組織管理的重要依據； ③確保旅游企業有充足、合格的人力資源； ④合理控制人工成本；

⑤使旅游企業和員工都能夠獲得利益。

二、經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于經營比較穩定的小型旅游企業或經營業務比較單一的餐廳、酒樓以及歌舞廳、健身房等娛樂企業，通常預測期為中、短期。要注意的是，經驗預測法只適合于一定時期內旅游企業的經營沒有發生重大結構性或方向性變化的情況，而對于新增的職位，或者工作的內容、方式發生了比較大變化的職位，不適合使用經驗預測法進行人力資源預測。

三、德爾菲法又稱專家預測法，是指企業邀請本行業的一些專家或有經驗的管理人員（20人左右），對經營管理中的某一項目進行多輪（3—4輪）預測，并最終達成基本一致意見的結構化的方法。

四、員工離職率是某一單文時間內的離職人數占工資冊的當期累計人數的比率。

當期離職率=當期離職人數/工資冊當期員工累計數×100%

五、員工凈流動率是指某一單位時間內旅游企業補充員工人數占工資冊累計人數的比率，所謂補充人數是指為補充離職人員而雇傭的員工人數。

當期凈流動率=當期補充員工數/工資冊當期員工累計數×100%

六、旅游企業人力資源戰略選擇 ①初創期的人力資源戰略：

a形成完整的人力資源隊伍和管理體系； b吸收關鍵人才；

c注意對企業文化的培育。②發展期的人力資源戰略：

a創新人力資源招聘機制，根據企業發展的需要多方吸收各種人才； b漸進式吸收適用人才，注意人力資源的適用效率； c建立規范、完整的人力資源管理制度； d加強員工的流動管理。③成熟期的人力資源戰略：

a建立完善的經營者激勵約束機制； b保持企業人力資源創新能力；

c解決發展機會減少帶來的員工激勵不足問題； d人力資源整合。

④衰退期的人力資源戰略： a保留關鍵員工； b破除舊有企業文化。

七、人力資源短缺情況下的人力資源計劃策略與措施

①比較工作量的飽和程度，將其他工作崗位的員工調到人員短缺嚴重的工作崗位上。②根據工作表現對員工進行擇優培訓，及時將他們提拔到人員短缺的高一級職位； ③建立健全獎勵機制，鼓勵員工加班或主動申請增加工作負荷量；

④培訓員工的工作技能，使他們能用較少的工作時間承擔較多的工作量；

⑤鼓勵員工積極提出建議和措施，重新設計工作流程和方法，提高勞動生產率； ⑥采用技術先進、操作簡單、明顯提高工效的設備； ⑦結合旅游企業經營的特點，在一些技術含量較少的工作崗位雇傭小時工、季節工等臨時性人員；

⑧采用從外部招聘新員工的辦法來解決人員短缺問題。

八、人力資源剩余情況下的人力資源計劃策略與措施 重新安置、永久性裁員、降低勞動成本。

第四章

一、招聘是指企業根據人力資源計劃和工作分析的結論，并結合旅游企業的經營狀況，及時、足夠多地吸引具備工作資格的個人補充空缺職位的過程。

二、影響招聘工作的旅游企業內部因素

①旅游企業自身的形象；②旅游企業所處的發展階段；③旅游企業的招聘政策；④工資和福利待遇；⑤招聘預算和事件要求。

三、工作競聘

是指允許那些認為自己具備空缺職位任職資格的員工提出新的工作申請的招聘程序。

四、內部招聘的優點

①樹立內部公眾形象；②充分了解員工；③簡化基礎性培訓；④節約招聘成本；⑤降低招聘難度。

①按旅游企業參加面試的人員劃分：單獨面試、綜合面試、合議制面試。②按面試問題的類型劃分：結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。③按應聘者參與面試的情況劃分：單人模擬面試、多人模擬面試。

第五章

一、旅游企業人力資源管理所研究的績效是指員工在工作過程中所表現出來的與旅游企業經營目標相關的工作業績、工作能力和工作態度。

二、績效管理要以企業的戰略目標為引導，對戰略目標的認識和領會將關系到績效管理體系的成敗。

三、旅游企業績效管理的原則

真實性、服務性、責任性、簡單化原則。

四、績效考核的主體

直接主管、同級員工、下級、員工本人、顧客。

五、重要事件法是主管對下屬于工作相關的優秀事跡或不良行為進行記錄，并且在預定的時期內進行回顧考核的一種方法。

六、行為錨定等級考核

是將一系列可能發生的典型行為表現案例一一“錨定”在行為標尺量表上，以作為考核者進行打分的經驗參照。

七、績效考核中常見的誤差 暈輪效應（是指在工作考核過程中，考核者往往會因為對被考核者在某一方面特征的印象非常深刻，而導致對其他方面的特征失去客觀判斷能力）；中心化傾向；過分寬大或過分嚴格；對比效應；觀察性誤差；偏愛；壓力影響；首因或近因效應。

第六章

一、旅游企業的薪酬，是指當員工為履行其職責、完成工作任務或實現績效而付出勞動、時間、學識、技能和經驗是，企業所支付的以物質形式為主的各種回報。

二、影響薪酬水平的因素 ①外部因素：

a勞動力市場的供求狀況；

b政府對全社會薪酬水平的調控； c物價對薪酬水平的影響；

d旅游行業薪酬水平的變化對旅游企業薪酬水平的影響。②內部因素：

a旅游企業的經營戰略； b旅游企業的發展階段； c旅游企業的財務狀況。

三、結構工資制：基礎工資、職位工資、工齡工資。

最低工資標準一般不包括加班費，中班、夜班、高溫等特殊工作環境、條件下的津貼，以及法律、法規和國家規定的勞動者福利待遇等。在員工提供正常勞動的情況下，旅游企業

應支付給員工的基本工資不應該低于當地最低工資標準。

四、社會保障制度

為了保護勞動者的權益，國家建立社會保障制度，設立社會保障基金，使勞動者在年老、患病、工傷、失業、生育等情況下獲得幫助和補償。企業必須參加社會保障，定期為員工繳納保險費。

五、自助餐式福利計劃可以提高員工的滿意度，對于吸引員工有著十分明顯的優勢。

第七章

一、勞動合同

當遇有勞動糾紛時，勞動合同是解決糾紛的重要依據和證據，可以降低勞動爭議解決的成本。

二、旅游企業員工工作時間管理應注意 ①工作輪班的組織；②要根據預計工作量平衡各個輪班人員的設備；③建立健全交接班制度；④適當組織各班員工交叉上班。

第八章

一、旅游企業員工培訓分類

①根據培訓對象分類：新員工，在職員工； ②根據培訓內容分類：

文化知識培訓，服務技能和工作流程培訓，服務意識、職業道德和企業文化培訓； 服務技能和工作流程培訓是旅游企業員工培訓最主要的內容，它直接關系到各項服務工作能否依照標準完成和顧客的滿意度。

③根據員工培訓時間分類：脫產培訓，半脫產培訓，在崗培訓； ④根據員工培訓性質分類：入職培訓，指導性培訓，補救性培訓； ⑤根據員工培訓場所分類：教師課堂培訓，工作現場培訓，在線培訓。

二、旅游企業員工培訓觀念方面的誤區

①培訓工作很容易；②培訓應該由人力資源部門去管；③有經驗的員工不需要培訓；④沒有足夠的時間；⑤培訓是在浪費時間和金錢。

三、旅游企業員工培訓的特點

全員性、持續性、實用性、差異化（內容與人員）、成人性。

四、內部講師與外聘講師的比較五、四步指導性培訓

講解、示范、嘗試、跟蹤輔導。

第九章

一、主要激勵理論在旅游企業員工激勵中的運用

（一）需求層次理論

①解決員工對工作缺乏穩定感的問題；

ａ年輕化壓力；ｂ懲罰從嚴的壓力。

②改善管理層次和管理方式，使員工的自尊感得到滿足；

（二）雙因素理論

①工作豐富化；②工作擴大化：是要讓員工增加所從事的工作種類，掌握承擔幾項工作的技能，以增加其對工作的興趣。

（三）期望理論

需要處理好以下三個方面的關系：

①努力與績效之間的關系：根據員工的基本情況，仔細分析、研究確定； ②績效與獎勵之間的關系：凡制定了工作指標，必須及時落實激勵措施；

③獎勵與效價之間的關系：根據員工需求，采取多種獎勵形式，最大限度挖掘員工潛力。

（四）強化理論

①依靠正強化手段，調整員工工作情緒； ②采用負強化手段，思想、行為雙重約束。

二、旅游企業員工工作壓力原因

角色模糊、角色沖突、角色過載、缺乏控制感、缺乏社會支持感。

三、挖掘員工可激勵因素

①認識員工；②建立對員工的信任；③重視員工的需求；④多依靠積極強化方式，調整員工工作情緒；⑤罰不遷列，賞不逾時。

四、員工行為矯正

①積極矯正：口頭提示、書面提示、停職反省、勸辭； ②消極矯正：口頭警告、書面通知、懲罰、開除。

第十章

一、職業生涯

廣義的職業生涯，是職業興趣的培養、選擇職業、就職，直至最后完全退出職業這樣一個完整的人生過程，因此，其初始從接受啟蒙教育起，其結束到失去勞動能力止。

二、旅游社員工職業流動

①發展型職業流動：有較強職業志向，明確自我職業發展規劃； ②逐利型職業流動：獲取更多個人經濟利益；

③調整型職業流動：工作、競爭壓力過大，厭倦目前工作，人際關系處理不好等； ④生活驅動型職業流動：解決現實生活問題。

三、職業生涯的核心就是實現職業目標的途徑。

第四篇：重點【人力資源規劃】

一． 組織設計基本原則

1.任務與目標原則,是最基本的2.專業分工和協作原則,重視橫向協調

措施:1.實行系統管理 2.設立委員會和會議3.分行協調環境,提高全局觀念,增加共同語言

3.有效管理幅度(不是固定值,受職務性質人員素質職能機構健全等條件影響,幅度大小同管理層次多少呈比例關系.4.集權與分權相集合(集權是大生產客觀要求,有利企業統一領導指揮,有利于人力物力財力合理分配和使用,分權的優點是調動下級積極性主動性的必要組織條件,合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領導擺脫日常事務,集中精力抓重大問題)

5.穩定性和適應性相結合的原則(保證企業有序地運轉,具有一定彈性和適應性.1.建立明確的指揮系統責任關系及規章制度2.選用較好的適應性組織形式和措施 3.使組織中變動的環境中具有一種內在的自動調節機制)

二．新型的組織結構模式

1.多維立體組織結構

2.模擬分權組織結構

3.分公司與總公司

4.母公司與子公司

5.企業集團----1）依托型,2）獨立型,3）智囊機構及業公司和專業中心,4）非常設機構

三．組織結構設計程序

1.分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式

A.企業環境/企業規模

環境不穩定規模大用分權,環境穩定規模小用集權

B戰略目標:戰略目標與組織結構是作用與反作用關系

C信息溝通:功能大小在于是否能獲得信息利用信息

2.根據所選部門選擇結構模式,將企業劃分為不同的相對獨立的部門

3.為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構

4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結構

5.根據環境的變化不斷調整組織結構.四．企業組織結構變革程序

（一）組織結構診斷

1.組織結構調查(現狀分析)

2.組織結構分析(職能)

3.組織決策分析

4.組織關系分析

（二）實施結構變革

改善變革阻力的措施：1）讓員工參加；2）推行培訓計劃；3）大膽啟用年富力強有創新的人才

（三）企業組織結構評價

五．制定HR規劃的基本程序

1.調查收集整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息2.根據企業部門的實際情況確定人員規劃期限,了解現狀,為預測準備資料.3.在分析需求和供給的影響因素基礎上,采用定性定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法進行預測.4.制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃,提出具體的調整供大于求或求大于供的政策措施.5.人員規劃的評價與修正。了解人員規劃對企業經營的影響規劃應當反映內外部目標,明確部門人員責任,應適當彈性,給予執行人員獨立決策權,考慮人員規劃與其經營計劃的相關性.六．人力資源預測內涵

1.預測是計劃的基礎,通過定性定量方法進行分析,發現其規律性.2.需求預測:估算內部未來需要數量與能力組合,是HR的核心和前提.直接發展規劃和預算.預測的基本原理是根據過去(經驗或經驗模型)推測未來,技術是借鑒社會行為科學領域常規經驗研究方法.3.供給預測:對內外部未來的HR補充來源情況預測.4.HR預測與人員規劃的關系(1)從目標與任務出發,要求HR質量數量和結構符合企業要求(2)在實現組織目標的同時也要滿足個人利益(3)保證HR與未來發展動態度適應

七．影響HR需求預測的一般因素

1.顧客需求的變化(市場需求)

2.生產需求3.勞動成本趨勢

4.勞動生產率的變化趨勢

5.追加培訓的需求

6.員工的移動情況7.曠工趨向

8.方針政策 9.工作小時變化 10.退休年齡變化 11.社會安全福利保障

八．人力資源需求預測內容

1.企業人力資源需求預測(總量需求預測)

2.企業HR存量與增量的預測

存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新的需求

3.企業HR結構預測4.企業特種HR預測

九．人力資源需求預測的程序

（一）準備階段

1.構建HR需求預測系統

企業總體經濟發展HR總量與結構預測HR預測模型與評估系統

2.預測環境與影響因素SWOT分析(優劣/機會威脅)

（二）預測階段

1.根據崗位分析的結果確定職務編制和人員配置

2.進行HR盤點,統計出缺編,超編以及是符合職務資格要求;

3.將上述統計結果與管理者討論,修正得出現實的HR需求量

4.對退休人員或離職人員進行統計,得出未來流失情況

5.根據戰略規劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工作崗位與人員數量,得出結果為未來需求量

6.將以上進行匯總,得出整體HR需求預測

（三）編制人員需求計劃

計劃需求量含實際發展需要增加的和自然減員兩部分.1.生產性部門按生產任務總量和勞動生產率,勞動定額及有關定員標準確定人員

2.管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業務分工工作總量和工作定額標準制定.十．HR需求預測技術原理

分成兩類,變量間的確定性關系,稱函數關系,另一類為不確定關系,稱相關關系.1.慣性原理,由A+至A-

2.相關性,由ABC相關,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+

3.相似性原理:AB類似,已知A得B

十一.HR需求預測的定性方法

1.經驗預測法

2.描述法(不適用于長期預測,時間跨度長對環境變化不確定的情況)

3.德爾菲法(專家評估法)

(1)提出預測目標和要求,確定專家組,準備資料

專家可來自組織內容也可來自外部,可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經理,不是學者意義上的專家)

(2)簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(匿名總是盡可能簡單,不要求精確,要說明所做預測的肯定程度)

(3)修改預測結果,充分考慮有關專家意見

(4)進行最后預測,在第三輪基礎上請專家提出最后意見及根據

可適用于整體需求預測也可用于部門,預測某一領域的發展狀況,適合于對需求的長期趨勢預測

十一.HR需求預測的定量方法

1.轉換比率法

2.人員比率法

3.趨勢外推法

4.回歸分析法

5.經濟計量模型法(適用于管理基礎好的大公司)

6.灰色預測模型法

7.生產模型法 8.馬爾可夫分析法（過去規律推未來）

9.定員定額分析法(5種)

(1)工作定額分析法:N=W/(q(1+R)),W任務總量,q定額標準,R生產率變動系數

(2)崗位定員法:人數=作業體力勞動時間總和/崗位作業時間標準

(3)設備看管定額定員法看管定額=崗位作業時間標準/看管單臺平均耗費的體力勞動時間

定員人數=計劃需時開動設備臺數/ 設備看管定額

(4)勞動效率定員法:勞動定額=(班平均工作任務總量×崗位作業時間標準)/班平均體力勞動時間總和人數=計劃平均工作任務總量/勞動定額

(5)比例定員法

10.計算機模型法

十二.企業人員供給預測的步驟

1.對企業現有人員HR進行盤點了解現狀

2.分析企業職務調整政策和歷年員工調整數據,統計出員工調整比例.3.向各部門主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況

4.將上述所有數據進行匯總,得出對企業內部HR供給量的預測

5.分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域因素和全面性因素),并依據分析結果得出企業外部HR供給預測.6.將企業內外部HR供給預測進行匯總,得出企業HR供給預測.十三.內部供給預測方法

1.人力資源信息庫

(1)技能清單(針對于一般員工)

主要說明員工的工作崗位經驗年齡等

介紹員工技術能力責任學歷

對員工工作表現提升準備條件等評價

對員工最近一次客觀評價,尤其對工作表現的評價

(2)管理才能清單

管理幅度范圍管理總預算下屬的職責管理對象類型受到管理培訓當前管理業績等)

2.管理人員接替模型

對提升受阻人員進行一對一的面就,深入交換意見,鼓勵繼續努力工作全面提高自身素質;為他們提供更加寬松的發展空間,提供更多培訓或深造機會,給他壓重擔,適當擴大工作范圍讓其承擔更多更重的責任.3.馬爾可夫模型

是典型矩陣模型,通過發現組織人事變動規律,推測組織在未來人員供給情況.關鍵是確定轉移概率,如果是固定的確定性,則運用較為簡單

短缺現象采取措施:1.查明離職率高原因,采取必要措措降低離職率;2.加大公司業務員培訓力度,使他們盡快地晉升為業務主管.3.采用多種方式廣開補充渠道,吸引更多的專業人才填補業務主管崗位空缺.十四.供不應求的方法

1.將富余狀態的人調往空缺職位.2.如果高技術人員短缺應擬培訓和晉升計劃,擬定外部招聘計劃.3.則根據法規適當延長時間

4.高工人的勞動生產率形成機器代替HR格局

5.制定聘用臨時工最有效的方法是通過科學的激勵機制以及培訓提高員工生產業務技術改工藝設計等方式,來調動員工積極性,提高勞動生產率,減少對人力資源的需求.十五.供大于求方法

1.永久性辭退差水平低的勞動紀律觀念差的員工

2.合并和關閉某些臃腫的機構

3.鼓勵提前退休或內退

4.加強培訓工作提高整體素質

5.加強培訓工作,使掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業

6.減少員工工作時間,隨之降低工資水平.7.多個員工分擔只需一個或多數幾個人的工作按完成量計發工資.

第五篇：人力資源整理重點

人力資源管理提綱

題型：名詞解釋、填空、論述題、案例分析題、設計題

論述題：外部招聘渠道、如何組織一場有效的面試（360°評價，評價者選擇的五個維度）案例分析：薪酬公平、招聘、績效考核

設計題：找一個自己熟悉的崗位，設計工具對此進行績效考核（績效指標、績效尺度、績效標準以及權重）

一、導論

1.人力資源管理的主要內容P8

吸引：指確認組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數與技術，對有資格的工作申請人提供均等的雇傭機會。包括如何確定各個工作崗位任務的特點，從而確定企業中各個工作崗位的性質與要求；如何對企業的人力資源進行預測，從而為開展招聘工作準備依據。錄用：指根據工作需要確定最合適人選的過程，確保企業能夠從工作申請人中間選拔出符合企業需要的員工。

保持：指保持員工有效工作的積極性，保持安全健康的工作環境。包括如何管理員工的工資薪金，做到按照員工的貢獻等因素進行收入分配，獎懲分明。同時通過獎賞、福利等措施激勵員工。

發展：指提高雇員的知識、技能和能力等方面的素質，保持和增強員工的工作能力。包括指引和培訓新到員工，訓練和培養各級經理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平而進行的一系列活動。

評價：指對工作結果、工作表現和人事政策的服從情況作出觀察和鑒定。包括如何評價員工的工作績效，如何通過面談、輔導和訓話等方式與員工進行面對面交流。

二、工作分析與工作設計

1.工作分析的定義P27

工作分析是人力資源管理的主要環節，也是人力資源管理水平提升的基礎工作。

2.工作描述與工作規范P28

企業中的每項工作都應包括工作描述和工作規范。

工作描述是以書面敘述的方式說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。

工作規范是說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力以及其他身體和個人特征的最低要求。

4.定性的工作分析信息收集方法 P34-37

定性的工作分析信息收集方法包括工作實踐法、直接觀察法、面談法、問卷法和典型事例法。

5.定量的工作分析法與定性工作分析法的比較

6.勝利特征冰山模型P41（1973年，美國著名心理學家大衛·麥克利蘭提出）

7.工作說明書的定義P

43工作說明書書是一種書面文件，上面記載著任職者實際上做些什么、如何去做以及在什么樣的條件下完成。包括工作認定、定義、工作說明。

8.工作規范的定義P

43工作規范要回答需要哪些個人特征和經驗才能勝任這項工作。

三、人力資源戰略與計劃

1.戰略人力資源管理的狹義定義（講義）

是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，又稱之為人員補充計劃。

2.影響人力資源需求預測的五個解釋變量 P67 ① 企業的業務量或產量；② 預期的流動率；③ 提高產品或勞務的質量或進入新行業的決策對人力需求的影響；④ 生產技術水平或管理方式的變化對人力需求的影響；⑤ 企業所能擁有的財務資源對人力資源的約束。

3.人力資源需求預測的方法P68-70（看）① 集體預測方法（了解）② 回歸分析方法（了解）③ 轉換比率分析法（重點）：首先估計組織需要的關鍵技能的員工數量，再根據這一數量

來估計秘書、財務人員、人力資源管理人員等輔助人員的數量。

4.內部人力資源供給的優缺點（講義）

優點：①將有能力和業績突出者提升到重要職位 ②向組織成員提供激勵

缺點：①易于打擊落選的內部申請者②近親繁殖，形成站隊現象④ 可能引發員工關系緊張④形成慣性思維，集體無意識現象

5.常用的內部勞動力供給預測方法P72-77 ① 技能清單 ② 管理人員置換圖 ③ 人力接續計劃 ④ 轉換矩陣 ⑤ 人力資源信息系統 ⑥ 外部勞動力供給

6.外部勞動力供給情況 P77 ① 宏觀經濟形勢 ② 當地勞動力市場的供求情況 ③ 行業勞動力市場的供求情況

7.總結：勞動力供給與需求平衡的方法（講義）書本P78-79

①減少勞動力過剩的方法：裁員、降薪、降級、職業調動、工作分享、凍結雇傭、自然裁員、提前退休、重新培訓

②避免勞動力短缺的方法：加班加點、雇傭臨時工、外包、再培訓換崗、降低流動率、從外部雇傭新人、技術創新

四、員工招聘與員工錄用 1.員工招聘的程序(講義)

程序1：a.工作分析和人力資源規劃；b.招聘計劃制定；c.計劃審批；d.發布招聘信息；e.應聘者申請；f.預審、簡歷篩選；g.甄選；

程序2：a.體檢、背景調查和資料核實；b.給錄用者和落聘者發出通知，資料存檔；c.試用；d.正式錄用；e.招聘效果評估；

2.外部招聘的渠道 P94-100

①招聘廣告 ② 職業介紹機構 ③獵頭公司 ④校園招聘 ⑤員工推薦與申請人自薦⑥網絡招聘 ⑦臨時性雇員

3.員工測評的有效性包括準則有效性和內容有效性。P111準則有效性（預測效度）：指測評結果和測評目標準則的相關程度。內容有效性（內容效度）：指測評內容與測評目標的相關程度。大多數情況下，測評應該同時具有準則有效性和內容有效性。

4.面試的程序 P130-131 面試前的準備； 實施面試； 評估面試結果；

5.錄用面試的種類： P131-132 非結構化面試：面試考官完全任意地與申請人討論各種話題，面試人員可以對于不同的應征者，即興提出不同問題。可以幫助企業全面了解工作申請人的興趣。

結構化面試：提前準備好問題和各種可能的答案，要求工作申請人在答卷上選擇答案。面試人員可以根據應征者的回答，迅速做出不理想、一般、良好或者以優異等簡潔的結論，是一種比較規范的面試方式。

五、員工培訓

1.培訓需求的循環評估模型的三個層次 P144-147（了解）

組織分析：確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。績效分析：考察員工目前的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差。任務分析：通過分析員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力，從而確定培訓內容。

六、績效考核與管理

1.績效管理的循環過程P171-17

2績效計劃：與員工一起確定績效目標、確定目標和行動計劃

績效實施與監控：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議 績效考核：考核員工績效

績效反饋面談：主管人員就考核的結果與員工討論

2.評價者的選擇的5個維度 P176-178 員工的直接上司 員工的同事 員工的下級職員 員工的自我評價 客戶的評價

3.績效評價方法的類型 P183員工特征導向的評價方法員工行為導向的評價方法員工工作結果導向的評價方法

4.員工績效考核方法中的排序方法：

簡單排序法、交錯排序法、成對比較法、強制分布法P186-187 等級鑒定法 P190、行為錨定評價法 P191、行為觀察評價法 P192 目標管理評價法（彼得·德魯克提出）P19

25.績效標準確定的原則：SMART原則 P193 Specific results：規定一個具體目標

Measurable:目標可以用數量、質量和影響等標準來衡量 Accepted:設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受

Relevant:設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發展相關的 Time:目標包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現相應的結果

6.關鍵績效指標P198（了解）

關鍵績效指標是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種能將組織戰略轉化為內部過程和活動，以保持持續高效益和不斷增強組織核心競爭力的機制。

7.建立KPI的程序 P199 ①明確企業的戰略目標

②各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI

③各部門的主管和部門員工一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的績效衡量指標

④指標體系確立后，還需要設定評價標準 ⑤必須對關鍵績效指標進行審核

8.平衡計分卡示意圖 P20

1七、薪酬管理

1.公平原則：外部公平、內部公平（認真看）P213-21

53.職位薪酬體系的設計流程 P220

4.工作評價方法的比較 P2

21工作排序法、工作分類法、海氏工作評價系統、點數法

5.常見的報酬因素包括技能、責任、工作條件和努力程度等。

6.利潤分享計劃和增益分享計劃 P2

51集體激勵計劃的兩種基本形式是利潤分享計劃和增益分享計劃。利潤分享計劃：用贏利狀況的變動作為對部門或者整個企業的績效的衡量，超過目標利潤的部分在整個企業的全體員工之間進行分配，通常是把這一部分以現金的形式或者讓員工退休后領取的形式進行分配。增益分享計劃：將一個部門或整個企業在本期生產成本的節約或者人工成本的節約與上期的相同指標進行比較，然后把節約額度的某一事先確定的比例在這一部門或整個企業中的全體員工之間進行分配。

7.福利的內容：五險一金 P255

養老保險、失業保險、醫療保險、生育保險、工傷保險、住房公積金