第一篇：人力資源課程重點總結

人力資源管理

課程結構

1.組織結構設計與工作分析 2.人力資源規劃 3.員工招聘 4.員工培訓

5.員工激勵與績效考核 6.員工薪酬管理

7.員工福利與職業安全衛生管理 8.勞動關系管學習情境一 組織結構設計與工作分析

任務一 組織結構設計

一、組織結構設計原則

組織結構是指組織內部各組成部分之間關系的一種模式。組織結構設計是企業管理的基本前提，是以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計，即對組織內部進行職能分工，形成橫向的部門結構以及縱向的層次關系。? 統一指揮原則 避免“多頭”指揮

? 有效管理幅度原則 管理幅度：一個管理者有效領導的下級人員的數量。管理層次：企業從作業層到管理決策層的層級數量。

? 有效管理幅度原則 管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關系。

從管理幅度和管理層次不同的角度，形成兩種組織結構:扁平式結構和垂直式結構。

扁平式結構是指管理幅度大而管理層次少的結構。

垂直式結構是指管理層次多而管理幅度小的結構。

? 效率效益原則 ? 分工協作原則 ? 集權與分權相結合的原則

二、組織結構的類型

直線型

職能型

直線職能型

事業部型

矩陣型

任務二 進行工作分析

一、工作（崗位）分析

指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關崗位方面的信息，而進行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動。工作分析主要從以下八個要素著手進行分析，即（7W1H）:Who、What、Whom、Why、When、Where、What、qualifications、How(一)工作（崗位）分析的方法

1.問卷調查法2.訪談法3.觀察法4.關鍵事件法5.工作日志法

(二)工作（崗位）分析的步驟

? 確定工作崗位 ? 進行崗位分析

（準備階段→調查階段→分析階段→完成階段）

任務三 編制工作說明書

一、工作（崗位）說明書的作用

1.為招聘、錄用員工提供依據。2.對員工進行目標管理。3.是績效考核的基本依據。4.為企業制定薪酬方案提供依據。5.員工教育與培訓的依據。6.為員工晉升與開發提供依據。

二、工作（崗位）說明書的內容

? 識別部分：位于工作說明書的首部，有識別和確定某項崗位的作用。“崗位頭銜”是其主要內容。? 功能部分：首先，確定崗位的責任和任務；其次，還應說明勞動手段和工作環境。

? 說明（任職者）部分：通常是描述從事該崗位的員工應該具備的經驗、教育和培訓等條件以及特殊的知識、能力和技能等。

工作（崗位）說明書1.doc

三、工作（崗位）說明書的編制要求

工作說明書的編制應該使用簡潔、直接的語言，充分反映出崗位的特性。

“算工資、發工資。” “負責薪酬的核算和發放。” “替領導寫發言稿。” “負責草擬領導發言稿。”

四、如何編寫工作（崗位）說明書

（準備階段→編寫階段→審核與修訂→定稿）

五、工作（崗位）說明書的定期審查和保管

? 常規性調整

? 應隨著企業發展戰略的調整而調整

? 工作說明書作為界定部門或崗位職責的重要資料，應妥善保管

學習情境二 制訂人力資源規劃

任務一 預測人力資源需求

一、人力資源規劃概述

廣義：人力資源規劃包含企業所有人力資源計劃，是戰略規劃與戰術計劃的統一；

狹義：人力資源規劃是指為實現企業的發展戰略，完成企業的既定目標，根據企業外部環境和內部條件的變化，運用科學的方法預測企業人力資源的需求和供給，并制定相應的政策和措施，從而使企業實現人力資源供求平衡和人員結構配置合理的過程。

二、人力資源需求預測的方法

直接規劃法、管理人員經驗判斷法、自下而上的估計法、德爾菲法、勞動定額法、比例法、全員勞動生產率估算法

任務二 人力資源供給預測

一、內部人力資源供給預測

? 技能清單法

? 管理人員接替模型

? 馬爾可夫法

“優秀/滿意/有待提高”表示在本崗位的表現。

★/ ◆/ ▼表示提升潛力為可提升/需要進一步培訓/不能提升

二、外部人力資源供給預測

? 人口因素

? 勞動力市場發育程度

? 社會就業意識和

擇業偏好

? 經濟與技術發展 任務三 制定人力資源規劃

? 相關的政府政策、法規

（一）、人力資源規劃的平衡

? 人員數量的平衡，即人力資源供應量與需求量的平衡； ? 人員結構的平衡，即供給的人力資源的結構合理。

（二）、人力資源規劃的程序

學習情境三 員工招聘

任務一 制定招聘計劃

一、員工招聘概述

? 招聘的概念：“招募”（Recruitment)和“聘用”(Selection)? 招聘內容與程序：人員招聘大致可分為招募、選拔、錄用、評估等4個階段。

二、員工招募計劃的編制

? 明確招聘的人員需求

? 招聘方式的選擇：內部招聘、外部招聘、內外結合的招聘 ? 招聘渠道的選擇：傳統媒體（報紙、雜志、廣播電視等）、人才招聘會、企業內部招聘、內部推薦、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、人才交流中心及職業介紹所、招聘告示

? 其他：確定招募規模、確定招募信息發布范圍、確定招募時間、確定招募預算、確定招募小組人選、制定應聘者測試考核方案 ? 編制人力資源招募計劃書

三、員工招聘與配置流程

四、招聘廣告

? 招聘廣告的內容一般包括：企業名稱、企業簡介、簡要的崗位描述、招聘人員的基本條件、報名方式、報名時間地點、需提供的證件和材料、聯系方式等。

? 招聘廣告的設計要遵循AIDA原則：

A，即Attention，指廣告要引起人們的注意；

I，即Interest，指廣告要激起人們對空缺職位的興趣； D，即Desire，指廣告要喚起人們應聘的愿望； A，即Action，指廣告要促使人們采取行動。

任務二 人力資源素質測評

一、簡歷篩選

二、筆試：一般知識考試、專業知識考試

三、人員測評：測評主要是借助一定的工具對人的技能、興趣、個性和心理進行測量，企業招聘人才的測評一般包括智商測評、能力傾向測評、實用16PF人格測評、實用氣質測評等。

四、面試

? 面試的種類：（非結構化面試、半結構化面試、結構化面試）

（壓力性面試、非壓力性面試）（常規面試、情景面試、綜合性面試）

? 面試的流程 ? 面試的目的

? 不同面試方法下應聘者的注意事項：面談法、無領導小組討論法、情景模擬測驗

五、員工招聘實施

任務三 招聘評估

一、招聘評估 ? 招聘評估的意義

二、招聘評估問卷設計 ? ? 招聘評估問卷的目的 ? ? 招聘評估問卷的組成 ? ? 招聘評估問卷的設計原則

完成招聘評估報告

1.招聘計劃回顧2.招聘進程詳解3.招聘結果說明 4.招聘結果數據分析5.總結經驗，查找不足

? 招聘成本的評估

? 錄用人員評估

學習情境四 員工培訓

開篇案例 ：“沃爾瑪的員工培訓”

任務一 制訂員工培訓計劃的流程

一、員工培訓計劃的制訂要求

1.培訓計劃的制訂要以培訓需求為前提2.培訓目標要與企業總體戰略一致 3.培訓計劃要具針對性 4.培訓計劃要具實用性

二、員工培訓計劃的主要內容與編寫方法

? 培訓需求分析的方法：培訓需求分析的方法有觀察法、問卷法、面談法（訪問法）和文件資料法等。? 培訓目標 ? 培訓對象 ? 培訓內容 ? 培訓規模 ? 培訓時間 ? 培訓地點 ? 培訓的方式、方法 ? 培訓教師的選擇 ? 培訓經? 費預算

三、注意事項

? 以企業的總體戰略為依據，服從人力資源總體規劃，以培訓需求分析為前提； ? 要注意企業生產經營與培訓項目之間的平衡，員工培訓需求與企業資源之間的平衡；

? 要注意成人學習的特點。

四、制定培訓計劃（技能訓練）

? 通過工作分析，進行培訓需求分析 ? 制定崗位說明書 ? 進行工作任務分析 ? 對培訓內容進行排序 ? 描述培訓目標

? 設計培訓方法：講授法、工作輪換、工作指導法、視聽技術法、案例研究法、角色扮演法等。? 試驗驗證

? 制定完整的培訓計劃：一個完整的培訓計劃應包含培訓目的、培訓對象、培訓課程、培訓形式、培訓內容、培訓師資、培訓時間、培訓地點、考評方式、培訓預算、培訓出現問題時的調整方式等內容。

任務二 員工培訓實施流程

一、員工培訓流程的主要工作

二、課程進行中的培訓技巧

三、培訓效果評估

培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中獲得的收益。

培訓評估是一個系統的收集有關人力資源開發項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值的時候做出更明智的決策。? 閉卷考試法 ? 觀察記錄法

? 柯克帕特里克培訓四級評估模型

? 問卷調查法 ? 跟蹤調查法

? 柯克帕特里克培訓四級評估模型

培訓效果鞏固需要來自于實踐機會。

四、培訓員工流程（技能培訓）

1.介紹培訓主題及課程2.培訓者自我介紹3.導入課程4.開展破冰活動5.進行技能訓練6.課程結束7.撰寫培訓效果評估報告

學習情境五 員工激勵與績效考核

開篇案例：通用電氣（中國）公司的考核秘笈

任務一 激勵理論及其應用

一、經典激勵理論 ? 馬斯洛的需求層次理論

? X理論與Y理論：

美國的行為科學家道格拉斯·麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是積極的Y理論，即人性本善。X理論闡述了獨裁式的管理風格，而Y理論則闡述了民主式的管理風格。

? 雙因素理論（激勵—保健理論）

“保健”因素是能導致工作不滿意的因素，包括工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關系等。“保健”因素改善，只能消除“不滿意”，不能達到“滿意”。

“激勵”因素是使人對工作感到滿意的因素，包括工作的挑戰性、工作帶來的愉快感和成就感、上下級的信任、業務的發展和職務上的晉升等。“激勵”因素能達到“滿意”。

? 成就激勵理論

該理論實際上關心的是人的成就動機，認為除去生理需要之外，個體在工作環境中有三種主要的動機或需要：成就需要、權力需要、歸屬需要。

? 期望理論

激勵力量（M)= 效價（V)X 期望值（E)效價：人對目標價值的估計

期望值：人對目標實現可能性的估計

? 公平理論

主要觀點：人是社會的人，員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。

? 強化理論

正強化：獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；

負強化：懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。

任務二 設計績效考核方案

績效考核概述：績效考核就是對員工的工作狀態和工作成果進行考察、測定和評價的過程。績效考核指標的設計原則 “SMART”原則

S（Specific）：具體的； M（Measurable）：可量化的； A（Attainable）：可達到的； R（Realistic）：現實的： T（Time-bound）：有效率的

KPI（關鍵績效指標）

KPI來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。

（1）以戰略為導向；

（2）以工作分析為基礎；

（3）綜合業務流程進行績效考核指標的設計。

績效考評標準的確定

績效考評標準就是對員工績效進行考核的標準和尺度。

公正性與客觀性；明確性與具體性；一致性與可靠性：民主性與透明性。

績效考核方案設計的原則

績效考核指標必須簡單、明確、清晰和盡量便于計算。應盡可能用最少的績效指標獲得最大的績效考核結果。尋求素質指標、基本技術指標和發展潛力指標之間的平衡。尋求量化指標、非量化指標之間的平衡。要重視績效指標設計的“本土化”問題。

在制定績效考核方案時要做反復的反饋和修正，積極聽取員工的意見，依據員工的意見做相應的修改。

績效考核方案設計的基本類型

品質導向型的考核：它主要考察的是員工的個人特性，如忠誠度、主動性、創造力、自信心、合作精神和溝通能力等內容，而不是工作能力。

行為導向型的考核：它適用于績效難以量化考核、以腦力勞動為主的管理人員和工程技術人員等專業工作者。

效果導向型的考核：它側重考核的是員工的工作成績。考核的重點是產出和貢獻，而不在于行為與活動。

任務三 實施績效考核方案

? 績效考核的組織工作

? 績效考核頻率的設計：頻率設計主要涉及兩個方面，一是進行績效考核的時間，二是進行績效考核的不同時間所采用的績效考核的內容和技術手段。? 績效考核前的準備工作

1.實施績效考核應考慮的問題

第一，員工對績效考核是反對還是支持？ 第二，考核的進行時間和時間間隔的確定。

第三，績效考核與工作考核、表彰、優點評價及薪水之間的關系如何？

2.考核主體的選擇

上級考核；同級考核；自我考核；下級考核；相關客戶考核

3.考核者的培訓 ? 績效溝通面談

常用的溝通方式主要是正式溝通和非正式溝通兩類。在績效管理溝通中一般以正式溝通為主，并且是以面談為主。

績效管理溝通的內容主要有六部分：階段工作目標；任務完成情況；完成工作過程中的優良表現；指出需要改進的地方；描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見；協助下屬制定改進工作的計劃；下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。

? 績效考核方案實施的基本方法 ? 簡單排列法：

將相同職務的所有員工根據他們的工作狀況進行排序。? 選擇排列法（交替排列法）：

評價者在所需考核的員工中首先挑選出最好的員工，然后挑出最差的員工，分列第一名和最后一名。然后在余下的員工中挑選出第二名和倒數第二名，依次類推，直至所有員工排列完畢。

? 配對比較法：

? 強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）

提前確定一種比例，如可分為優、良、中、劣、差五個等級，可以劃分各個等級的人數各占總數的15%，20%、30%、20%、15%等比例，然后將各個被評價者分別分布到每個工作績效等級中去。? 360度績效考核方案

又稱全方位績效考核法，是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲取被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。

? 360度績效考核的主體

1.自我評價2.同級同事的評價3.下級評價4.內部和外部的客戶評價5.上級評價 ? 360度績效考核的優缺點 ? 績效考核實施應該注意的問題

首因效應：第一印象 暈輪效應：以偏概全 過寬、過嚴、趨中

近因效應：對他人最近、最新的認識占主體地位 感情效應

暗示效應：權威暗示等 偏見誤差：群體偏見 定勢誤差：思維定勢

學習情境六 設計和管理員工薪酬體系

任務一 制訂基本薪酬體系

一、薪酬的構成及功能 ? 薪酬（Compensation)的構成

所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。它通常包括以下內容：

? 基本薪酬(Basic Compensation)? 可變薪酬（Variable Compensation）——浮動薪酬或獎金 ? 間接薪酬（Indirect Compensation）——員工福利與服務 ? 薪酬的功能

? 勞動力流向的合理調節 ? 勞動力素質結構的合理調整 ? 勞動力價值取向的有效調節

二、薪酬管理的內容與原則

? 薪酬管理，指一個企業針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額及報酬結構和報酬形式的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時企業還要持續不斷地就制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行有效溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。? 薪酬管理的內容：

? 薪酬的目標管理、薪酬的水平管理、薪酬的體系管理、薪酬的結構管理、薪酬的制度管理

? 薪酬管理的原則補償性原則：

? 公平性原則、激勵性原則、適度性原則、合法性原則、平衡性原則 ? 薪酬調查

? 調查目的、調查范圍、薪酬調查數據的來源

三、基本薪酬體系設計——職位薪酬體系（Job-based Pay System）

? 職位薪酬體系，就是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬的一種基本薪酬決定制度。? 職位薪酬體系的操作流程：

工作分析→崗位說明書→職位評價→職位結構

四、薪酬調整

? 薪酬水平調整：一般是以工作為基礎或以技能為基礎，同時結合薪酬市場調查的結果。? 薪酬結構調整

任務二 制訂薪酬的預算和控制方案

一、薪酬預算

? 薪酬預算的目標：合理控制員工流動率，同時降低企業的勞動力成本 有效影響員工的行為。

? 薪酬預算的環境：外部市場環境、企業內部環境、生活成本的變動、企業現有的薪酬狀況

? 薪酬預算方法：

宏觀接近法：是指首先對公司的總體業績指標做出預測，然后確定企業所能夠接受的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工。

微觀接近法：與宏觀接近法相對應，微觀接近法指的是先由管理者預測出單個員工在下一年度的薪酬水平，再把這些數據匯總在一起，從而得到整個企業的薪酬預算。

二、薪酬控制 ? 薪酬控制的作用：

其主要目的在于對之前的預期和之后的實際狀況進行對比，視具體情況采取相應的補救措施。? 薪酬控制的對象：

在企業的經營過程中，薪酬控制在很大程度上指的是對于勞動力成本的控制。一般情況下，企業的勞動力成本可以用以下公式表示：

勞動力成本=雇傭量×（平均薪酬水平+平均福利成本）

? 薪酬控制的途徑：

? 通過雇傭量進行薪酬控制：1.控制員工人數2.控制工作時數

? 通過薪酬水平和薪酬結構進行薪酬控制：1.基本薪酬2.可變薪酬3.福利支出及其他

學習情境七 制訂員工福利與職業安全衛生管理制度

任務一 制訂員工福利制度

? 員工福利概述

? 員工福利的概念：員工福利是企業基于雇傭關系，依據國家的強制性法令及相關規定，以企

業自身的支付能力為依托，向員工提供的用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。

? 員工福利體系的構成：企業的員工福利體系包括員工的法定福利和企業福利兩部分。?

? 員工福利的效用：1.滿足員工的經濟和生活需要，如各種加班、乘車、伙食、住房等津貼與

補助。2.滿足員工的社交和休閑需要，如各種有組織的集體文體與旅游活動、帶薪休假等。3.滿足員工的安全需要，如醫藥費報銷或補助、公費療養、因工傷殘津貼、退休金、撫恤金等。4.滿足員工自我充實、自我發展的需要，如業余進修補助或報銷、書報津貼等。

? 員工福利制度的特點1.補償性；2.均等性；3.集體性；4.特殊性

? 法定員工福利

? 法定員工福利的概念：法定員工福利是國家通過立法強制實施的對員工的福利保護政策，包括社會保險和各類休假制度。? 法定員工福利的內容：社會保險、法定假期

社會保險（以北京市參加工作的城鎮居民為例）

1.養老保險：單位繳納工資的20%，個人繳納工資的8%；

“企業年金”，指在國家宏觀指導下，由企業和職工自愿建立的補充養老保險制度。

2.醫療保險：單位繳納工資的10%，個人繳納工資的2%+3元。3.失業保險：單位繳納工資的1%，個人繳納工資的0.2%。

4.生育保險：單位繳納工資的0.8%（不僅為未生育的女同志繳納也須為已生育的女同志繳納，不僅為女同志繳納也須為男同志繳納），個人不繳納。

5.工傷保險：單位按行業性質確定繳費比例(普通行業最低為0.3%），個人不繳費；

工傷保險實行無責任或無過錯賠償原則，只要是在勞動中遭受工傷，無論有無過錯和是否具有賠償性質，一律享受工傷保險待遇； 職工有下列情形之一的，應當認定為工傷：

（1）在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的。

（2）工作時間前后在工作場所內，從事與工作相關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的。（3）工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的。（4）患職業病的。

（5）因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的。（6）在上下班途中，受到機動車事故傷害的。

（7）法律、行政法規規定應當認定為工傷的其他情形。

同時，職工有下列情形之一的，視同工傷。在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時內經搶救無效死亡的；在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的；職工原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到企業后舊傷復發的。

法定假期

（1）法定節假日；（2）公休假日；

（3）探親假：探配偶或父母；

（4）帶薪年假：勞動者連續工作一年以上的，可享受帶薪年假；（5）在職職工公假：包括婚假、產假、喪假等。

? 員工的企業福利

? 收入保障計劃：1.企業年金（企業補充養老保險）2.人壽保險3.住房援助計劃：包括住房貸款利息給付計劃和住房補貼。? 健康保險計劃（商業健康保險）

? 員工服務計劃：1.員工援助計劃2.員工咨詢計劃3.教育援助計劃4.家庭援助計劃5.家庭生活安排計劃6.其他福利計劃：比如交通服務、健康服務、旅游服務、餐飲服務等等。

? 員工持股計劃：是一種具有集資性、福利性、風險性和長期激勵性的特殊報酬分配形式。任務三 制訂員工職業安全衛生管理制度

? 職業安全衛生概述

職業安全衛生也叫勞動安全衛生，是指勞動者在生產勞動過程中的安全衛生條件或狀態。職業安全衛生保護權，是指勞動者有權在安全衛生的勞動條件下進行工作，企業有義務提供符合安全衛生的條件。職業安全衛生保護權包括以下幾點：

1.有權要求企業提供符合國家規定的勞動衛生條件和勞動防護用品。2.有權要求企業確定合理的勞動生產定額。3.有權享受法定的休息、休假定額。

4.有權獲得從事本職工作所應具備的安全技術和勞動衛生知識。5.對企業管理人員的違章指揮、強令冒險作業等有權拒絕執行。6.對一切危害生命安全和身體健康的行為，有權提出批評、檢舉和報告。7.女職工有權拒絕企業安排其從事禁忌勞動范圍的作業。8.從事有職業危害作業的員工有權要求企業定期提供健康檢查。

第二篇：人力資源 課程總結

考試題型：

或做微調

一、單項選擇

（20題，共20分）

二、判斷對錯

（15題，共15分）

三、簡答題

（5題，共25分）

四、論述題

（2題，共25分）

五、案例分析題

（1-2題，共15分）

人力資源開發與管理 課程總結

公共郵箱： jshjj_wqx@126.com

課件，課程總結，參考習題 復習重點：課件 + 書

第一章 人力資源概述

掌握：

人力資源的概念（廣義、狹義）、特征（性質）、數量構成、結構； 人力資源與人口資源、人才資源的區別； 了解：

人力資本概念的提出者——舒爾茨；

傳統人事管理與現代人力資源管理的區別；

第二章

人力資源管理概述

掌握：

人力資源管理的概念、發展階段； 人力資源管理的六大模塊； 了解：

美國、日本、歐洲的人力資源管理模式 戰略人力資源管理與傳統人事管理區別

第三章 人力資源管理的理論基礎

掌握：幾種常見的人性假設（經濟人，社會人，自我實現人，復雜人）； 復習：常見的激勵理論

第四章 職位分析

（工作崗位分析）

掌握：

職位分析的含義、目的和作用； 職位分析的結果；

職位分析的步驟：準備、調查、分析、完成； 職位說明書的主要內容；

職位分析的定性方法：訪談法、非定量問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、工作日志法、工作實踐法 了解：職位分析相關的術語；

職位分析在人力資源管理活動中的作用； 職位分析的系統模型

第五章 人力資源計劃

掌握：

人力資源計劃（規劃）的含義與內容（總體規劃、業務規劃）； 影響人力資源計劃的因素；

P50 人力資源需求預測的方法：主觀判斷法、德爾菲法、回歸預測法、比率預測法；

人力資源供給預測的方法：技能清單、人員替換、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型 了解：人力資源規劃的程序

第六章 招聘錄用

掌握： 招聘的含義；

招聘活動的6R目標及應遵循的原則； 招聘計劃的內容：規模、范圍、時間和預算； 內、外部招聘的優缺點；

霍蘭德職業興趣量表將人們的職業興趣分為哪六種類型？ 提高面試效果應注意的事項；

P219 面試的優缺點；

P223 了解：

招聘工作的程序； 選拔測驗的方法；

第七章 培訓與開發

掌握：

培訓與開發的含義、意義； 培訓與開發的步驟；

培訓需求分析（組織分析、任務分析、個人分析）； 培訓遷移的含義；

柯克帕特里克的四層次評估模型：P277 了解：培訓與開發的主要方法

第八章 績效管理

掌握：

績效的概念、特點；

績效管理的概念、內容（計劃績效、監控績效、考核績效、反饋績效）； 績效指標的要求（如缺失和溢出）； 績效目標的SMART原則； 績效考核中的誤區； 績效反饋應注意的問題； 有關績效管理的案例分析。

第九章 薪酬管理

掌握：

報酬和薪酬的概念； 報酬體系和薪酬體系的構成；

薪酬設計的公平性原則（個人、內部、外部公平）；

P380-381 基本薪酬的內部公平性：職位評價

外部公平性：薪酬調查 職位評價和薪酬調查的概念；

激勵薪酬的主要類型：計件制，工時制，績效工資 福利：法定福利的主要構成 有關薪酬管理的案例分析 了解：

薪酬的影響（權變）因素； 薪酬的水平策略和結構策略；

薪酬設計的模式（崗位、績效、技能、市場、年功）；

第三篇：人力資源課程總結

《人力資源管理》課程學習總結

當今，中國的企業基本建立了具有現代意義的人力資源管理體制，企業人力資源管理部門以企業的發展目標為指導，采用科學的方法進行人力資源的招募，選拔，培訓，評估，激勵以及獎懲制度，提高人力資源的效率，為企業創造更高的價值。從現代人力資源管理取代傳統的人事管理開始，人力資源管理面臨再一次的調整和改變。我國人力資源管理發展的現狀與改革前發生了翻天覆地的變化，因此學習《人力資源管理》這門課程對我們今后的發展具有巨大的幫助與意義。現對該門課程進行如下總結。

一.人力資源管理的學習情況

現代企業中，人性化管理和對人才管理重要性的強調，的管理更加重視管理的藝術，更加強調人才的，人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼。通過《人力資源管理》這門課程的學習，我了解到人力資源管理的本質是為達到企業戰略目標，通過對人的管理體現對工作的管理。在員工適應工作的基礎上，實現企業績效目標與員工個人價值的提升，從而達成企業與員工的雙贏。

二．學習到的具體內容

在課程的學習過程中，我了解到了如下內容：

1.什么是人力資源管理?

企業有效的利用人力資源實現組織目標的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術和方法。

2.什么是人力資源規劃？

人力資源規劃是企業或其他大中型機構為實施其發展戰略，實現其目標而對所屬人力資源進行預測，并為滿足這些需求而預先進行系統安排的過程。人力資源規劃是企業發展戰略及計劃的重要組成部分，它是企業人力資源管理各項工作的依據。

狹義的人力資源規劃，即人力資源規劃，它是指企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境地的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單地說，人力資源規劃是在進行人力資源供給和需求預測的基礎上，通過人力資源管理使之平衡的過程，即人力資源規劃是短期計劃，實質上是企業各類人員需要補充的計劃。廣義的人力資源規劃是企業所有各類各種人力資源計劃的總稱。

3.工作分析 ：工作分析是獲得有關工作的信息的過程，這些信息包括需要完成的任務方面的信息和有關完成任務所需要的人的特點方面的信息。

4．工作設計

工作設計是指對方完成工作的方式以及某種特定的工作所要求完成的任務進行界定的過程。工作分析與工作設計有著密切而直接的關系，工作分析最終的目標是制定合理的工作設計，使人員的能力在組織中得到充分的利用，為組織創造價值。

5．人力資源招募

人力資源招募是構建潛在的新員工供給來源，是指企業以發展和吸引潛在雇員為主要目的而采取的任何做法或活動。

企業招募計劃的目的在于保證企業中出現了職位空缺時，可以得到可供選擇的大量的并且是真正合適的求職者。

6．員工錄用

員工錄用簡單來說是指企業決定哪些人將被允許加入企業而哪些人將被捕允許加入企業這樣一個過程。它包括對工作申請人進行測評，制定錄用決策和對錄用結果做出評價。

7.職前教育和員工培訓

員工的職前教育和員工培訓指的是組織在員工進入組織以后所從事的提高這些人員價值的人力資源管理活動。

職前教育是使新的雇員熟悉組織，適應環境和形勢的過程。員工培訓是指企業為了有計劃地幫助學習>員工學習與工作有關的綜合能力而采取的努力。當員工的能力已與企業發展所需要的能力不相適應，而企業又需要保留這些員工時，企業管理者就應該讓員工知道自己能力的優劣勢以及提出培訓的要求和計劃，改善他們個人的不足之處，并且還應當就培訓與改善他們能力不足或知識缺陷之間的聯系與員工進行溝通。

8． 企業績效管理

績效管理是指管理者確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。

績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動

工作績效的管理系統主要由三部分組成：績效的界定，績效的衡量以及績效信息的反饋。

9．薪酬體系

員工在組織中工作所得到的報償包括組織支付給員工的工資和所有其他形式的獎勵，可以分為外在報酬和內在報酬兩部分。在人力資源管理中，我們把外在報酬作為員工的薪酬體系的研究重點。其基本內容包括：間接報酬和直接報酬（基礎報酬，績效報酬）。

10.職業生涯規劃

職業生涯是指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位，工作或職業。員工職業發展是指員工有意識地確定和追求自己職業生涯目標，組織主動參與其中并給與幫助的過程。

三.人力資源管理中存在的問題

從現代人力資源管理取代傳統的人事管理開始，人們的觀念已經發生了非常重大的變化。隨著時間的推移和國際社會經濟環境的急劇變化，人力資源管理面臨再一次的調整和改變。我國人力資源管理發展的現狀與改革前發生了翻天覆地的變化，當今企業的人力資源管理具有中國特色。

當今，中國的企業基本建立了具有現代意義的人力資源管理體制，企業人力資源管理部門的職能進行重新劃分，建立了相應得組織結構，以企業的發展目標為指導，采用科學的方法進行人力資源的招募，選拔，培訓，評估，激勵以及獎懲制度，提高人力資源的效率，為企業創造更高的價值。目前，有相當一部分的企業開始研究和嘗試使用人力資源價值鏈的管理方法。價值鏈對于推動企業員工，管理者，知識創新者為企業創造更多的價值提供了很多優秀的管理方法，并逐步在企業中推行。

四.學習體會

回顧這一學期的學習過程，主要有以下幾點體會：

1、要深入了解自身現狀和發展方向，適應環境。在學習過程中，我深深體會到，人力資源是人類社會中最寶貴的資源,這種資源的利用程度,直接影響其他資源的利用程度,影響組織目標的實現程度。特別是在當前知識經濟的條件下,市場的競爭最終是人力資源的競爭。

2、要認真學習知識，在學習上取得好成績。要成為一名合格的企業管理層員工，首要條件就是要成為業務上的骨干。對于在校大學生來說，利用業余時間參加社會實踐，積累經驗，對我們自身發展有很大幫助。

3、要揚長避短，不斷完善自己。要正確的認識自己，在學習中不但要發揚自己的優點，還要客觀地面對自己的不足之處，更進一步注重鍛煉自己的應變能力、協調能力、組織能力以及創造能力，不斷在學習中進取。

五、存在的不足和今后努力的方向

回首過去，雖然在思想和學習上都有了新的進步，但距老師的要求和期望還有不少的差距，主要表現在：

1.業知識還不夠豐富，學習的系統性和深度也還不夠；2.考慮問題不夠成熟和全面，有時出現急躁、毛糙等問題；3.創新意識不強，創造性開展學習不夠；4.協調、交流和溝通技巧還不夠嫻熟，文字駕馭能力尚需進一步提高；5.學習的計劃性不強，學習思路有時不夠清晰。今后，我將著重在以下幾個方面完善自己：

1.繼承把學習------實踐----總結作為提高自己的主要途徑，保持勤于學習、勤于思索的良好習慣，不斷吸納新知識、把握新技能、增強新本領，在向書本學習的同時留意收集各類信息，廣泛汲取各種“營養”。

2.勇于面對和糾正自己學習中的缺點、錯誤，不斷調整自己的思維方式和學習方法，努力培養扎實的理論功底、踏實的工作作風、周密的組織能力和縝密的分析能力。

3.進一步強化學習意識，充實自己。繼續把學習作為提高自己的主要途徑，保持勤于學習、勤于思考的良好習慣，不斷吸納新知識、掌握新技能、增強新本領，在向書本學習的同時注意收集各類信息，廣泛汲取各種“營養”。

4.進一步強化進取精神，提高綜合素質能力。勇于發現和糾正自己學習中的缺點、錯誤，不斷調整自己的思維方式和學習方法，努力培養扎實的理論功底、踏實的工作作風、周密的組織能力和縝密的分析能力。

2009-12-10

第四篇：人力資源課程實習總結[范文]

人力資源課程實習總結

這次為期兩周的課程實習主要分成兩部分進行，一部分是邀請北方人才中心的王老師來校對我們講解相關的人力資源管理的知識，另一部分是到北方人才中心參觀了解相關的人才管理程序。

王老師主講的人力資源管理講座主要針對應屆大學畢業生的就業需要和就業情況，著重介紹了擇業時畢業生應具備的能力、目標等以及相關的職業測量量表，把心理學與人力資源管理結合起來。畢業生在擇業時應具備的能力包括專業知識、人際交往能力、社會生存能力、協作能力等等，作為應屆的大學畢業生應根據自身的情況來選擇就業。另外，企業也會以相同的標準來選擇人才，因此畢業生要根據自己的實際情況和興趣以及招聘企業的要求來作出相應的就業目標。

現在無論是企業還是人才市場都越來越重視心理測量對人才評定的重要性，為此王老師還介紹了一些在人才測評中常用的量表。其中性格量表包括有我們熟悉的16PF人格量表、MMPI明尼蘇達多相人格測量等，測量求職者的性格主要是用來判斷求職者是否適合相應的職位，以此來作為一個選拔的標準，比如要招一個銷售主管，則會選擇樂群性、穩定性、獨立性較高而興奮性較低的人更為合適。

而職業興趣傾向量表則是根據美國著名職業生涯指導專家霍蘭德提出人格－職業匹配理論編制而成的，霍蘭德認為在現實中存在著與人格類型相對應職業環境，同一類型的人與同一類型的職業互相結合，才能達到適應狀態，如果一個人所從事的職業與其人格類型是匹配的，則他工作起來就輕松愉快、得心應手、富有成就，反之則會不適應、困難重重，給個人的發展和組織造成影響。這個量表把人分成六種職業人格類型，即現實型（R）、探索型(I)、藝術型（A）、社會型（S）、事業或經營型（E）和傳統或事務型（C）。大多數人都屬于六種職業類型中的一種或兩種以上類型的不同組合，某種人格類型（或類型組合）的個體在與之相對應的職業類型（或類型組合）中最能滿足其職業需要，表現職業興趣、發揮職業能力。其中現實型（R）的共同特點是身體強健，動作靈活敏捷，具有較好的身體技能。他們可能在自我表達和向他人表達方面感到困難。他們喜歡在戶外活動，喜歡使用和操作工具，尤其是操作那些大型機械，不善于與人打交道。這種類型的人喜歡使用工具、機器，需要基本操作技能的工作，傾向于需要技能、體力和合作等方面的職業。探索性(I)的共同特點是抽象思維能力強，求知欲強，肯動腦，善思考，不愿動手。對科學研究和科學探索有熱情，并表現出對工作的極大熱情，對周圍的人并不感興趣。這種類型的人喜歡各種與生物科學，物理科學有關的活動，不喜歡那些必須遵循許多固定程式的任務，傾向于需要認知能力的，獨立的和富有創造性的工作。藝術型(A)的共同特點是天資聰慧，喜歡具有許多自我表現機會的藝術環境，不喜歡從事粗重的體力活動和高度規范化和程式化的任務。他們喜歡單獨一個人活動，有強烈的自我表現欲望，但往往過于自信。這種類型的人具有語言，美術，音樂，戲劇或者寫作等方面的技能，愛好能發揮創造才能的職業。社會型(S)的共同特點是關心社會的公正和正義，比較看重社會義務和社會道德，責任感強，關心社會問題、渴望發揮自己的社會作用，具有較強的人道主義傾向，社會適應能力強。他們善于表達，善于與周圍的人相處，尋求廣泛的人際關系喜歡處于集體的中心地位，喜歡通過與他人討論來解決存在的難題。這種類型的人喜歡參加提供信息、啟迪、幫助、咨詢、培訓、開發或治療、教學 1

以及各種理解、幫助他人的活動；傾向于需要人際交往技能方面的、與人打交道的工作。事業型或經營型(E)的共同特點是精力充沛、熱情洋溢、做事有較強的目的性、喜歡競爭、富于冒險精神、自信、支配欲強、有野心和抱負。他們喜歡爭辯，總是力求使別人接受自己的觀點，通常追求權力、財富、地位，有領導才能。這種類型的人善于辭令，愛好商業或與管理人有關的職業，喜歡要求具備經營、管理、監督和領導才能的工作，適合做推銷工作和領導工作。傳統型或事務型(C)的共同特點是謹慎保守、忠誠、盡職盡責，忠實可靠、自我控制能力強，尊重權威和規章制度，喜歡按計劃辦事，細心、有條理，習慣接受他人的指揮和領導、不喜歡冒險和競爭、缺乏創造性、富有自我犧牲精神。這種類型的人傾向于規則較多、高度有序性的工作，包括言語方面和數量方面那些規范性較強的工作。喜歡要求注意細節、精確度、有系統有條理的職業。

在講座的最后還進行了一個模擬招聘面試，王老師針對同學們的表現提出了畢業生在面試時應注意的一些問題。如應當有充分準備，回答問題的時候盡量保持思維的清晰，著裝要大方得體，表情自然等等。

第五篇：人力資源整理重點

人力資源管理提綱

題型：名詞解釋、填空、論述題、案例分析題、設計題

論述題：外部招聘渠道、如何組織一場有效的面試（360°評價，評價者選擇的五個維度）案例分析：薪酬公平、招聘、績效考核

設計題：找一個自己熟悉的崗位，設計工具對此進行績效考核（績效指標、績效尺度、績效標準以及權重）

一、導論

1.人力資源管理的主要內容P8

吸引：指確認組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數與技術，對有資格的工作申請人提供均等的雇傭機會。包括如何確定各個工作崗位任務的特點，從而確定企業中各個工作崗位的性質與要求；如何對企業的人力資源進行預測，從而為開展招聘工作準備依據。錄用：指根據工作需要確定最合適人選的過程，確保企業能夠從工作申請人中間選拔出符合企業需要的員工。

保持：指保持員工有效工作的積極性，保持安全健康的工作環境。包括如何管理員工的工資薪金，做到按照員工的貢獻等因素進行收入分配，獎懲分明。同時通過獎賞、福利等措施激勵員工。

發展：指提高雇員的知識、技能和能力等方面的素質，保持和增強員工的工作能力。包括指引和培訓新到員工，訓練和培養各級經理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平而進行的一系列活動。

評價：指對工作結果、工作表現和人事政策的服從情況作出觀察和鑒定。包括如何評價員工的工作績效，如何通過面談、輔導和訓話等方式與員工進行面對面交流。

二、工作分析與工作設計

1.工作分析的定義P27

工作分析是人力資源管理的主要環節，也是人力資源管理水平提升的基礎工作。

2.工作描述與工作規范P28

企業中的每項工作都應包括工作描述和工作規范。

工作描述是以書面敘述的方式說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。

工作規范是說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力以及其他身體和個人特征的最低要求。

4.定性的工作分析信息收集方法 P34-37

定性的工作分析信息收集方法包括工作實踐法、直接觀察法、面談法、問卷法和典型事例法。

5.定量的工作分析法與定性工作分析法的比較

6.勝利特征冰山模型P41（1973年，美國著名心理學家大衛·麥克利蘭提出）

7.工作說明書的定義P

43工作說明書書是一種書面文件，上面記載著任職者實際上做些什么、如何去做以及在什么樣的條件下完成。包括工作認定、定義、工作說明。

8.工作規范的定義P

43工作規范要回答需要哪些個人特征和經驗才能勝任這項工作。

三、人力資源戰略與計劃

1.戰略人力資源管理的狹義定義（講義）

是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，又稱之為人員補充計劃。

2.影響人力資源需求預測的五個解釋變量 P67 ① 企業的業務量或產量；② 預期的流動率；③ 提高產品或勞務的質量或進入新行業的決策對人力需求的影響；④ 生產技術水平或管理方式的變化對人力需求的影響；⑤ 企業所能擁有的財務資源對人力資源的約束。

3.人力資源需求預測的方法P68-70（看）① 集體預測方法（了解）② 回歸分析方法（了解）③ 轉換比率分析法（重點）：首先估計組織需要的關鍵技能的員工數量，再根據這一數量

來估計秘書、財務人員、人力資源管理人員等輔助人員的數量。

4.內部人力資源供給的優缺點（講義）

優點：①將有能力和業績突出者提升到重要職位 ②向組織成員提供激勵

缺點：①易于打擊落選的內部申請者②近親繁殖，形成站隊現象④ 可能引發員工關系緊張④形成慣性思維，集體無意識現象

5.常用的內部勞動力供給預測方法P72-77 ① 技能清單 ② 管理人員置換圖 ③ 人力接續計劃 ④ 轉換矩陣 ⑤ 人力資源信息系統 ⑥ 外部勞動力供給

6.外部勞動力供給情況 P77 ① 宏觀經濟形勢 ② 當地勞動力市場的供求情況 ③ 行業勞動力市場的供求情況

7.總結：勞動力供給與需求平衡的方法（講義）書本P78-79

①減少勞動力過剩的方法：裁員、降薪、降級、職業調動、工作分享、凍結雇傭、自然裁員、提前退休、重新培訓

②避免勞動力短缺的方法：加班加點、雇傭臨時工、外包、再培訓換崗、降低流動率、從外部雇傭新人、技術創新

四、員工招聘與員工錄用 1.員工招聘的程序(講義)

程序1：a.工作分析和人力資源規劃；b.招聘計劃制定；c.計劃審批；d.發布招聘信息；e.應聘者申請；f.預審、簡歷篩選；g.甄選；

程序2：a.體檢、背景調查和資料核實；b.給錄用者和落聘者發出通知，資料存檔；c.試用；d.正式錄用；e.招聘效果評估；

2.外部招聘的渠道 P94-100

①招聘廣告 ② 職業介紹機構 ③獵頭公司 ④校園招聘 ⑤員工推薦與申請人自薦⑥網絡招聘 ⑦臨時性雇員

3.員工測評的有效性包括準則有效性和內容有效性。P111準則有效性（預測效度）：指測評結果和測評目標準則的相關程度。內容有效性（內容效度）：指測評內容與測評目標的相關程度。大多數情況下，測評應該同時具有準則有效性和內容有效性。

4.面試的程序 P130-131 面試前的準備； 實施面試； 評估面試結果；

5.錄用面試的種類： P131-132 非結構化面試：面試考官完全任意地與申請人討論各種話題，面試人員可以對于不同的應征者，即興提出不同問題。可以幫助企業全面了解工作申請人的興趣。

結構化面試：提前準備好問題和各種可能的答案，要求工作申請人在答卷上選擇答案。面試人員可以根據應征者的回答，迅速做出不理想、一般、良好或者以優異等簡潔的結論，是一種比較規范的面試方式。

五、員工培訓

1.培訓需求的循環評估模型的三個層次 P144-147（了解）

組織分析：確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。績效分析：考察員工目前的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差。任務分析：通過分析員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力，從而確定培訓內容。

六、績效考核與管理

1.績效管理的循環過程P171-17

2績效計劃：與員工一起確定績效目標、確定目標和行動計劃

績效實施與監控：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議 績效考核：考核員工績效

績效反饋面談：主管人員就考核的結果與員工討論

2.評價者的選擇的5個維度 P176-178 員工的直接上司 員工的同事 員工的下級職員 員工的自我評價 客戶的評價

3.績效評價方法的類型 P183員工特征導向的評價方法員工行為導向的評價方法員工工作結果導向的評價方法

4.員工績效考核方法中的排序方法：

簡單排序法、交錯排序法、成對比較法、強制分布法P186-187 等級鑒定法 P190、行為錨定評價法 P191、行為觀察評價法 P192 目標管理評價法（彼得·德魯克提出）P19

25.績效標準確定的原則：SMART原則 P193 Specific results：規定一個具體目標

Measurable:目標可以用數量、質量和影響等標準來衡量 Accepted:設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受

Relevant:設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發展相關的 Time:目標包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現相應的結果

6.關鍵績效指標P198（了解）

關鍵績效指標是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種能將組織戰略轉化為內部過程和活動，以保持持續高效益和不斷增強組織核心競爭力的機制。

7.建立KPI的程序 P199 ①明確企業的戰略目標

②各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI

③各部門的主管和部門員工一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的績效衡量指標

④指標體系確立后，還需要設定評價標準 ⑤必須對關鍵績效指標進行審核

8.平衡計分卡示意圖 P20

1七、薪酬管理

1.公平原則：外部公平、內部公平（認真看）P213-21

53.職位薪酬體系的設計流程 P220

4.工作評價方法的比較 P2

21工作排序法、工作分類法、海氏工作評價系統、點數法

5.常見的報酬因素包括技能、責任、工作條件和努力程度等。

6.利潤分享計劃和增益分享計劃 P2

51集體激勵計劃的兩種基本形式是利潤分享計劃和增益分享計劃。利潤分享計劃：用贏利狀況的變動作為對部門或者整個企業的績效的衡量，超過目標利潤的部分在整個企業的全體員工之間進行分配，通常是把這一部分以現金的形式或者讓員工退休后領取的形式進行分配。增益分享計劃：將一個部門或整個企業在本期生產成本的節約或者人工成本的節約與上期的相同指標進行比較，然后把節約額度的某一事先確定的比例在這一部門或整個企業中的全體員工之間進行分配。

7.福利的內容：五險一金 P255

養老保險、失業保險、醫療保險、生育保險、工傷保險、住房公積金