第一篇：人力資源重點

1、人力資源的概念：指能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。（人口資源，勞動力資源，人才資源）

2、人力資源的特征：能動性、兩重性（既是生產(chǎn)者又是消費者）、時效性（形成開發(fā)和使用都受到時間的限制）、連續(xù)性（開發(fā)之后可以繼續(xù)開發(fā)）、再生性、社會性。

3、人力資源與人力資本的四點區(qū)別：

（1）概念的范圍不同。人力資源包括自然性人力資源和資本性人力資源。人力資本是指所投入的物質(zhì)資本在人身上所凝結(jié)的人力資源，是可以投入經(jīng)濟活動并帶來新價值的資本性人力資源。人力資本存在于人力資源之中。

（2）關(guān)注的焦點不同。人力資源關(guān)注的是價值問題，而人力資本關(guān)注的是收益問題。

（3）性質(zhì)不同。人力資源所反映的是存量問題，而人力資本反映的是流量和存量問題。

（4）研究角度不同。人力資源從人的潛力與財富研究人，而人力資本把人作為財富來研究 投入與收益的關(guān)系。

4、人力資源管理的概念：宏觀：國家通過制定政策和法律并采取措施促使人力資源形成，并對其形成和開發(fā)提供條件，協(xié)調(diào)利用，使人力資源的形成和開發(fā)利用與社會協(xié)調(diào)發(fā)展。微觀：一個組織對其所擁有的人力資源進行開發(fā)和利用的管理。目標：（1）保證組織人力資源管理的需求得到最大滿足

（2）最大限度的開發(fā)和管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織持續(xù)發(fā)展。

（3）維護與激勵組織內(nèi)部的人力資源，使其潛能得到最大限度發(fā)揮，不斷提升其人力資本的價值。

任務(wù)：

第二篇：人力資源整理重點

人力資源管理提綱

題型：名詞解釋、填空、論述題、案例分析題、設(shè)計題

論述題：外部招聘渠道、如何組織一場有效的面試（360°評價，評價者選擇的五個維度）案例分析：薪酬公平、招聘、績效考核

設(shè)計題：找一個自己熟悉的崗位，設(shè)計工具對此進行績效考核（績效指標、績效尺度、績效標準以及權(quán)重）

一、導論

1.人力資源管理的主要內(nèi)容P8

吸引：指確認組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數(shù)與技術(shù)，對有資格的工作申請人提供均等的雇傭機會。包括如何確定各個工作崗位任務(wù)的特點，從而確定企業(yè)中各個工作崗位的性質(zhì)與要求；如何對企業(yè)的人力資源進行預(yù)測，從而為開展招聘工作準備依據(jù)。錄用：指根據(jù)工作需要確定最合適人選的過程，確保企業(yè)能夠從工作申請人中間選拔出符合企業(yè)需要的員工。

保持：指保持員工有效工作的積極性，保持安全健康的工作環(huán)境。包括如何管理員工的工資薪金，做到按照員工的貢獻等因素進行收入分配，獎懲分明。同時通過獎賞、福利等措施激勵員工。

發(fā)展：指提高雇員的知識、技能和能力等方面的素質(zhì)，保持和增強員工的工作能力。包括指引和培訓新到員工，訓練和培養(yǎng)各級經(jīng)理人員，以及為了使員工保持理想的技能水平而進行的一系列活動。

評價：指對工作結(jié)果、工作表現(xiàn)和人事政策的服從情況作出觀察和鑒定。包括如何評價員工的工作績效，如何通過面談、輔導和訓話等方式與員工進行面對面交流。

二、工作分析與工作設(shè)計

1.工作分析的定義P27

工作分析是人力資源管理的主要環(huán)節(jié)，也是人力資源管理水平提升的基礎(chǔ)工作。

2.工作描述與工作規(guī)范P28

企業(yè)中的每項工作都應(yīng)包括工作描述和工作規(guī)范。

工作描述是以書面敘述的方式說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。

工作規(guī)范是說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力以及其他身體和個人特征的最低要求。

4.定性的工作分析信息收集方法 P34-37

定性的工作分析信息收集方法包括工作實踐法、直接觀察法、面談法、問卷法和典型事例法。

5.定量的工作分析法與定性工作分析法的比較

6.勝利特征冰山模型P41（1973年，美國著名心理學家大衛(wèi)·麥克利蘭提出）

7.工作說明書的定義P

43工作說明書書是一種書面文件，上面記載著任職者實際上做些什么、如何去做以及在什么樣的條件下完成。包括工作認定、定義、工作說明。

8.工作規(guī)范的定義P

43工作規(guī)范要回答需要哪些個人特征和經(jīng)驗才能勝任這項工作。

三、人力資源戰(zhàn)略與計劃

1.戰(zhàn)略人力資源管理的狹義定義（講義）

是指進行人力資源供需預(yù)測，并使之平衡的過程，又稱之為人員補充計劃。

2.影響人力資源需求預(yù)測的五個解釋變量 P67 ① 企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量；② 預(yù)期的流動率；③ 提高產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響；④ 生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對人力需求的影響；⑤ 企業(yè)所能擁有的財務(wù)資源對人力資源的約束。

3.人力資源需求預(yù)測的方法P68-70（看）① 集體預(yù)測方法（了解）② 回歸分析方法（了解）③ 轉(zhuǎn)換比率分析法（重點）：首先估計組織需要的關(guān)鍵技能的員工數(shù)量，再根據(jù)這一數(shù)量

來估計秘書、財務(wù)人員、人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。

4.內(nèi)部人力資源供給的優(yōu)缺點（講義）

優(yōu)點：①將有能力和業(yè)績突出者提升到重要職位 ②向組織成員提供激勵

缺點：①易于打擊落選的內(nèi)部申請者②近親繁殖，形成站隊現(xiàn)象④ 可能引發(fā)員工關(guān)系緊張④形成慣性思維，集體無意識現(xiàn)象

5.常用的內(nèi)部勞動力供給預(yù)測方法P72-77 ① 技能清單 ② 管理人員置換圖 ③ 人力接續(xù)計劃 ④ 轉(zhuǎn)換矩陣 ⑤ 人力資源信息系統(tǒng) ⑥ 外部勞動力供給

6.外部勞動力供給情況 P77 ① 宏觀經(jīng)濟形勢 ② 當?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣笄闆r ③ 行業(yè)勞動力市場的供求情況

7.總結(jié)：勞動力供給與需求平衡的方法（講義）書本P78-79

①減少勞動力過剩的方法：裁員、降薪、降級、職業(yè)調(diào)動、工作分享、凍結(jié)雇傭、自然裁員、提前退休、重新培訓

②避免勞動力短缺的方法：加班加點、雇傭臨時工、外包、再培訓換崗、降低流動率、從外部雇傭新人、技術(shù)創(chuàng)新

四、員工招聘與員工錄用 1.員工招聘的程序(講義)

程序1：a.工作分析和人力資源規(guī)劃；b.招聘計劃制定；c.計劃審批；d.發(fā)布招聘信息；e.應(yīng)聘者申請；f.預(yù)審、簡歷篩選；g.甄選；

程序2：a.體檢、背景調(diào)查和資料核實；b.給錄用者和落聘者發(fā)出通知，資料存檔；c.試用；d.正式錄用；e.招聘效果評估；

2.外部招聘的渠道 P94-100

①招聘廣告 ② 職業(yè)介紹機構(gòu) ③獵頭公司 ④校園招聘 ⑤員工推薦與申請人自薦⑥網(wǎng)絡(luò)招聘 ⑦臨時性雇員

3.員工測評的有效性包括準則有效性和內(nèi)容有效性。P111準則有效性（預(yù)測效度）：指測評結(jié)果和測評目標準則的相關(guān)程度。內(nèi)容有效性（內(nèi)容效度）：指測評內(nèi)容與測評目標的相關(guān)程度。大多數(shù)情況下，測評應(yīng)該同時具有準則有效性和內(nèi)容有效性。

4.面試的程序 P130-131 面試前的準備； 實施面試； 評估面試結(jié)果；

5.錄用面試的種類： P131-132 非結(jié)構(gòu)化面試：面試考官完全任意地與申請人討論各種話題，面試人員可以對于不同的應(yīng)征者，即興提出不同問題。可以幫助企業(yè)全面了解工作申請人的興趣。

結(jié)構(gòu)化面試：提前準備好問題和各種可能的答案，要求工作申請人在答卷上選擇答案。面試人員可以根據(jù)應(yīng)征者的回答，迅速做出不理想、一般、良好或者以優(yōu)異等簡潔的結(jié)論，是一種比較規(guī)范的面試方式。

五、員工培訓

1.培訓需求的循環(huán)評估模型的三個層次 P144-147（了解）

組織分析：確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。績效分析：考察員工目前的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差。任務(wù)分析：通過分析員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力，從而確定培訓內(nèi)容。

六、績效考核與管理

1.績效管理的循環(huán)過程P171-17

2績效計劃：與員工一起確定績效目標、確定目標和行動計劃

績效實施與監(jiān)控：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議 績效考核：考核員工績效

績效反饋面談：主管人員就考核的結(jié)果與員工討論

2.評價者的選擇的5個維度 P176-178 員工的直接上司 員工的同事 員工的下級職員 員工的自我評價 客戶的評價

3.績效評價方法的類型 P183員工特征導向的評價方法員工行為導向的評價方法員工工作結(jié)果導向的評價方法

4.員工績效考核方法中的排序方法：

簡單排序法、交錯排序法、成對比較法、強制分布法P186-187 等級鑒定法 P190、行為錨定評價法 P191、行為觀察評價法 P192 目標管理評價法（彼得·德魯克提出）P19

25.績效標準確定的原則：SMART原則 P193 Specific results：規(guī)定一個具體目標

Measurable:目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量 Accepted:設(shè)定的目標應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受

Relevant:設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的 Time:目標包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果

6.關(guān)鍵績效指標P198（了解）

關(guān)鍵績效指標是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種能將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以保持持續(xù)高效益和不斷增強組織核心競爭力的機制。

7.建立KPI的程序 P199 ①明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標

②各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI

③各部門的主管和部門員工一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的績效衡量指標

④指標體系確立后，還需要設(shè)定評價標準 ⑤必須對關(guān)鍵績效指標進行審核

8.平衡計分卡示意圖 P20

1七、薪酬管理

1.公平原則：外部公平、內(nèi)部公平（認真看）P213-21

53.職位薪酬體系的設(shè)計流程 P220

4.工作評價方法的比較 P2

21工作排序法、工作分類法、海氏工作評價系統(tǒng)、點數(shù)法

5.常見的報酬因素包括技能、責任、工作條件和努力程度等。

6.利潤分享計劃和增益分享計劃 P2

51集體激勵計劃的兩種基本形式是利潤分享計劃和增益分享計劃。利潤分享計劃：用贏利狀況的變動作為對部門或者整個企業(yè)的績效的衡量，超過目標利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配，通常是把這一部分以現(xiàn)金的形式或者讓員工退休后領(lǐng)取的形式進行分配。增益分享計劃：將一個部門或整個企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或者人工成本的節(jié)約與上期的相同指標進行比較，然后把節(jié)約額度的某一事先確定的比例在這一部門或整個企業(yè)中的全體員工之間進行分配。

7.福利的內(nèi)容：五險一金 P255

養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、生育保險、工傷保險、住房公積金

第三篇：人力資源重點

（填空、判斷、單選、多選、名詞解釋、簡答、計算、案例分析）

第一章

一、人力資源是人憑借在某一領(lǐng)域積累的知識和經(jīng)驗，支配體能和智能創(chuàng)造價值的能力之和。

二、人力資源的特征

具有生物屬性、社會屬性、能動性、時效性、可增值性。

三、人力資源數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系

①人力資源一般呈金字塔形分布，即質(zhì)量越高，人才數(shù)量越少；

②不同質(zhì)量內(nèi)涵的員工之間是不容易互相替代的；

③人力資源數(shù)量與質(zhì)量的比例關(guān)系要保證一定的彈性；

④人力資源數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系，是可以通過人員配置進行優(yōu)化的。

四、人力資源隊伍的建設(shè)時各類旅游企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性工作之一，也關(guān)系到一個國家或地區(qū)的旅游業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。

五、旅游企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點

程序化、全員化、系統(tǒng)化、科學化、戰(zhàn)略化。

六、旅游企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的原則

①以真才實干為標準選拔、重用人才；

②考核與獎懲相結(jié)合；

③優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)動和發(fā)揮人力資源潛能；

④完善福利保障體系，調(diào)控合理流動；

⑤分析需求，有效激勵。

第二章

一、編寫職位說明的基本原則

①以工作內(nèi)容為核心的原則；

②具體化原則；

③簡明扼要的原則；

④規(guī)避處罰獎懲的原則。

二、職位分析的過程實質(zhì)就是對工作進行全方位的評價的過程，一般分為四個階段，即準備、調(diào)查、分析、完成階段。

三、關(guān)鍵事件分析法是請任職人員回憶、報告，在實際工作中對他們的工作績效有影響的重要工作特征和事件，從而獲得職位分析的信息。

四、職位調(diào)查方法的比較

第三章

一、制定人力資源計劃的意義

①有利于旅游企業(yè)適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化；

②人力資源計劃是旅游企業(yè)組織管理的重要依據(jù)； ③確保旅游企業(yè)有充足、合格的人力資源； ④合理控制人工成本；

⑤使旅游企業(yè)和員工都能夠獲得利益。

二、經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于經(jīng)營比較穩(wěn)定的小型旅游企業(yè)或經(jīng)營業(yè)務(wù)比較單一的餐廳、酒樓以及歌舞廳、健身房等娛樂企業(yè)，通常預(yù)測期為中、短期。要注意的是，經(jīng)驗預(yù)測法只適合于一定時期內(nèi)旅游企業(yè)的經(jīng)營沒有發(fā)生重大結(jié)構(gòu)性或方向性變化的情況，而對于新增的職位，或者工作的內(nèi)容、方式發(fā)生了比較大變化的職位，不適合使用經(jīng)驗預(yù)測法進行人力資源預(yù)測。

三、德爾菲法又稱專家預(yù)測法，是指企業(yè)邀請本行業(yè)的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員（20人左右），對經(jīng)營管理中的某一項目進行多輪（3—4輪）預(yù)測，并最終達成基本一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。

四、員工離職率是某一單文時間內(nèi)的離職人數(shù)占工資冊的當期累計人數(shù)的比率。

當期離職率=當期離職人數(shù)/工資冊當期員工累計數(shù)×100%

五、員工凈流動率是指某一單位時間內(nèi)旅游企業(yè)補充員工人數(shù)占工資冊累計人數(shù)的比率，所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員而雇傭的員工人數(shù)。

當期凈流動率=當期補充員工數(shù)/工資冊當期員工累計數(shù)×100%

六、旅游企業(yè)人力資源戰(zhàn)略選擇 ①初創(chuàng)期的人力資源戰(zhàn)略：

a形成完整的人力資源隊伍和管理體系； b吸收關(guān)鍵人才；

c注意對企業(yè)文化的培育。②發(fā)展期的人力資源戰(zhàn)略：

a創(chuàng)新人力資源招聘機制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要多方吸收各種人才； b漸進式吸收適用人才，注意人力資源的適用效率； c建立規(guī)范、完整的人力資源管理制度； d加強員工的流動管理。③成熟期的人力資源戰(zhàn)略：

a建立完善的經(jīng)營者激勵約束機制； b保持企業(yè)人力資源創(chuàng)新能力；

c解決發(fā)展機會減少帶來的員工激勵不足問題； d人力資源整合。

④衰退期的人力資源戰(zhàn)略： a保留關(guān)鍵員工； b破除舊有企業(yè)文化。

七、人力資源短缺情況下的人力資源計劃策略與措施

①比較工作量的飽和程度，將其他工作崗位的員工調(diào)到人員短缺嚴重的工作崗位上。②根據(jù)工作表現(xiàn)對員工進行擇優(yōu)培訓，及時將他們提拔到人員短缺的高一級職位； ③建立健全獎勵機制，鼓勵員工加班或主動申請增加工作負荷量；

④培訓員工的工作技能，使他們能用較少的工作時間承擔較多的工作量；

⑤鼓勵員工積極提出建議和措施，重新設(shè)計工作流程和方法，提高勞動生產(chǎn)率； ⑥采用技術(shù)先進、操作簡單、明顯提高工效的設(shè)備； ⑦結(jié)合旅游企業(yè)經(jīng)營的特點，在一些技術(shù)含量較少的工作崗位雇傭小時工、季節(jié)工等臨時性人員；

⑧采用從外部招聘新員工的辦法來解決人員短缺問題。

八、人力資源剩余情況下的人力資源計劃策略與措施 重新安置、永久性裁員、降低勞動成本。

第四章

一、招聘是指企業(yè)根據(jù)人力資源計劃和工作分析的結(jié)論，并結(jié)合旅游企業(yè)的經(jīng)營狀況，及時、足夠多地吸引具備工作資格的個人補充空缺職位的過程。

二、影響招聘工作的旅游企業(yè)內(nèi)部因素

①旅游企業(yè)自身的形象；②旅游企業(yè)所處的發(fā)展階段；③旅游企業(yè)的招聘政策；④工資和福利待遇；⑤招聘預(yù)算和事件要求。

三、工作競聘

是指允許那些認為自己具備空缺職位任職資格的員工提出新的工作申請的招聘程序。

四、內(nèi)部招聘的優(yōu)點

①樹立內(nèi)部公眾形象；②充分了解員工；③簡化基礎(chǔ)性培訓；④節(jié)約招聘成本；⑤降低招聘難度。

①按旅游企業(yè)參加面試的人員劃分：單獨面試、綜合面試、合議制面試。②按面試問題的類型劃分：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。③按應(yīng)聘者參與面試的情況劃分：單人模擬面試、多人模擬面試。

第五章

一、旅游企業(yè)人力資源管理所研究的績效是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與旅游企業(yè)經(jīng)營目標相關(guān)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

二、績效管理要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為引導，對戰(zhàn)略目標的認識和領(lǐng)會將關(guān)系到績效管理體系的成敗。

三、旅游企業(yè)績效管理的原則

真實性、服務(wù)性、責任性、簡單化原則。

四、績效考核的主體

直接主管、同級員工、下級、員工本人、顧客。

五、重要事件法是主管對下屬于工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡或不良行為進行記錄，并且在預(yù)定的時期內(nèi)進行回顧考核的一種方法。

六、行為錨定等級考核

是將一系列可能發(fā)生的典型行為表現(xiàn)案例一一“錨定”在行為標尺量表上，以作為考核者進行打分的經(jīng)驗參照。

七、績效考核中常見的誤差 暈輪效應(yīng)（是指在工作考核過程中，考核者往往會因為對被考核者在某一方面特征的印象非常深刻，而導致對其他方面的特征失去客觀判斷能力）；中心化傾向；過分寬大或過分嚴格；對比效應(yīng)；觀察性誤差；偏愛；壓力影響；首因或近因效應(yīng)。

第六章

一、旅游企業(yè)的薪酬，是指當員工為履行其職責、完成工作任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)績效而付出勞動、時間、學識、技能和經(jīng)驗是，企業(yè)所支付的以物質(zhì)形式為主的各種回報。

二、影響薪酬水平的因素 ①外部因素：

a勞動力市場的供求狀況；

b政府對全社會薪酬水平的調(diào)控； c物價對薪酬水平的影響；

d旅游行業(yè)薪酬水平的變化對旅游企業(yè)薪酬水平的影響。②內(nèi)部因素：

a旅游企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略； b旅游企業(yè)的發(fā)展階段； c旅游企業(yè)的財務(wù)狀況。

三、結(jié)構(gòu)工資制：基礎(chǔ)工資、職位工資、工齡工資。

最低工資標準一般不包括加班費，中班、夜班、高溫等特殊工作環(huán)境、條件下的津貼，以及法律、法規(guī)和國家規(guī)定的勞動者福利待遇等。在員工提供正常勞動的情況下，旅游企業(yè)

應(yīng)支付給員工的基本工資不應(yīng)該低于當?shù)刈畹凸べY標準。

四、社會保障制度

為了保護勞動者的權(quán)益，國家建立社會保障制度，設(shè)立社會保障基金，使勞動者在年老、患病、工傷、失業(yè)、生育等情況下獲得幫助和補償。企業(yè)必須參加社會保障，定期為員工繳納保險費。

五、自助餐式福利計劃可以提高員工的滿意度，對于吸引員工有著十分明顯的優(yōu)勢。

第七章

一、勞動合同

當遇有勞動糾紛時，勞動合同是解決糾紛的重要依據(jù)和證據(jù)，可以降低勞動爭議解決的成本。

二、旅游企業(yè)員工工作時間管理應(yīng)注意 ①工作輪班的組織；②要根據(jù)預(yù)計工作量平衡各個輪班人員的設(shè)備；③建立健全交接班制度；④適當組織各班員工交叉上班。

第八章

一、旅游企業(yè)員工培訓分類

①根據(jù)培訓對象分類：新員工，在職員工； ②根據(jù)培訓內(nèi)容分類：

文化知識培訓，服務(wù)技能和工作流程培訓，服務(wù)意識、職業(yè)道德和企業(yè)文化培訓； 服務(wù)技能和工作流程培訓是旅游企業(yè)員工培訓最主要的內(nèi)容，它直接關(guān)系到各項服務(wù)工作能否依照標準完成和顧客的滿意度。

③根據(jù)員工培訓時間分類：脫產(chǎn)培訓，半脫產(chǎn)培訓，在崗培訓； ④根據(jù)員工培訓性質(zhì)分類：入職培訓，指導性培訓，補救性培訓； ⑤根據(jù)員工培訓場所分類：教師課堂培訓，工作現(xiàn)場培訓，在線培訓。

二、旅游企業(yè)員工培訓觀念方面的誤區(qū)

①培訓工作很容易；②培訓應(yīng)該由人力資源部門去管；③有經(jīng)驗的員工不需要培訓；④沒有足夠的時間；⑤培訓是在浪費時間和金錢。

三、旅游企業(yè)員工培訓的特點

全員性、持續(xù)性、實用性、差異化（內(nèi)容與人員）、成人性。

四、內(nèi)部講師與外聘講師的比較五、四步指導性培訓

講解、示范、嘗試、跟蹤輔導。

第九章

一、主要激勵理論在旅游企業(yè)員工激勵中的運用

（一）需求層次理論

①解決員工對工作缺乏穩(wěn)定感的問題；

ａ年輕化壓力；ｂ懲罰從嚴的壓力。

②改善管理層次和管理方式，使員工的自尊感得到滿足；

（二）雙因素理論

①工作豐富化；②工作擴大化：是要讓員工增加所從事的工作種類，掌握承擔幾項工作的技能，以增加其對工作的興趣。

（三）期望理論

需要處理好以下三個方面的關(guān)系：

①努力與績效之間的關(guān)系：根據(jù)員工的基本情況，仔細分析、研究確定； ②績效與獎勵之間的關(guān)系：凡制定了工作指標，必須及時落實激勵措施；

③獎勵與效價之間的關(guān)系：根據(jù)員工需求，采取多種獎勵形式，最大限度挖掘員工潛力。

（四）強化理論

①依靠正強化手段，調(diào)整員工工作情緒； ②采用負強化手段，思想、行為雙重約束。

二、旅游企業(yè)員工工作壓力原因

角色模糊、角色沖突、角色過載、缺乏控制感、缺乏社會支持感。

三、挖掘員工可激勵因素

①認識員工；②建立對員工的信任；③重視員工的需求；④多依靠積極強化方式，調(diào)整員工工作情緒；⑤罰不遷列，賞不逾時。

四、員工行為矯正

①積極矯正：口頭提示、書面提示、停職反省、勸辭； ②消極矯正：口頭警告、書面通知、懲罰、開除。

第十章

一、職業(yè)生涯

廣義的職業(yè)生涯，是職業(yè)興趣的培養(yǎng)、選擇職業(yè)、就職，直至最后完全退出職業(yè)這樣一個完整的人生過程，因此，其初始從接受啟蒙教育起，其結(jié)束到失去勞動能力止。

二、旅游社員工職業(yè)流動

①發(fā)展型職業(yè)流動：有較強職業(yè)志向，明確自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； ②逐利型職業(yè)流動：獲取更多個人經(jīng)濟利益；

③調(diào)整型職業(yè)流動：工作、競爭壓力過大，厭倦目前工作，人際關(guān)系處理不好等； ④生活驅(qū)動型職業(yè)流動：解決現(xiàn)實生活問題。

三、職業(yè)生涯的核心就是實現(xiàn)職業(yè)目標的途徑。

第四篇：人力資源重點工作規(guī)劃

2020年是集團轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期，人力資源部將緊緊圍繞集團重點工作，始終以“創(chuàng)新”為指導思想，在積極落實國資委各項政策的同時，充分發(fā)揮人力資源管理的紐帶作用，將人力資源不斷轉(zhuǎn)化為集團經(jīng)營發(fā)展的核心推動力量。現(xiàn)將2020年工作思路總結(jié)如下：

一、建立健全人力資源管制度，構(gòu)建良好的人力資源服務(wù)平臺

（一）存在問題

1.隨著集團業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團人力資源管理已略顯滯后，不能有效支撐集團業(yè)務(wù)速增長，特別是制度建設(shè)方面，現(xiàn)有人力資源管理制度，在日常工作中一方面出現(xiàn)“互相矛盾”和“打補丁”的現(xiàn)象，另一方面部分規(guī)章制度已失去了其存在的合理性。

2.在梳理人力資源工作中，發(fā)現(xiàn)存在集團不能及時、準確地掌握子集團職位、人員、薪酬等各類信息的問題，人力資源各模塊縱向協(xié)同不夠，難以做好集團人力資源整體優(yōu)化配置。

（二）建議思路

1.夯實基礎(chǔ)、細化人力資源管理制度。根據(jù)人力資源六大模塊工作內(nèi)容重新梳理集團各項人力資源制度，從“流程是否順暢、節(jié)點是否恰當、標準是否明確、責任是否清晰”四個方面進行細致審查、找準癥結(jié)、查缺補漏，逐步實現(xiàn)人力資源管理工作的制度化、程序化和規(guī)范化。

2.重心下沉、提升集團人力資源統(tǒng)籌工作。針對人員信息掌握不全面的問題，將建立人員信息上報機制，要求統(tǒng)一標準、統(tǒng)一格式、統(tǒng)一時間，確保提升人力資源數(shù)據(jù)的準確性，并進一步探索集團人力資源管理信息化的可行性，避免出現(xiàn)“信息孤島“現(xiàn)象。同時延伸觸角，充分調(diào)研各子集團人力資源工作現(xiàn)狀，了解子集團人力資源工作中面臨的壓力和挑戰(zhàn),對于人力資源的痛點和難點問題給予大力的支持和幫助。

3.權(quán)責梳理，優(yōu)化人力資源線條服務(wù)體系。根據(jù)集團管控模式、事項大小，結(jié)合內(nèi)部控制的要求等，在工作分析的基礎(chǔ)上，明確人力資源部與其它各部門或下屬子集團工作內(nèi)容、工作職責和工作權(quán)限。在管控到位的原則基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有人力工作相關(guān)事項流程，提升服務(wù)效率。

二、招聘與配置，妥善落實人才引進與選聘事宜

（一）存在問題

1.人員配置不足，三定方案中本部員工編制為XX人（不含集團領(lǐng)導），實際在職員工為XX人（不含借用人員XX人），缺崗人員較多，導致各部門人員工作任務(wù)較重，員工工作壓力較大，一定程度上影響員工工作積極性和員工隊伍的穩(wěn)定性。

2.集團各直屬子集團自2014年相續(xù)成立、獨立運作，隨著集團的快速成長，各子集團在成立初期編寫的三定方案中關(guān)于部門設(shè)置、人員定編等已經(jīng)跟不上集團發(fā)展的要求，無法將現(xiàn)實用人需求與三定方案一一對應(yīng)。

（二）建議思路

1.統(tǒng)籌布局，制定一套完善的招聘原則，力求實現(xiàn)人才招聘效益最大化。一是按照“編隨事走、人隨編走”原則，適時修訂、優(yōu)化和完善“三定”方案，同時監(jiān)督、檢查各部門和子企業(yè)“三定”方案的執(zhí)行情況。二是結(jié)合實際對集團現(xiàn)有招聘制度進行優(yōu)化修訂，規(guī)范進人、用人程序，嚴把進人關(guān)。三是堅持有針對性的招聘策略，統(tǒng)一對集團系統(tǒng)內(nèi)人員進行調(diào)配使用的基礎(chǔ)上，梳理人才需求。根據(jù)需求，緊密結(jié)合人才市場行情，制定適度的人員招聘標準，強化“合適的才是最好的原則”，避免人力物力財力浪費。

2開渠拓源，全方位拓寬招聘渠道，提高招聘工作效能。積極做好現(xiàn)有渠道招聘工作，及時更新招聘信息。根據(jù)招聘崗位的人才招聘時機特點，適時調(diào)整和加大招聘宣傳力度。對核心崗位及時與獵頭集團溝通，保證相關(guān)高端專業(yè)技術(shù)人才的到位。做好2020年秋冬季校園招聘、社會招聘的準備工作，挖掘有潛力的員工，作為集團培養(yǎng)的對象。

3.強化職責，進人、用人管理進一步加強管控。完成各部門各職位的工作分析，制定標準的崗位說明書，建立各崗位勝任力模型，形成標準面試題庫，為人才招募與評定薪資提供科學依據(jù)。成立面試資格人管理制度，用人部門參與招聘，對所有參加面試的考官進行培訓。

薪酬福利，集團與員工同心同向、協(xié)同發(fā)力

（一）存在的問題

1.2019年底，XX國資委出臺《工資總額管理辦法》，本次工資總額管理改革工作是國有集團工資分配制度改革的重點任務(wù)，涉及面廣、政策性強，事關(guān)集團的健康發(fā)展，事關(guān)集團職工切實利益。

2.集團薪酬體系目前存在薪酬水平偏低、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、自然增長不足、缺少薪酬調(diào)節(jié)機制等問題，導致“招人難、用人難、留人難”，集團員工流動性較大。

3.集團對子集團負責人采取的是一般年薪+延期支付的薪酬激勵方式，與現(xiàn)行倡導的正向激勵相比，長期激勵效果存在差距。

4.新進員工定級定薪無參考依據(jù)，薪酬管理混亂；員工晉升無明確的參考標準及流程。

（二）建議思路

1.落實政策，切實保障集團員工利益。人力資源部同財務(wù)部、投資發(fā)展部以及第三方咨詢機構(gòu)，仔細研讀政策、了解各方情況，積極與國資委對接部門協(xié)調(diào)溝通，科學設(shè)置工資效益聯(lián)動指標，為合理確定工資總額水平打好基礎(chǔ)。現(xiàn)《集團工資總額管理辦法》已通過國資委初審，根據(jù)國資委要求，繼續(xù)出臺《高層次人才引進制度》和《專項獎勵分配制度》等相配套制度。

2.積極穩(wěn)妥，做好工資總額預(yù)算以及清算工作。根據(jù)國資委相關(guān)工作時間節(jié)點要求，以《集團工資總額管理辦法》為政策依據(jù)，組織集團本部和各子集團完成2020工資總額預(yù)算工作，同步完成工資總額清算申報工作。此項工作時間緊、任務(wù)重，人力資源部將加強業(yè)務(wù)指導，聯(lián)合財務(wù)部明確填報指標口徑，規(guī)范填報編制說明，切實做到效益增、工資增，效益降、工資降，力求預(yù)算額度要準確，同時通過工資總額預(yù)算管理，加強對子集團的人工成本控制，合理確定內(nèi)部收入分配差距，充分調(diào)動員工工作積極性。

3.引入外腦，完善薪酬分配激勵機制。2019年底，集團引入深圳力鼎咨詢顧問集團作為薪酬優(yōu)化項目合作方，通過第三方的專業(yè)指導，人力資源部將出臺《集團薪酬管理辦法》，在兼顧新老系統(tǒng)平穩(wěn)過度的基礎(chǔ)上，參照市場水平，合理設(shè)置各層級人員薪酬水平，激勵員工向上發(fā)展，避免原地踏步。

4.強化激勵，創(chuàng)新薪酬分配方式。2020年人力資源部將積極探索核心骨干人員差異化薪酬管理，按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的原則，積極推進多元化、個性化的薪酬分配機制改革，特別是在條件適合的子集團中，計劃推行股權(quán)激勵改革試點，構(gòu)建多元化激勵機制，進一步激發(fā)微觀主體活力。

5.職級晉升，嚴抓用人標準。制定、完善集團員工任職資格標準，打通員工晉升通道，規(guī)范評選流程，為員工定級定薪提供參考的依據(jù)，引導與激勵員工不斷提高任職能力，發(fā)揮薪酬分配的激勵和導向作用，促進員工快速成長，為集團發(fā)展培養(yǎng)、儲備優(yōu)秀人才。

四、績效考核，激勵先進、鞭策后進，鼓勵靈活分配

（一）存在的問題

1.考核雖然一定程度上減少管理成本，但是卻無法發(fā)揮績效考核指揮棒的作用，也不利于形成考核激勵和績效改進的良性循環(huán)機制。

2.員工考核指標不明確。員工實際工作內(nèi)容與原設(shè)崗位職責有偏差，無法結(jié)合員工所在崗位及工作內(nèi)容進行有效考核。

（二）建議思路

1.績效指標體現(xiàn)搭建，實現(xiàn)集團業(yè)績與部門、員工績效的對接和傳導。在平穩(wěn)過渡的原則基礎(chǔ)上，優(yōu)化調(diào)整本部人員績效考核體系。以部門職能、崗位說明書為基礎(chǔ)，編制“一人一表”，優(yōu)化績效考核制度，實現(xiàn)集團本部業(yè)績與部門績效、員工績效的有機銜接與有效管控。

2.強化考核結(jié)果運用，激發(fā)員工的活力、持續(xù)改善集團效益。通過與績效考核結(jié)果掛鉤的差異化分配薪酬策略，切實做到“激勵績優(yōu)部門和先進員工、鞭策績差部門和后進員工”。

將績效結(jié)果作為崗位調(diào)整（晉升、降職、調(diào)崗、辭退）的重要依據(jù)；二是作為優(yōu)秀評比與表彰先進的參考；作為員工培訓計劃以及職業(yè)生涯規(guī)劃制定的參考，通過績效考核反饋出“缺什么,補什么”，明確個人的職業(yè)長處,規(guī)劃成長通道。

五、培訓與開發(fā)，員工持續(xù)向優(yōu)，凝聚優(yōu)秀團隊

（一）存在問題

1.隨著人才不斷的引入、組織規(guī)模不斷擴大，存在多方面的培訓需求。

2.員工跨部門溝通偏少，不利于協(xié)調(diào)任務(wù)、解決問題沖突及分享信息等。

3.集團職稱管理工作相對薄弱，尚未制定出臺相關(guān)職稱管理辦法，職稱也暫未與員工職級及薪酬匹配，集團目前持有職稱人數(shù)共XX人（不含集團領(lǐng)導），其中高級職稱XX人，中級職稱XX人，初級職稱XX人，占比XX%，持有職稱人數(shù)占比不足一半。

（二）建議思路

1.定向開發(fā)不同群體課程，注重培訓實效。繼續(xù)保持XX的品牌特色，把握不同群體的培訓需求，定向開發(fā)中層管理者能力提升、專業(yè)骨干能力提升及新員工入職培訓課程。

2.以人為本，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展。定期組織員工談心談話工作，關(guān)注員工的需求和發(fā)展，以培訓為重要實現(xiàn)途經(jīng)，不斷提高和更新員工的知識和技能，特別是針對新入職員工，要優(yōu)化新員工入職培訓相關(guān)內(nèi)容，幫助新員工能夠盡快熟悉和適應(yīng)集團文化，同時結(jié)合集團職位發(fā)展通道，為員工自身的職業(yè)生涯規(guī)劃提供引導和幫助，幫助員工有步聚、有計劃、分階段地實現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)發(fā)展。

3.豐富活動，提升團隊凝聚力。為提升員工團隊凝聚力和跨部門溝通、協(xié)作能力，人力資源部計劃開展1-2場員工素質(zhì)拓展培訓，員工通過團隊合作和個人挑戰(zhàn)等項目的實際開展，感悟了團隊成員溝通、協(xié)作的重要性，同時提高了團隊面對問題時更好處理并解決問題的能力。

4.持續(xù)學習，制定員工職稱技能評定體系。對集團本部、各子企業(yè)的崗位進行梳理，制定職稱評定管理辦法，為集團持續(xù)發(fā)展和員工提高成長提供科學的動力源泉和制度保障。

第五篇：中級人力資源-重點

2011中級經(jīng)濟師考試人力資源管理72個重點考點

1.需要層次理論：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要

2.雙因素理論：激勵因素、保健因素

3.ERG理論：生存需要、關(guān)系需要、成長需要

4.三重需要理論：成就需要、權(quán)力需要、親和需要

5.目標管理要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋

6.路徑-目標理論：指導式、支持型、參與式、成就取向式

7.俄亥俄模式：關(guān)心人和工作管理

8.密西根模式：員工取向和生產(chǎn)取向

9.領(lǐng)導者的生命周期理論：指導式(高工作-低關(guān)系)、推銷式(高工作-高關(guān)系)、參與式(低工作-高關(guān)系)、授權(quán)式(低工作-低關(guān)系)

10.西蒙的決策階段：智力活動、設(shè)計活動、選擇活動

11.明茨伯格的決策階段：確認、發(fā)展、選擇

12.決策風格：指導型(低模糊耐受性-關(guān)注任務(wù)和技術(shù))、分析型(高模耐-關(guān)注任務(wù)和技術(shù))、概念型(高模耐-關(guān)注人和社會)、行為型(低模耐-關(guān)注人和社會)

13.組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)

14.組織結(jié)構(gòu)三要素：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)度

15.組織文化的功能：導向作用、規(guī)范作用、凝聚作用、激勵作用、創(chuàng)新作用、輻射作用

16.組織文化的類型：學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型

17.傳統(tǒng)組織發(fā)展方法中的人文技術(shù)：敏感性訓練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展

18.人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的四個條件：價值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性

19.組織是否愿意對人力資源投資取決于：管理層的價值觀、對待風險的態(tài)度、員工技能的性質(zhì)、人力資源服務(wù)外包的可能性

20.四象限法劃分人力資源管理者的角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者

21.人力資源管理者的六項角色模型在：可信賴的行動家、文化管理者、人才管理者/組織設(shè)計者、戰(zhàn)略變革設(shè)計者、業(yè)務(wù)聯(lián)盟、日常工作戰(zhàn)術(shù)家

22.戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃

23.人力資源需求的定量預(yù)測法：時間序列分析法、比率分析法、回歸分析法

24.人力資源需求的定性預(yù)測法：主觀判斷法、德爾菲法、銷售力量估計法

25.人力資源內(nèi)部供給預(yù)測方法：人員核查法、人員調(diào)配圖、馬爾科夫分析法

26.人力資源信息系統(tǒng)的類型：集中型、分散型、獨立型、混合型

27.通用的工作分析方法：訪談法、問卷法、觀察法、工作實踐法、工作日志法、文獻分析法、主題專家會議法

28.現(xiàn)代的以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法：職位分析問卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)、能力要求法

29.現(xiàn)代的以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法：關(guān)鍵事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析方法、工作任務(wù)清單分析法

30.工作特質(zhì)模型的五個核心維度：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、自主性、反饋性

31.激勵型工作設(shè)計法：工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團隊、工作生活質(zhì)量

32.勝任特征：知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質(zhì)、動機/需要

33.智力因素包括：感知力、注意力、記憶力、語言能力、思維能力

34.非智力因素包括：情緒、動機、氣質(zhì)、個性/人格、綜合素質(zhì)

35.面試的特點：直觀性、全面性、目標性、主觀性

36.結(jié)構(gòu)性面試：行為事件面談法、情景面試

37.面試偏差：最初印象傾向、負面印象加重傾向、缺乏職位的相關(guān)知識、雇用壓力、應(yīng)聘者順序錯誤、對比效應(yīng)、非語言行為造成的錯誤

38.心理測驗：能力測驗、人格測驗

39.能力測驗：智力測驗、職業(yè)能力測驗、特殊能力測驗

40.人格測驗：自陳量表、投射法

41.評價中心的形式：無領(lǐng)導小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲

42.信度：重測信度、復(fù)本信度、內(nèi)部一致性信度、評分者信度

43.效度：內(nèi)容效度、效標關(guān)聯(lián)效度、預(yù)測效度、構(gòu)想效度

44.績效管理有效實施的影響因素：觀念、高層領(lǐng)導支持、人力資源管理部門的盡職程度、各層員工對績效管理的態(tài)度、績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性、績效目標的設(shè)定、績效指標的設(shè)置、績效系統(tǒng)的時效性

45.績效計劃的制訂原則：價值驅(qū)動原則、戰(zhàn)略相關(guān)性原則、系統(tǒng)化原則、職位特色原則、突出重點原則、可測量性原則、全員參與原則

46.系統(tǒng)的績效考核方法：目標管理法、平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標法、標桿超越法

47.非系統(tǒng)的績效考核方法：排序法、配對比較法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法

48.績效評價這容易出現(xiàn)的問題：暈輪效應(yīng)、趨中傾向、過寬或過嚴傾向、年資或職位傾向、盲點效應(yīng)、刻板印象、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)

49.績效改進方法：卓越績效標準、六西格瑪管理、ISO質(zhì)量管理體系、標桿超越

50.確定薪酬等級的方法：恒定絕對級差法、變動級差法、恒定差異比率法

51.個人獎勵計劃：計件制、計時制、傭金制、管理獎勵計劃、行為鼓勵計劃

52.團隊獎勵計劃中的收益分享計劃包括：斯坎倫計劃、拉克收益分享計劃、改進生產(chǎn)盈余計劃

53.短期獎勵計劃：績效加薪、一次性獎金、月/季度獎金、特殊績效獎勵計劃

54.長期獎勵計劃：現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權(quán)計劃

55.法定福利：社會保險、法定假期、住房公積金

56.企業(yè)補充福利：收入保障計劃(企業(yè)年金、集體忍受保險計劃、住房援助計劃、健康醫(yī)療保險計劃)、員工服務(wù)計劃(雇員援助計劃、員工咨詢計劃、教育援助計劃、家庭援助計劃、家庭生活安排計劃、其他福利計劃)

57.彈性福利計劃：附加福利計劃、混合匹配福利計劃、核心福利計劃、標準福利計劃

58.經(jīng)營者薪酬：年薪制(準公務(wù)員型、一攬子型、非持股多元化型、持股多元化型、分配權(quán)型)、股票期權(quán)計劃

59.銷售人員薪酬：純傭金制、基本薪酬加傭金制、基本薪酬加獎金制、基本薪酬加傭金加獎金

60.駐外人員薪酬：基本薪酬、激勵薪酬、福利

61.培訓與開發(fā)效果的評估，內(nèi)容包括：反映評估、學習評估、工作行為評估、結(jié)果評估、投資收益評估

62.霍蘭德把職業(yè)興趣分為：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型

63.個人勞動力供給曲線：收入效應(yīng)、替代效應(yīng)

64.勞動力供給彈性：富有彈性、缺乏彈性、單位彈性、無彈性、無限彈性

65.經(jīng)濟衰退時，家庭的勞動力供給產(chǎn)生兩種效應(yīng)：附加的工人效應(yīng)、灰心喪氣的工人效應(yīng)

66.長期勞動力需求：規(guī)模效應(yīng)(產(chǎn)出效應(yīng))、替代效應(yīng)

67.勞動力需求的自身工作彈性：富有彈性、缺乏彈性、單位彈性

68.影響勞動力自身需求工資彈性的因素：最終產(chǎn)品的需求價格彈性、要素替代的難易度、其他生產(chǎn)要素的供給彈性、產(chǎn)品總成本中勞動力成本所占的比重

69.政府促進就業(yè)的宏觀政策：貨幣政策、財政政策、收入政策、人力政策、產(chǎn)業(yè)政策

70.最低工資立法對收入分配的不平等程度產(chǎn)生兩種效應(yīng)：壓縮效應(yīng)、擴大效應(yīng)

71.要使一份雇用合同具有自我強制性，必須解決的問題：信息不對稱問題、員工個人的激勵、員工群體的激勵

72.內(nèi)部勞動力市場克服計時工資的弊端的方法：年功序列工資、晉升刺激、退休金刺激