第一篇：第三章人力資源戰略與規劃第三章重點

第三章

一、環境變化對人力資源戰略的影響：①運用戰略方法；②標準化；③人力資源方面的分權；④需要新的競爭力；⑤教育和培訓。

二、人力資源戰略形成的影響因素：①環境因素；②組織因素；③制度和法律因素；④技術因素。

三、人力資源戰略的分類：

1、關注重點不同的四類人力資源戰略：利用戰略，聚集戰略，促進戰略，投資戰略：

2、實施條件不同的三類人力資源戰略：以美國為代表的勞動契約型，以日本為代表的資源開發型和權變模式。

四、企業生命周期不同階段的人力資源戰略：①創業期的人力資源戰略；②成長期的人力資源戰略；③成熟期的人力資源戰略；④衰退期的人力資源戰略。

五、雇主品牌定義：雇主品牌這一概念產生于20世紀90年代初，是繼企業形象品牌、產品品牌之后的第三種品牌，它是以雇主為主體，以核心和雇員為載體，以為雇員提供優質與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市場的知名度與美譽度，從而匯聚優秀人才、提高企業核心競爭力的一種戰①②③④⑤⑥⑦⑧略性品牌建設。

六、雇主品牌的概念與評價角度：①內部評價；②外部評價；③綜合評價。

七、簡述雇主品牌的價值：①提升企業的整體競爭優勢；②帶來豐厚的財務回報；③提升企業對人才的吸引力；④幫助組織找到符合組織價值觀的人才，減少組織雙方的適配性風險；⑤降低企業人力成本開支。

八、如何打造雇主品牌：①識別戰略對核心人才的要求和驅動因素；②提供滿足目標人才需要的工作體驗；③定位雇主品牌；④雇主品牌推廣。

九、人力資源部實施雇主品牌建設要點：①在建設雇主品牌的過程中應該接受企業品牌部門的指導；②雇主品牌在打造過程中應該與企業品牌保持一致性和連續性；③雇主品牌建設的目的是為了讓雇員更好地為客戶或合作伙伴服務；④在打造雇主品牌的過程中應該注重與其他部門的協作；⑤雇主品牌的打造是一個持續且長期的過程。

第二篇：人力資源戰略與規劃

人力資源戰略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯想并購IBM PC業務之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌。現在企業戰略并購逐步占據主導地位，在現在并購環境和趨勢發生顯著變化的情況下，企業如何選擇一個正確的并購戰略，企業如何應對企業并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關鍵詞：海爾，聯想，并購，整合在風起云涌的企業并購浪潮之中，有的企業走得一帆風順，然而有的企業卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰略，應該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術，設備，人才素質優良，只是管理不善，處于休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業注入資金，技術固然重要，但這只是外部條件的優化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業發展動力和經營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區兼并，優化集團區域布局。

在海爾創業初期，兼并活動主要在青島地區。隨著海爾系列產品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內其他地區的企業，尋求兼并，以擴大生產規模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現了生產當地化、拓展產品市場空間的目的，初步形成了集團的區域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經輝煌過，在全國最早開發出“藍波—希島”節能型空調，生產的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節節敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調研，尋求合作廠家，經過多種方案的比較和多方協商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權，實現控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實現了以最小投入來拓展自己產業空間目的。短短數月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區域優勢，提高了產品的市場覆蓋面，優化集團的區域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業兼并不僅能實現產業布局，區域布局的優化，而且，還能以較低成本實現企業規模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業的兼，才創造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產，實現了產業布局和區域布局的優化，并為進入世界500強打下基礎。企業在兼并時，必須結合自身優勢，揚長避短，抓管理，重質量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產業結構和區域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯想集團并購IBM PC業務，開始并沒有實現最初的目標，然而，經過一番戰略調整和整合，才實現了其想要的成功。

2004年聯想集團宣布收購IBM全球PC業務部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯想并購IBM PC業務全部完成。聯想收購的全部資產包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業務及相關業務，包括客戶，分銷，經銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產線）以及，以及位于大和和羅利研發中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業務回顧時，在展望五年后的新聯想提出如下五點：（1）聯想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業務模式；（5）探索出個人電腦外新的業務發展機會。對比被收購資產可以看出，聯想并購IBM PC業務的戰略考慮。IBM和聯想的個人電腦業務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領域優勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯想在消費IT方面具有競爭優勢，并購不會造成直接競爭局面的出現。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業務在以北美為主的世界其他地區，聯想的主要業務集中在中國大陸及香港地區。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現協同效用。

聯想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯想的市場份額，實現業績高效增長。

然而，并購后的聯想業績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產報酬率和凈資產報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉率和應收賬款周轉率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯想調整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現下滑。并購之后，聯想集團的管理費用持續上升，這與并購直接相關。并購前，聯想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯想的償債能力也不容樂觀，資產負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業績區域分布來看，聯想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區虧損，集團經營業績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經營業績與經營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優勢并不明顯，而聯想集團計劃在收購五年內在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯想的并購戰略，我們可以發現在整個并購前后過程中，可能會出現一些問題：

（1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現實會不會相反和沖突。就聯想而言，收購IBM PC業務并沒有實現其開拓國際市場的目的。看起來，聯想收購IBM會實現協同效用，但結果卻不甚理想。雖然，經過很長時間的戰略調整，聯想終于可以扭虧為盈。相對于聯想來說，海爾就比較明智，知道自身的優劣勢，選擇了正確的并購戰略，不斷地獲得了市場份額和區域優勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰略高度考慮。在并購實踐中，許多企業將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰略的高度加以重視了。聯想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術開發和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內經營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業文化。實際上就是經營理念，待人處事態度，員工情緒和習慣的風氣。企業的合并必然涉及高層領導的調整，組織結構的改變，規章制度和操作規程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業整合非常重要。企業往往傾向于使用物質激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經理負責整合工作。在一個規范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業新任的經理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業經理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經理在企業的絕對權威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現實。因此，在實踐中，需要引入整合經理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業內部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題。另一方面，并購方的經理們也不愿意和被并購企業員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業的員工缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現一盤散沙局面。了解自身的優劣勢，明確自己的并購戰略是并購的第一步，也是并購戰略實施的關鍵環節。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業并購的目標。

（2）從戰略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統性的工作，需要在開始前有一個戰略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業的文化進行調查，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業的文化，相反，如果被并購企業文化處于強勢地位，以保證被并購企業的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業文化，加強溝通，促進相互適應。

（4）引入專職整合經理。由上所述，由于被并購企業和并購企業進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經理對整合工作具有很大幫助。整合經理一般來源于整合領導小組。整合經理全權負責并購后的整合工作，如將兩個企業的業務運作有效組合，確保整合在期限內完成，監督整合后的業績符合企業發展目標，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業能容納被并購企業的員工等。整合經理主要負責推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業深入了解也是整合經理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業的戰略目標和組織文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。整合經理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領域的整合，而且應該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據著重要的位置。在整合過程中出現的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權的變化，未來的經營方向等等。

企業并購戰略對于人力資源戰略具有重要的意義，選擇正確的并購戰略，以及對于并購后企業的有效整合，對于人力資源戰略的實施和發展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

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第三篇：人力資源戰略與規劃術語

人力資源戰略與規劃術語

2010-04-28 16:521、人力資源SWOT分析

ＳＷＯＴ分析是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經營戰略和策略的方法。

人力資源SWOT分析是指企業為了提升人力資源的競爭力，而進行的對人才選、用、育、留等方面的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個方面的情況的分析。

2、人力資源規劃

人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括：晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

3、人才需求規劃

是指對實現企業戰略所需人才的數量、質量的規劃，并結合企業當前的人才現狀明確未來一段時間所面臨的人才缺口。

4、人才供給規劃

是指對企業外部和企業內部的人才供結進行預測，從而明確企業未來一段時間的人才供結總水平，并明確企業內部的人才培育和開發規劃，以保證人才內部供給的目標達成。

第四篇：人力資源戰略與規劃總結

2011-2012學年人力資源戰略與規劃考試試卷總結

2012年第一學期本人講授的課程名稱為《人力資源戰略與規劃》，是一門專業選修課，課時數54學時；內容多，是人力資源管理的基礎和開端。考試方式為閉卷,為了充分調動學生的學習積極性，培養學生的學習能力和思考能力，試卷采用的是一種思維發散的模式，考察學生的所學、所思、所知。難易適度，是一份比較合理的試卷，能夠比較全面考察學生的基本知識，以及相應的判斷能力、應變能力和思維能力。學生們適應這種考試方式，復習的比較好，起到了考試的作用。從考試成績來看,比較客觀地反映了學習的實際情況.本班共有51人參加考試,最高分93分,最低分57分。及格率為93%，學生總體上表現的比較好，體現了一個大學生應有的思維水準。不足之處是本人出題的時候想真實地了解一下學生的思想，所以出的題比較接近實際，而學生應變能力不足，缺乏創新精神。建議學生學習的時候把書本知識和實踐結合起來，體現思想的深度，知識的廣度。

第五篇：人力資源戰略與規劃2

人力資源戰略與規劃

2012-2013

作業名稱：

指導老師：

所在專業：

學生姓名：

學生學號： 學年 第二學期