第一篇：人力資源管理戰略與規劃人管重點歸納

戰略人管考點歸納

第一章 人力資源管理的投資觀

-有效的組織日益認識到，在影響業績的各種因素中，人的因素顯然是最重要的。

-戰略人力資源管理觀點將員工視為人力“資產”，制定有效的政策和計劃對這些資產加以投資，以便提高其對組織和市場的價值。

-員工價值的來源：技術知識（市場、顧客、流程、環境）→學習與成長的能力（開放接受新觀念、獲得知識或技能）→決策能力→激勵→承諾→團隊協作（人際關系技能、領導能力）

采用投資的觀點：

1.將組織中的員工當做投資來管理，就要求設計一種適應本組織戰略的、完善而適用的人力資源管理方法。

2.人力資源投資方面的一個兩難問題：不對員工進行投資的組織可能更吸引不了所需要的員工，可能更難以留住現有的員工，這會導致無效率（停工等待招聘、錄用和培訓新員工）并削弱組織的競爭地位；但是，對員工進行投資又必須確保這些投資不流失。（說明人力資產也是一項風險投資。）

3.人力資產的評價對于確定薪酬、發展機會、員工保留策略以及在每個領域對每個員工應當投資多少，都具有意義。

影響組織“投資方向”的因素：

1.管理層的價值觀。（是否將人員作為使命或戰略核心？是否肯定人力資產的價值及作用？是否鼓勵制定戰略防止人力資產貶值，還是認為可以轉讓復制？）

2.對待風險的態度。財務管理最基礎的功課是分析風險與回報之間存在的交換關系。對組織而言，人力資產投資通常遠比物質資產投資更冒險。（組織可以通過長期雇傭合同或給員工以經濟獎勵，以及額外的專業發展機會等，極力獲取員工服務的所有權。）

3.員工技能的性質。為員工提供可以被其他雇主利用的技能的專業培訓的組織，更需要制定人才保留戰略。

4.組織的“功利主義”心態。采取功利主義或“利潤”觀點的組織使用效用分析（也稱作成本收益分析）來做投資評價。越功利主義的組織就越可能將人力資源計劃作為投資。

5.具有良好成本效益的外包的可能性。以投資為導向的組織管理方法會努力確定其投資能否產生長期的可持續性競爭優勢。此外，組織可能將資源投資于關鍵決策者認為具有極大潛在回報的領域，導致對員工的投資很少。

第三章 戰略規劃

-支撐戰略人力資源管理的核心思想是，所有有關人員管理方式的創新都必須與組織的整體戰略一致并支持組織的整體戰略。

戰略模型：

1.第一個模型是工業組織（I/O）模型。I/O模型強調，組織戰略的主要確定因素是組織經營所在的外部環境；I/O模型認為，外部環境給組織提供機遇并造成威脅；I/O模型主張，組織應當選擇在能為其提供最大機遇的行業中發展，應當學會利用資源去適應環境需求。

2.第二個主要模型是基于資源的模型，也稱做基于資源的觀點（RBV）。該模型認為，組織

應當根據資源和能力，而不是外部環境進行投資。該觀點與人力資源管理的投資觀相一致。

公司戰略：

1.成長。外部成長：購并競爭對手，或其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（垂直整合）。人力資源問題：一是購并后需建立全新的人力資源戰略；二是兼并和收購后導致員工解雇，需制定周密的人才保留計劃。

2.穩定性或完全“維持現狀”戰略。人力資源問題：發展機會少，員工會出走。必須制定特殊的人才保留戰略以留住關鍵員工。

3.轉向或緊縮戰略。組織決定壓縮或精簡其業務以增強其基本能力。需解決的問題：縮減成本；制定“幸存者”管理戰略。

經營單位戰略：

1.成本領導戰略。提高效率、削減成本，將節省的資金用于吸引顧客。其假設產品需求的價格彈性很大，價格小幅度變化對顧客的需求產生重大影響。

2.差異化戰略。該戰略要求組織為創新提供激勵。在建立品牌過程中，績效評價長期實施。3.聚焦戰略。針對細分市場的不同需求，極力滿足某一特定群體的需求。關鍵：了解特定市場的獨特性，培訓和保證顧客滿意。

Ps：按照“控制的邏輯”確定三種單獨戰略：投資邏輯戰略（和I/O模型一致，根據外部因素進行戰略決策）；誘因邏輯戰略（成本牽制政策和效率）；參與邏輯戰略（實施成本控制和創新雙重戰略，采用和誘因邏輯戰略一致的管理規則）P55圖表。

第五章 人力資源規劃

規劃的類型：

綜合規劃

含義：預測特殊的、通常是較低層的職位對員工群體的需求，以及為持續保持高績效員工所需具備的一般技能。步驟：

①

What：預測人員需求。（除對員工實際人數的需求之外，組織還必須考慮對員工特殊技能的需求）在這個過程中，組織必須考慮其戰略規劃以及所預計的任何人員增長或削減類型和比率。在預測人員需求的時候，必須澄清和寫明任何可能影響員工利用率的假設。Who：大多數組織在確定人員需求的時候還是更依賴經驗豐富、知識淵博的管理人員的判斷。

How：單位預測（自下而上規劃，bottom-up planning），組織的每個獨立單位、部門或分支機構都要估計自身的人員需求。優點：這種方法可以對市場需求做出非常積極的反應，因為它將估計人員需求的責任交給了提供服務或生產產品的“接觸點”。缺點：沒有經濟核算辦法和成本及生產率控制手段，該方法會變得非常無效。任何單位預測系統都必須輔之以基于績效的經濟核算計劃，或者起碼有局部的經濟核算。它強調的是要對人力資源體系和計劃進行整合。

自上而下的預測，包括讓高級管理人員分配員工工資總額預算額度，在組織等級體系中逐級劃分這個額度。分配只是根據組織的承受能力來進行，而不考慮與有關需求和市場動態相結合。

單位預測能提高對顧客和市場的反應速度；自上而下預測能提高在資源分配方面的組織效率。

↓ ②

What：制定適當供應這些人員以滿足需求的計劃。包括：估算實際員工人數，確定員工必須具備的技能，確定員工的背景、培訓、置業計劃是否能充分適應組織未來發展計劃等。How：對員工能力、技能和經驗進行評估：技能庫存盤點。（庫存目錄至少每年更新一次）人員供給評估活動必須對組織內部的人員變動情況以及人員流動率進行評估，可用馬爾科夫分析法。它是基于人員流動的歷史趨勢而建立的人員轉換概率矩陣。

↓ ③

What：對人員供需進行可信估算之后，就可以制定計劃以闡明預計某一具體職類人員過?；蚨倘钡膯栴}。

How：面對人員短缺，要考慮該短缺是長期（雇傭長工）還是短期（招收兼職）的，甚至考慮將工作轉包給外部服務商。值得考慮的是，讓這些人接受新培訓還是招募有實際經驗的現成人員。培訓戰略直接從培訓學校招人，現成經驗戰略則從競爭對手中挖人或推遲年長員工退休期。面對人員過剩，同樣考慮是長期的還是短期的，終極解決方法是解雇員工。

繼任計劃

含義：針對組織必須確保任職人到位的關鍵管理職位以及最適合這些關鍵職位的人員類型。What：繼任計劃確定組織須臾不可空缺的關鍵管理職位。通常是高薪管理職位和/或組織以往很難找到任職人的職位。

Why：一，在某員工離職時，幫助完成人員替換。讓工作順利交接，有利于人員過渡。二，繼任計劃確定具有高潛質的員工的開發需求，幫助其實現職業發展計劃。組織會加強對繼任人進行未來工作所需技能的開發。

How：傳統的繼任計劃使用人員重置圖的比較簡單的規劃工具。21世紀競爭激烈，組織根據其所需要的素質和靈活性來制定繼任計劃戰略。

Effect：繼任計劃不僅有助于確保關鍵管理職位一直有人任職，而且也有助于確定管理者個人和整個組織的關鍵培訓與開發需求。

Problem：組織對個人進行投資，而競爭對手得到了這種投資回報。針對關鍵管理人員的繼任計劃活動必須與為潛在繼任者設計的特殊人才保留戰略相配套。

人力資源規劃促進組織中的關鍵流程： 一．它通過繼任計劃提高領導人員的連續性。二．它研究未來可聘到的員工及其技能。

三．它研究職位要求和員工能力，有助于了解勞動力市場的變化和趨勢。

四．它確定為實現戰略目標和保證員工在組織中實現未來職業成功所必需的技能來幫助員工發展。

五．它確定員工適應組織戰略規劃的需求。

六．它估算未來人員過剩和短缺狀況，有助于提高效率。七．它有助于組織適應環境。

第六章 工作體系的設計與重新設計

工作體系設計模型：

↘

↙

工作特征模型：

技能多樣性

任務完整性

→富有經驗高度的內在工作激情任務重要性工作意義重大

自治性→富有經驗高質量的工作績效對工作成果負責

反饋→了解工作活動的低缺勤率和人員流動率實際結果

第七章 雇傭法（結合中國勞動法）

-最低工資標準：2011年全省企業職工最低工資標準平均提高18.6%省人社部門表示，將適時適度調整2012年最低工資標準，并盡快出臺勞動保障監察行政處罰自由裁量標準。-員工試用期最長不能超過六個月，同時規定企業對每位員工只有一次試用期。

第十章 績效管理與反饋

-一個組織在實現其戰略目標方面的長久成功取決于其員工績效管理能力，以及確?？冃藴逝c組織的需要相一致的能力。

-有效的績效管理系統要求員工和管理者一起設定績效期望、審查效益、評價組織和個人需要以及規劃未來。

-組織需要更廣泛的員工績效測量方法，確保(1)通過適應組織及其市場變化需求的員工發展計劃，及時指出績效缺陷；(2)員工的行為被定位在為特殊的目標績效而努力的正確方向上，這些目標是與工作團隊和組織的戰略相一致的；(3)向員工提供適當的明確反饋以幫助他們的職業發展。

績效管理的目的：

1.促進員工發展。2.決定適當的獎金和報酬。3.提高員工積極性。4.促進與法律的一致性。5.有利于人力資源規劃程序。

績效評價中基層主管所犯的錯誤：

1.光環效應。用一個特質去影響其他考核指標的評價。

2.思維定勢或者個人偏見。評價者基于員工特征而非績效進行評價。3.對比錯誤。

4.近因錯誤。評價時偏重于離評價周期最近發生的事情和行為。

5.中間趨勢錯誤。評價者避免給出過高或過低評價，傾向于把所有員工的績效放在接近評價標尺的中間位置來評價。6.過松或過緊錯誤。

7.個人偏見和組織政策對員工績效的評價也有很大影響。

評價方法：

1.圖解等級評價法是使用最廣泛的評價和反饋技術之一。它用一個標尺給評價者提供了特質、行為或者效益的績效評價標準。

2.加權清單法給評價者提供了績效評價的特定標準，并要求評價者對應用于員工評價的標準進行檢查。

3.行為錨定等級評價法（BARS）是圖解等級評價法的一個特例。BARS設計很難，費時間，但有助于克服在不給評價者提供績效方面的特定描述時評價者會產生的主觀性和偏見。4.關鍵事件法一般不使用標尺。

5.基于預先設定的、協商達成的工作目標提供績效反饋。這在傳統上被稱做目標管理。

影響基于目標的反饋系統的有效性的疏忽：(1)設定的目標太模糊。

(2)設定的目標存在不切實際的困難。

(3)當目標本身是不可計量的并且在評價中要求作協主觀判斷時，沒有明確如何衡量績效。

其他考慮的事項：

1.組織需要確?？冃Ч芾硐到y與培訓開發以及薪酬系統相銜接。培訓與開發的目標必須反映在績效反饋系統之中。績效評價標準應融入到組織的薪酬或報酬體系中。

2.標準化程度或者績效管理系統的靈活性。標準化對防止工作偏見或者反駁歧視指控很重要。

（第十章考試比重大，需結合書本內容和圖表進行詳細復習。）

第二篇：人力資源管理戰略與規劃

人力資源管理戰略與規劃 課程背景：

當今知識經濟時代，企業的競爭就是人力資源的競爭，要想占領市場的制高點，保持企業穩定高速的發展，必須深刻理解人力資源為企業第一重要資源的理念，而人力資源管理職能沿事務中心＿＿卓越績效中心＿＿公司業務伙伴逐步轉化，企業的發展，對人力資源管理必須上升到戰略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰略性的思維去構建企業戰略人力資源管理體系，并不斷開發戰略性人力資本。那么，戰略人力資源管理實踐應如何落于實處？戰略性人力資源管理有哪些模式？應運用哪些系統思維和戰略管理工具？這是公司高管、直線經理和HR人員必須面對和解決的重大現實問題。

年底人力資源規劃既是對上一個人力資源管理年的盤點，又是對下一個人力資源管理周期的前瞻性統籌計劃，具有重要的先導性和全局性作用，是對企業發展有重大影響的戰略性工作，一個好的人力資源規劃將對人力資源管理及整個企業管理實施有效的指引和拉動。那么，如何根據公司總的戰略運營目標準確的預測人力資源需求、合理確定人力資源發展目標、整合資源及制定達成措施？這是公司管理高層及HR人員來年需認真思考和實施的重要工作之一。

中國企業培訓網特邀著名人力資源管理咨詢專家、金牌培訓師樂載兵博士來授課，樂博士將以他十多年外企工作和八年咨詢培訓的豐富精湛經驗、如行云流水般的講授以及全程的實務輔導和互動與您一起分享戰略性人力資源管理和人力資源規劃的最新知識、理念、工具及實戰技能。

培訓內容：

戰略性人力資源管理大綱

一.知識經濟時代的挑戰

1.我們如何面對智慧資本導向的時代

2.傳統的管理是否適合于知識型員工

3.從人力資源到戰略人力資本的實踐

4.基業常青企業的真正秘訣究竟何在5.CEO=CHO意味著戰略人力資源管理

二.戰略人力資源管理的最佳實踐

1.戰略人力資源管理的整體框架

2.人力資源戰略如何服務于公司發展戰略

3.行業性質、公司戰略、領導風格對人力戰略的影響

4.可操作的人力資源戰略框架模型

5.人才需求戰略的最佳實踐

6.人才獲取戰略的最佳實踐

7.人才開發戰略的最佳實踐

8.典型企業案例全程平行分享

三.戰略人力資源管理的系統思維及戰略工具

1.人力資源管理如何影響企業的績效；

2.對卓越經營的理論分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理論戰略人力資源管理與可持續的競爭優勢；

3.人力資源管理的投資收益率（ROI）分析；

4.戰略管理與戰略人力資源管理；

5.管理職能--HR對直線經理的挑戰；

6.常見的競爭戰略及配套的人力資源戰略；

7.CEO對人力資源經理的期望與要求；

8.常用的定量分析方法；

9.統計思維與戰略人力資源管理；

人力資源規劃課程大綱

第一部份 人力資源管理總結

1.0人力資源管理診斷

如何對上一/季度的人力資源管理工作進行診斷

診斷哪些內容？常用診斷工具和表格

如何對總經理撰寫人力資源診斷報告

如何組織企業內部HR報告會議和講解技巧

2.0人力資源管理總結報告

人力資源管理/季度報告18項內容

人力資源管理必須掌握的20個數據

如何通過圖表和數據分析人力資源結構的合理性

如何對總經理撰寫人力資源/季度總結

第二部份 人力資源管理/季度規劃實務

1./季度規劃注意事項

總經理沒有企業規劃時，如何做好HR規劃/季度規劃注意事項

做好人力資源規劃必須獲取哪些數據和信息

如何通過正常渠道獲取必要企業年/季度規劃信息

如何避免人力資源規劃的空洞性和不可操作性

如何通過HR規劃來提高HR部門和經理的作用

2.組織體系規劃

如何量化評估上一組織架構的合理性

扁平式、矩陣式架構設計與高效運作

如何發掘部門職能重疊、脫節現象并重新調整

如何確立人力資源管理績效標準

如何做好人力成本預算

3.人力分配規劃

如何量化分析人員結構的合理性

如何確定人員總數與企業效益的比例關系

如何做好崗位設置并解決一人身兼多職的現象

如何做好后勤職能部門的人員編制

如何解決老員工與新員工、學歷型與經驗型員工、本地與外地員工的矛盾

如何制定切實可行的崗位輪換計劃

案例：某企業人力資源管理規劃步驟與階段

4.人力補充規劃

如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內部培養的長期規劃

內部培養的人才如何從基層儲備開始

內部供給分析與競爭上崗操作實務

人力資源部如何成為企業內部“人才供應商”

案例解析：淘汰機制模型分析

5.教育培訓規劃

分析培訓需求

組織目標分析法

績效評估分析法

個人改善與發展分析法

制訂培訓計劃

公共課程培訓安排

績效改善培訓安排

個人提高培訓安排

如何確定培訓費用與企業收入、個人收入的比例關系

第三部份 人力資源部門/季度重點工作計劃

1.薪酬調整

如何確定企業/季度效益與薪資總額調整幅度

如何協調薪資結構、薪資總額調整后的員工

案例分析：動態薪酬設計思路

2.績效考核

有沒有績效考核？如何導入績效體系？

績效目標的/季度調整和績效報告會

案例：KRA/KPI量化層次與角度分析

3.員工滿意度調查

如何圍繞員工滿意調查五大要素進行問卷設計

如何根據調查結果制訂人力資源部重點工作

4.員工激勵機制十大工程建設

如何將看似虛幻的激勵機制變成實務工作

激勵機制十大工程的建設與推行

案例：建立以業績為導向的激勵模型

5.人力資源/季度工作計劃甘特圖

6.工作改善對策與實施計劃表

培訓講師：樂載兵

企業管理博士，中山大學中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問；MBA學位評委、講師；歷任過百事可樂-亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團、香港李錦記集團人力資源經理、總監、培訓總監、運營總監。樂老師從91年便開始在多家跨國機構從事戰略、銷售團隊及客戶服務管理、人力資源培訓及管理工作，有著直屬帶領100人以上團隊的經驗，93年在香港接受國內最早一批的專業培訓師訓練（PTT），并作為培訓種子講師培訓了近六千名人力資源師、內訓師。樂載兵老師獲得2005、2006、2007年亞太人力資源研究協會、中國人力資源開發網“杰出管理咨詢師”、“中國人力資源優秀培訓師”、“中國十大人力資源專家”稱號，并被多家專業媒體評為“最受歡迎的培訓師/咨詢師”。

樂載兵博士的課程采用啟發培訓方式促進學員提高認識，通過實例講授演繹便于學員實際應用，實施雙向互動培訓引發學員情景演練。幽默風趣、互動啟發式的授課風格受到客戶和學員的一致好評。

樂老師曾培訓過的部分客戶有：百事可樂、英國南新制藥、四川鋼鐵集團、江西玉華水泥集團、中國電信、中國聯通、中國移動、廣東交通集團、廣東化工集團、廣東中旅集團、志高空調集團、格力電器集團、一汽、琪雅化妝品集團、東方賓館等不同行業客戶。

第三篇：人力資源管理戰略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

《人力資源管理戰略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰略。

第四篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險?？紤]問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上?，F實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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8.葉暢東.基于員工的團隊內沖突管理對其績效影響研究[D].9.都躍良，卓駿.高管團隊的沖突管理[M].人力資源，2006，10：52-53

第五篇：人力資源管理重點

人力資源管理重點

1.什么是人力資源管理？

?人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

?人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

2.人力資源管理最本質的是屬性是：社會性。

3.人力資源最佳工作年齡段是：30歲——50歲之間。

4.人力資源管理的功能：

（一）(課本)a.制定人力資源計劃b.人力資源成本會計工作c.崗位分析和工作設計d.人力資源的招聘與選拔e.雇用管理和勞資關系f.進入教育、培訓和發展g.工作績效考h.幫助員工的職業生涯發展i.員工工資報酬與福利保障設計j.保管員工檔案

（二）(筆記)a.政治功能b.經濟功能c.社會穩定功能d.資源配置e.效能促進

5.什么是人員招聘？

員工招聘是指組織為了發展的需要，吸收具有勞動能力的個體的全過程。即組織根據人力資源規劃和職位分析的結果，通過信息發布和科學甄選，獲得組織所需要的合格人才，并安排他們到企業所需崗位工作的活動和過程。

6.企業員工招聘的程序：制定招聘計劃和策略→發布招聘信息及搜尋候選人信息→甄選→錄用→招聘工作評價→簽約階段（招募、選拔、錄用、評估）。

7.人員培訓的方法有：? a.初任培訓（工作實習、集中培訓）b.在職培訓（每人每年不得少于7天）c.晉升培訓

d.專業培訓

?a.講授法、b.研討法

c.案例教學法

d.情景模擬法

e.應用新技術的培訓

8.人力資源管理最基本的目標是什么？

人力資源管理的最終目標是對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

9.人力資源規劃：

所謂人力資源規劃(Human Resource Plan, HRP)也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。

10.人力資源分類：按時間分→短期規劃（1年內）、中期規劃、長期規劃（5年）；按范圍分→總體規劃、部門規劃、某項任務或者工作的規劃；按性質分→戰略規劃、戰術規劃。

11.人力資源需求預測的方法：

12.壓力面試：

壓力面試（stress interview）是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。

13.培訓需求涉及哪些要素？

?培訓需求的三要素：組織分析、工作分析、人員分析。

?培訓需求分析方法：傳統方法（觀察、調查問卷、咨詢、訪談）；

績效差距法；

行為能力分析法；

全面分析法（對組織內部進行全面分析）。

14.員工的工資、福利包括哪些？

職工薪酬包括：

(1)職工工資、獎金、津貼和補貼；

(2)職工福利費；

(3)醫療保險費、養老保險費(指基本養老保險費和補充養老保險費)、失業保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費；

(4)住房公積金；

(5)工會經費和職工教育經費；

(6)非貨幣性福利；

(7)其他職工福利。比如因解除與職工的勞動關系給予的補償。

職工福利包括：

（1）工作日內的休息：包括中午餐的休息、午睡等。

（2）每周休假：根據《中華人民共和國勞動法》的規定，企業應執行每周工作40個小時的工時制度，企業不得任意延長工作時間。

（3）年休假：國家實行帶薪休假制度，員工連續工作一年以上可享受帶薪年假。

（4）探親假：根據1981年制定的《關于員工探親的規定》規定在企業工作滿一年的固定員工與父母或配偶不在一起，又不能用公假團聚的，每年可享受一次探親假。

（5）法律規定的節假日：員工的節假日包括元旦、春節、五一勞動節、國慶節、婦女節等法

律法規規定的其他節假日。

（6）各種 補貼：如企業為員工發 放 的交通補貼、伙食補貼、住房補貼、特困補貼、服裝 補貼、子女教育補貼、水電費補貼、取暖補貼、降溫補貼、洗理補貼等。

（7）修建的各種服務設施：如企業興建的食堂、學校、幼兒園、浴室、俱樂部、電影院、圖書館等。企業完善福利設施，有助于企業挽留人才，吸引人才，是對員工工作的一種總體報償的一部分。

15.職位：也叫崗位，擔任一項職責或多項職責的任職者所對應的位置。

職系：指職責繁簡難易、輕重大小及所需資格并不同，但是工作性質充分相似的所有職位集合。

職組：指若干工作性質相近的職系的集合。

職門：若干工作性質大致相近的所有職組的集合。

職級：同一職系中職責繁簡難易、輕重及任職條件要求十分相似的所有職位的總稱。

職等：不同職系間職責的繁簡難易、輕重及任職條件要求十分相似的所有職位的集合。

（總之，它們都屬于不同的職系）

16.?薪酬管理的原則：

一、公平性原則——這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則

1.外部公平——同一行業或同一地區或同等規模的企業類似職務的薪酬應大致相應。

2.內部公平——同一個企業中不同職務所獲薪酬正比于各自的貢獻，比值一致才會被認為是公平的。

3.員工公平——企業應根據員工的個人因素諸如業績和學歷等，對完成類似工作的員工支付大致相同的薪酬。

4.小組公平——企業中不同任務小組所獲薪酬應正比于各自的績效水平同時，設計時應該注意以下三點：

1.企業的薪酬制度應有明確一致的要求作為指導，并有統一的可以說明的規范作為根據

2.薪酬系統要有民主性和透明度

3.企業要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來

二、競爭性原則——企業核心人才的薪酬水平至少不應低于市場平均水平

三、激勵性原則——體現按勞按貢獻分配的原則

四、經濟性原則——受經濟性的制約，員工的薪酬水平，還應聯系員工的績效

五、合法性原則——符合國家的法律政策，我國法制建設有待填補、彌合與充實完善 ?內在報酬：是指員工由工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態的報酬。包括參與決策權；自由分配工作時間與消費方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動范圍的多元化。

?外在報酬：外在薪酬是指單位針對員工所作的貢獻而支付給員工的各種形式的收入，包括工資（薪水）、獎金、福利、津貼、股票期權以及各種間接貨幣形式支付的福利等，金錢、福利、晉升、表揚、以及社會的接納等，都是外在的報酬。

17.?什么是工作評價？

工作評價是指評定各項工作在實現企業目標中的價值，并據此確定各項工作的等級，進而制定各項工作的報酬，為最后構建薪酬結構提供依據。

?工作評價的方法？

排列法；分類歸納法；評分法；要素比較法

18.（1）人力資源開發：

?人力資源開發就是把人的智慧、知識、經驗、技能、創造性、積極性當作一種資源加以發掘、培養、發展和利用的一系列活動，是一個復雜的系統工程。?開發者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效形式為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發展的活動。

（2）特點：a.特定的目的性與效益中心性

b.長遠的戰略性

c.基礎的存在性

d.開發的系統性

e.主體的雙重性

f.開發的動態性

（3）人力資源的開發者：政府、機關、學校、團體、協會、私有機構、公共組織等，也可以是企業、雇主、主管、個人、被開發者本人等。

（4）類型：空間形式；時間形式。

19.招聘計劃階段需要確定：?招聘的投入——產出類型?確定招聘類型

20.工作活動中不便再分解的最小單位是：工作要素。

21.什么是工作要素？

是指工作中不能再繼續分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不能直接體現在職位說明書之中。工作要素是職務分析常用術語之一。

22.什么是人力資源？

是指在一定區域范圍內，可以被管理者運用以產生經濟效益和實現管理目標的體力、智力與心力等人力因素的總和及其形成基礎，包括知識、技能、能力與品性素質等。

23.人力資源管理的理論思想：

（一）社會人假設，“社會人”假設最早來自于梅奧(G.E.Mayo)主持的霍桑實驗(1924—1932)。梅奧認為，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社會人”，人不是機器和動物。作為一個復雜的社會成員，金錢和物質雖然對其積極性的產生具有重要影響，但是起決定因素的不是物質報酬，而是職工在工作中發展起來的人際關系。采用以人為中心的管理方法。

（二）經濟人假設，經濟人就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段?！敖洕恕币馑紴槔硇越洕?，也可稱“實利人”。這是古典管理理論對人的看法，即把人當作“經濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經濟報酬。采用以任務為中心的管理方法，即科學管理→泰羅→（泰勒）

（三）自我實現人假設，自我實現人假設的概念是馬斯洛提出來的．馬斯洛認為，人類需要的最高層次就是自我實現．所謂自我實現，指的是人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿意。

（四）復雜人假設，以薛恩為代表，以最優為中心的管理方法薛恩在1965年提出“復雜人的假說”，他認為：“不僅人們的需要與潛在欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的”。組織在進行文化建設時必須遵循文化形成的心理規律，充分考慮到人的需要復雜性及其變化性。

24.人力資源開發中發展動力原理：

欲望動力原理（金錢、地位、精神）或者布登勃洛克原理；壓力原理（壓力產生動力）。

25.職業開發：

工作設計（提高型、優化型、衛生型、心理型）工作專業化

工作輪換

工作擴大化（橫向）

工作豐富化（縱向）

實踐鍛煉法

26.面試的基本類型：綜合操作式（問答、交談、辯論、演講、情景模擬）；壓力面試（嚴肅、強壓力）；

結構化面試（標準面試）；

小組面試（按組）；

依序面試初試——復試；

逐步面試（基層領導-中層領導-高層領導）

評價中心技術，主要的特點是情景模擬性好。

激勵理論：內容型激勵理論（需要激勵理論）；過程激勵理論；行為改造型激勵理論。

進行合同管理的步驟：

訂立前的審查→合同的訂立→合同的履行→合同的變更→合同的解除與終止

（1）什么叫德爾菲法？

德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發展趨勢的預測結論。德爾菲法又名專家意見法或專家函詢調查法，是依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，以反復的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術。

（2）德爾菲法的特點：

德爾菲法是一種利用函詢形式進行的集體匿名思想交流過程。它有三個明顯區別于其他專家預測方法的特點，即匿名性、多次反饋、小組的統計回答。其大致流程是：在對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到一致的意見。

（3）實施步驟：

a.確定調查題目，擬定調查提綱，準備向專家提供的資料（包括預測目的、期限、調查表以及填寫方法等）。

b.組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數的多少，可根據預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。

c.向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。

d.各個專家根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。

e.將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

f.將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環節。收集意見和信息反饋一般要經過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。

g.對專家的意見進行綜合處理。

（4）德爾菲法的優點：

1)能充分發揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高

2)能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短

3)同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點

※（補充）

1)便于獨立思考判斷

2)低成本實現集思廣益

3)有利于探索性解決問題

4)應用范圍廣泛

5）聲音最大或地位最高的人沒有機會控制群體意志

（5）德爾菲法的缺點：

1）權威人士的意見影響他人的意見；

2）有些專家礙于情面，不愿意發表與其他人不同的意見；

3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。

主要缺點是：專家選擇沒有明確的標準，預測結果缺乏嚴格的科學分析，最后趨于一致的意見，仍帶有隨大流的傾向。

※（補充）

1)缺少思想溝通交流

2)易忽視少數人的意見

3)存在組織者主觀影響

（6）運用范圍：雖然德爾菲法的應用具有廣泛性，但在下述領域運用較其他方法更能體現效果。

1）缺乏足夠的資料

2）作長遠規劃或大趨勢預測

3）影響預測事件的因素太多有些產品市場需求影響因素眾多，難以篩選出少數關鍵變量，這些影響因素又不可不加以考慮

4）主觀因素對預測事件的影響較大