一、人力資源規(guī)劃概述

（一）人力資源規(guī)劃的定義

人力資源規(guī)劃(Human Resources Planning)也被稱(chēng)之為人才資源規(guī)劃, 是組織的人力資源供給和需求的平衡過(guò)程。人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織要求的基礎(chǔ), 為完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而提供人力資源的管理過(guò)程。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括5方面:晉升規(guī)劃：這是組織晉升政策的一種表達(dá)方式, 是人事政策的具體體現(xiàn)。補(bǔ)充規(guī)劃：補(bǔ)充規(guī)劃的目的在于合理填補(bǔ)組織中長(zhǎng)期可能產(chǎn)生的職位空缺。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃：培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的目的是為企業(yè)中、長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備人員。調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來(lái)職位上的分配, 是通過(guò)有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。工資規(guī)劃：為了確保未來(lái)的人工成本不超過(guò)合理的支付限度, 工資規(guī)劃是非常必要的。

（二）實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要性

在人力資源管理職能中, 人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃的制訂與人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃的制訂緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓(xùn)和發(fā)展、人員的空缺都必須依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施和調(diào)整;員工的報(bào)酬、福利等也必須依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實(shí)施。在整個(gè)人力資源管理的過(guò)程中, 人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性, 而且在實(shí)施企業(yè)目標(biāo)和規(guī)劃的過(guò)程中, 還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施, 指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)。所以說(shuō), 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作的成敗。其功能如下所示：

人力資源規(guī)劃能夠確保組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下, 人力資源規(guī)劃的作用表現(xiàn)得并不明顯。因?yàn)殪o態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不變、所采取的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變, 這也就意味著對(duì)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。而靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)當(dāng)今社會(huì)而言, 其存在、發(fā)展、參與競(jìng)爭(zhēng)的可能性微乎其微, 一個(gè)充滿(mǎn)活力、具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的組織均以動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)存在。而對(duì)于一個(gè)動(dòng)態(tài)的組織來(lái)說(shuō), 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn), 因此就要分析供求的差異, 并采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見(jiàn), 預(yù)測(cè)供求差異并調(diào)整差異是人力資源規(guī)劃的基本職能。

人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)。在大型和復(fù)雜結(jié)構(gòu)的組織中, 人力資源規(guī)劃的作用十分明顯。因?yàn)闊o(wú)論是確定人員的需求量、供給量, 還是職務(wù)、人員以及任務(wù)的調(diào)整, 不通過(guò)一定的計(jì)劃是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。例如何時(shí)需要補(bǔ)充人員、補(bǔ)充哪些層次的人員, 以及如何組織多種需求的培訓(xùn)。這些管理工作在沒(méi)有人力資源規(guī)劃的情況下進(jìn)行極有可能給組織的正常運(yùn)作帶來(lái)紊亂。因此, 人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù), 可以為組織的錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動(dòng)提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)。

人力資源規(guī)劃有利于控制企業(yè)的人工成本。人力資源規(guī)劃對(duì)預(yù)測(cè)中、長(zhǎng)期的人工成本有十分重要的作用。人工成本中最大的支出是工資, 而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務(wù)上、不同級(jí)別上的數(shù)量狀況。當(dāng)一個(gè)組織年輕的時(shí)候, 處于低職務(wù)的人多, 人工成本相對(duì)便宜, 隨著時(shí)間的推移, 人員的職務(wù)等級(jí)水平上升, 工資的成本也就逐漸增所能承擔(dān)的能力。在沒(méi)有人力資源規(guī)劃的情況下, 未來(lái)的人工成本是未知的, 難免會(huì)發(fā)生成本上升、效益下降的趨勢(shì)，因此, 在預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的條件下, 有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況, 把人工成本控制在合理地支付范圍內(nèi)十分重要。

人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源規(guī)劃有助于引導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展, 在人力資源規(guī)劃的條件下, 員工才可以看到自己的發(fā)展前景, 從而去積極地爭(zhēng)取。

（三）進(jìn)行人力資源規(guī)劃應(yīng)該注意的問(wèn)題

由上我們知道, 人力資源規(guī)劃是整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ), 甚至在一定程度上決定了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。那么在進(jìn)行這項(xiàng)系統(tǒng)工作的時(shí)候, 人力資源管理者應(yīng)當(dāng)注意以下幾方面的問(wèn)題:

1、人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)引起組織所有員工關(guān)注的工作。人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事情, 所有管理者, 上至高層管理者下到部門(mén)主管以至每一個(gè)員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在人力資源規(guī)劃中最重要的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視, 應(yīng)當(dāng)不遺余力地推動(dòng)人力資源規(guī)劃的進(jìn)行和調(diào)整。人力資源規(guī)劃的實(shí)際運(yùn)作程序是, 各部門(mén)主管初步規(guī)劃, 再由人力資源部門(mén)匯總, 參照公司發(fā)展策略與目標(biāo), 考核人員生產(chǎn)力與人事薪酬運(yùn)算等因素, 與各部門(mén)協(xié)調(diào)并達(dá)成共識(shí), 后向上呈報(bào)。

2、人力資源規(guī)劃要注重對(duì)企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的共同價(jià)值觀, 培育一種創(chuàng)新、積極向上, 符合實(shí)際情況的人文環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透, 保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特色，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織行為的約束力。只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性, 具有符合本企業(yè)利益的人力資源特色。

3、人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計(jì)劃, 也是面向員工的計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工發(fā)展是相互依托、相互促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要, 而忽視員工的發(fā)展, 則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的最終達(dá)成。一份好的人力資源規(guī)劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。

總體來(lái)說(shuō)，人力資源指在生產(chǎn)過(guò)程中所投入的人自身的力量—體力和腦力的總和。它是生產(chǎn)活動(dòng)中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，如果沒(méi)有人力資源，其他一切資源都毫無(wú)意義。

人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過(guò)不斷的獲取人力資源，并把所獲得的人力資源整合到組織中而融為一體，保持和激勵(lì)他們對(duì)本組織的忠誠(chéng)與積極性，控制他們的工作績(jī)效并作相應(yīng)調(diào)整，盡量開(kāi)發(fā)他們的潛能，以支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。它與組織中的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等一樣，是組織的一項(xiàng)必不可少的基本管理職能，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。

二、北京萊格裝飾公司人力資源管理現(xiàn)狀及分析研究

（一）北京萊格裝飾公司概況

北京萊格裝飾工程有限公司于2008年02月02日在朝陽(yáng)分局登記成立。法定代表人丁擁軍，公司經(jīng)營(yíng)范圍包括專(zhuān)業(yè)承包；室內(nèi)裝飾工程設(shè)計(jì)；會(huì)議及展覽服務(wù)等。是集室內(nèi)設(shè)計(jì)、預(yù)算、施工、材料于一體的專(zhuān)業(yè)化設(shè)計(jì)公司。裝飾公司是為相關(guān)業(yè)主提供裝修裝飾方面的技術(shù)支持，包括提供設(shè)計(jì)師和裝修工人，從專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)和可實(shí)現(xiàn)性的角度上，為客戶(hù)營(yíng)造更溫馨和舒適的家園而成立的企業(yè)機(jī)構(gòu)，主要目的是通過(guò)專(zhuān)業(yè)的眼光和技術(shù)手段，讓客戶(hù)享受美的視覺(jué)和精神感受，讓客戶(hù)的生活更加豐富。主要使建筑物體現(xiàn) 堅(jiān)固，實(shí)用，美觀等功能需要。

本人于2019年暑假期間曾經(jīng)前往該公司在湖北省武漢市的建筑工地進(jìn)行工作，擔(dān)任市場(chǎng)經(jīng)理助理一職，負(fù)責(zé)輔助市場(chǎng)經(jīng)理的日常工作，如整理單據(jù)發(fā)票等以及跟隨市場(chǎng)經(jīng)理與甲方進(jìn)行會(huì)談簽約等，也曾經(jīng)進(jìn)入工地負(fù)責(zé)看管電梯和倉(cāng)庫(kù)和作為監(jiān)工監(jiān)督工人工作。在工作過(guò)程中通過(guò)對(duì)工人日常工作的觀察發(fā)現(xiàn)了一部分亟待解決的問(wèn)題，所以決定在本篇論文中針對(duì)人力資源從以下方面進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)

（二）北京萊格裝飾公司存在的問(wèn)題

1.人力資源管理觀念落后

與其他公司所相比較，本公司在人力資源管理上認(rèn)識(shí)不足，缺乏相關(guān)的理念。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)對(duì)人力資源以及人力資本的特性和人力資源對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響作用等，缺乏深入細(xì)致的研究，對(duì)人力資源的管理采用的是粗放的、放任自流的方式，停留在“人事管理”上；此外，過(guò)去對(duì)教育和知識(shí)不夠重視，也對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了極其嚴(yán)重的消極影響，比如普遍忽視人力資源的資本性，甚至根本上就不承認(rèn)人才是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且是最稀缺的要素，因此，企業(yè)管理中對(duì)人這一特殊資產(chǎn)的保值增值意識(shí)淡薄；企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估時(shí)也不考慮人力資產(chǎn)的價(jià)值；只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造，而不知道或不顧人力資產(chǎn)也具有需要追加投資、更新改造的特性。由于輕視或忽視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，從而省院一直未能建立起有效的人力資源開(kāi)發(fā)與利用的投資、保障體系與體制。只至現(xiàn)在，該公司甚至在組織結(jié)構(gòu)上仍未設(shè)立人力資源部，可見(jiàn)經(jīng)營(yíng)者的觀念上并未從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源的管理上來(lái)。總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)人的重要性的認(rèn)識(shí)現(xiàn)在還僅僅處在人力資源管理的初級(jí)階段，只注重人才的可用性，而忽視人才的發(fā)展性；企業(yè)人力資源還沒(méi)有被提到是企業(yè)發(fā)展重要推動(dòng)力的高度去認(rèn)識(shí)。企業(yè)沒(méi)有建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)機(jī)制，職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資為該公司所忽視。部分企業(yè)員工僅為中學(xué)或小學(xué)畢業(yè)，本科學(xué)歷及以上的員工較少。這種員工素質(zhì)的缺乏也在一定程度上限制了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。這決定著部分中小企業(yè)只能以人力資源的優(yōu)勢(shì)提升利潤(rùn)空間，將會(huì)降低員工應(yīng)有的工資待遇，進(jìn)而形成一定的惡性循環(huán)。在這種惡性循環(huán)影響下，企業(yè)原有的知識(shí)型和創(chuàng)新型人才也會(huì)大量流失。他們會(huì)在人才規(guī)劃的影響下放棄現(xiàn)有企業(yè)的工作，投入他們認(rèn)為更具發(fā)展前景的行業(yè)中。由此看出，人才整體素質(zhì)不高，人力資源大量流失是我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題。

2、資本結(jié)構(gòu)失衡，核心競(jìng)爭(zhēng)力弱

企業(yè)自身資金配置不合理，組織結(jié)構(gòu)不清晰，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不高。企業(yè)資金配置的不合理，還會(huì)影響到現(xiàn)金流的管理，進(jìn)而導(dǎo)致供大于求，產(chǎn)品積壓停滯，進(jìn)而影響企業(yè)資金回抽增值。企業(yè)創(chuàng)新能力低，生產(chǎn)率低，再加上資金管理不合理等問(wèn)題，使得該公司核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，難以在眾多企業(yè)中占據(jù)有利地位。因此，企業(yè)必須在制度上加強(qiáng)創(chuàng)新，在生產(chǎn)上提高效率，并且進(jìn)一步優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)管理、分明權(quán)責(zé)、清晰產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效益最大化。

3、沒(méi)有建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的高管選拔機(jī)制。

有一個(gè)好的高管是公司解困與發(fā)展的前提條件，特別是在目前存在制度方面缺陷的情況下，如果有一批素質(zhì)高、能力強(qiáng)、懂市場(chǎng)、想干事業(yè)的高管，可以彌補(bǔ)企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果公司沒(méi)有一個(gè)好的領(lǐng)頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。上級(jí)組織部門(mén)的用人標(biāo)準(zhǔn)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)在許多方面都不同，這種用人制度機(jī)制對(duì)企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)發(fā)展的要求。

缺乏科學(xué)合理的人才管理模式是影響我國(guó)中小企業(yè)人力資源發(fā)展的主要原因。對(duì)于該問(wèn)題的產(chǎn)生應(yīng)該著眼于中小企業(yè)最初的創(chuàng)建或誕生階段。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理常常以“家天下”為主，即個(gè)人擔(dān)當(dāng)企業(yè)實(shí)際決策者，而相關(guān)重要部門(mén)的人事則安排與自己有著一定關(guān)系的親屬。就是說(shuō)，這種親情為導(dǎo)向的管理模式在一定程度上限制了人力資源管理科學(xué)和有效的發(fā)展。因?yàn)檫@種人力資源管理模式對(duì)于“家天下”的成員有著強(qiáng)大的魅力和號(hào)召力，他們不需要制定具體的管理標(biāo)準(zhǔn)和模式。但是這就需要企業(yè)實(shí)際決策者的親力親為，無(wú)論是日常管理工作的安排，還是企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展之地，都需要實(shí)際管理者親自參與。這種管理模式的弊端主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，這種事必親為的管理模式會(huì)使實(shí)際管理者造成一定的勞累，他們因此不能集中精力考慮符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容。第二，這種事必親為的管理模式限制了其他管理人才的發(fā)揮，在這種管理模式下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)將以實(shí)際管理者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，其他管理者都將成為陪襯。

4、與國(guó)際大型裝飾公司相比仍存在差距

萊格裝飾公司規(guī)模相對(duì)較小，實(shí)力較弱，與一些大型公司集團(tuán)相比，還不具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的選擇是一種政府行為，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成了另一種形式的行政官員，上級(jí)主管部門(mén)在觀念上一般也將他們作為一定行政級(jí)別的經(jīng)濟(jì)干部來(lái)看待，從而對(duì)他們的激勵(lì)也往往體現(xiàn)在“加官晉職”上。其結(jié)果是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的時(shí)間和精力花在政府部門(mén)的多、花在企業(yè)的少，花在官場(chǎng)的多、花在市場(chǎng)的少。政治性激勵(lì)成為政府調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性的主要激勵(lì)方式。另外，該公司現(xiàn)存的報(bào)酬制度也嚴(yán)重挫傷了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和科技人員的積極性。很容易理解，當(dāng)企業(yè)高層經(jīng)理人員還在受著“工資不得超過(guò)企業(yè)員工平均工資 4 倍～6 倍”之類(lèi)的束縛時(shí)，又怎能要求經(jīng)營(yíng)者將企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合，又怎能要求他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)出自己的全部才智。在責(zé)任和利益不能從制度得到對(duì)等的情況下，有可能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”的方法，或采取灰色乃至黑色的途徑來(lái)增加自己的實(shí)際收入。在這種情況下，企業(yè)效率低下、經(jīng)營(yíng)和投資中浪費(fèi)十分嚴(yán)重的現(xiàn)象普遍存在。可以說(shuō)：我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低，我們同時(shí)又有天下最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。

在按職能分工設(shè)置的企業(yè)組織管理體制下，科技人員的技術(shù)創(chuàng)新工作以及由此而給企業(yè)帶來(lái)的收益，被多層次的集權(quán)管理模式掩蓋在整個(gè)企業(yè)低效率的產(chǎn)出之中，不能得到相應(yīng)的回報(bào)，最終也就導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)創(chuàng)新能力的低下。

三 北京萊格裝飾公司人力資源問(wèn)題分析理論

（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素

能否做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃是能否做好企業(yè)人力資源管理的重要因素之一，它也是影響企業(yè)發(fā)展的整體效果的主要內(nèi)容之一。人力資源規(guī)劃一是要考慮每個(gè)企業(yè)的不同發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，制定出適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)不斷地發(fā)展、外部環(huán)境不斷地變化，要采取相應(yīng)的措施對(duì)規(guī)劃作出調(diào)整。二是要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，要看企業(yè)需要什么樣的人才進(jìn)而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，還要結(jié)合市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向以及人才市場(chǎng)招聘形勢(shì)，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

人力資源供求關(guān)系人力資源需求預(yù)測(cè)主要受到以下三種因素的影響，第一是組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，第二是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)置，第三是組織的管理體制和機(jī)制。人力資源需求預(yù)測(cè)主要有兩種類(lèi)型，主觀判斷法和定量分析預(yù)測(cè)法。主觀判斷法通常適合企業(yè)短期的需求預(yù)測(cè)。一種是專(zhuān)家征詢(xún)法，根據(jù)產(chǎn)品的特征、企業(yè)的現(xiàn)狀、政府的政策和市場(chǎng)的需求來(lái)判斷下一步的需求，它適用于環(huán)境變動(dòng)速度比較小，組織規(guī)模不大的情況，是一種簡(jiǎn)單且快速的方法，但是更容易屈從于某些人或組織的權(quán)威或者存在從眾心理，盲目的少數(shù)服從多數(shù)。另一種方法是德?tīng)柗品ǎ@種方法更能應(yīng)對(duì)當(dāng)前這個(gè)紛繁復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境以及日新月異的管理方式。它是由組織征集若干了解該組織的專(zhuān)家和管理者，繼而組成一個(gè)專(zhuān)業(yè)的預(yù)測(cè)小組，按照規(guī)定程序，采取背靠背的形式逐一征詢(xún)每位專(zhuān)家對(duì)未來(lái)市場(chǎng)變化的意見(jiàn)或判斷，繼而再進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種主觀判斷法。這種辦法首先是提出預(yù)測(cè)問(wèn)題，將問(wèn)題寄送給專(zhuān)家，專(zhuān)家們各自以書(shū)面形式發(fā)表意見(jiàn)。然后將專(zhuān)家的意見(jiàn)合并同類(lèi)事件，排查出次要事件，歸納反饋給每位專(zhuān)家，專(zhuān)家們?cè)俑鶕?jù)反饋的結(jié)果重新進(jìn)行考慮，對(duì)調(diào)查表中所列舉的每一個(gè)事件進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果修改完成以后再重新寄回。組織者對(duì)各方反饋的意見(jiàn)進(jìn)行重新整理，再完成反饋。如此，循環(huán)往復(fù)，經(jīng)過(guò)幾次的反饋，專(zhuān)家的意見(jiàn)趨于集中，組織就可以通過(guò)數(shù)字化處理，得出結(jié)果。這種方法可以避免群體決策的一些可能存在的缺點(diǎn)，每個(gè)人的觀點(diǎn)都可以表達(dá)出來(lái)，并不是聲音最大或地位最高的人就可以控制群體意志，管理者不僅可以廣泛征集到各種意見(jiàn)，也可以集中重要觀點(diǎn)，以便做出最優(yōu)決策。另一類(lèi)方法是定量分析預(yù)測(cè)法，這里是以工作負(fù)荷法來(lái)說(shuō)明。工作負(fù)荷法就是以現(xiàn)有工作量推算未來(lái)工作量，以確定員工需求的辦法。定量分析法避免了個(gè)人的主觀臆斷，是一種非常常見(jiàn)、具有實(shí)際操作意義的分析方法。供給預(yù)測(cè)囊括了組織內(nèi)外這兩類(lèi)供給預(yù)測(cè)方法。組織內(nèi)部供給預(yù)測(cè)包含兩種方法，其一是人員繼承法，這是一種主觀預(yù)測(cè)的方式，它是指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查研宄、做出評(píng)估之后，找出在未來(lái)可能的職位繼任者。企業(yè)人員繼承法與財(cái)產(chǎn)、王位繼承類(lèi)似，可以是部門(mén)內(nèi)部的“直系親屬”，也可以是其他人員的“非直系親屬”。職位候選人不一定非得來(lái)自本部門(mén)，而且其工作業(yè)績(jī)也不一定是最好的，但是他卻應(yīng)該是最具備接任該職位工作的能力或者潛力的人。組織外部供給預(yù)測(cè)要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，地區(qū)人力資源總體構(gòu)成，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平，教育水平；地區(qū)同行業(yè)的勞動(dòng)力平均價(jià)格；勞動(dòng)力的擇業(yè)觀；本地區(qū)同行業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求等。

（二）人員招聘理論

１、員工招聘指的是組織為了實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的目標(biāo)，根據(jù)未來(lái)員工需求的數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測(cè)，從組織內(nèi)部選拔或從外部招聘員工的過(guò)程。

２、吸引更多人才應(yīng)聘，是提高組織招聘質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。成功的招募不僅為組織提供了眾多的選擇，而是能選拔高質(zhì)量適合組織需要的人才，減少組織和個(gè)人的雙重?fù)p失。招聘分為內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘指的是從組織內(nèi)部選拔適合的員工的一種招聘方式。內(nèi)部招聘有四種主要來(lái)源一是內(nèi)部提升；二是工作輪換；三是工作調(diào)換；四是內(nèi)部人員的重新聘用２Ｑ。外部招聘指企業(yè)根據(jù)自身的需要從組織外部招聘符合企業(yè)要求的人員，并將新招聘的人員納入到適合位置的招聘方式。外部招聘有六種方式，一是廣告招聘；二是校園招聘；三是就業(yè)中介；四是召開(kāi)招聘會(huì)；五是網(wǎng)絡(luò)招聘，六是競(jìng)賽招聘等。內(nèi)部招聘為組織節(jié)約了招聘費(fèi)用、簡(jiǎn)化了招聘程序，縮短了選人用人的時(shí)間成本；招聘的員工質(zhì)量比較可靠；有助于員工內(nèi)部流動(dòng)，匹配更合適的崗位。但是這種辦法讓選擇的范圍變小，對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)法滿(mǎn)足其需求的，需要尋求外部招聘。

３、不管哪種形式的招聘都需要通過(guò)人員面試來(lái)進(jìn)一步?jīng)Q定是否被組織錄用。面試為組織和應(yīng)聘人員提供了一個(gè)面對(duì)面、正式的、近距離的交流機(jī)會(huì)，也使組織能夠更加全面客觀地了解應(yīng)聘者是否具備企業(yè)所需要的多種能力，應(yīng)聘者也能夠更全面的了解到組織的基本情況，更好的匹配個(gè)人意愿、個(gè)人興趣和組織需求。從面試的組織形式來(lái)看，它主要分為三種類(lèi)型。結(jié)構(gòu)化面試，也稱(chēng)標(biāo)準(zhǔn)化面試，這種面試形式不僅融入了標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，而且規(guī)避了傳統(tǒng)的僅靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行面試的缺陷。因此，結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)果能夠?yàn)槠髽I(yè)選人用人提供相對(duì)準(zhǔn)確和可靠的信息。非結(jié)構(gòu)化面試，既沒(méi)有固定的模式、框架，也沒(méi)有確定的程序，面試官?zèng)]有固定和標(biāo)準(zhǔn)的答案。這種面試方法能給面試雙方充分的自由進(jìn)行談話(huà)，主考官也可以針對(duì)面試者的個(gè)人特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化的提問(wèn)。雖然非結(jié)構(gòu)化面試這種形式給面試考官比較自由發(fā)揮的空間，但是它也存在著很大的缺陷。這種形式很容易受到主考官個(gè)人主觀因素的影響，面試結(jié)果難以量化，而且也無(wú)法同其他面試者的考核結(jié)果進(jìn)行有效的橫向比較等。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都是采取混合型面試方法，發(fā)揚(yáng)兩種面試方式的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避兩種面試方式的缺陷，為企業(yè)的人力資源的多方位開(kāi)發(fā)和管理形成良性循環(huán)。

４、人員甄選，是衡量一個(gè)應(yīng)聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。人員甄選有兩種模式，其一是單一預(yù)測(cè)決策模式；另外一種是復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式。單一預(yù)測(cè)決策模式的作用是為同一種職位或多個(gè)相似的職位從一大批應(yīng)聘者中選拔合適的人才。根據(jù)組織內(nèi)部對(duì)崗位的需求而制定出的考核項(xiàng)，按照加權(quán)平均的方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行綜合考評(píng)，進(jìn)而甄選出符合條件的人才。復(fù)合預(yù)測(cè)決策模式是在一次招聘中，為多個(gè)性質(zhì)不同的崗位聘用不同的求職者。進(jìn)行綜合性能力測(cè)試，按照職位的不同對(duì)每一名員工進(jìn)行評(píng)分。最后按照“人選職位”和“職位選人”這兩種雙向選擇確定多人的崗位。

（三）績(jī)效考核理論

１、績(jī)效指的是投入與產(chǎn)出比。投入的是能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的人力、物力、時(shí)間等企業(yè)資源，也是員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而投入的情感，情緒等精神資源；產(chǎn)出的是組織或個(gè)人工作任務(wù)完成情況。在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的新時(shí)代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變績(jī)效管理方式，保障企業(yè)在驚濤駭浪的市場(chǎng)中平穩(wěn)前行。

２、目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)給了員工一個(gè)明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標(biāo)，只有將企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)換成員工的個(gè)人目標(biāo)，員工才能確定自己的工作到底是什么。目標(biāo)的制定是企業(yè)高層和員工共同努力的結(jié)果。過(guò)度關(guān)注目標(biāo)，有可能導(dǎo)致對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程關(guān)注度不夠，也有可能打擊工作認(rèn)真但由于意外事件導(dǎo)致結(jié)果不盡如人意的員工的積極性，還會(huì)使員工過(guò)分追求結(jié)果，不顧其他。實(shí)際工作中，有些部門(mén)為了完成本部門(mén)的目標(biāo)，做決策的時(shí)候忽視大局，不顧整體利益。也可能會(huì)出現(xiàn)一些部門(mén)之間的權(quán)責(zé)劃分不清楚，出現(xiàn)部門(mén)之間推倭扯皮的不良現(xiàn)象。最不利的是，目標(biāo)管理可能會(huì)使目標(biāo)制定的時(shí)候更加短視，不能從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，不利于企業(yè)的和發(fā)展和壯大

３、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是對(duì)組織能否正常運(yùn)作起著關(guān)鍵作用的主要衡量參數(shù)，它是通過(guò)逐層分解，自上而下地生成具有可操作性的、切中目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，戰(zhàn)略的解讀可以把企業(yè)的使命和愿景整合成一系列目標(biāo)，從目標(biāo)中提煉出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，就可以將其轉(zhuǎn)換成可量化可操作的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

４、平衡記分卡是以績(jī)效測(cè)評(píng)最好的十二家美國(guó)公司圍繞著數(shù)據(jù)源統(tǒng)計(jì)、總結(jié)而提出的績(jī)效管理的辦法它打破了財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)這一傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方式，更多地考慮了長(zhǎng)期價(jià)值，以公司戰(zhàn)略為行為導(dǎo)向，指引著績(jī)效管理向公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡這個(gè)評(píng)價(jià)體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)工作數(shù)量與質(zhì)量、企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)結(jié)果和動(dòng)機(jī)的平衡。在財(cái)務(wù)維度上，企業(yè)作為主要的市場(chǎng)主體，獲取利潤(rùn)是獲得生存和發(fā)展的重要推動(dòng)力，也是企業(yè)成立的出發(fā)點(diǎn)。所有的行為都是終歸于財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在顧客維度上，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)是獲得利潤(rùn)的前提，是企業(yè)能長(zhǎng)久生存的重要因素。利用平衡記分卡，在促使團(tuán)隊(duì)合作，激勵(lì)企業(yè)員工的同時(shí)可整體提升企業(yè)管理效率。但是它在實(shí)施過(guò)程中對(duì)企業(yè)的要求比較高，不僅要求企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要有足夠的人員及資金的支持。

（四）薪酬管理理論

１、薪酬是企業(yè)給予它的員工的一種回報(bào)和答謝形式。

２、薪酬的構(gòu)成。主要分為工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利。工資是由組織中員工所在的崗位、員工學(xué)歷與技能、工齡等各方面共同決定的，故而，工資是一種十分穩(wěn)定的薪酬類(lèi)型。工資具有兩大特征。首先，工資具有穩(wěn)定性，這是組織員工能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照組織相關(guān)要求來(lái)完成組織所要求的基本工作，組織將會(huì)按時(shí)將工資發(fā)放給員工。再者工資的剛性比較強(qiáng)，如果基本工資不能按時(shí)發(fā)放，會(huì)引起組織員工的強(qiáng)烈不滿(mǎn)，進(jìn)而影響到組織的正常運(yùn)營(yíng)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。工資的另一大特征是具有差異性，組織不同員工所處的崗位，級(jí)別等基本條件存在差異，都會(huì)使得各員工之間的工資存在一定差異。獎(jiǎng)勵(lì)通常與績(jī)效掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)取決于組織員工的個(gè)人效能或是組織內(nèi)部某一團(tuán)體的生產(chǎn)成果，更有甚者整個(gè)單位的生產(chǎn)成果也會(huì)影響到個(gè)人的績(jī)效。獎(jiǎng)勵(lì)也具備兩大特征，首先，獎(jiǎng)勵(lì)具有敏感性，它會(huì)因?yàn)閬?lái)自于個(gè)人的、部門(mén)的、企業(yè)的業(yè)績(jī)的不同，直接或間接影響到員工的績(jī)效，隨著這些因素的改變而產(chǎn)生變化。其次，獎(jiǎng)勵(lì)具有差異性，獎(jiǎng)勵(lì)政策的制定是根據(jù)崗位的不同，職責(zé)的不同來(lái)凸顯組織個(gè)體薪酬的不同。福利是一種補(bǔ)充性薪酬，就企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，保險(xiǎn)福利就是一種薪酬，其突出特征是福利的差異性比較小而且具有穩(wěn)定性，它主要包括住房公積金、社會(huì)保險(xiǎn)和補(bǔ)貼、商業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假、子女教育津貼等。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)多為全員性福利，應(yīng)注意到各崗位與各等級(jí)的福利是平等的、統(tǒng)一的，所以其具備差異性較低的特征。但是針對(duì)一些特殊情況，福利還有針對(duì)特殊群體的，這種特殊福利可能是針對(duì)高管、高學(xué)歷人才或者家庭困難的員工，這些優(yōu)厚的福利更能吸引和留住優(yōu)秀人才，彰顯企業(yè)的人文關(guān)懷，讓組織能夠不斷的發(fā)展壯大。為此，組織應(yīng)當(dāng)按時(shí)發(fā)放福利，這也是能夠彰顯企業(yè)穩(wěn)定性特征的３、薪酬分配的公平性員工十分重視薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配對(duì)個(gè)體員工的影響較大。但是當(dāng)下，我國(guó)在很多企業(yè)中都存在的薪酬分配不合理、不公平現(xiàn)象，也存在企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)失衡的現(xiàn)象。這是通過(guò)橫向與縱向比較自己的付出、投入與最終獲得的報(bào)酬得出來(lái)的一種主觀感受。一是當(dāng)員工認(rèn)為自身的投入獲得比與參照人的投入獲得比相當(dāng)時(shí)，他就容易獲得公平感，也能在工作中保持良好的情緒；二是當(dāng)員工認(rèn)為自身的投入獲得比遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于參照人的投入獲得比時(shí)，他就會(huì)感到企業(yè)薪酬分配制度是不公平的，氣憤甚至焦慮，這就可能導(dǎo)致員工工作積極性消退，甚至有可能會(huì)通過(guò)減少工作投入來(lái)獲得心理平衡感；三是員工認(rèn)為自身的投入獲得比明顯高于參照人的投入獲得比時(shí)，可能會(huì)心安理得，給自己自認(rèn)為合理的理由彌補(bǔ)“歉疚感”。由此可見(jiàn)，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績(jī)效水平。

四、改進(jìn)北京萊格裝飾公司人力資源管理的思路

（一）轉(zhuǎn)變管理理念

1、樹(shù)立以人為本管理理念

現(xiàn)代人力資源管理模式有很多種類(lèi)，但是總結(jié)起來(lái)，最重要的一方面是要以人為本。傳統(tǒng)管理中，把人等同于機(jī)器、設(shè)備等生產(chǎn)資料。而現(xiàn)代管理中，要重視人的作用，一個(gè)企業(yè)能否做好人力資源的開(kāi)發(fā)和利用是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)成熟期尋求突破，首先要轉(zhuǎn)變管理理念，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和員工發(fā)展共羸的局面。吸納人才，尊重人才，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和建議，針對(duì)企業(yè)發(fā)生的重大事項(xiàng)實(shí)行民主決策，把員工的意見(jiàn)和想法納入其中，有效規(guī)避錯(cuò)誤決策、也能增加員工的歸屬感。從而增強(qiáng)ｊ公司在市場(chǎng)中的的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

2、構(gòu)建現(xiàn)代化公司治理模式

隨著當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，ｊ公司構(gòu)建現(xiàn)代化的公司治理模式是非常必要的。首先，要建立三權(quán)分立的現(xiàn)代化公司制衡結(jié)構(gòu)即股東大會(huì)和董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立制衡。企業(yè)股東大會(huì)掌握企業(yè)中重大問(wèn)題的決策權(quán)、企業(yè)董事會(huì)掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、企業(yè)監(jiān)事會(huì)行使對(duì)企業(yè)股東大會(huì)、企業(yè)董事會(huì)的監(jiān)督的權(quán)利，這三種權(quán)利會(huì)形成相互制衡的狀態(tài)用以確保企業(yè)能夠正常運(yùn)行。其次，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該盡快建立健全現(xiàn)代化管理理論指導(dǎo)下的公司監(jiān)督制度。企業(yè)監(jiān)事會(huì)的人員任命，主要來(lái)自于股東、公司員工、非本公司的專(zhuān)業(yè)人士，而且本公司的董事、董事長(zhǎng)、經(jīng)理、總經(jīng)理等高級(jí)職務(wù)人員不能擔(dān)任企業(yè)的監(jiān)事會(huì)的成員。為了確保監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職權(quán)能夠公正、順利的行使，Ｊ公司應(yīng)該無(wú)條件的向監(jiān)事會(huì)提供有關(guān)本公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的所有信息，以便于企業(yè)監(jiān)事會(huì)弄夠順利的對(duì)公司進(jìn)行檢查，從而做出公正的評(píng)價(jià)。成立監(jiān)事會(huì)以后在公司進(jìn)行的重大決策、資金的使用情況、合同的簽訂情況，民營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理有必要如實(shí)報(bào)告給企業(yè)的監(jiān)事會(huì)，如果監(jiān)事會(huì)在監(jiān)察企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，一旦發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題監(jiān)事會(huì)應(yīng)向股東大會(huì)和董事會(huì)做出匯報(bào)

（二）做好人力資源規(guī)劃

該企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定，已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的成熟期，但是仍未制定人力資源規(guī)劃，沒(méi)有為企業(yè)拓展，尋求新的機(jī)遇做好后備人才準(zhǔn)備。這對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展是不利的。制定人力資源規(guī)劃迫在眉睫。人力資源規(guī)劃立足現(xiàn)在，著眼于未來(lái)，圍繞主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃，從公司內(nèi)部環(huán)境看要考慮自身內(nèi)部的要素和特征、發(fā)展需求、人力資源狀況等。從公司外部欄，要考慮到自身的內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展機(jī)會(huì)與可能面臨的挑戰(zhàn)。人力資源需求預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。

（二）構(gòu)建企業(yè)文化

企業(yè)文化是承載企業(yè)歷史，展望企業(yè)未來(lái)的文化形象，是企業(yè)前進(jìn)的燈塔。企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化，讓員工的價(jià)值與企業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)完美的契合。1、做好宣傳工作，豐富企業(yè)文化載體。2、挖掘企業(yè)歷史，形成獨(dú)特企業(yè)文化.3、暢通溝通渠道，溝通是促進(jìn)形成企業(yè)協(xié)同合作、攜手共進(jìn)文化氛圍的橋梁，溝通是春風(fēng)化雨，并非一蹴而就。該公司機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單，人員構(gòu)成簡(jiǎn)單，有利于員工之間更好的溝通。但是銷(xiāo)售行業(yè)特點(diǎn)，使得員工更多的是在同外部人員溝通交流，內(nèi)部員工交流反倒較少。公司的良好運(yùn)營(yíng)離不開(kāi)各部門(mén)的通力合作。企業(yè)屬于中小企業(yè)，可以利用設(shè)置聯(lián)絡(luò)員的方式，通過(guò)各個(gè)部門(mén)主管召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議等方式，推進(jìn)部門(mén)之間的對(duì)接。鼓勵(lì)員工和員工之間、員工和部門(mén)主管之間相互交流，共同學(xué)習(xí)，形成人人能交心的良好的企業(yè)環(huán)境促進(jìn)企業(yè)文化協(xié)作發(fā)展企業(yè)文化的構(gòu)建是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，也是在企業(yè)和員工共同努力下不斷完善的過(guò)程。為企業(yè)的發(fā)展添上濃墨重彩的一筆。

（四）改進(jìn)激勵(lì)方式

采用單一的物質(zhì)激勵(lì)方式已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，它的激勵(lì)作用也會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷消減。企業(yè)制定出來(lái)的薪酬管理體系最直接目標(biāo)就是為了讓本企業(yè)的員工對(duì)薪酬體系感到滿(mǎn)意，從而使本企業(yè)的薪酬體系能夠?qū)T工起到刺激和激勵(lì)作用。故而，公司應(yīng)當(dāng)注重以下幾個(gè)方面。1、提升福利待遇要提高對(duì)工資以外薪酬的重視程度，注重獎(jiǎng)勵(lì)和福利。2、強(qiáng)化精神激勵(lì)，滿(mǎn)足員工不同方面需求，因人施策，把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。一是對(duì)于完成個(gè)人階段性任務(wù)的員工進(jìn)行書(shū)面或口頭表?yè)P(yáng)3、信任是企業(yè)獲取社會(huì)地位，得到同行肯定的體現(xiàn)，也是員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度的體現(xiàn)。信任也是企業(yè)實(shí)力的展示，它也是相互的，企業(yè)老板要給予員工充分的肯定和信任，讓員工認(rèn)同企業(yè)，心系企業(yè)，歸屬于企業(yè)，主動(dòng)為企業(yè)發(fā)展而努力。4、結(jié)合員工個(gè)人的實(shí)際情況，對(duì)其進(jìn)行合理的崗位分配和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和才能，時(shí)刻保持健康的積極的工作狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中博有一席之地。

（五）優(yōu)化績(jī)效管理

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展上起著不可或缺的作用。1、提高企業(yè)員工績(jī)效考核知曉度。明確考核的目的、對(duì)象以及具體的考核內(nèi)容等。讓員工對(duì)考核全過(guò)程有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)考核結(jié)果能有正確的態(tài)度。也能讓員工深入?yún)⑴c到考核中去，達(dá)到企業(yè)同員工之間互動(dòng)，共同優(yōu)化績(jī)效管理。2、合理選取績(jī)效指標(biāo)，讓員工有明確的努力方向，又不至于認(rèn)為目標(biāo)高不可攀。不僅對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)中的權(quán)重進(jìn)行權(quán)衡，還要從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)。（1）分清指標(biāo)主次：根據(jù)Ｊ企業(yè)特點(diǎn)，績(jī)效指標(biāo)中要考慮銷(xiāo)售額完成情況、銷(xiāo)售價(jià)格達(dá)成情況等，這也是績(jī)效指標(biāo)中權(quán)重應(yīng)占比較大的項(xiàng)目。（2）績(jī)效指標(biāo)要能夠精準(zhǔn)反映企業(yè)不同部門(mén)和不同節(jié)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)情況同企業(yè)整體運(yùn)行狀況。3、績(jī)效管理形成雙向溝通機(jī)制。讓企業(yè)員工和公司之間能夠進(jìn)行有效的績(jī)效溝通和意見(jiàn)反饋。不僅能幫助企業(yè)更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)中去。4、績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)有效的運(yùn)用。將考核結(jié)果的應(yīng)用到績(jī)效考核中去是考核最終目的之一，也是發(fā)揮激勵(lì)作用，產(chǎn)生最直接的影響。5、績(jī)效管理全過(guò)程要體現(xiàn)人本管理。人是為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的最寶貴的資源，績(jī)效管理的全過(guò)程都是圍繞著人這一主體開(kāi)展的。只有對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)認(rèn)同和感恩，認(rèn)為自己從屬于這個(gè)企業(yè)的員工才能發(fā)揮出員工最大的優(yōu)勢(shì)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。企業(yè)同外部保持溝通，企業(yè)內(nèi)部員工之間也要保持溝通，人人能夠暢所欲言，為員工提供實(shí)現(xiàn)理想的平臺(tái)與機(jī)會(huì)。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的不僅僅是管理，更是同員工之間形成一種良性的互動(dòng)，不斷實(shí)現(xiàn)組織和員工的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙向共同發(fā)展。

（六）完善薪酬制度

合理的公司薪酬的確定一是要依據(jù)阜陽(yáng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，二是要充分參考同行業(yè)薪酬水平，三是要了解員工對(duì)薪酬體系的觀點(diǎn)和看法，四是要結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展前景。從公司的自身發(fā)展可以看出，公司的打拼現(xiàn)已初具規(guī)模。從白酒飲料市場(chǎng)來(lái)看，未來(lái)幾年發(fā)展空間依舊勢(shì)頭強(qiáng)勁。但是從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，新員工的工資較低，福利待遇不佳，試用期持續(xù)時(shí)間為半年，只能拿到很微薄的基本工資，這很容易讓新員工產(chǎn)生不公平感，留不住新員工。從企業(yè)外部來(lái)看，該公司同同類(lèi)其他公司相比，工資水平比其他公司略低一些，也導(dǎo)致員工容易產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致新老員工相繼跳槽。這樣不但不能夠吸引人才，更會(huì)使現(xiàn)有的員工同企業(yè)離心，對(duì)企業(yè)失望和沮喪。因此，綜合上述各種相關(guān)因素，為了提高員工積極性，增加對(duì)銷(xiāo)售型人才的吸引力，公司可以采取略高于同行業(yè)的薪酬策略。在公司的薪酬體系建設(shè)上。要從工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利三方面同時(shí)著手。員工福利是薪酬的重要組成部分，是增加員工幸福感的重要方式，優(yōu)渥的福利政策有利于吸引優(yōu)秀員工主動(dòng)來(lái)企業(yè)謀職；有利于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的員工隊(duì)伍；有利于提高本企業(yè)在員工心目中的地位以及在其他企業(yè)眼中的形象；有利于提升員工服務(wù)于本企業(yè)及對(duì)自身所在崗位的滿(mǎn)意度