第一篇：hr0001人力資源管理理念與規(guī)劃

人力資源管理理念與規(guī)劃

一、指導(dǎo)思想與基本理念

1.以人為本：

（1）不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；

（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；

（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；

（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。

2.公司通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。

3.公司開辟三個人才渠道：

（1）立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；

（2）面向全國，吸納高層次人才；

（3）注重與國際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。

4.在三個層面上開發(fā)人力資源：

（1）公司高層形成職業(yè)經(jīng)理人精英團(tuán)隊(duì)；

（2）公司內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；

（3）公司外部正面影響客戶、公眾。

5.用人原則：

（1）知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潛力；

（2）容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自

律；

（3）用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會；

（4）做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱；

6.持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本；

7.人盡其才，人人都是人才。

8.公平競爭

（1）不拘一格、機(jī)會均等、任人唯賢；

（2）沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；

（3）沒有校友派系、出身門戶之見；

（4）沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。

9.人才個體生涯成長規(guī)劃與公司人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與公司一同成長。

10.保持公司一定的員工流動性。

（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；

（2）流動過于頻繁，造成隊(duì)伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。

11.實(shí)施工作多樣性和工作豐富性。

打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點(diǎn)，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。

12.建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機(jī)會。

13.大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。

14.對突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

二、有力資源規(guī)劃

1.首先對公司內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。

（1）對明顯不合格人員予以調(diào)整；

（2）運(yùn)用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評估；

（3）對公司內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。

2.與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。

（1）根據(jù)公司每年經(jīng)營、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合公司現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；

（3）人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

3.人力計(jì)劃要一次規(guī)劃、分期流動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。

4.公司實(shí)行員工總額控制。

由公司一級定編，其原則為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

第二篇：人力資源管理理念與規(guī)劃

? ? ? ? ? ? ? ? ? 人力資源管理理念與規(guī)劃

人力資源流動比率

人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的目的人力資源規(guī)劃的流程編制

可供選擇的模式

人力資源規(guī)劃的考評

過剩人力資源的管理

人力資源管理理念與規(guī)劃

一、指導(dǎo)思想與基本理念 1.以人為本：

（1）不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；

（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；

（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。

2.企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。3.企業(yè)開辟三個人才渠道：

（1）立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；（2）面向全國，吸納高層次人才；

（3）注重與國際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。4.在三個層面上開發(fā)人力資源：（1）企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)；（2）企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；

（3）企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。5.用人原則：

（1）知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；（2）容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律；

（3）用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會；（4）做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱；

6.持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本； 7.人盡其才，人人都是人才。8.公平競爭

（1）不拘一格、機(jī)會均等、任人唯賢；（2）沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；（3）沒有校友派系、出身門戶之見；（4）沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。9.人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。10.保持企業(yè)一定的員工流動性。

（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；

（2）流動過于頻繁，造成隊(duì)伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。11.實(shí)施工作多樣性和工作豐富性。

打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點(diǎn)，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12.建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機(jī)會。13.大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14.對突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

二、人力資源規(guī)劃

1.首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。（1）對明顯不合格人員予以調(diào)整；

（2）運(yùn)用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評估；（3）對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。2.與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。

（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2）提出須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；（3）人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

3.人力計(jì)劃要一次規(guī)劃、分期流動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4.企業(yè)實(shí)行員工總額控制。

由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

人力資源流動比率

所謂人力資源的流動與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職和新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊(duì)伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。

計(jì)算人力資源流動率的常用方法有以下三種：（1）人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示： 離職率= 離職人數(shù) *100% 工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

（2）人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示： 新進(jìn)率= 新進(jìn)人數(shù) *100% 工資冊平均人數(shù)

（3）凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）。凈人力資源流動率是補(bǔ)充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：

凈流動率= 補(bǔ)充人數(shù) *100% 工資冊平均人數(shù)

分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對于一個成長發(fā)展的企業(yè)，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業(yè)，其凈流動率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進(jìn)率、離職率三者相同。

由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。

人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項(xiàng)計(jì)劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：

（一）人力資源數(shù)量分析

人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：

1、動作時間研究。動作時間研究指對一項(xiàng)操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。

2、業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：（1）最佳判斷法。該方法是通過運(yùn)用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗(yàn)，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。

（2）經(jīng)驗(yàn)法。該方法是根據(jù)完成某項(xiàng)生產(chǎn)、計(jì)劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項(xiàng)工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。

3、工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計(jì)推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動作時間衡量的工作。

4、相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計(jì)算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計(jì)算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。

（二）人員類別的分析

通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實(shí)一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1、工作功能分析。一個機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。

2、工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

（三）工作人員的素質(zhì)

人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。

人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

（1）變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。

（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3）更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

（1）加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時，則沒有必要采取更動人員的措施。

（2）擔(dān)任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時性的調(diào)整。

（3）是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實(shí)施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。

（4）是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。

（5）有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。

（6）此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。

（四）年齡結(jié)構(gòu)分析

分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。（3）組織人員工作的體能負(fù)荷。

（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。

（5）以上四項(xiàng)反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。

企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。

（五）職位結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：

（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。

（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

所謂人力，可分為三個層次：

高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員； 中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等； 基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。

以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：

（一）預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)

一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測評估應(yīng)列為第一步。

（二）制定人力供求平衡計(jì)劃 該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)：

（1）因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。

（2）因員工變動所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。（3）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。

（三）制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃 征聘原則包括：

（1）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？（2）外聘選用何種方式？

（3）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？（4）如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？

（四）制定人員培訓(xùn)計(jì)劃

人員培訓(xùn)計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：（1）第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。

（2）提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。

（3）在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。

（4）高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。

（五）人力使用計(jì)劃

人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項(xiàng)：

（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調(diào)整；（3）升職及選調(diào)；（4）職務(wù)豐富化；

（5）人力檢查及調(diào)節(jié)。

人力資源規(guī)劃的目的

（一）規(guī)劃人力發(fā)展

人力發(fā)展包括人力預(yù)測、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計(jì)劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）促使人力資源的合理運(yùn)用

只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。

（三）配合組織發(fā)展的需要

任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運(yùn)用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。

（四）降低用人成本

影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運(yùn)用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

人力資源規(guī)劃的流程編制

一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源計(jì)劃。一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源計(jì)劃的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖“人力資源計(jì)劃編制步驟示意圖”所示。

一、預(yù)測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動的情況，即可預(yù)測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。１． 對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛好等方面的情況；有關(guān)職工技能――包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。

２． 分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進(jìn)行預(yù)測的方法主要有兩種。（１）根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動的情況進(jìn)行預(yù)測性測算，這樣，人力資源計(jì)劃人員就可預(yù)測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測。

（２）采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式方法。見相關(guān)詞條。

二、對人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測

經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供給方面預(yù)測規(guī)劃的基礎(chǔ)上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預(yù)測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測方法。

三、進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較

人力資源計(jì)劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。

四、制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施

在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預(yù)測比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。

１． 制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

（１）培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；

（２）進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；

（３）延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，給予超時超工作負(fù)荷的獎勵；（４）重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；（５）雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；（６）改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；

（７）制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；

（８）采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。

２． 制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：（１）永久性地裁減或辭退職工；

（２）關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉；（３）進(jìn)行提前退休；

（４）通過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；

（５）重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；（６）減少工作時間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；

（７）由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。

可供選擇的模式

在一個組織中，可能存在四種基本的人力資源流動模式。這些模式中的每一種對雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的地位都有不同的影響。四種流動的模式類型是：

１． 終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。對不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入公司中最下層的職位分類，而ＭＢＡ畢業(yè)生被雇傭則是直接進(jìn)入空缺職位。

２． 上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上不能被提升，或者不能到達(dá)最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對穩(wěn)定。八家大的會計(jì)師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學(xué)的企業(yè)是該類型的例子。

３． 不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員可能會在組織中的任何一個層次進(jìn)入，這依賴于組織的需要。并且，在其職業(yè)生涯中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證個人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認(rèn)為是個人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個人不能控制的外部原因引起）的產(chǎn)業(yè)中。娛樂業(yè)（體育隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)電視）和許多零售組織就是例子。

４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。

在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響： １． 一系列相關(guān)聯(lián)的管理層的態(tài)度和價值觀； ２． 組織所處的運(yùn)營經(jīng)濟(jì)環(huán)境； ３． 立法的強(qiáng)制；

４． 最后，流動模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。

人力資源規(guī)劃的考評

人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：

（1）高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關(guān)的問題，加深對人力資源管理的重要性的認(rèn)識。

（2）管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過渡花費(fèi)之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降低。

（3）由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計(jì)或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。

（4）在未來的發(fā)展計(jì)劃中，能夠有更多的機(jī)會來雇用婦女和少數(shù)群體成員。（5）經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。

各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價方法之一，是將某個時點(diǎn)的計(jì)劃需求水平與屆時該時點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行對比。顯然，對于成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個較長的時期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營需求基本保持一致。

過剩人力資源的管理

（一）人員壓縮

80年代開始了企業(yè)減員的趨勢，90年代這一趨勢仍在繼續(xù)。減員使得一個企業(yè)的勞動力規(guī)模逐漸減小。另一個造成企業(yè)減員的原因是為了與國外企業(yè)競爭的而產(chǎn)生的降低成本的需要。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時解雇是最常用的方法。

1、自然減員和雇用凍結(jié)

當(dāng)那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時，就產(chǎn)生了自然減員。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù)荷。不過，除非人員流動通常較大，否則自然減員對較少員工數(shù)量的作用通常比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。

2、提前退休贖買

提前退休贖買是企業(yè)促進(jìn)年高的員工早些離開企業(yè)的一種手段。為提供刺激、企業(yè)給予這類員工額外的報(bào)酬、以使他們在養(yǎng)老金和社會保險生效之前，不致在經(jīng)濟(jì)上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導(dǎo)員工的。企業(yè)和員工的普遍的認(rèn)為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。

3、暫時解雇

暫時解雇指企業(yè)使部分員工處于沒有報(bào)酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。當(dāng)企業(yè)暫時處于不景氣狀態(tài)時，暫時解雇不失為一個適當(dāng)?shù)臏p員策略。不過，對減員解雇也必須進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃。在這方面，經(jīng)理人員必須考慮下列問題：

（1）如何確定誰應(yīng)當(dāng)被暫時解雇（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其他）？

（2）如果不需要同時將下崗的員工全部召回時，企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案？（3）是否為暫時被解雇的員工提供某些福利？（4）如果被暫時解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動放棄了重返企業(yè)的權(quán)利？

從法律的角度來看，公司并沒有義務(wù)為暫時被解雇的員工提供財(cái)力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補(bǔ)償一個周的工資。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對遭到臨時解雇的員工來說，如果失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴(yán)重。

（二）新職介紹服務(wù)

新職介紹服務(wù)是企業(yè)為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務(wù)。這些服務(wù)主要提供給那些因工廠關(guān)閉或部門撤銷而失去工作的員工。新職介紹服務(wù)通常包括有針對性的職業(yè)咨詢、簡歷的準(zhǔn)備和打印服務(wù)、面試安排、介紹和推薦等。

第三篇：人力資源管理HR

人力資源管理HR

（1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)。對企業(yè)各個工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)，知識、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，編寫出職務(wù)說明書和崗位規(guī)范等人事管理文件。

（2）人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標(biāo)、計(jì)劃和政策措施，包括對人力資源現(xiàn)狀分析、未來人員供需預(yù)測與平衡，確保企業(yè)在需要時能獲得所需要的人力資源。

（3）員工招聘與選拔。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。

（4）績效考評。對員工在一定時間內(nèi)對企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作中取得的績效進(jìn)行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓(xùn)、晉升、計(jì)酬等人事決策提供依據(jù)。

（5）薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理，以激勵員工更加努力的為企業(yè)工作。

（6）員工激勵。采用激勵理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標(biāo)而努力。

（7）培訓(xùn)與開發(fā)。通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能，以增強(qiáng)人力資源的貢獻(xiàn)率。

（8）職業(yè)生涯規(guī)劃。鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助員工制訂個人發(fā)展規(guī)劃，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。

（9）人力資源會計(jì)。與財(cái)務(wù)部門合作，建立人力資源會計(jì)體系，開展人力資源投資成本與產(chǎn)出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據(jù)。

（10）勞動關(guān)系管理。協(xié)調(diào)和改善企業(yè)與員工之間的勞動關(guān)系，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，營造和諧的勞動關(guān)系和良好的工作氛圍，保障企業(yè)經(jīng)營活動的正常開展。以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，才能保障組織連續(xù)和持久的經(jīng)營目標(biāo)。而規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的保證

第四篇：人力資源管理規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃概述

（一）人力資源規(guī)劃的定義

人力資源規(guī)劃(Human Resources Planning)也被稱之為人才資源規(guī)劃, 是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求的基礎(chǔ), 為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的管理過程。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括5方面:晉升規(guī)劃：這是組織晉升政策的一種表達(dá)方式, 是人事政策的具體體現(xiàn)。補(bǔ)充規(guī)劃：補(bǔ)充規(guī)劃的目的在于合理填補(bǔ)組織中長期可能產(chǎn)生的職位空缺。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目的是為企業(yè)中、長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備人員。調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位上的分配, 是通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動來實(shí)現(xiàn)的。工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度, 工資規(guī)劃是非常必要的。

（二）實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要性

在人力資源管理職能中, 人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃的制訂與人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃的制訂緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓(xùn)和發(fā)展、人員的空缺都必須依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施和調(diào)整;員工的報(bào)酬、福利等也必須依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實(shí)施。在整個人力資源管理的過程中, 人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性, 而且在實(shí)施企業(yè)目標(biāo)和規(guī)劃的過程中, 還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施, 指導(dǎo)人力資源管理活動。所以說, 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作的成敗。其功能如下所示：

人力資源規(guī)劃能夠確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下, 人力資源規(guī)劃的作用表現(xiàn)得并不明顯。因?yàn)殪o態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域不變、所采取的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變, 這也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。而靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)對當(dāng)今社會而言, 其存在、發(fā)展、參與競爭的可能性微乎其微, 一個充滿活力、具有較強(qiáng)競爭力的組織均以動態(tài)結(jié)構(gòu)存在。而對于一個動態(tài)的組織來說, 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實(shí)現(xiàn), 因此就要分析供求的差異, 并采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見, 預(yù)測供求差異并調(diào)整差異是人力資源規(guī)劃的基本職能。

人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)。在大型和復(fù)雜結(jié)構(gòu)的組織中, 人力資源規(guī)劃的作用十分明顯。因?yàn)闊o論是確定人員的需求量、供給量, 還是職務(wù)、人員以及任務(wù)的調(diào)整, 不通過一定的計(jì)劃是無法實(shí)現(xiàn)的。例如何時需要補(bǔ)充人員、補(bǔ)充哪些層次的人員, 以及如何組織多種需求的培訓(xùn)。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下進(jìn)行極有可能給組織的正常運(yùn)作帶來紊亂。因此, 人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù), 可以為組織的錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)。

人力資源規(guī)劃有利于控制企業(yè)的人工成本。人力資源規(guī)劃對預(yù)測中、長期的人工成本有十分重要的作用。人工成本中最大的支出是工資, 而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務(wù)上、不同級別上的數(shù)量狀況。當(dāng)一個組織年輕的時候, 處于低職務(wù)的人多, 人工成本相對便宜, 隨著時間的推移, 人員的職務(wù)等級水平上升, 工資的成本也就逐漸增所能承擔(dān)的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下, 未來的人工成本是未知的, 難免會發(fā)生成本上升、效益下降的趨勢，因此, 在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下, 有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況, 把人工成本控制在合理地支付范圍內(nèi)十分重要。

人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性。人力資源規(guī)劃有助于引導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展, 在人力資源規(guī)劃的條件下, 員工才可以看到自己的發(fā)展前景, 從而去積極地爭取。

（三）進(jìn)行人力資源規(guī)劃應(yīng)該注意的問題

由上我們知道, 人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的基礎(chǔ), 甚至在一定程度上決定了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。那么在進(jìn)行這項(xiàng)系統(tǒng)工作的時候, 人力資源管理者應(yīng)當(dāng)注意以下幾方面的問題:

1、人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)引起組織所有員工關(guān)注的工作。人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事情, 所有管理者, 上至高層管理者下到部門主管以至每一個員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在人力資源規(guī)劃中最重要的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視, 應(yīng)當(dāng)不遺余力地推動人力資源規(guī)劃的進(jìn)行和調(diào)整。人力資源規(guī)劃的實(shí)際運(yùn)作程序是, 各部門主管初步規(guī)劃, 再由人力資源部門匯總, 參照公司發(fā)展策略與目標(biāo), 考核人員生產(chǎn)力與人事薪酬運(yùn)算等因素, 與各部門協(xié)調(diào)并達(dá)成共識, 后向上呈報(bào)。

2、人力資源規(guī)劃要注重對企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的共同價值觀, 培育一種創(chuàng)新、積極向上, 符合實(shí)際情況的人文環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透, 保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織行為的約束力。只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性, 具有符合本企業(yè)利益的人力資源特色。

3、人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計(jì)劃, 也是面向員工的計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工發(fā)展是相互依托、相互促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要, 而忽視員工的發(fā)展, 則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的最終達(dá)成。一份好的人力資源規(guī)劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計(jì)劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。

總體來說，人力資源指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量—體力和腦力的總和。它是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，如果沒有人力資源，其他一切資源都毫無意義。

人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷的獲取人力資源，并把所獲得的人力資源整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應(yīng)調(diào)整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動。它與組織中的生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等一樣，是組織的一項(xiàng)必不可少的基本管理職能，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。

二、北京萊格裝飾公司人力資源管理現(xiàn)狀及分析研究

（一）北京萊格裝飾公司概況

北京萊格裝飾工程有限公司于2008年02月02日在朝陽分局登記成立。法定代表人丁擁軍，公司經(jīng)營范圍包括專業(yè)承包；室內(nèi)裝飾工程設(shè)計(jì)；會議及展覽服務(wù)等。是集室內(nèi)設(shè)計(jì)、預(yù)算、施工、材料于一體的專業(yè)化設(shè)計(jì)公司。裝飾公司是為相關(guān)業(yè)主提供裝修裝飾方面的技術(shù)支持，包括提供設(shè)計(jì)師和裝修工人，從專業(yè)的設(shè)計(jì)和可實(shí)現(xiàn)性的角度上，為客戶營造更溫馨和舒適的家園而成立的企業(yè)機(jī)構(gòu)，主要目的是通過專業(yè)的眼光和技術(shù)手段，讓客戶享受美的視覺和精神感受，讓客戶的生活更加豐富。主要使建筑物體現(xiàn) 堅(jiān)固，實(shí)用，美觀等功能需要。

本人于2019年暑假期間曾經(jīng)前往該公司在湖北省武漢市的建筑工地進(jìn)行工作，擔(dān)任市場經(jīng)理助理一職，負(fù)責(zé)輔助市場經(jīng)理的日常工作，如整理單據(jù)發(fā)票等以及跟隨市場經(jīng)理與甲方進(jìn)行會談簽約等，也曾經(jīng)進(jìn)入工地負(fù)責(zé)看管電梯和倉庫和作為監(jiān)工監(jiān)督工人工作。在工作過程中通過對工人日常工作的觀察發(fā)現(xiàn)了一部分亟待解決的問題，所以決定在本篇論文中針對人力資源從以下方面進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)

（二）北京萊格裝飾公司存在的問題

1.人力資源管理觀念落后

與其他公司所相比較，本公司在人力資源管理上認(rèn)識不足，缺乏相關(guān)的理念。長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性和人力資源對企業(yè)業(yè)績的影響作用等，缺乏深入細(xì)致的研究，對人力資源的管理采用的是粗放的、放任自流的方式，停留在“人事管理”上；此外，過去對教育和知識不夠重視，也對民營企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了極其嚴(yán)重的消極影響，比如普遍忽視人力資源的資本性，甚至根本上就不承認(rèn)人才是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且是最稀缺的要素，因此，企業(yè)管理中對人這一特殊資產(chǎn)的保值增值意識淡薄；企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)評估時也不考慮人力資產(chǎn)的價值；只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造，而不知道或不顧人力資產(chǎn)也具有需要追加投資、更新改造的特性。由于輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，從而省院一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體系與體制。只至現(xiàn)在，該公司甚至在組織結(jié)構(gòu)上仍未設(shè)立人力資源部，可見經(jīng)營者的觀念上并未從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源的管理上來。總的來說，企業(yè)對人的重要性的認(rèn)識現(xiàn)在還僅僅處在人力資源管理的初級階段，只注重人才的可用性，而忽視人才的發(fā)展性；企業(yè)人力資源還沒有被提到是企業(yè)發(fā)展重要推動力的高度去認(rèn)識。企業(yè)沒有建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)機(jī)制，職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資為該公司所忽視。部分企業(yè)員工僅為中學(xué)或小學(xué)畢業(yè)，本科學(xué)歷及以上的員工較少。這種員工素質(zhì)的缺乏也在一定程度上限制了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。這決定著部分中小企業(yè)只能以人力資源的優(yōu)勢提升利潤空間，將會降低員工應(yīng)有的工資待遇，進(jìn)而形成一定的惡性循環(huán)。在這種惡性循環(huán)影響下，企業(yè)原有的知識型和創(chuàng)新型人才也會大量流失。他們會在人才規(guī)劃的影響下放棄現(xiàn)有企業(yè)的工作，投入他們認(rèn)為更具發(fā)展前景的行業(yè)中。由此看出，人才整體素質(zhì)不高，人力資源大量流失是我國中小企業(yè)人力資源管理的主要問題。

2、資本結(jié)構(gòu)失衡，核心競爭力弱

企業(yè)自身資金配置不合理，組織結(jié)構(gòu)不清晰，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不高。企業(yè)資金配置的不合理，還會影響到現(xiàn)金流的管理，進(jìn)而導(dǎo)致供大于求，產(chǎn)品積壓停滯，進(jìn)而影響企業(yè)資金回抽增值。企業(yè)創(chuàng)新能力低，生產(chǎn)率低，再加上資金管理不合理等問題，使得該公司核心競爭力不強(qiáng)，難以在眾多企業(yè)中占據(jù)有利地位。因此，企業(yè)必須在制度上加強(qiáng)創(chuàng)新，在生產(chǎn)上提高效率，并且進(jìn)一步優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)管理、分明權(quán)責(zé)、清晰產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效益最大化。

3、沒有建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的高管選拔機(jī)制。

有一個好的高管是公司解困與發(fā)展的前提條件，特別是在目前存在制度方面缺陷的情況下，如果有一批素質(zhì)高、能力強(qiáng)、懂市場、想干事業(yè)的高管，可以彌補(bǔ)企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果公司沒有一個好的領(lǐng)頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。上級組織部門的用人標(biāo)準(zhǔn)與市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)在許多方面都不同，這種用人制度機(jī)制對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)發(fā)展的要求。

缺乏科學(xué)合理的人才管理模式是影響我國中小企業(yè)人力資源發(fā)展的主要原因。對于該問題的產(chǎn)生應(yīng)該著眼于中小企業(yè)最初的創(chuàng)建或誕生階段。中小企業(yè)經(jīng)營和管理常常以“家天下”為主，即個人擔(dān)當(dāng)企業(yè)實(shí)際決策者，而相關(guān)重要部門的人事則安排與自己有著一定關(guān)系的親屬。就是說，這種親情為導(dǎo)向的管理模式在一定程度上限制了人力資源管理科學(xué)和有效的發(fā)展。因?yàn)檫@種人力資源管理模式對于“家天下”的成員有著強(qiáng)大的魅力和號召力，他們不需要制定具體的管理標(biāo)準(zhǔn)和模式。但是這就需要企業(yè)實(shí)際決策者的親力親為，無論是日常管理工作的安排，還是企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展之地，都需要實(shí)際管理者親自參與。這種管理模式的弊端主要體現(xiàn)在兩個方面。第一，這種事必親為的管理模式會使實(shí)際管理者造成一定的勞累，他們因此不能集中精力考慮符合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容。第二，這種事必親為的管理模式限制了其他管理人才的發(fā)揮，在這種管理模式下的企業(yè)經(jīng)營將以實(shí)際管理者的個人意志為轉(zhuǎn)移，其他管理者都將成為陪襯。

4、與國際大型裝飾公司相比仍存在差距

萊格裝飾公司規(guī)模相對較小，實(shí)力較弱，與一些大型公司集團(tuán)相比，還不具備很強(qiáng)的競爭能力。由于企業(yè)經(jīng)營者的選擇是一種政府行為，使得企業(yè)經(jīng)營者成了另一種形式的行政官員，上級主管部門在觀念上一般也將他們作為一定行政級別的經(jīng)濟(jì)干部來看待，從而對他們的激勵也往往體現(xiàn)在“加官晉職”上。其結(jié)果是，企業(yè)經(jīng)營者的時間和精力花在政府部門的多、花在企業(yè)的少，花在官場的多、花在市場的少。政治性激勵成為政府調(diào)動經(jīng)營者積極性的主要激勵方式。另外，該公司現(xiàn)存的報(bào)酬制度也嚴(yán)重挫傷了企業(yè)經(jīng)營者和科技人員的積極性。很容易理解，當(dāng)企業(yè)高層經(jīng)理人員還在受著“工資不得超過企業(yè)員工平均工資 4 倍～6 倍”之類的束縛時，又怎能要求經(jīng)營者將企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合，又怎能要求他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)出自己的全部才智。在責(zé)任和利益不能從制度得到對等的情況下，有可能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”的方法，或采取灰色乃至黑色的途徑來增加自己的實(shí)際收入。在這種情況下，企業(yè)效率低下、經(jīng)營和投資中浪費(fèi)十分嚴(yán)重的現(xiàn)象普遍存在。可以說：我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低，我們同時又有天下最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。

在按職能分工設(shè)置的企業(yè)組織管理體制下，科技人員的技術(shù)創(chuàng)新工作以及由此而給企業(yè)帶來的收益，被多層次的集權(quán)管理模式掩蓋在整個企業(yè)低效率的產(chǎn)出之中，不能得到相應(yīng)的回報(bào)，最終也就導(dǎo)致了整個企業(yè)創(chuàng)新能力的低下。

三 北京萊格裝飾公司人力資源問題分析理論

（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素

能否做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃是能否做好企業(yè)人力資源管理的重要因素之一，它也是影響企業(yè)發(fā)展的整體效果的主要內(nèi)容之一。人力資源規(guī)劃一是要考慮每個企業(yè)的不同發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，制定出適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。隨著時間的推移，企業(yè)不斷地發(fā)展、外部環(huán)境不斷地變化，要采取相應(yīng)的措施對規(guī)劃作出調(diào)整。二是要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，要看企業(yè)需要什么樣的人才進(jìn)而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，還要結(jié)合市場的發(fā)展動向以及人才市場招聘形勢，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

人力資源供求關(guān)系人力資源需求預(yù)測主要受到以下三種因素的影響，第一是組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，第二是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)置，第三是組織的管理體制和機(jī)制。人力資源需求預(yù)測主要有兩種類型，主觀判斷法和定量分析預(yù)測法。主觀判斷法通常適合企業(yè)短期的需求預(yù)測。一種是專家征詢法，根據(jù)產(chǎn)品的特征、企業(yè)的現(xiàn)狀、政府的政策和市場的需求來判斷下一步的需求，它適用于環(huán)境變動速度比較小，組織規(guī)模不大的情況，是一種簡單且快速的方法，但是更容易屈從于某些人或組織的權(quán)威或者存在從眾心理，盲目的少數(shù)服從多數(shù)。另一種方法是德爾菲法，這種方法更能應(yīng)對當(dāng)前這個紛繁復(fù)雜的社會環(huán)境以及日新月異的管理方式。它是由組織征集若干了解該組織的專家和管理者，繼而組成一個專業(yè)的預(yù)測小組，按照規(guī)定程序，采取背靠背的形式逐一征詢每位專家對未來市場變化的意見或判斷，繼而再進(jìn)行預(yù)測的一種主觀判斷法。這種辦法首先是提出預(yù)測問題，將問題寄送給專家，專家們各自以書面形式發(fā)表意見。然后將專家的意見合并同類事件，排查出次要事件，歸納反饋給每位專家，專家們再根據(jù)反饋的結(jié)果重新進(jìn)行考慮，對調(diào)查表中所列舉的每一個事件進(jìn)行評價，結(jié)果修改完成以后再重新寄回。組織者對各方反饋的意見進(jìn)行重新整理，再完成反饋。如此，循環(huán)往復(fù)，經(jīng)過幾次的反饋，專家的意見趨于集中，組織就可以通過數(shù)字化處理，得出結(jié)果。這種方法可以避免群體決策的一些可能存在的缺點(diǎn)，每個人的觀點(diǎn)都可以表達(dá)出來，并不是聲音最大或地位最高的人就可以控制群體意志，管理者不僅可以廣泛征集到各種意見，也可以集中重要觀點(diǎn)，以便做出最優(yōu)決策。另一類方法是定量分析預(yù)測法，這里是以工作負(fù)荷法來說明。工作負(fù)荷法就是以現(xiàn)有工作量推算未來工作量，以確定員工需求的辦法。定量分析法避免了個人的主觀臆斷，是一種非常常見、具有實(shí)際操作意義的分析方法。供給預(yù)測囊括了組織內(nèi)外這兩類供給預(yù)測方法。組織內(nèi)部供給預(yù)測包含兩種方法，其一是人員繼承法，這是一種主觀預(yù)測的方式，它是指對企業(yè)現(xiàn)有員工的工作情況進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查研宄、做出評估之后，找出在未來可能的職位繼任者。企業(yè)人員繼承法與財(cái)產(chǎn)、王位繼承類似，可以是部門內(nèi)部的“直系親屬”，也可以是其他人員的“非直系親屬”。職位候選人不一定非得來自本部門，而且其工作業(yè)績也不一定是最好的，但是他卻應(yīng)該是最具備接任該職位工作的能力或者潛力的人。組織外部供給預(yù)測要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，地區(qū)人力資源總體構(gòu)成，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平，教育水平；地區(qū)同行業(yè)的勞動力平均價格；勞動力的擇業(yè)觀；本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求等。

（二）人員招聘理論

１、員工招聘指的是組織為了實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的目標(biāo)，根據(jù)未來員工需求的數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測，從組織內(nèi)部選拔或從外部招聘員工的過程。

２、吸引更多人才應(yīng)聘，是提高組織招聘質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。成功的招募不僅為組織提供了眾多的選擇，而是能選拔高質(zhì)量適合組織需要的人才，減少組織和個人的雙重?fù)p失。招聘分為內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘指的是從組織內(nèi)部選拔適合的員工的一種招聘方式。內(nèi)部招聘有四種主要來源一是內(nèi)部提升；二是工作輪換；三是工作調(diào)換；四是內(nèi)部人員的重新聘用２Ｑ。外部招聘指企業(yè)根據(jù)自身的需要從組織外部招聘符合企業(yè)要求的人員，并將新招聘的人員納入到適合位置的招聘方式。外部招聘有六種方式，一是廣告招聘；二是校園招聘；三是就業(yè)中介；四是召開招聘會；五是網(wǎng)絡(luò)招聘，六是競賽招聘等。內(nèi)部招聘為組織節(jié)約了招聘費(fèi)用、簡化了招聘程序，縮短了選人用人的時間成本；招聘的員工質(zhì)量比較可靠；有助于員工內(nèi)部流動，匹配更合適的崗位。但是這種辦法讓選擇的范圍變小，對于快速發(fā)展的企業(yè)來說是無法滿足其需求的，需要尋求外部招聘。

３、不管哪種形式的招聘都需要通過人員面試來進(jìn)一步?jīng)Q定是否被組織錄用。面試為組織和應(yīng)聘人員提供了一個面對面、正式的、近距離的交流機(jī)會，也使組織能夠更加全面客觀地了解應(yīng)聘者是否具備企業(yè)所需要的多種能力，應(yīng)聘者也能夠更全面的了解到組織的基本情況，更好的匹配個人意愿、個人興趣和組織需求。從面試的組織形式來看，它主要分為三種類型。結(jié)構(gòu)化面試，也稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，這種面試形式不僅融入了標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)的優(yōu)勢，而且規(guī)避了傳統(tǒng)的僅靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行面試的缺陷。因此，結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)果能夠?yàn)槠髽I(yè)選人用人提供相對準(zhǔn)確和可靠的信息。非結(jié)構(gòu)化面試，既沒有固定的模式、框架，也沒有確定的程序，面試官沒有固定和標(biāo)準(zhǔn)的答案。這種面試方法能給面試雙方充分的自由進(jìn)行談話，主考官也可以針對面試者的個人特點(diǎn)進(jìn)行個性化的提問。雖然非結(jié)構(gòu)化面試這種形式給面試考官比較自由發(fā)揮的空間，但是它也存在著很大的缺陷。這種形式很容易受到主考官個人主觀因素的影響，面試結(jié)果難以量化，而且也無法同其他面試者的考核結(jié)果進(jìn)行有效的橫向比較等。一般來說，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都是采取混合型面試方法，發(fā)揚(yáng)兩種面試方式的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避兩種面試方式的缺陷，為企業(yè)的人力資源的多方位開發(fā)和管理形成良性循環(huán)。

４、人員甄選，是衡量一個應(yīng)聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行適時調(diào)整。人員甄選有兩種模式，其一是單一預(yù)測決策模式；另外一種是復(fù)合預(yù)測決策模式。單一預(yù)測決策模式的作用是為同一種職位或多個相似的職位從一大批應(yīng)聘者中選拔合適的人才。根據(jù)組織內(nèi)部對崗位的需求而制定出的考核項(xiàng)，按照加權(quán)平均的方法對應(yīng)聘者進(jìn)行綜合考評，進(jìn)而甄選出符合條件的人才。復(fù)合預(yù)測決策模式是在一次招聘中，為多個性質(zhì)不同的崗位聘用不同的求職者。進(jìn)行綜合性能力測試，按照職位的不同對每一名員工進(jìn)行評分。最后按照“人選職位”和“職位選人”這兩種雙向選擇確定多人的崗位。

（三）績效考核理論

１、績效指的是投入與產(chǎn)出比。投入的是能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價值的人力、物力、時間等企業(yè)資源，也是員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而投入的情感，情緒等精神資源；產(chǎn)出的是組織或個人工作任務(wù)完成情況。在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的新時代，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變績效管理方式，保障企業(yè)在驚濤駭浪的市場中平穩(wěn)前行。

２、目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)給了員工一個明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標(biāo)，只有將企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)換成員工的個人目標(biāo)，員工才能確定自己的工作到底是什么。目標(biāo)的制定是企業(yè)高層和員工共同努力的結(jié)果。過度關(guān)注目標(biāo)，有可能導(dǎo)致對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程關(guān)注度不夠，也有可能打擊工作認(rèn)真但由于意外事件導(dǎo)致結(jié)果不盡如人意的員工的積極性，還會使員工過分追求結(jié)果，不顧其他。實(shí)際工作中，有些部門為了完成本部門的目標(biāo)，做決策的時候忽視大局，不顧整體利益。也可能會出現(xiàn)一些部門之間的權(quán)責(zé)劃分不清楚，出現(xiàn)部門之間推倭扯皮的不良現(xiàn)象。最不利的是，目標(biāo)管理可能會使目標(biāo)制定的時候更加短視，不能從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，不利于企業(yè)的和發(fā)展和壯大

３、關(guān)鍵績效指標(biāo)

ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是對組織能否正常運(yùn)作起著關(guān)鍵作用的主要衡量參數(shù)，它是通過逐層分解，自上而下地生成具有可操作性的、切中目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理有著千絲萬縷的聯(lián)系，戰(zhàn)略的解讀可以把企業(yè)的使命和愿景整合成一系列目標(biāo)，從目標(biāo)中提煉出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，就可以將其轉(zhuǎn)換成可量化可操作的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

４、平衡記分卡是以績效測評最好的十二家美國公司圍繞著數(shù)據(jù)源統(tǒng)計(jì)、總結(jié)而提出的績效管理的辦法它打破了財(cái)務(wù)性評價這一傳統(tǒng)評價方式，更多地考慮了長期價值，以公司戰(zhàn)略為行為導(dǎo)向，指引著績效管理向公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡這個評價體系能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部、企業(yè)工作數(shù)量與質(zhì)量、企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)結(jié)果和動機(jī)的平衡。在財(cái)務(wù)維度上，企業(yè)作為主要的市場主體，獲取利潤是獲得生存和發(fā)展的重要推動力，也是企業(yè)成立的出發(fā)點(diǎn)。所有的行為都是終歸于財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在顧客維度上，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)是獲得利潤的前提，是企業(yè)能長久生存的重要因素。利用平衡記分卡，在促使團(tuán)隊(duì)合作，激勵企業(yè)員工的同時可整體提升企業(yè)管理效率。但是它在實(shí)施過程中對企業(yè)的要求比較高，不僅要求企業(yè)要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要有足夠的人員及資金的支持。

（四）薪酬管理理論

１、薪酬是企業(yè)給予它的員工的一種回報(bào)和答謝形式。

２、薪酬的構(gòu)成。主要分為工資、獎勵和福利。工資是由組織中員工所在的崗位、員工學(xué)歷與技能、工齡等各方面共同決定的，故而，工資是一種十分穩(wěn)定的薪酬類型。工資具有兩大特征。首先，工資具有穩(wěn)定性，這是組織員工能夠在規(guī)定時間內(nèi)按照組織相關(guān)要求來完成組織所要求的基本工作，組織將會按時將工資發(fā)放給員工。再者工資的剛性比較強(qiáng)，如果基本工資不能按時發(fā)放，會引起組織員工的強(qiáng)烈不滿，進(jìn)而影響到組織的正常運(yùn)營與長遠(yuǎn)發(fā)展。工資的另一大特征是具有差異性，組織不同員工所處的崗位，級別等基本條件存在差異，都會使得各員工之間的工資存在一定差異。獎勵通常與績效掛鉤，獎勵取決于組織員工的個人效能或是組織內(nèi)部某一團(tuán)體的生產(chǎn)成果，更有甚者整個單位的生產(chǎn)成果也會影響到個人的績效。獎勵也具備兩大特征，首先，獎勵具有敏感性，它會因?yàn)閬碜杂趥€人的、部門的、企業(yè)的業(yè)績的不同，直接或間接影響到員工的績效，隨著這些因素的改變而產(chǎn)生變化。其次，獎勵具有差異性，獎勵政策的制定是根據(jù)崗位的不同，職責(zé)的不同來凸顯組織個體薪酬的不同。福利是一種補(bǔ)充性薪酬，就企業(yè)員工來說，保險福利就是一種薪酬，其突出特征是福利的差異性比較小而且具有穩(wěn)定性，它主要包括住房公積金、社會保險和補(bǔ)貼、商業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險、帶薪休假、子女教育津貼等。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時多為全員性福利，應(yīng)注意到各崗位與各等級的福利是平等的、統(tǒng)一的，所以其具備差異性較低的特征。但是針對一些特殊情況，福利還有針對特殊群體的，這種特殊福利可能是針對高管、高學(xué)歷人才或者家庭困難的員工，這些優(yōu)厚的福利更能吸引和留住優(yōu)秀人才，彰顯企業(yè)的人文關(guān)懷，讓組織能夠不斷的發(fā)展壯大。為此，組織應(yīng)當(dāng)按時發(fā)放福利，這也是能夠彰顯企業(yè)穩(wěn)定性特征的３、薪酬分配的公平性員工十分重視薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配對個體員工的影響較大。但是當(dāng)下，我國在很多企業(yè)中都存在的薪酬分配不合理、不公平現(xiàn)象，也存在企業(yè)對員工的激勵失衡的現(xiàn)象。這是通過橫向與縱向比較自己的付出、投入與最終獲得的報(bào)酬得出來的一種主觀感受。一是當(dāng)員工認(rèn)為自身的投入獲得比與參照人的投入獲得比相當(dāng)時，他就容易獲得公平感，也能在工作中保持良好的情緒；二是當(dāng)員工認(rèn)為自身的投入獲得比遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于參照人的投入獲得比時，他就會感到企業(yè)薪酬分配制度是不公平的，氣憤甚至焦慮，這就可能導(dǎo)致員工工作積極性消退，甚至有可能會通過減少工作投入來獲得心理平衡感；三是員工認(rèn)為自身的投入獲得比明顯高于參照人的投入獲得比時，可能會心安理得，給自己自認(rèn)為合理的理由彌補(bǔ)“歉疚感”。由此可見，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績效水平。

四、改進(jìn)北京萊格裝飾公司人力資源管理的思路

（一）轉(zhuǎn)變管理理念

1、樹立以人為本管理理念

現(xiàn)代人力資源管理模式有很多種類，但是總結(jié)起來，最重要的一方面是要以人為本。傳統(tǒng)管理中，把人等同于機(jī)器、設(shè)備等生產(chǎn)資料。而現(xiàn)代管理中，要重視人的作用，一個企業(yè)能否做好人力資源的開發(fā)和利用是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在企業(yè)成熟期尋求突破，首先要轉(zhuǎn)變管理理念，實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展和員工發(fā)展共羸的局面。吸納人才，尊重人才，傾聽員工的意見和建議，針對企業(yè)發(fā)生的重大事項(xiàng)實(shí)行民主決策，把員工的意見和想法納入其中，有效規(guī)避錯誤決策、也能增加員工的歸屬感。從而增強(qiáng)ｊ公司在市場中的的綜合競爭實(shí)力。

2、構(gòu)建現(xiàn)代化公司治理模式

隨著當(dāng)下市場環(huán)境下企業(yè)的競爭日趨激烈，ｊ公司構(gòu)建現(xiàn)代化的公司治理模式是非常必要的。首先，要建立三權(quán)分立的現(xiàn)代化公司制衡結(jié)構(gòu)即股東大會和董事會及監(jiān)事會三權(quán)分立制衡。企業(yè)股東大會掌握企業(yè)中重大問題的決策權(quán)、企業(yè)董事會掌握企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)、企業(yè)監(jiān)事會行使對企業(yè)股東大會、企業(yè)董事會的監(jiān)督的權(quán)利，這三種權(quán)利會形成相互制衡的狀態(tài)用以確保企業(yè)能夠正常運(yùn)行。其次，民營企業(yè)應(yīng)該盡快建立健全現(xiàn)代化管理理論指導(dǎo)下的公司監(jiān)督制度。企業(yè)監(jiān)事會的人員任命，主要來自于股東、公司員工、非本公司的專業(yè)人士，而且本公司的董事、董事長、經(jīng)理、總經(jīng)理等高級職務(wù)人員不能擔(dān)任企業(yè)的監(jiān)事會的成員。為了確保監(jiān)事會的監(jiān)督職權(quán)能夠公正、順利的行使，Ｊ公司應(yīng)該無條件的向監(jiān)事會提供有關(guān)本公司經(jīng)營相關(guān)的所有信息，以便于企業(yè)監(jiān)事會弄夠順利的對公司進(jìn)行檢查，從而做出公正的評價。成立監(jiān)事會以后在公司進(jìn)行的重大決策、資金的使用情況、合同的簽訂情況，民營企業(yè)的總經(jīng)理有必要如實(shí)報(bào)告給企業(yè)的監(jiān)事會，如果監(jiān)事會在監(jiān)察企業(yè)的運(yùn)營過程中，一旦發(fā)現(xiàn)重大問題監(jiān)事會應(yīng)向股東大會和董事會做出匯報(bào)

（二）做好人力資源規(guī)劃

該企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定，已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的成熟期，但是仍未制定人力資源規(guī)劃，沒有為企業(yè)拓展，尋求新的機(jī)遇做好后備人才準(zhǔn)備。這對企業(yè)未來發(fā)展是不利的。制定人力資源規(guī)劃迫在眉睫。人力資源規(guī)劃立足現(xiàn)在，著眼于未來，圍繞主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)劃，從公司內(nèi)部環(huán)境看要考慮自身內(nèi)部的要素和特征、發(fā)展需求、人力資源狀況等。從公司外部欄，要考慮到自身的內(nèi)外部環(huán)境、市場競爭、發(fā)展機(jī)會與可能面臨的挑戰(zhàn)。人力資源需求預(yù)測是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。

（二）構(gòu)建企業(yè)文化

企業(yè)文化是承載企業(yè)歷史，展望企業(yè)未來的文化形象，是企業(yè)前進(jìn)的燈塔。企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化，讓員工的價值與企業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)完美的契合。1、做好宣傳工作，豐富企業(yè)文化載體。2、挖掘企業(yè)歷史，形成獨(dú)特企業(yè)文化.3、暢通溝通渠道，溝通是促進(jìn)形成企業(yè)協(xié)同合作、攜手共進(jìn)文化氛圍的橋梁，溝通是春風(fēng)化雨，并非一蹴而就。該公司機(jī)構(gòu)設(shè)置簡單，人員構(gòu)成簡單，有利于員工之間更好的溝通。但是銷售行業(yè)特點(diǎn)，使得員工更多的是在同外部人員溝通交流，內(nèi)部員工交流反倒較少。公司的良好運(yùn)營離不開各部門的通力合作。企業(yè)屬于中小企業(yè)，可以利用設(shè)置聯(lián)絡(luò)員的方式，通過各個部門主管召開專題會議等方式，推進(jìn)部門之間的對接。鼓勵員工和員工之間、員工和部門主管之間相互交流，共同學(xué)習(xí)，形成人人能交心的良好的企業(yè)環(huán)境促進(jìn)企業(yè)文化協(xié)作發(fā)展企業(yè)文化的構(gòu)建是一個動態(tài)的過程，也是在企業(yè)和員工共同努力下不斷完善的過程。為企業(yè)的發(fā)展添上濃墨重彩的一筆。

（四）改進(jìn)激勵方式

采用單一的物質(zhì)激勵方式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，它的激勵作用也會隨著時間的推移不斷消減。企業(yè)制定出來的薪酬管理體系最直接目標(biāo)就是為了讓本企業(yè)的員工對薪酬體系感到滿意，從而使本企業(yè)的薪酬體系能夠?qū)T工起到刺激和激勵作用。故而，公司應(yīng)當(dāng)注重以下幾個方面。1、提升福利待遇要提高對工資以外薪酬的重視程度，注重獎勵和福利。2、強(qiáng)化精神激勵，滿足員工不同方面需求，因人施策，把物質(zhì)獎勵和精神激勵結(jié)合起來。一是對于完成個人階段性任務(wù)的員工進(jìn)行書面或口頭表揚(yáng)3、信任是企業(yè)獲取社會地位，得到同行肯定的體現(xiàn)，也是員工對企業(yè)的認(rèn)可度的體現(xiàn)。信任也是企業(yè)實(shí)力的展示，它也是相互的，企業(yè)老板要給予員工充分的肯定和信任，讓員工認(rèn)同企業(yè)，心系企業(yè)，歸屬于企業(yè)，主動為企業(yè)發(fā)展而努力。4、結(jié)合員工個人的實(shí)際情況，對其進(jìn)行合理的崗位分配和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能，時刻保持健康的積極的工作狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中博有一席之地。

（五）優(yōu)化績效管理

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展上起著不可或缺的作用。1、提高企業(yè)員工績效考核知曉度。明確考核的目的、對象以及具體的考核內(nèi)容等。讓員工對考核全過程有一個正確的認(rèn)識，對考核結(jié)果能有正確的態(tài)度。也能讓員工深入?yún)⑴c到考核中去，達(dá)到企業(yè)同員工之間互動，共同優(yōu)化績效管理。2、合理選取績效指標(biāo)，讓員工有明確的努力方向，又不至于認(rèn)為目標(biāo)高不可攀。不僅對各項(xiàng)指標(biāo)中的權(quán)重進(jìn)行權(quán)衡，還要從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)。（1）分清指標(biāo)主次：根據(jù)Ｊ企業(yè)特點(diǎn)，績效指標(biāo)中要考慮銷售額完成情況、銷售價格達(dá)成情況等，這也是績效指標(biāo)中權(quán)重應(yīng)占比較大的項(xiàng)目。（2）績效指標(biāo)要能夠精準(zhǔn)反映企業(yè)不同部門和不同節(jié)點(diǎn)的運(yùn)營情況同企業(yè)整體運(yùn)行狀況。3、績效管理形成雙向溝通機(jī)制。讓企業(yè)員工和公司之間能夠進(jìn)行有效的績效溝通和意見反饋。不僅能幫助企業(yè)更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業(yè)的管理運(yùn)營中去。4、績效考核結(jié)果及時有效的運(yùn)用。將考核結(jié)果的應(yīng)用到績效考核中去是考核最終目的之一，也是發(fā)揮激勵作用，產(chǎn)生最直接的影響。5、績效管理全過程要體現(xiàn)人本管理。人是為社會創(chuàng)造價值的最寶貴的資源，績效管理的全過程都是圍繞著人這一主體開展的。只有對企業(yè)充滿認(rèn)同和感恩，認(rèn)為自己從屬于這個企業(yè)的員工才能發(fā)揮出員工最大的優(yōu)勢，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。企業(yè)同外部保持溝通，企業(yè)內(nèi)部員工之間也要保持溝通，人人能夠暢所欲言，為員工提供實(shí)現(xiàn)理想的平臺與機(jī)會。績效管理強(qiáng)調(diào)的不僅僅是管理，更是同員工之間形成一種良性的互動，不斷實(shí)現(xiàn)組織和員工的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙向共同發(fā)展。

（六）完善薪酬制度

合理的公司薪酬的確定一是要依據(jù)阜陽經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，二是要充分參考同行業(yè)薪酬水平，三是要了解員工對薪酬體系的觀點(diǎn)和看法，四是要結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展前景。從公司的自身發(fā)展可以看出，公司的打拼現(xiàn)已初具規(guī)模。從白酒飲料市場來看，未來幾年發(fā)展空間依舊勢頭強(qiáng)勁。但是從企業(yè)內(nèi)部來看，新員工的工資較低，福利待遇不佳，試用期持續(xù)時間為半年，只能拿到很微薄的基本工資，這很容易讓新員工產(chǎn)生不公平感，留不住新員工。從企業(yè)外部來看，該公司同同類其他公司相比，工資水平比其他公司略低一些，也導(dǎo)致員工容易產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致新老員工相繼跳槽。這樣不但不能夠吸引人才，更會使現(xiàn)有的員工同企業(yè)離心，對企業(yè)失望和沮喪。因此，綜合上述各種相關(guān)因素，為了提高員工積極性，增加對銷售型人才的吸引力，公司可以采取略高于同行業(yè)的薪酬策略。在公司的薪酬體系建設(shè)上。要從工資、獎勵和福利三方面同時著手。員工福利是薪酬的重要組成部分，是增加員工幸福感的重要方式，優(yōu)渥的福利政策有利于吸引優(yōu)秀員工主動來企業(yè)謀職；有利于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部的員工隊(duì)伍；有利于提高本企業(yè)在員工心目中的地位以及在其他企業(yè)眼中的形象；有利于提升員工服務(wù)于本企業(yè)及對自身所在崗位的滿意度

第五篇：人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 課程背景：

當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的競爭就是人力資源的競爭，要想占領(lǐng)市場的制高點(diǎn)，保持企業(yè)穩(wěn)定高速的發(fā)展，必須深刻理解人力資源為企業(yè)第一重要資源的理念，而人力資源管理職能沿事務(wù)中心＿＿卓越績效中心＿＿公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉(zhuǎn)化，企業(yè)的發(fā)展，對人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰(zhàn)略性的思維去構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，并不斷開發(fā)戰(zhàn)略性人力資本。那么，戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐應(yīng)如何落于實(shí)處？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些模式？應(yīng)運(yùn)用哪些系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略管理工具？這是公司高管、直線經(jīng)理和HR人員必須面對和解決的重大現(xiàn)實(shí)問題。

年底人力資源規(guī)劃既是對上一個人力資源管理年的盤點(diǎn)，又是對下一個人力資源管理周期的前瞻性統(tǒng)籌計(jì)劃，具有重要的先導(dǎo)性和全局性作用，是對企業(yè)發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性工作，一個好的人力資源規(guī)劃將對人力資源管理及整個企業(yè)管理實(shí)施有效的指引和拉動。那么，如何根據(jù)公司總的戰(zhàn)略運(yùn)營目標(biāo)準(zhǔn)確的預(yù)測人力資源需求、合理確定人力資源發(fā)展目標(biāo)、整合資源及制定達(dá)成措施？這是公司管理高層及HR人員來年需認(rèn)真思考和實(shí)施的重要工作之一。

中國企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)特邀著名人力資源管理咨詢專家、金牌培訓(xùn)師樂載兵博士來授課，樂博士將以他十多年外企工作和八年咨詢培訓(xùn)的豐富精湛經(jīng)驗(yàn)、如行云流水般的講授以及全程的實(shí)務(wù)輔導(dǎo)和互動與您一起分享戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源規(guī)劃的最新知識、理念、工具及實(shí)戰(zhàn)技能。

培訓(xùn)內(nèi)容：

戰(zhàn)略性人力資源管理大綱

一.知識經(jīng)濟(jì)時代的挑戰(zhàn)

1.我們?nèi)绾蚊鎸χ腔圪Y本導(dǎo)向的時代

2.傳統(tǒng)的管理是否適合于知識型員工

3.從人力資源到戰(zhàn)略人力資本的實(shí)踐

4.基業(yè)常青企業(yè)的真正秘訣究竟何在5.CEO=CHO意味著戰(zhàn)略人力資源管理

二.戰(zhàn)略人力資源管理的最佳實(shí)踐

1.戰(zhàn)略人力資源管理的整體框架

2.人力資源戰(zhàn)略如何服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略

3.行業(yè)性質(zhì)、公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對人力戰(zhàn)略的影響

4.可操作的人力資源戰(zhàn)略框架模型

5.人才需求戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐

6.人才獲取戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐

7.人才開發(fā)戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐

8.典型企業(yè)案例全程平行分享

三.戰(zhàn)略人力資源管理的系統(tǒng)思維及戰(zhàn)略工具

1.人力資源管理如何影響企業(yè)的績效；

2.對卓越經(jīng)營的理論分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理論戰(zhàn)略人力資源管理與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；

3.人力資源管理的投資收益率（ROI）分析；

4.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略人力資源管理；

5.管理職能--HR對直線經(jīng)理的挑戰(zhàn)；

6.常見的競爭戰(zhàn)略及配套的人力資源戰(zhàn)略；

7.CEO對人力資源經(jīng)理的期望與要求；

8.常用的定量分析方法；

9.統(tǒng)計(jì)思維與戰(zhàn)略人力資源管理；

人力資源規(guī)劃課程大綱

第一部份 人力資源管理總結(jié)

1.0人力資源管理診斷

如何對上一/季度的人力資源管理工作進(jìn)行診斷

診斷哪些內(nèi)容？常用診斷工具和表格

如何對總經(jīng)理撰寫人力資源診斷報(bào)告

如何組織企業(yè)內(nèi)部HR報(bào)告會議和講解技巧

2.0人力資源管理總結(jié)報(bào)告

人力資源管理/季度報(bào)告18項(xiàng)內(nèi)容

人力資源管理必須掌握的20個數(shù)據(jù)

如何通過圖表和數(shù)據(jù)分析人力資源結(jié)構(gòu)的合理性

如何對總經(jīng)理撰寫人力資源/季度總結(jié)

第二部份 人力資源管理/季度規(guī)劃實(shí)務(wù)

1./季度規(guī)劃注意事項(xiàng)

總經(jīng)理沒有企業(yè)規(guī)劃時，如何做好HR規(guī)劃/季度規(guī)劃注意事項(xiàng)

做好人力資源規(guī)劃必須獲取哪些數(shù)據(jù)和信息

如何通過正常渠道獲取必要企業(yè)年/季度規(guī)劃信息

如何避免人力資源規(guī)劃的空洞性和不可操作性

如何通過HR規(guī)劃來提高HR部門和經(jīng)理的作用

2.組織體系規(guī)劃

如何量化評估上一組織架構(gòu)的合理性

扁平式、矩陣式架構(gòu)設(shè)計(jì)與高效運(yùn)作

如何發(fā)掘部門職能重疊、脫節(jié)現(xiàn)象并重新調(diào)整

如何確立人力資源管理績效標(biāo)準(zhǔn)

如何做好人力成本預(yù)算

3.人力分配規(guī)劃

如何量化分析人員結(jié)構(gòu)的合理性

如何確定人員總數(shù)與企業(yè)效益的比例關(guān)系

如何做好崗位設(shè)置并解決一人身兼多職的現(xiàn)象

如何做好后勤職能部門的人員編制

如何解決老員工與新員工、學(xué)歷型與經(jīng)驗(yàn)型員工、本地與外地員工的矛盾

如何制定切實(shí)可行的崗位輪換計(jì)劃

案例：某企業(yè)人力資源管理規(guī)劃步驟與階段

4.人力補(bǔ)充規(guī)劃

如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內(nèi)部培養(yǎng)的長期規(guī)劃

內(nèi)部培養(yǎng)的人才如何從基層儲備開始

內(nèi)部供給分析與競爭上崗操作實(shí)務(wù)

人力資源部如何成為企業(yè)內(nèi)部“人才供應(yīng)商”

案例解析：淘汰機(jī)制模型分析

5.教育培訓(xùn)規(guī)劃

分析培訓(xùn)需求

組織目標(biāo)分析法

績效評估分析法

個人改善與發(fā)展分析法

制訂培訓(xùn)計(jì)劃

公共課程培訓(xùn)安排

績效改善培訓(xùn)安排

個人提高培訓(xùn)安排

如何確定培訓(xùn)費(fèi)用與企業(yè)收入、個人收入的比例關(guān)系

第三部份 人力資源部門/季度重點(diǎn)工作計(jì)劃

1.薪酬調(diào)整

如何確定企業(yè)/季度效益與薪資總額調(diào)整幅度

如何協(xié)調(diào)薪資結(jié)構(gòu)、薪資總額調(diào)整后的員工

案例分析：動態(tài)薪酬設(shè)計(jì)思路

2.績效考核

有沒有績效考核？如何導(dǎo)入績效體系？

績效目標(biāo)的/季度調(diào)整和績效報(bào)告會

案例：KRA/KPI量化層次與角度分析

3.員工滿意度調(diào)查

如何圍繞員工滿意調(diào)查五大要素進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)

如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果制訂人力資源部重點(diǎn)工作

4.員工激勵機(jī)制十大工程建設(shè)

如何將看似虛幻的激勵機(jī)制變成實(shí)務(wù)工作

激勵機(jī)制十大工程的建設(shè)與推行

案例：建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵模型

5.人力資源/季度工作計(jì)劃甘特圖

6.工作改善對策與實(shí)施計(jì)劃表

培訓(xùn)講師：樂載兵

企業(yè)管理博士，中山大學(xué)中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問；MBA學(xué)位評委、講師；歷任過百事可樂-亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團(tuán)、香港李錦記集團(tuán)人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、培訓(xùn)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)。樂老師從91年便開始在多家跨國機(jī)構(gòu)從事戰(zhàn)略、銷售團(tuán)隊(duì)及客戶服務(wù)管理、人力資源培訓(xùn)及管理工作，有著直屬帶領(lǐng)100人以上團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，93年在香港接受國內(nèi)最早一批的專業(yè)培訓(xùn)師訓(xùn)練（PTT），并作為培訓(xùn)種子講師培訓(xùn)了近六千名人力資源師、內(nèi)訓(xùn)師。樂載兵老師獲得2005、2006、2007年亞太人力資源研究協(xié)會、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)“杰出管理咨詢師”、“中國人力資源優(yōu)秀培訓(xùn)師”、“中國十大人力資源專家”稱號，并被多家專業(yè)媒體評為“最受歡迎的培訓(xùn)師/咨詢師”。

樂載兵博士的課程采用啟發(fā)培訓(xùn)方式促進(jìn)學(xué)員提高認(rèn)識，通過實(shí)例講授演繹便于學(xué)員實(shí)際應(yīng)用，實(shí)施雙向互動培訓(xùn)引發(fā)學(xué)員情景演練。幽默風(fēng)趣、互動啟發(fā)式的授課風(fēng)格受到客戶和學(xué)員的一致好評。

樂老師曾培訓(xùn)過的部分客戶有：百事可樂、英國南新制藥、四川鋼鐵集團(tuán)、江西玉華水泥集團(tuán)、中國電信、中國聯(lián)通、中國移動、廣東交通集團(tuán)、廣東化工集團(tuán)、廣東中旅集團(tuán)、志高空調(diào)集團(tuán)、格力電器集團(tuán)、一汽、琪雅化妝品集團(tuán)、東方賓館等不同行業(yè)客戶。