第一篇：人力資源戰略

人力資源戰略就是指企業根據內外環境分析，在制定企業目標的基礎上，確定企業的人力資源管理目標，并通過各種人力資源管理職能活動來實現企業目標和人力資源管理目標的過程。

人力資源戰略是企業戰略的核心，是企業人力資源部門工作的指導方針。企業戰略是企業為了提升競爭優勢而制定的長遠目標，以及與目標相適應的行為計劃。只有當人力資源戰略與企業戰略相匹配時，才能充分發揮人力資源戰略在企業戰略中的重要作用，提高企業的組織績效，提升企業的競爭優勢，促進企業的可持續發展。

他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。

人力資源戰略與企業的戰略需要有系統地聯系，表現在以下幾點：

企業的戰略與人力資源戰略的相互依存的：第一，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎。第二，人力資源戰略為企業戰略的制定提供必要的信息。人力資源戰略在為企業決策提供內部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質、工作績效與改進、培訓與開發的效果等相關的人力資源信息。而在為企業決策提供外部信息方面，主要提供勞動力供給狀況、競爭對手所采用的激勵方式或薪酬體系以及關于勞動關系管理的法律法規等相關信息。第三，人力資源戰略是企業戰略目標實現的有效保障。如：面對日益激烈的競爭市場，培訓企業所需的人才；在企業的兼并重組等企業變革中，保留核心員工；在企業中創造良好的工作環境和工作氛圍，培養員工的團隊合作精神，促進員工的個人發展和自我實現等。

企業人力資源戰略應該與企業戰略的相互匹配：第一，將人力資源與商業需求策略聯系起來。邁克爾·波特在其《競爭戰略》一書中指出，一個企業在市場競爭中生存發展的關鍵在于其產品和服務的“獨特性”和“顧客價值”，二者缺一不可。企業為了在市場競爭中取得競爭優勢，必須根據企業自身的實際狀況采取不同的經營戰略，并采用與之相配合的人力資源戰略。第二，企業人力資源戰略與企業發展戰略的匹配。在現實管理過程中，企業戰略是動態發展的，它會隨著企業內外環境的變化、企業目標的改變而不斷發展變化。企業的發展戰略對人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰略應與企業的發展戰略相配合，針對不同的企業發展戰略，采取不同的人力資源戰略，只有這樣，才能實現企業的發展目標。

第二篇：人力資源戰略

1.2.1 人力資源戰略的定義及分類

美國人力資源管理學者舒勒和沃克認為，人力資源戰略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。人力資源戰略包括三個層次。戰略層次:著眼點是企業的整體效益和長遠利益，它重視企業內部和外部環境分析，充分考慮員工的愿望，在企業運營中處于決策地位。該層次活動在企業管理中處于高層，其相關活動包括:指定人力資源戰略的目標和總體規劃。戰術層次:重點從決策層轉移到具體政策的指定上，在這一層次，人力資源戰略的目標和總體規劃將細化為一系列實施措施，如設計招聘程序、績效考核計劃等，其中任何一項措施都應遵循戰略層次制定的綱要和方向。操作層次:這一層次人力資源管理人員直接與產品生產者或提供具體服務的基層人員接觸，實施管理層次的具體的內容。同時，應對人力資源戰略的實施過程進行控制、監督、分析、評價，并找出不足的方面給予適當調整，以確保戰略目標的實現。

根據美國康乃爾大學的研究，人力資源戰略可分為三種：誘引戰略、投資戰略和參與戰略。

（1）誘引戰略

這種戰略主要通過豐厚的薪酬去引誘和培養人才，從而形成一支穩定的高素質的員工隊伍。常用的薪酬制度包括利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業在實行高薪酬的誘引戰略時，往往要嚴格控制員工數量，所吸引的也通常是技能高度專業化的員工，招聘和培訓的費用相對較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式。

（2）投資戰略

這種戰略主要是通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業的靈活性，并儲備多種專業技能人才。這種戰略注重員工的開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在這方面，管理人員擔負了較重的責任，確保員工得到所需的資源、培訓和支持。采取投資戰略的企業目的是要與員工建立長期的工作關系，故企業十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。

（3）參與戰略

這種戰略謀求員工有較大的決策參與機會和權力，使員工在工作中友自主權，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰略的戰略的企業很注重團隊建設、自我管理和授權管理。企業在對員工的培訓上也比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。

史戴斯和頓菲認為人力資源戰略可能因企業變革的程度不同而采取四種戰略: 家長式戰略、發展式戰略、任務式戰略、轉型式戰略(表1-1)。

（1）家長式人力資源戰略

這種人力資源主要運用于避免變革，尋求穩定的企業，主要特點:集中控制人事的管理、強調秩序和一致性、硬性的內部任免制度、重視操作與監督、人力資源管理的基礎是獎懲和協議、注重規范的組織結構和方法。

（2）發展式人力資源戰略

當企業處于一個不斷變化和發展的經營環境時，為適應環境的變化和發展，企業采用漸進式的變革和發展式人力資源戰略，其主要特點:注重發展個人和團隊、盡量從內部招募、大規模的發展和培訓計劃、運用“內在激勵”多于“外在激勵”、優先考慮企業的總體發展、強調企業的整體文化、重視績效管理。

（3）任務式人力資源戰略

這種企業面對的是局部變革，戰略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰略推行上有較大的自主權，但要對本單位的效益負責，采取這種戰略的企業依賴于有效的管理制度，主要特點:非常注意業績和績效管理、強調人力資源規劃、工作再計劃和工作常規檢查、注意物質獎勵、同時進行企業內部和外部的招聘、開展正規的技能培訓、有正規程序處理勞動關系和問題、重視戰略事業單位的組織文化。

（4）轉型式人力資源戰略

當企業已完全不能再適應經營環境而陷入危機時，全面變革急不可待，企業在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當一部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業只能采取強制高壓式的管理方法，包括企業戰略、組織結構和人事的重大改變，創立新的結構、領導和文化。主要特點:企業組織結構進行重大變革、職務進行全面調整、進行裁員、調整員工隊伍的結構、縮減開支、從外招聘骨干人員、對內部人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”、建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制。

（1）企業戰略與人力資源戰略

“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，“戰略”一詞來源于希臘字“strategy”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。美國著名戰略管理學家喬爾·羅斯(Joel Ross)和邁克爾·卡米(Michael kami)說:“沒有戰略企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸”。企業戰略一詞得到廣泛應用是自1965年美國經濟學家安索夫(H.L Ansoff)著《企業戰略論》一書問世后，企業經營學中才開始用“企業戰略”一詞，而且從那時起，“戰略”一詞還廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技等領域。

企業戰略按企業經營管理活動可以分為企業經營戰略、產品戰略、技術戰略、銷售戰略和人力資源戰略等。人力資源戰略是企業職能部門戰略之一，是為了保證企業總體戰略的實現在人力資源方面采用的戰略。它確定了一個企業為了實現企業目標將如何進行人員管理，是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的企業行動思路，即在變化的環境中將重點放在對人的管理上。同時，人力資源戰略為管理人員就重點次序、活動、時間以及資源分配等開展討論并達成一致提供了依據，有助于確定、調動和指引所有的人力資源活動都圍繞企業具有最直接影響的問題展開。

人力資源戰略就是說明與人有關的企業問題的方向性規劃，它們是由管理人員以與其他戰略相同的方式指定和推行的職能管理戰略。同企業其他戰略一樣人力資源戰略也包括四個階段，即人力資源環境分析、人力資源戰略制定、人力資源戰略實施和人力資源戰略控制與評估。

人力資源戰略的側重點在于:如何貫徹企業的宗旨;人力資源的機會與威脅分析;人力資源內在條件分析;企業發展的總體目標與要求;確定人力資源戰略的重點、戰略階段和主要戰略措施。

人力資源戰略與總體戰略的區別是:

①總體戰略是有關企業全局發展的、整體性的、長期的戰略規劃，它對整個企業的長期發展會產生深遠的影響;而人力資源戰略則著眼于企業中人力資源局部性的戰略問題，它所影響的只是企業人力資源的問題，并且只能在一定程度上影響總體戰略的實現。

②總體戰略形成的主要參與者是企業的高層管理者，而人力資源戰略形成的參與者則主要是人力資源管理部門的經理。

（2）人力資源管理理論的發展

“人力資源”的概念是由當代著名的管理學家彼得·德魯克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，他指出:“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是管理的對象是人”，他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷能力和想象力”。彼得·德魯克關于“人力資源”概念的提出，標志著傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變。

舒勒(Schuler)認為:人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。

德斯勒(Dessler)認為:人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。

英國管理主義學派代表者斯托瑞提出，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同的方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。

對于戰略性人力資源管理，《人力資源管理:一個戰略觀》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是戰略性人力資源管理研究領域誕生的重要里程碑，它標志著將延續多年的普通人力資源管理提升到戰略的高度。在 20 世紀 80 年代以來，關于戰略性人力資源管理的研究層出不窮：1994年，Lada & wilson認為，人力資源管理系統依賴于組織內部獨特的背景，系統內部各種管理手段相互作用，相互補充，對企業績效的作用有著很強的因果關系模糊性，因此，不同組織的人力資源管理模式難以借鑒。wright等學者區分了人力資源和人力資源管理系統之間的區別，認為人力資源管理能輕易地被其他企業所模仿和復制，并不構成競爭優勢的基礎，只有人力資源才有可能成為競爭優勢的資源。

1996年，管理學術雜志(Academy of Management Journal)和產業關系雜志(Industrial Relations)以及1997年的國際人力資源管理雜志(International Journal Human Resource Management)將戰略管理領域以管理為基礎的觀點采納和引入到人力資源管理領域，為人力資源戰略的發展提供了理論依據和實證思路。1998年，Barney &Wright認為只有既提供價值且稀缺、又難以模仿的資源才能形成持久的競爭優勢，并且只有當企業有組織地開發和維護這種資源時，競爭優

勢才能得以保持。人力資源具有以上特征，因此它最有可能成為持續性的競爭優勢的戰略性資源。

1999年，LePak & Sneu依賴以資源為基礎的觀點發展出一種人力資源戰略性機構理論，其主要觀點是:認為組織內部每個員工人力資本的獨特性和戰略價值有很大的不同，并且把二者分別作為橫、縱坐標發展成一個矩陣來說明每種不同的人力資本所對應的不同的雇傭關系以及管理手段。

到目前為止，國內外學術界對于什么是戰略性人力資源管理而言，并沒有統一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括:①將人力資源看著是獲取競爭優勢的首要資源;②強調通過人力資源戰略規劃及具體實踐，可以達到獲取競爭優勢的人力資源配置;③強調獲取競爭優勢的人力資源配置，能夠與企業總體戰略垂直匹配，并能在內部其他職能戰略間水平匹配;④強調所有的人力資源活動皆為一個目的，即達到企業戰略目標。

對于人力資源戰略，James W·Walker認為:企業都面臨著一個基本的人力資源問題:組織如何能保證擁有適當類別和數量的人員，并將他們適當地組織起來，對他們實施有效地管理，滿足企業的要求;制定并實施人力資源戰略，就是根據變化的環境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求而設計出必要的活動并加以實施。

1.2.3 國內研究現狀

（1）戰略研究現狀

“戰略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰爭全局的籌劃。孔子曰:“人無遠慮，必有近憂”。意思是說，人應當有長期打算，這“打算”實質上就是戰略問題。例如“習起翦之兵書，用關張之戰略”(唐·鄭數)、“當時無戰略，此地即邊”(唐·唐適)、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰略杰作。毛澤東同志深刻論述了中國革命戰爭的戰略問題，指出“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰爭的全局，研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。20世紀70年代末，我國一些經濟學家開始將“戰略”一詞引入經濟學。1981年，中國社會科學院等單位發起定期舉辦中國社會主義經濟發展戰略問題研討會。1982年，黨的十二大在論述我國社會主義現代化時，正式使用了戰略一詞，并明確提出了我國到20世紀末的戰略目標、戰略方針、戰略重點和一系列戰略措施。80年代以來，我國掀起一股“戰略熱”，各大中型企業也都在研究和制訂自己的經營發展戰略，其范圍之廣，人數之多，不僅在我國是空前的，在世界上也是罕見的。

國內戰略研究專家對企業戰略的定義歸納為:企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化，對生產經營和持續與穩定發展中重大問題進行的全局性、長遠性、綱領性的謀劃與決策。

總體來說，企業戰略是指為了實現企業的經營目標，通過對外部環境和內部條件全面分析而制定的較長時期的、總體性的謀劃。

（2）人力資源與人力資源管理

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的，己直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。人力資源數量構成人力的最基本的方面包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。

人力資源作為一種特殊資源，具有如下特點:

①是創造價值和使用價值的源泉，是企業生存和發展的主體;

②人力資源具有能動性的特征;

③人力資源具有可開發性。

關于人力資源開發與管理，目前國內學術界有很多種定義，但被人普遍接受的定義為:人力資源的開發與管理是指運用科學的方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。

人力資源管理與開發的基本任務是吸引、保留、開發、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產力，促成組織目標的實現，使組織得以生存和發展。

（3）傳統的人事管理和戰略性人力資源管理

現代人力資源開發與管理，是由傳統人事管理發展而來，深受經濟發展、科技水平和國家法律及政府政策影響，人力資源管理是管理學中的一個重要的領域，也是企業管理的核心內容。

人力資源管理作為對人力資源這種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在，已經遠遠的超出了傳統的人事管理范疇，它的直接作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策，對其進行有效開發、合理利用和科學管理。對于戰略性人力資源管理，可以定義為:為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行戰略化規劃和管理。戰略性人力資源管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分，包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中在:改變結構和文化，組織效率和業績，特殊能力的開發以及管理變革，它的目的是通過確保組織獲取具有良好技能和知識的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。

戰略性人力資源管理是企業戰略管理和人力資源管理的有機結合產物，是將企業戰略管理的有關理論和方法應用到人力資源管理中，將傳統人事管理提升到發展戰略的高度。

戰略性人力資源管理的好壞由以下標準來衡量:

①高工作效率;

②高員工滿意度;

③適度的人力成本。

人力資源戰略管理的管理職能與傳統人事管理相比有了質的飛躍，人力資源管理開始進入組織決策層，人力資源管理的規劃和策略與組織戰略相契合。“以人為中心”的“人本主義”管理思想得以體現，員工的自我價值和潛能被充分發揮，極大地激發了員工參與管理的積極性和主動性。

歸納人們對企業發展戰略的認識，結合我國企業的具體情況，我們把企業發展戰略定義為:企業發展戰略是企業在社會主義市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制訂企業規劃和計劃的基礎。

目前，國內外的研究結果表明，制定和實施人力資源戰略的過程實質上是一個綜合性很強的管理過程，管理人員通過不斷推進的活動過程實施戰略，包括組織設

計、確定人員配置需求、配備人員、進行能力開發、提高工作績效、評價工作績效等。

哈弗大學的邁克爾·波特在《競爭戰略》（1980）一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在于其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況采取以下三大基本競爭戰略，主要為：成本領先戰略、產品差別化戰略、市場焦點戰略。

企業發展戰略類型主要分為：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。結合CN公司目前所處的發展階段和內外部環境，公司的未來的發展戰略選擇了集中式成長戰略與縱向整合式成長戰略結合的方式，企業在區域經濟發展的時代機遇下，不斷擴大市場，抓住發展機會，在現有產品和服務的基礎上，精耕細作，并有計劃有步驟地，向企業產品和服務的上下游產業延伸，逐步的涉入廣播通訊行業的內容提供業務領域。

人力資源戰略是企業經營戰略中的職能戰略中的一種，企業的任何戰略的目標完成，都離不開其人力資源戰略的配合。人力資源戰略也必須與企業的基本競爭戰略、發展戰略和文化戰略等相互配合、相互支持，才可以發揮最大的效用。根據奎因的研究，企業的基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企業基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略的配合

第三篇：淺談人力資源戰略

淺談人力資源戰略

“百年大計，以人為本”。人是萬物之精華，人是現代企業的第一資本，人才問題是企業興衰成敗的關鍵。一個企業，乃至于一個國家，一個民族的興衰，無不與人才的選、育、用、留緊密相聯。

當今市場的競爭，是核心競爭力的競爭，根本上就是核心人才的競爭。人是生產力中最活躍的因素，是企業的寶貴財富。因為 除了“人”這種資產外，所有的資產都是商品，競爭對手最終都能將那些資產弄到手。只有重視和珍惜“人”這種獨特的資產，企業方能永葆生機，長盛不衰。

培養人才更要制造人才 俗話說：“挖人才不如培養人才，培養人才不如制造人才”，縱觀國內外知名企業的成功之道，無不把人才培養與培養人才作為第一要務來抓。在這方面，松下電器、IBM、GE堪稱業界楷模。IBM的創始人老沃森認為：“教育的目的和實質是為了造就人才??‘培養優秀人才’是公司至高無上的使命。”為此，IBM長期堅持對職工進行終身教育，每年花在員工培訓上的費用約7億美元，而且不論是現職人員，還是即將退休或已離開公司的人員都有是公司進行終身教育的對象。終身教育活動滲透到第一個員工的一言一行之中，從而真正把公司方針灌輸到員工心底。這一方面始終保持了員工的素質；另一方面公司聲譽日以淵博，影響不斷擴大，使IBM的“藍色風暴”在世界各地不斷掀起。

被譽為日本“經營之神”的松下幸之助認為：“培養人才是當務之急??公司是制造人才的地方，兼而制造電器器具??企業各方面的錢都可以省，唯獨研究開發費及培訓費絕不能省。”因此，日本顧客中流傳著這樣的評價：“別家公司輸給松下電器，是輸在人才培訓上。”

而被譽為“全球第一CEO”的杰克.韋爾奇之所以能在短短20年時間里，使GE品牌價值達到4500億美元，增長30多倍。其所仰仗的法寶同樣是持之以恒的培訓。“GE不僅是生產產品的，更是‘生產’人的。”

上述企業的成功經驗表明：培訓和學習是企業的主要源動力。一個企業最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化行動的能力。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養企業每一位員工的學習和知識更新能力，提供給員必要的知識技能及其他方面素質培訓和教育的機會，不斷調整整個企業人才的知識結構，才能在不斷“變化”的挑戰中立于不敗之地。

企業需要實施人才培訓計劃

人才是一種再生資源，更是一種戰略能源。因此，人力資源部的使命就是成為“以人為本”，“總成本領先”戰略使命的推動者與執行者，將人力資源作為“軟資產”，“智慧資產”納入公司的財務管理體系。像農民，像園丁一樣選好種子，辛勤耕耘，經營好自己的人才“責任田”與“后花園”。因此，企業人才培訓一定要有計劃予以實施。

首先，企業招人、選人，從第一關就是把種子選對，按照公司的標準與要求，優化精選具有“耐干旱，耐瘠薄，耐鹽堿”的“向日葵型”人才，把第一個紐扣扣準，招到合適的人，放到合適的崗位并加以培養。

企業也是一所大學，要做百年老店，就要成為一所培養人才、制造人才的學校。桃李滿天下，基業長青，就必須將企業文化的基因注入到每個員工的血液中，像長青藤一樣永遠奮進，永葆青春。

其次，企業在人才培養和人力資源規劃方面也要像園丁一樣掌握人才栽培要點，適時播種、確保全苗、適度密植，及時除蘗、合理施肥、防治害蟲。此外，在人才育苗期，拔節期和收獲前都要及時而徹底地除掉各種“雜株”。在收割、捆扎、晾曬、運輸、脫粒和貯藏過程中，都要嚴格防止混雜，以確保種子純度不受任何影響。

如果一個人力資源管理者對企業未來沒有清晰的規范和敏銳的洞察力，那么企業員工雖可能有所發展，但肯定不會按照他所規劃的“美好藍圖”健康成長。只有用“為眼金睛”選到優良的種子，園丁才能從工作中獲得價值。同樣，企業管理者，在培養員工時，也要作整體考慮，當你的員工在工作中出現問題時，你要么醫治他，對每個工作細節進行“修剪”，使他逐漸接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。同時作為一名管理者，你還要時時防止“病蟲”，防止各種有害思想和不良風氣對組織和個體的“侵襲”和“傳染”，做好“防火墻”與“隔離帶”，并加強與員工的溝通和交流。當然，當你決定雇用一名員工，特別是重要崗位的員工后，企業設立嚴格的試用工期，也是一個重新評價員工的好方法，苗圃里的園丁稱這個步驟為“防止病蟲害”。如果管理者發現自己在雇用員工上出現了錯誤，應該采取措施，而不要將時間浪費在自己的直覺上，為期待錯誤的自動化解尋找理由。如果不慎將品質惡劣的人安排到重要的職位上，企業為之花費的機會成本可能是一個天文數字。因此，管理者應當機立斷鏟除內部“害蟲”以防患于未然。

企業應當建立人才培訓機制

機制的建立，給員工搭建了一個公平競爭的“平臺”。企業用人原則就是賽馬，企業搭臺，人才唱戲，機會均等，機會永遠存在，關鍵看本人的表現。能否唱好戲、唱大戲，是唱主角、唱配角、還是跑龍套，定位要明確，角色不能錯位。企業好比一個大草原，在這個廣闊的天地里，誰能縱橫馳騁，橫刀躍馬，關鍵在于練好內功，扎實馬步。企業的用人原則要能者上，平者讓，庸者下。認同感，與企業榮辱與共、同舟共濟，忠誠、信用、正氣、忘我、豎毅、理想、聰慧、執著、擁于奉獻，自強不息的德才兼備的人才，才能成為企業的中流砥柱。

企業可以采用“扁平化管理”模式，采取“師徒制”方式來實現管理的扁平化。通過師帶徒，結對子，新手和新員工都能很好地適應工作環境，工作也能很快上手，程序化和規范化。程序公的事情也能夠得到高效的處理。師徒制形式的傳授，不僅可以消除人與人之間的隔閡與戒備心理，也增加了大家庭的感覺，形成心往一處想，勁往一處使的局面。同時，扁平化管理也可以快速地培養一大批人才，而培養的人才都有能起到獨當一面的作用，為企業快速擴張打下了良好的基礎。

尊重知識，尊重人才，企業對人才保持永久的渴望，給予充分的發展空間，讓適合的人在合適的位置。劉邦用人唯賢，因才錄用，不求全責備，成就了漢代偉業。孔子云：“有大略者不問其短，有厚德者不非小疵”。尺有所短，寸有所長，千里馬常有，伯樂也常有。人才的成長需要有一個良好的環境，需要有一套建全的培訓機制。

工作目的不是以犧牲人性追求物質利益，而是通過工作達到物質和精神兩個方面的滿足，讓勞動者感到自我價值的存在。企業應激勵和推動每一個員工最大限度地發揮潛能，實現自我，成為強者，并營造一種開放式的團隊環境來體現和尊重員工價值。

第四篇：如何制定人力資源戰略

《如何制定人力資源戰略規劃》課程介紹

培訓講師：安新強

培訓時間：1天

【課程目標】：

1、了解人力資源管理工作如何有效支持企業戰略實施的理念、方法和技巧；

2、幫助人力資源管理者從人事行政管理轉變真正轉變為企業的戰略合作伙伴，幫助企業建立人才競爭優勢；

3、了解如何從戰略角度系統規劃設計開展人力資源管理的各項工作；

4、了解企業在人力資源戰略規劃過程中的常見問題和誤區，并掌握有效的解決方法；

5、幫助人力資源從業者真正設計科學、有效的人力資源規劃與計劃；

【課程大綱】：

第一講：人力資源戰略的作用和意義

一、人力資源戰略的主要內容與意義

二、人力資源戰略管理的常見問題

第二講：人力資源戰略管理的主要內容

一、人力資源戰略環境分析

二、人力資源管理的目標和核心價值觀

三、人力資源細分職能戰略的設計

第三講：如何選擇適合企業的人力資源戰略

一、人力資源戰略的主要類型

二、人力資源管理的方向和基本原則

三、如何根據企業特點選擇合適的人力資源戰略

第四講：人力資源戰略對人力資源管理工作的影響和意義

一、人力資源戰略與招聘

二、人力資源戰略與績效管理

三、人力資源戰略與薪酬管理

四、人力資源戰略與培訓發展

第五講：如何制定有效的人力資源規劃

一、/季度規劃注意事項

二、組織體系規劃

三、人力分配規劃

四、人力補充規劃

五、教育培訓規劃

六、人力資源部門/季度重點工作計劃

第六講：如何有效實施人力資源戰略規劃

一、宣傳到位；

二、追蹤；

三、整改。

安新強老師介紹

安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執

行力和領導力專家，團隊職業化訓練師，國際職業培訓師協會高級培訓師，北京大學、浙江大學、中山大學等多所著名大學的客座教授。曾任世界500強企業人力資源總監，積累了豐富的企業管理實踐經驗。安老師在實踐中獨創的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現企業戰略目標的有效載體，在業界擁有較高的聲望。安老師在國內專業刊物上發表了上百篇專業研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關領域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學、浙江大學的MBA教材中，影響廣泛。

第五篇：人力資源戰略論文

說到人力資源戰略，就會說到人力資源戰略。那么小編今天為大家分享的內容是人力資源戰略論文，請看看吧，人力資源戰略論文

【摘 要】被西方譽為“頂級商業布道師”和“商業教皇”的全球著名的管理學大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發的重要性。在企業戰略的制定和實施過程中，人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的主要工具。

【關鍵詞】戰略規劃；SWOT；企業應用

一、企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

二、人力資源環境分析

通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環境包括：1.企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源；2.企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現；3.企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用；4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化；微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預測分析

（1）需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

（2）供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業內部人力資源分析。

四、評價和控制規劃方案

制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，“多美奇”實行的是“特許經營”。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最“酷”的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

T： 有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

【參考文獻】

[1]人力資源戰略規劃[M].北京師范大學出版社，2009.[2]張德.人力資源開發與管理（第二版）[M].北京：清華大學出版社，2003.[3]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003.