第一篇：ABC公司人力資源戰略

ABC公司人力資源戰略

人力資源哲學

專為ABC公司而設計

ABC公司人力資源基本理念

每一項人力資源基本理念的陳述都與ABC公司的商業戰略和基本價值觀念一致，這些核心價值觀念包括成本效率、令人驕傲的優質服務、誠實、正直、責任共擔。這些闡述將鼓勵公司高層、經理、主管、雇員在公司發展的過程中全方位的交流。

隊伍建設：吸引、選拔、保持一支高素質員工隊伍，這支員工隊伍將致力于：專業、技術領先，運作高效，可信賴，合格的管理，廣泛合作，顧客、社區向導。員工關系：創造一種信任的和充分溝通的環境，在這種環境中，人力資源政策能有力地支持企業戰略和文化，也能被恰當地應用；在這種環境中，基礎廣泛的團隊能為組織目標做出貢獻。培訓與開發：創導一種促進發展的共同責任感，這種共同的責任感將提升工作績效，打造一種有助于促進組織成功的工作能力。績效管理：提供計劃、反饋、評估、開發，使得員工和組織成功的機會最大化。信息管理：展開技術和信息管理流程，以有效的識別、接觸、收集、流轉、使用，有助于組織目標達成的信息。變革管理：通過組織對變革的接受來改變企業的戰略，認可支持設想中的企業文化。溝通：推動有效的、全方位的溝通，不斷建設一種信任的文化氛圍，從而使員工為ABC公司的成功作出貢獻。

風險/安全：和員工一起共同承擔提供安全的工作環境的責任，遵守聯邦、政府、州、當地的法規和環保法規。員工福利計劃：反映組織的價值，員工的計劃安排，保證不同層次的選擇、靈活性和安全，在保持經濟性、競爭性、合法性原則的同時不斷的反映員工的需求。

ABC公司人力資源管理基本理念和指導原則 隊伍建設：

? 基本理念闡述：吸引、選拔、保持一支高素質員工隊伍，這支員工隊伍將致力于：專業、技術領先，運作高效，可信賴，合格的管理，廣泛合作，顧客、社區向導。指導原則：ABC公司相信為維持整個系統（公司）的可信賴性，技術高超的，有“ABC公司特色”技能和能力的員工是現在和將來都需要的。ABC承諾不斷滿足擴大管理基礎，團隊建設，以顧客為導向的勝任能力建設的需要，從而支持它的戰略計劃目標。

員工關系 基本理念闡述：創造一種信任的和充分溝通的環境，在這種環境中，人力資源政策能有力地支持企業戰略和文化，也能被恰當地應用；在這種環境中，基礎廣泛的團隊能為組織目標做出貢獻。指導原則：

? ABC公司相信它的人力資源政策會被恰當地應用，確保員工能受到尊重。

? ABC公司承諾通過直線經理、主管和人力資源部的共同努力來不斷發現和解決公司內部

有關員工利益的問題。

? ABC公司信任并鼓勵基礎廣泛的團隊工作以致各層次的信息共享。

? ABC公司中不存在種族、宗教、性別、膚色、殘疾歧視。我們是一個堅持機會平等原則的雇主，我們遵守聯邦、州、地方政府的各種有關公平就業機會、殘疾人保護、職業健康安全、環境保護的法規

? 確保ABC公司以人力資源政策支持員工隊伍不斷向多樣化方向發展。

培訓與發展： 基本理念：創導一種促進發展的共同責任感，這種共同的責任感將提升工作績效，打造一種有助于促進組織成功的工作能力。指導原則：

? ABC公司相信發展是公司、主管、經理共同的責任，員工對自己的發展負責。? ABC公司承諾每個員工都會受到全方位的培訓，都會有機會跨部門學習。

? ABC公司的培訓與開發將會直接和領導力，商業計劃結果，技術進步有關?？冃Ч芾恚?基本理念：提供計劃、反饋、評估、開發，使得員工和組織成功的機會最大化。指導原則：

? ABC公司致力于將績效管理建設成為一個不斷持續的過程，這個過程包括了員工確定崗

位特定目標和每年一度的績效計劃中的期望，并且確保崗位特定目標同組織、部門目標緊密相聯。

? 作為績效管理流程的一部分，每個雇員的工作績效應當在一個績效回顧年度中至少評估

一次，并且載之以檔案。

? ABC公司致力于以一種標準化的一貫方式將績效管理流程建設得適應所有員工。鼓勵員

工和上級之間每天面對面的討論。

信息管理：

基本理念：：展開技術和信息管理流程，以有效的識別、接觸、收集、流轉、使用，有助于組織目標達成的信息。指導原則：

? ABC公司將不斷提高員工對所有人力資源計劃和活動的參與度。

? ABC公司將運用相關設備，使得終端使用者能得到對其部門目標有用的人事信息。? ABC公司將建立維持一個綜合信息管理系統，以便為高層領導、經理和主管提供增值信

息服務。

變革管理： 基本理念：通過組織對變革的接受來改變企業的戰略，認可支持設想中的企業文化。指導原則：

? ABC公司致力于不斷開發資源以便在執行變革計劃過程中同管理層結成伙伴關系。? ABC公司認為成為一個有活力的組織是關鍵的，它承諾在變革管理的各方面將員工當作

伙伴。

溝通： 基本理念：推動有效的、全方位的溝通，不斷建設一種信任的文化氛圍，從而使員工為ABC公司的成功作出貢獻。

指導原則：

? 有效的溝通能培育信任，幫助員工理解公司的業務、目標和他們自己在實現公司目標中的角色。

? 有效的溝通導致ABC公司和顧客之間，各級層雇員之間的 開放、誠實、頻繁、及時的信息交換。

? 有效的溝通是全方位的，因而也是每個人的責任。

? 有效的溝通承認ABC公司員工中的不同的聽眾。

? 有效的溝通將是長期的過程，在ABC公司的日?；顒又惺且粋€完整的持續進行的部分。? 公司溝通的有效性將被定期評估和改進；

風險/安全： 基本理念：和員工一起共同承擔提供安全的工作環境的責任，遵守聯邦、政府、州、當地的法規和環保法規。

指導原則：

? ABC公司的價值觀反映在公司的風險/安全程序當中，這種程序對員工個人安全強烈關

心。

? 確保安全的工作環境是ABC公司和員工的共同責任。

? ABC公司遵守所有的聯邦、州、地方政府法規以及有關環保的法規。

? ABC公司相信人員和財產損失將會受到有效處理。

員工福利方案： 基本理念：反映組織的價值，員工的計劃安排，保證不同層次的選擇、靈活性和安全，在保持經濟性、競爭性、合法性原則的同時不斷的反映員工的需求。指導原則：

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ABC公司使員工福利在公司可承受范圍內； ABC公司確信員工需求決定福利計劃的結構和運行。HR和雇主分配預算給不同的福利計劃。設計福利方案時，管理層鼓勵長期的、從員工角度出發的計劃。HR和雇主對福利計劃的成本有效性共同負責。員工必須對自己的福利決策負責。ABC公司重視員工對福利方案有效性的評價。ABC公司必須爭取雇員對福利方案整體價值的重視。ABC公司確信一個更龐大的、健康計劃津貼應當運用于所有雇員而不是只需要它的雇員。員工福利計劃被看作是有助于建立一個更有競爭力的整體報酬計劃。ABC公司的員工福利計劃的競爭力應當定位在亞里桑納州同行業的中位水平。招聘時員工福利計劃能增強/減弱競爭優勢。ABC公司將遵守所有的 聯邦、州、地方政府的相關法規； ABC公司相信員工福利應當被所有員工理解。溝通過程應支持每年的福利決策過程和員工經歷的生活變遷。ABC公司必須小心地對雇員的期望進行引導。

薪酬：

基本理念：以一種公平而有競爭力的方式回報員工，薪酬應激勵員工成長、改善績效并且

基于員工的貢獻。指導原則：

? ABC公司承諾為員工提供有競爭力的，同ABC公司的業績標準相一致的現金回報。? ABC公司承諾為員工提供基于崗位職責和要求的基本薪酬。

? ABC公司將會通過與團隊和個人的貢獻相聯系的回報來激勵高水平的業績，ABC公司將

會對與業務需求相一致的員工成長予以回報。

? ABC公司的薪酬方案將會在組織的成功中“創造出”股東。

第二篇：ABC公司人力資源系統驗收確認書

ABC公司人力資源系統驗收確認書

2010年3月26日由人力資源部、戰略發展部共同組成驗收組，對金蝶軟件（中國）有限公司實施的ABC公司人力資源系統項目進行初步驗收，驗收組共同形成以下意見：

該項目在ABC公司實施了金蝶人力資源系統的組織管理、職員管理、薪酬管理、績效管理、時間管理、培訓發展、企業年金管理、社會保險管理、專業技術人員管理、單點登錄、KEA管理等相關內容。

驗收組認為該項目：

1、系統架構基本合理、功能基本齊備、文檔基本齊全，本次驗收的內容達到了需求設計和合同的要求，原則通過初步驗收，同意驗收并交付使用。

2、ABC公司從2009年1月1日起正式全面啟用系統，希望實施方金蝶軟件公司繼續提供有效培訓和技術支持，進一步完善、優化系統。

存在問題及后續工作見：《ABC公司人力資源系統驗收備忘錄》

ABC公司 金蝶軟件（中國）有限公司 驗收組代表__________________ 驗收組代表________________ _______年_____月_____日 ________年_____月_____日

第三篇：人力資源戰略

人力資源戰略就是指企業根據內外環境分析，在制定企業目標的基礎上，確定企業的人力資源管理目標，并通過各種人力資源管理職能活動來實現企業目標和人力資源管理目標的過程。

人力資源戰略是企業戰略的核心，是企業人力資源部門工作的指導方針。企業戰略是企業為了提升競爭優勢而制定的長遠目標，以及與目標相適應的行為計劃。只有當人力資源戰略與企業戰略相匹配時，才能充分發揮人力資源戰略在企業戰略中的重要作用，提高企業的組織績效，提升企業的競爭優勢，促進企業的可持續發展。

他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。

人力資源戰略與企業的戰略需要有系統地聯系，表現在以下幾點：

企業的戰略與人力資源戰略的相互依存的：第一，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎。第二，人力資源戰略為企業戰略的制定提供必要的信息。人力資源戰略在為企業決策提供內部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質、工作績效與改進、培訓與開發的效果等相關的人力資源信息。而在為企業決策提供外部信息方面，主要提供勞動力供給狀況、競爭對手所采用的激勵方式或薪酬體系以及關于勞動關系管理的法律法規等相關信息。第三，人力資源戰略是企業戰略目標實現的有效保障。如：面對日益激烈的競爭市場，培訓企業所需的人才；在企業的兼并重組等企業變革中，保留核心員工；在企業中創造良好的工作環境和工作氛圍，培養員工的團隊合作精神，促進員工的個人發展和自我實現等。

企業人力資源戰略應該與企業戰略的相互匹配：第一，將人力資源與商業需求策略聯系起來。邁克爾·波特在其《競爭戰略》一書中指出，一個企業在市場競爭中生存發展的關鍵在于其產品和服務的“獨特性”和“顧客價值”，二者缺一不可。企業為了在市場競爭中取得競爭優勢，必須根據企業自身的實際狀況采取不同的經營戰略，并采用與之相配合的人力資源戰略。第二，企業人力資源戰略與企業發展戰略的匹配。在現實管理過程中，企業戰略是動態發展的，它會隨著企業內外環境的變化、企業目標的改變而不斷發展變化。企業的發展戰略對人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰略應與企業的發展戰略相配合，針對不同的企業發展戰略，采取不同的人力資源戰略，只有這樣，才能實現企業的發展目標。

第四篇：人力資源戰略

1.2.1 人力資源戰略的定義及分類

美國人力資源管理學者舒勒和沃克認為，人力資源戰略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。人力資源戰略包括三個層次。戰略層次:著眼點是企業的整體效益和長遠利益，它重視企業內部和外部環境分析，充分考慮員工的愿望，在企業運營中處于決策地位。該層次活動在企業管理中處于高層，其相關活動包括:指定人力資源戰略的目標和總體規劃。戰術層次:重點從決策層轉移到具體政策的指定上，在這一層次，人力資源戰略的目標和總體規劃將細化為一系列實施措施，如設計招聘程序、績效考核計劃等，其中任何一項措施都應遵循戰略層次制定的綱要和方向。操作層次:這一層次人力資源管理人員直接與產品生產者或提供具體服務的基層人員接觸，實施管理層次的具體的內容。同時，應對人力資源戰略的實施過程進行控制、監督、分析、評價，并找出不足的方面給予適當調整，以確保戰略目標的實現。

根據美國康乃爾大學的研究，人力資源戰略可分為三種：誘引戰略、投資戰略和參與戰略。

（1）誘引戰略

這種戰略主要通過豐厚的薪酬去引誘和培養人才，從而形成一支穩定的高素質的員工隊伍。常用的薪酬制度包括利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業在實行高薪酬的誘引戰略時，往往要嚴格控制員工數量，所吸引的也通常是技能高度專業化的員工，招聘和培訓的費用相對較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式。

（2）投資戰略

這種戰略主要是通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業的靈活性，并儲備多種專業技能人才。這種戰略注重員工的開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在這方面，管理人員擔負了較重的責任，確保員工得到所需的資源、培訓和支持。采取投資戰略的企業目的是要與員工建立長期的工作關系，故企業十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。

（3）參與戰略

這種戰略謀求員工有較大的決策參與機會和權力，使員工在工作中友自主權，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰略的戰略的企業很注重團隊建設、自我管理和授權管理。企業在對員工的培訓上也比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。

史戴斯和頓菲認為人力資源戰略可能因企業變革的程度不同而采取四種戰略: 家長式戰略、發展式戰略、任務式戰略、轉型式戰略(表1-1)。

（1）家長式人力資源戰略

這種人力資源主要運用于避免變革，尋求穩定的企業，主要特點:集中控制人事的管理、強調秩序和一致性、硬性的內部任免制度、重視操作與監督、人力資源管理的基礎是獎懲和協議、注重規范的組織結構和方法。

（2）發展式人力資源戰略

當企業處于一個不斷變化和發展的經營環境時，為適應環境的變化和發展，企業采用漸進式的變革和發展式人力資源戰略，其主要特點:注重發展個人和團隊、盡量從內部招募、大規模的發展和培訓計劃、運用“內在激勵”多于“外在激勵”、優先考慮企業的總體發展、強調企業的整體文化、重視績效管理。

（3）任務式人力資源戰略

這種企業面對的是局部變革，戰略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰略推行上有較大的自主權，但要對本單位的效益負責，采取這種戰略的企業依賴于有效的管理制度，主要特點:非常注意業績和績效管理、強調人力資源規劃、工作再計劃和工作常規檢查、注意物質獎勵、同時進行企業內部和外部的招聘、開展正規的技能培訓、有正規程序處理勞動關系和問題、重視戰略事業單位的組織文化。

（4）轉型式人力資源戰略

當企業已完全不能再適應經營環境而陷入危機時，全面變革急不可待，企業在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當一部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業只能采取強制高壓式的管理方法，包括企業戰略、組織結構和人事的重大改變，創立新的結構、領導和文化。主要特點:企業組織結構進行重大變革、職務進行全面調整、進行裁員、調整員工隊伍的結構、縮減開支、從外招聘骨干人員、對內部人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”、建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制。

（1）企業戰略與人力資源戰略

“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，“戰略”一詞來源于希臘字“strategy”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。美國著名戰略管理學家喬爾·羅斯(Joel Ross)和邁克爾·卡米(Michael kami)說:“沒有戰略企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸”。企業戰略一詞得到廣泛應用是自1965年美國經濟學家安索夫(H.L Ansoff)著《企業戰略論》一書問世后，企業經營學中才開始用“企業戰略”一詞，而且從那時起，“戰略”一詞還廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技等領域。

企業戰略按企業經營管理活動可以分為企業經營戰略、產品戰略、技術戰略、銷售戰略和人力資源戰略等。人力資源戰略是企業職能部門戰略之一，是為了保證企業總體戰略的實現在人力資源方面采用的戰略。它確定了一個企業為了實現企業目標將如何進行人員管理，是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的企業行動思路，即在變化的環境中將重點放在對人的管理上。同時，人力資源戰略為管理人員就重點次序、活動、時間以及資源分配等開展討論并達成一致提供了依據，有助于確定、調動和指引所有的人力資源活動都圍繞企業具有最直接影響的問題展開。

人力資源戰略就是說明與人有關的企業問題的方向性規劃，它們是由管理人員以與其他戰略相同的方式指定和推行的職能管理戰略。同企業其他戰略一樣人力資源戰略也包括四個階段，即人力資源環境分析、人力資源戰略制定、人力資源戰略實施和人力資源戰略控制與評估。

人力資源戰略的側重點在于:如何貫徹企業的宗旨;人力資源的機會與威脅分析;人力資源內在條件分析;企業發展的總體目標與要求;確定人力資源戰略的重點、戰略階段和主要戰略措施。

人力資源戰略與總體戰略的區別是:

①總體戰略是有關企業全局發展的、整體性的、長期的戰略規劃，它對整個企業的長期發展會產生深遠的影響;而人力資源戰略則著眼于企業中人力資源局部性的戰略問題，它所影響的只是企業人力資源的問題，并且只能在一定程度上影響總體戰略的實現。

②總體戰略形成的主要參與者是企業的高層管理者，而人力資源戰略形成的參與者則主要是人力資源管理部門的經理。

（2）人力資源管理理論的發展

“人力資源”的概念是由當代著名的管理學家彼得·德魯克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，他指出:“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是管理的對象是人”，他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷能力和想象力”。彼得·德魯克關于“人力資源”概念的提出，標志著傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變。

舒勒(Schuler)認為:人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。

德斯勒(Dessler)認為:人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。

英國管理主義學派代表者斯托瑞提出，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同的方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。

對于戰略性人力資源管理，《人力資源管理:一個戰略觀》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是戰略性人力資源管理研究領域誕生的重要里程碑，它標志著將延續多年的普通人力資源管理提升到戰略的高度。在 20 世紀 80 年代以來，關于戰略性人力資源管理的研究層出不窮：1994年，Lada & wilson認為，人力資源管理系統依賴于組織內部獨特的背景，系統內部各種管理手段相互作用，相互補充，對企業績效的作用有著很強的因果關系模糊性，因此，不同組織的人力資源管理模式難以借鑒。wright等學者區分了人力資源和人力資源管理系統之間的區別，認為人力資源管理能輕易地被其他企業所模仿和復制，并不構成競爭優勢的基礎，只有人力資源才有可能成為競爭優勢的資源。

1996年，管理學術雜志(Academy of Management Journal)和產業關系雜志(Industrial Relations)以及1997年的國際人力資源管理雜志(International Journal Human Resource Management)將戰略管理領域以管理為基礎的觀點采納和引入到人力資源管理領域，為人力資源戰略的發展提供了理論依據和實證思路。1998年，Barney &Wright認為只有既提供價值且稀缺、又難以模仿的資源才能形成持久的競爭優勢，并且只有當企業有組織地開發和維護這種資源時，競爭優

勢才能得以保持。人力資源具有以上特征，因此它最有可能成為持續性的競爭優勢的戰略性資源。

1999年，LePak & Sneu依賴以資源為基礎的觀點發展出一種人力資源戰略性機構理論，其主要觀點是:認為組織內部每個員工人力資本的獨特性和戰略價值有很大的不同，并且把二者分別作為橫、縱坐標發展成一個矩陣來說明每種不同的人力資本所對應的不同的雇傭關系以及管理手段。

到目前為止，國內外學術界對于什么是戰略性人力資源管理而言，并沒有統一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括:①將人力資源看著是獲取競爭優勢的首要資源;②強調通過人力資源戰略規劃及具體實踐，可以達到獲取競爭優勢的人力資源配置;③強調獲取競爭優勢的人力資源配置，能夠與企業總體戰略垂直匹配，并能在內部其他職能戰略間水平匹配;④強調所有的人力資源活動皆為一個目的，即達到企業戰略目標。

對于人力資源戰略，James W·Walker認為:企業都面臨著一個基本的人力資源問題:組織如何能保證擁有適當類別和數量的人員，并將他們適當地組織起來，對他們實施有效地管理，滿足企業的要求;制定并實施人力資源戰略，就是根據變化的環境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求而設計出必要的活動并加以實施。

1.2.3 國內研究現狀

（1）戰略研究現狀

“戰略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰爭全局的籌劃?？鬃釉?“人無遠慮，必有近憂”。意思是說，人應當有長期打算，這“打算”實質上就是戰略問題。例如“習起翦之兵書，用關張之戰略”(唐·鄭數)、“當時無戰略，此地即邊”(唐·唐適)、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰略杰作。毛澤東同志深刻論述了中國革命戰爭的戰略問題，指出“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰爭的全局，研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。20世紀70年代末，我國一些經濟學家開始將“戰略”一詞引入經濟學。1981年，中國社會科學院等單位發起定期舉辦中國社會主義經濟發展戰略問題研討會。1982年，黨的十二大在論述我國社會主義現代化時，正式使用了戰略一詞，并明確提出了我國到20世紀末的戰略目標、戰略方針、戰略重點和一系列戰略措施。80年代以來，我國掀起一股“戰略熱”，各大中型企業也都在研究和制訂自己的經營發展戰略，其范圍之廣，人數之多，不僅在我國是空前的，在世界上也是罕見的。

國內戰略研究專家對企業戰略的定義歸納為:企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化，對生產經營和持續與穩定發展中重大問題進行的全局性、長遠性、綱領性的謀劃與決策。

總體來說，企業戰略是指為了實現企業的經營目標，通過對外部環境和內部條件全面分析而制定的較長時期的、總體性的謀劃。

（2）人力資源與人力資源管理

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的，己直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。人力資源數量構成人力的最基本的方面包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。

人力資源作為一種特殊資源，具有如下特點:

①是創造價值和使用價值的源泉，是企業生存和發展的主體;

②人力資源具有能動性的特征;

③人力資源具有可開發性。

關于人力資源開發與管理，目前國內學術界有很多種定義，但被人普遍接受的定義為:人力資源的開發與管理是指運用科學的方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。

人力資源管理與開發的基本任務是吸引、保留、開發、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產力，促成組織目標的實現，使組織得以生存和發展。

（3）傳統的人事管理和戰略性人力資源管理

現代人力資源開發與管理，是由傳統人事管理發展而來，深受經濟發展、科技水平和國家法律及政府政策影響，人力資源管理是管理學中的一個重要的領域，也是企業管理的核心內容。

人力資源管理作為對人力資源這種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在，已經遠遠的超出了傳統的人事管理范疇，它的直接作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策，對其進行有效開發、合理利用和科學管理。對于戰略性人力資源管理，可以定義為:為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行戰略化規劃和管理。戰略性人力資源管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分，包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中在:改變結構和文化，組織效率和業績，特殊能力的開發以及管理變革，它的目的是通過確保組織獲取具有良好技能和知識的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。

戰略性人力資源管理是企業戰略管理和人力資源管理的有機結合產物，是將企業戰略管理的有關理論和方法應用到人力資源管理中，將傳統人事管理提升到發展戰略的高度。

戰略性人力資源管理的好壞由以下標準來衡量:

①高工作效率;

②高員工滿意度;

③適度的人力成本。

人力資源戰略管理的管理職能與傳統人事管理相比有了質的飛躍，人力資源管理開始進入組織決策層，人力資源管理的規劃和策略與組織戰略相契合。“以人為中心”的“人本主義”管理思想得以體現，員工的自我價值和潛能被充分發揮，極大地激發了員工參與管理的積極性和主動性。

歸納人們對企業發展戰略的認識，結合我國企業的具體情況，我們把企業發展戰略定義為:企業發展戰略是企業在社會主義市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制訂企業規劃和計劃的基礎。

目前，國內外的研究結果表明，制定和實施人力資源戰略的過程實質上是一個綜合性很強的管理過程，管理人員通過不斷推進的活動過程實施戰略，包括組織設

計、確定人員配置需求、配備人員、進行能力開發、提高工作績效、評價工作績效等。

哈弗大學的邁克爾·波特在《競爭戰略》（1980）一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在于其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況采取以下三大基本競爭戰略，主要為：成本領先戰略、產品差別化戰略、市場焦點戰略。

企業發展戰略類型主要分為：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。結合CN公司目前所處的發展階段和內外部環境，公司的未來的發展戰略選擇了集中式成長戰略與縱向整合式成長戰略結合的方式，企業在區域經濟發展的時代機遇下，不斷擴大市場，抓住發展機會，在現有產品和服務的基礎上，精耕細作，并有計劃有步驟地，向企業產品和服務的上下游產業延伸，逐步的涉入廣播通訊行業的內容提供業務領域。

人力資源戰略是企業經營戰略中的職能戰略中的一種，企業的任何戰略的目標完成，都離不開其人力資源戰略的配合。人力資源戰略也必須與企業的基本競爭戰略、發展戰略和文化戰略等相互配合、相互支持，才可以發揮最大的效用。根據奎因的研究，企業的基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企業基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略的配合

第五篇：ABC公司答案

答：（1）在本題中ABC會計事務所派往甲公司的審計組負責人及組內成員均缺乏計算機系統方面的專業技能。那么會計師事務所就應當另委派一組具有計算機審計方面知識的會計師來負責甲公司的項目。這樣的會計師一般要做到：

（一）熟悉被審計單位的計算機操作系統和數據庫管理系統，能夠進行基本的數據庫操作，對數據庫進行備份、恢復或導入導出等，要能將被審計單位數據庫業務數據和財務數據轉換到審計人員熟悉的數據庫系統或審計軟件中。

（二）是能采取多種方式進行數據分析。除使用專門的審計軟件外，最好還能夠掌握數據庫客戶端軟件的使用，可以更加靈活地進行數據分析。

（三）是能在審計現場搭建臨時網絡。臨時網絡主要是利用服務器運算速度快、存儲容量大的特點來提高數據分析效率，發揮協同辦公作用，尤其適合數據量大的項目，同時也有利于數據的安全管理。

（四）是能排除常見的軟硬件故障。在數據采集和分析過程中，計算機審計人員要具備一些解決操作系統和數據庫管理系統基本故障能力，解決操作過程中出現的小問題，使數據采集和分析工作順利開展。

（五）是能夠運用信息系統了解、描述、測試的相關方法對被審計單位信息系統開展信息系統內部控制、信息系統組成部分及信息系統生命周期的審計。

（2）聘請張先生加入審計項目組是不恰當的。因為張先生曾參與甲公司計算機信息系統的設計工作。計算機系統構成財務報告內部控制的重要組成部分，系統生成的信息對會計記錄或財務報表影響重大。這樣一來為鑒證客戶提供屬于鑒證業務對象的數據或其他記錄會產生自我評價對獨立性的威脅。張先生是參與甲公司計算機信息系統設計工作的人員，如果參與審計工作對甲公司計算機信息系統進行評價，屬于是自己評價自己的設計成果。會產生自我評價對獨立性的威脅。

（3）審計小組人員之間互相復核不恰當。復核人員應當是擁有適當的經驗、專業勝任能力和責任感，因此，確定復核人員的原則是，由項目組內經驗較多的人員復核經驗較少的人員執行的工作，這樣才能夠達到復核的目的。A注冊會計師安排項目組人員內部的交互復核，沒有按照復核的要求選擇恰當的復核人員，存在問題。

（4）審計項目組成員之間存在專業問題爭議尚未解決就出具審計報告是不恰當的。在業務執行中，存在意見分歧是正常的現象，只有經過充分的討論，才有利于意見分歧的解決，會計師事務所應該制定切實可行的政策和程序來解決分歧，只有在意見分歧問題得到解決，項目負責人才能出具報告。如果在意見分歧問題得到解決前，項目負責人就出具報告，不僅有失應有的謹慎，而且容易導致出具不恰當的報告，難以合理保證實現質量控制的目標。在甲公司審計業務中，在存在專業意見分歧的情況下，仍然出具了審計報告是不恰當的?？赡軙е鲁鼍卟磺‘數膶徲媹蟾?。

（5）出具審計報告后進行質量控制復核是不恰當的。需要進行項目質量復核的業務，應當要求在出具報告前完成質量控制復核。且對于復核提出的重大事項得到滿意解決的基礎上，項目負責人才能出具報告。甲公司的審計業務被評價為高風險業務，應該進行質量控制復核，對于復核時間的確定，應該是在出具審計報告前，而不是在出具審計報告后。