第一篇：人力資源如何成為戰略部門大全

人力資源如何成為戰略部門

現在有一個流行的說法：戰略性人力資源，因而人力資源管理部是戰略部門，有的企業甚至提出人力資源部在行政級別上比其他部門應該“高半級”。如果這么講是為了強調人力資源管理的重要性，尚可以理解。但在現實中，如果高估了人力資源部的定位，會給人力資源部的工作帶來不必要的壓力與尷尬。各個部門都是企業經營發展戰略的執行者，都是企業經營發展戰略的價值貢獻者。人力資源部僅僅是企業戰略實施的一個重要模塊，它不是企業價值的直接貢獻者，而是通過對人力資源的開發與管理，間接地服務于企業的價值創造。因此，將人力資源部定位于公司及其他部門的戰略伙伴，是非常恰當的。

人力資源部要成為公司及其他部門的真正的戰略伙伴，應該也必須做好以下工作：

第一，人力資源部必須正確地定位。

人力資源部應定位于：人力資源隊伍的建設、內部機制的構建和優化、企業文化和組織氛圍的培育、職業化能力的提升和優質的人事服務等方面。人力資源部的缺位，將使之邊緣化；人力資源部的越位，將使之強勢化。

第二，人力資源部必須守土有責。

即依據公司的愿景、目標和文化價值體系，為企業構建完整的具有活力的現代人力資源管理體系，建立與健全人力資源管理與開發的各個模塊：包括招聘錄用、職位描述與評價、培訓開發、績效管理、薪酬管理、人事管理等，并在各模塊建立內在的聯系，已形成高效的人力資源管理體系。

第三，人力資源部必須有客戶意識和服務精神。

人力資源部必須及時地洞察和領悟公司及其他部門的人力資源管理需求，并依靠高效的工作，主動地為公司及其他部門提供專業性的服務和幫助。只有如此，公司和其他部門才能認可人力資源部的價值，人力資源部才可能真正成為公司及其他部門的戰略伙伴，否則，只會被邊緣化。人力資源部的價值與作用，永遠只能靠自身的工作與效率來體現。轉自:育路人力資源師考試網

第二篇：人力資源部門如何成為企業戰略合作伙伴

人力資源部門如何成為企業戰略合作伙伴

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入庫時間：2006年7月27日

企業介紹：阿斯利康公司是全球五大領先制藥公司之一。阿斯利康總部位于倫敦，研發總部位于瑞典，在美洲、歐洲、澳洲、亞洲等地設有研發機構，在全球20個國家設有32個生產基地。公司在全球擁有58000余名員工，產品銷售覆蓋全球100多個國家和地區。2003年公司銷售收入為188億美元，利潤41億美元。

鄧 濤

阿斯利康人力資源副總裁

鄧濤于1984年由美國惠普公司開始其HR職業生涯的.在近二十年的HR職業生涯中曾服務于4家跨國公司，從美國惠普公司，馬士基航運公司,美國聯信公司,到現在的阿斯利康制藥公司。

鄧濤畢業于中歐EMBA，曾獲China Staff1998最佳人力資源經理獎，現任阿斯利康制藥公司人力資源副總裁，全國醫藥外資企業人力資源促進會主席。

Tao Deng

Human Resource Vice President AstraZeneca Pharmaceutical Co.Ltd.Personal profile:

Started HR profession with HP in 1984 and has been playing a strategic HR Leadership roles in different companies of different industries, such as HP, Maersk Shipping Line, AlliedSignal and AstraZeneca for different challenges, such as building strategic HR leadership(strategic impact vs.operation excellent)for 13 different business units in China, Merger and Acquisition, building strong corporate culture, cross culture management, effective retention strategies such as management planning, talent development, etc..Winner of the award of year of HR manager in 1998.HR線上問題訪談：

問：人力資源部門如何成為企業戰略合作伙伴？

鄧濤：首先要看企業的定位和文化，需要怎么樣的人力資源部門，希望人力資源部門能起到具體哪方面的功能與作用。同時要看人力資源部門具備什么方面的能力，在企業中能起什么作用。把“人事部”改成“人力資源部”并不能就證明你可以起到企業戰略合作伙伴的作用。所以，是否能起到企業戰略合作伙伴的作用是有條件的和前提的。

問： 那么，人力資源部門如何發揮企業戰略合作伙伴的作用呢？

鄧濤：公司要有公司的品牌，產品要有產品的品牌，做人要有人的品牌，人力資源專業人員應具有影響力，領導力，誠實威信，要樹立個人品牌。企業在不同的發展階段（生命周期），人力資源部門是否有能力提出支持企業完成企業目標的人力資源策略。人力資源部門是否能在企業制定戰略中發揮作用。這就需 要人力資源專業人員具備業務的知識，行業的了解。除此之外，人力資源專業人員一定要通過自己的行為和實踐來樹立職能部門的威信，其中，領導力、與人溝通的能力、人際關系的能力，個人的人品都是非常重要的。

問: 溝通占您工作的比重大概是多少？

鄧濤：每天大約70-80%時間在溝通，我們要求一線經理要化60%的時間輔導自己的員工工作，剩下時間要做計劃、報告、總結等等。

問：阿斯利康最近人力資源創新的舉措有哪些？

鄧濤： 創新還談不上。而是在不同的形式下，如何把基本工作做好，做扎實。從長遠來看，我們在做五年人才戰略發展計劃，就是要想象將來組織機構發展應成什么樣子，那么需要什么樣的人才，如何開發與發展現有人才，從何找到所需未來人才。同時從目前來看，我們要提高組織的競爭力，比如：是否具有高效的招聘能力，能將空位率控制在5%以內？能否將人員培訓與績效提高掛鉤？

問： 這意味著一開始建立一個人才庫, 需要時就在里面找相匹配的人?

鄧濤： 建立一個人才庫很容易，但為什么要建立一個人才庫？建立一個什么樣的人才庫？怎么樣建立一個人才庫？才是重要的核心問題。如果沒有思考，只是簡單建立一個人才庫，真正價值就很小。對于不同層次的人用不同方式來尋找，新手和資深人士要用不同的方法和渠道獲得，要使公司職位和找的人最匹配，要讓業務經理看到招的人是高質量，招人的速度快，這就需要人力資源能深入到業務中去，對人員和組織的情況非常了解。想到他們之前，各項工作能做在前。人力資源專業人員應具有超前意識。

問： 象您所說，具有管理上超前意識，根源是來自于多年的經驗的傳遞還是來自于知識的積累？

鄧濤： 當然離不開經驗和知識的積累。但更重要的是要有激情, 有了激情，一切都有可能。如果有員工告訴我，說今天無事可做，那我要說他肯定不是一個好員工，一個好員工會不斷的尋找提升自己工作品質方法，達到了一個階段性目標就要尋找更高的目標，迎接更高的挑戰，永遠在想如何做的更好。這就是說，要用心去做事。

問： 一開始外企沒有人力資源部門，是不是代表這部分工作外包出去的？

鄧濤：這是兩回事。舉個例子，民營企業一開始的時候，老板既做人力資源, 又做總裁、財務等，身兼數職而已，并不是說這部分工作不做或是外包出去，只有在企業發展到一定階段，老板管不過來，因此要從行政性事務中解放出來，去做戰略性思考，這時才需要由靈活變為規范，由專業的人士來管理和操作。只是一個角色的轉變。在中國，有些外包并不一定企業成本會減少。

問： 把企業不擅長的部分或附加價值最低的部分外包，怎么會使企業成本增加呢？

鄧濤： 具體問題要具體對待。舉個例子，公司福利薪資方面的工作，內部只有兩個人在做，費用支出也只是兩個人的費用。但是外包出去給外部咨詢機構做，1000多個員工，一年的費用遠超過這兩個人的費用。所以，首先要考慮為什么要外包，外包什么，找誰外包，如何管理外包機構等問題。當然，外包有外包好處，就是可以騰出時間做對企業附加值更大的事情。如何來看待成本，要從長期和短期來看。外包是有很多技巧的，不要趕時髦，什么熱大家就追捧什么，要根據自己企業的情況做出自己的判斷。

問： 去年平衡記分卡炒的非常熱的時候，阿斯利康有實施平衡記分卡嗎？

鄧濤：對于平衡記分卡我是這么看的。在平衡記分卡出來之前，很多企業管理上就不成功了嗎？它只是提供了一種方法。方法也是根據經驗得到的，平衡記分卡作的更加系統化，整理成了一種模式，之前成功的企業各個要素都是有的，只不過沒有放入到平衡記分卡的模式而已。很多企業就在用類似的管理方法，只不過劃分不同而已。惠普、通用做的很成功，沒有平衡記分卡嗎？他們有，不過沒有做成那種形式而已。平衡記分卡是一個工具，如何使用好它是每個企業自己的決定。在使用工具的方面，沒有對不對，只是最合適企業實際需要就好了。至于什么時候用，用什么方式用，怎么用就是你的事情了。

問： 那您對外部咨詢機構的看法呢？

鄧濤： 咨詢公司有術業專攻，都是在做專業的事情，但是企業的人力資源部門人員要有鑒別力，咨詢是企業實際需要才會用，用的好不好，是自身的責任。很多公司請麥肯錫、波士頓作咨詢，但關鍵在執行，要看是否能夠執行得下去，是否能在執行中不斷更新。

問： 外部咨詢機構將人力資源體系搭建好后會撤出企業，企業應如何作好體系的維護和管理？

鄧濤： 企業是自主決定邀請咨詢機構，因此在請咨詢機構進來之前就應該做好了相關準備，咨詢項目的目的與預期，相關的人、時間、錢等資源是否可以到位，保證合作正常開展，以及咨詢機構撤出后的誰負責執行和管理，是否能將其標準化和制度化。

第三篇：HR部門如何成為企業的戰略合作伙伴

HR 部門如何成為企業的戰略合作伙伴?
全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業帶來新的挑戰。面對新的挑戰，企業必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業創造、維護組織能力的部門。競爭對手可以模仿企業的資金渠道、戰略定位 和技術，卻不能夠模仿企業中形成了組織能力。美國密歇根大學羅斯商學院戴維 o 尤里奇教授研究發現：“ 只有大約 50%的企業績效處于管理層的控制之內，其他 50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在 可控的企業績效里，19%取決于 HR 人員的素質。”戴維 o 尤里奇教授 2007 年 1 月份剛完成的第五輪 HR 素 質模型指出，一個優秀的 HR 從業人員必須履行好六個角色。在筆者為企業提供人力資源管理咨詢過程中發現，許多企業人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感 到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現不盡人意；業務部門抱怨其不懂技術和業務，提出的措 施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發工資、做考核和偶爾進行的培訓，他們還干什么；HR 們面 對質疑除了據理以爭外，似乎也對自身的價值產生了懷疑。通過對以上六個角色的分析，筆者認為目前許多 HR 從業人員成功轉型的關鍵是： 從服務提供者向價值創 造者轉變，即成為服務對象的戰略合作伙伴。當然要實現這一角色的改變對人力資源從業者來說恐怕還有 很長的一段路要走。角色差距

1、工作重心偏離角色要求。人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發放，檔案與合同管理，員工的常規培訓、招聘與調動、退休等事務 性工作。根本沒有考慮公司的發展戰略、行業環境、核心競爭力、業務和技術現狀以及老板的戰略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規劃及計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的 戰術者。

2、工作方式背離角色要求。通常情況下，HR 部門接到老板和直線經理的任務后都會不加思索地在去執行。例如，銷售經理向人力資 源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常 情況下 HR 經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當了一個“大藥房”的角色，即按直線經理的處 方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業務聯盟這兩種角色定位相差太遠。

3、知識、能力遠離角色要求。

者由HR開始但有高層接觸企業運作的經驗，使他們有能力成為公司真正的戰略合作伙伴。

如何彌補差距

1、轉變觀念，回歸角色。

目前制約HR部門成為企業戰略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業老板還沒有想到將HR部門當作戰略合作伙伴，人力資源總監往往不是總經理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業戰略的可行性，而且由于缺乏對企業戰略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。

2、調整重心，準備轉變。

在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務的協調和處理，根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，好象戰略、業務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰略合作伙伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調研、素質測評等，這些渠道的出現也為HR部門的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。

3、找準客戶，滿足需求。

如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰略建議：快速搶占市場（在行業市場上所占據的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據某個行業主導產品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰略實現的HR戰略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準點資金。如果公司的航班準點到達率位居行業前三名，那么所有雇員在當月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對于公司在準點性和營利性方面擠身于航空業一流公司的行列起了關鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。

HR們需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需

求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作伙伴。

第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。

4、強化能力，彌補差距。

根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪里，然后運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。

5、改變工作方式，實現轉變。

長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”.在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息后，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重于激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這一過程中體現戰略合作伙伴的重要作用。

HR部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。隨著HR從業者素質者的提升，必然帶來企業組織能力和整體績效的提升。來源

第四篇：人力資源戰略

人力資源戰略就是指企業根據內外環境分析，在制定企業目標的基礎上，確定企業的人力資源管理目標，并通過各種人力資源管理職能活動來實現企業目標和人力資源管理目標的過程。

人力資源戰略是企業戰略的核心，是企業人力資源部門工作的指導方針。企業戰略是企業為了提升競爭優勢而制定的長遠目標，以及與目標相適應的行為計劃。只有當人力資源戰略與企業戰略相匹配時，才能充分發揮人力資源戰略在企業戰略中的重要作用，提高企業的組織績效，提升企業的競爭優勢，促進企業的可持續發展。

他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。

人力資源戰略與企業的戰略需要有系統地聯系，表現在以下幾點：

企業的戰略與人力資源戰略的相互依存的：第一，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎。第二，人力資源戰略為企業戰略的制定提供必要的信息。人力資源戰略在為企業決策提供內部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質、工作績效與改進、培訓與開發的效果等相關的人力資源信息。而在為企業決策提供外部信息方面，主要提供勞動力供給狀況、競爭對手所采用的激勵方式或薪酬體系以及關于勞動關系管理的法律法規等相關信息。第三，人力資源戰略是企業戰略目標實現的有效保障。如：面對日益激烈的競爭市場，培訓企業所需的人才；在企業的兼并重組等企業變革中，保留核心員工；在企業中創造良好的工作環境和工作氛圍，培養員工的團隊合作精神，促進員工的個人發展和自我實現等。

企業人力資源戰略應該與企業戰略的相互匹配：第一，將人力資源與商業需求策略聯系起來。邁克爾·波特在其《競爭戰略》一書中指出，一個企業在市場競爭中生存發展的關鍵在于其產品和服務的“獨特性”和“顧客價值”，二者缺一不可。企業為了在市場競爭中取得競爭優勢，必須根據企業自身的實際狀況采取不同的經營戰略，并采用與之相配合的人力資源戰略。第二，企業人力資源戰略與企業發展戰略的匹配。在現實管理過程中，企業戰略是動態發展的，它會隨著企業內外環境的變化、企業目標的改變而不斷發展變化。企業的發展戰略對人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰略應與企業的發展戰略相配合，針對不同的企業發展戰略，采取不同的人力資源戰略，只有這樣，才能實現企業的發展目標。

第五篇：人力資源戰略

1.2.1 人力資源戰略的定義及分類

美國人力資源管理學者舒勒和沃克認為，人力資源戰略是程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。人力資源戰略包括三個層次。戰略層次:著眼點是企業的整體效益和長遠利益，它重視企業內部和外部環境分析，充分考慮員工的愿望，在企業運營中處于決策地位。該層次活動在企業管理中處于高層，其相關活動包括:指定人力資源戰略的目標和總體規劃。戰術層次:重點從決策層轉移到具體政策的指定上，在這一層次，人力資源戰略的目標和總體規劃將細化為一系列實施措施，如設計招聘程序、績效考核計劃等，其中任何一項措施都應遵循戰略層次制定的綱要和方向。操作層次:這一層次人力資源管理人員直接與產品生產者或提供具體服務的基層人員接觸，實施管理層次的具體的內容。同時，應對人力資源戰略的實施過程進行控制、監督、分析、評價，并找出不足的方面給予適當調整，以確保戰略目標的實現。

根據美國康乃爾大學的研究，人力資源戰略可分為三種：誘引戰略、投資戰略和參與戰略。

（1）誘引戰略

這種戰略主要通過豐厚的薪酬去引誘和培養人才，從而形成一支穩定的高素質的員工隊伍。常用的薪酬制度包括利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。由于薪酬較高，人工成本勢必增加。為了控制人工成本，企業在實行高薪酬的誘引戰略時，往往要嚴格控制員工數量，所吸引的也通常是技能高度專業化的員工，招聘和培訓的費用相對較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式。

（2）投資戰略

這種戰略主要是通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業的靈活性，并儲備多種專業技能人才。這種戰略注重員工的開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在這方面，管理人員擔負了較重的責任，確保員工得到所需的資源、培訓和支持。采取投資戰略的企業目的是要與員工建立長期的工作關系，故企業十分重視員工，視員工為投資對象，使員工感到有較高的工作保障。

（3）參與戰略

這種戰略謀求員工有較大的決策參與機會和權力，使員工在工作中友自主權，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰略的戰略的企業很注重團隊建設、自我管理和授權管理。企業在對員工的培訓上也比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。

史戴斯和頓菲認為人力資源戰略可能因企業變革的程度不同而采取四種戰略: 家長式戰略、發展式戰略、任務式戰略、轉型式戰略(表1-1)。

（1）家長式人力資源戰略

這種人力資源主要運用于避免變革，尋求穩定的企業，主要特點:集中控制人事的管理、強調秩序和一致性、硬性的內部任免制度、重視操作與監督、人力資源管理的基礎是獎懲和協議、注重規范的組織結構和方法。

（2）發展式人力資源戰略

當企業處于一個不斷變化和發展的經營環境時，為適應環境的變化和發展，企業采用漸進式的變革和發展式人力資源戰略，其主要特點:注重發展個人和團隊、盡量從內部招募、大規模的發展和培訓計劃、運用“內在激勵”多于“外在激勵”、優先考慮企業的總體發展、強調企業的整體文化、重視績效管理。

（3）任務式人力資源戰略

這種企業面對的是局部變革，戰略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰略推行上有較大的自主權，但要對本單位的效益負責，采取這種戰略的企業依賴于有效的管理制度，主要特點:非常注意業績和績效管理、強調人力資源規劃、工作再計劃和工作常規檢查、注意物質獎勵、同時進行企業內部和外部的招聘、開展正規的技能培訓、有正規程序處理勞動關系和問題、重視戰略事業單位的組織文化。

（4）轉型式人力資源戰略

當企業已完全不能再適應經營環境而陷入危機時，全面變革急不可待，企業在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當一部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業只能采取強制高壓式的管理方法，包括企業戰略、組織結構和人事的重大改變，創立新的結構、領導和文化。主要特點:企業組織結構進行重大變革、職務進行全面調整、進行裁員、調整員工隊伍的結構、縮減開支、從外招聘骨干人員、對內部人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”、建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制。

（1）企業戰略與人力資源戰略

“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長，“戰略”一詞來源于希臘字“strategy”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。美國著名戰略管理學家喬爾·羅斯(Joel Ross)和邁克爾·卡米(Michael kami)說:“沒有戰略企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸”。企業戰略一詞得到廣泛應用是自1965年美國經濟學家安索夫(H.L Ansoff)著《企業戰略論》一書問世后，企業經營學中才開始用“企業戰略”一詞，而且從那時起，“戰略”一詞還廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技等領域。

企業戰略按企業經營管理活動可以分為企業經營戰略、產品戰略、技術戰略、銷售戰略和人力資源戰略等。人力資源戰略是企業職能部門戰略之一，是為了保證企業總體戰略的實現在人力資源方面采用的戰略。它確定了一個企業為了實現企業目標將如何進行人員管理，是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優勢的企業行動思路，即在變化的環境中將重點放在對人的管理上。同時，人力資源戰略為管理人員就重點次序、活動、時間以及資源分配等開展討論并達成一致提供了依據，有助于確定、調動和指引所有的人力資源活動都圍繞企業具有最直接影響的問題展開。

人力資源戰略就是說明與人有關的企業問題的方向性規劃，它們是由管理人員以與其他戰略相同的方式指定和推行的職能管理戰略。同企業其他戰略一樣人力資源戰略也包括四個階段，即人力資源環境分析、人力資源戰略制定、人力資源戰略實施和人力資源戰略控制與評估。

人力資源戰略的側重點在于:如何貫徹企業的宗旨;人力資源的機會與威脅分析;人力資源內在條件分析;企業發展的總體目標與要求;確定人力資源戰略的重點、戰略階段和主要戰略措施。

人力資源戰略與總體戰略的區別是:

①總體戰略是有關企業全局發展的、整體性的、長期的戰略規劃，它對整個企業的長期發展會產生深遠的影響;而人力資源戰略則著眼于企業中人力資源局部性的戰略問題，它所影響的只是企業人力資源的問題，并且只能在一定程度上影響總體戰略的實現。

②總體戰略形成的主要參與者是企業的高層管理者，而人力資源戰略形成的參與者則主要是人力資源管理部門的經理。

（2）人力資源管理理論的發展

“人力資源”的概念是由當代著名的管理學家彼得·德魯克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的實踐》一書中提出的，他指出:“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是管理的對象是人”，他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷能力和想象力”。彼得·德魯克關于“人力資源”概念的提出，標志著傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變。

舒勒(Schuler)認為:人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。

德斯勒(Dessler)認為:人力資源管理是人事管理的一個新的名稱，是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。

英國管理主義學派代表者斯托瑞提出，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同的方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。

對于戰略性人力資源管理，《人力資源管理:一個戰略觀》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是戰略性人力資源管理研究領域誕生的重要里程碑，它標志著將延續多年的普通人力資源管理提升到戰略的高度。在 20 世紀 80 年代以來，關于戰略性人力資源管理的研究層出不窮：1994年，Lada & wilson認為，人力資源管理系統依賴于組織內部獨特的背景，系統內部各種管理手段相互作用，相互補充，對企業績效的作用有著很強的因果關系模糊性，因此，不同組織的人力資源管理模式難以借鑒。wright等學者區分了人力資源和人力資源管理系統之間的區別，認為人力資源管理能輕易地被其他企業所模仿和復制，并不構成競爭優勢的基礎，只有人力資源才有可能成為競爭優勢的資源。

1996年，管理學術雜志(Academy of Management Journal)和產業關系雜志(Industrial Relations)以及1997年的國際人力資源管理雜志(International Journal Human Resource Management)將戰略管理領域以管理為基礎的觀點采納和引入到人力資源管理領域，為人力資源戰略的發展提供了理論依據和實證思路。1998年，Barney &Wright認為只有既提供價值且稀缺、又難以模仿的資源才能形成持久的競爭優勢，并且只有當企業有組織地開發和維護這種資源時，競爭優

勢才能得以保持。人力資源具有以上特征，因此它最有可能成為持續性的競爭優勢的戰略性資源。

1999年，LePak & Sneu依賴以資源為基礎的觀點發展出一種人力資源戰略性機構理論，其主要觀點是:認為組織內部每個員工人力資本的獨特性和戰略價值有很大的不同，并且把二者分別作為橫、縱坐標發展成一個矩陣來說明每種不同的人力資本所對應的不同的雇傭關系以及管理手段。

到目前為止，國內外學術界對于什么是戰略性人力資源管理而言，并沒有統一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括:①將人力資源看著是獲取競爭優勢的首要資源;②強調通過人力資源戰略規劃及具體實踐，可以達到獲取競爭優勢的人力資源配置;③強調獲取競爭優勢的人力資源配置，能夠與企業總體戰略垂直匹配，并能在內部其他職能戰略間水平匹配;④強調所有的人力資源活動皆為一個目的，即達到企業戰略目標。

對于人力資源戰略，James W·Walker認為:企業都面臨著一個基本的人力資源問題:組織如何能保證擁有適當類別和數量的人員，并將他們適當地組織起來，對他們實施有效地管理，滿足企業的要求;制定并實施人力資源戰略，就是根據變化的環境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求而設計出必要的活動并加以實施。

1.2.3 國內研究現狀

（1）戰略研究現狀

“戰略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰爭全局的籌劃。孔子曰:“人無遠慮，必有近憂”。意思是說，人應當有長期打算，這“打算”實質上就是戰略問題。例如“習起翦之兵書，用關張之戰略”(唐·鄭數)、“當時無戰略，此地即邊”(唐·唐適)、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰略杰作。毛澤東同志深刻論述了中國革命戰爭的戰略問題，指出“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質的，都是戰爭的全局，研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。20世紀70年代末，我國一些經濟學家開始將“戰略”一詞引入經濟學。1981年，中國社會科學院等單位發起定期舉辦中國社會主義經濟發展戰略問題研討會。1982年，黨的十二大在論述我國社會主義現代化時，正式使用了戰略一詞，并明確提出了我國到20世紀末的戰略目標、戰略方針、戰略重點和一系列戰略措施。80年代以來，我國掀起一股“戰略熱”，各大中型企業也都在研究和制訂自己的經營發展戰略，其范圍之廣，人數之多，不僅在我國是空前的，在世界上也是罕見的。

國內戰略研究專家對企業戰略的定義歸納為:企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化，對生產經營和持續與穩定發展中重大問題進行的全局性、長遠性、綱領性的謀劃與決策。

總體來說，企業戰略是指為了實現企業的經營目標，通過對外部環境和內部條件全面分析而制定的較長時期的、總體性的謀劃。

（2）人力資源與人力資源管理

人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的，己直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。人力資源數量構成人力的最基本的方面包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。

人力資源作為一種特殊資源，具有如下特點:

①是創造價值和使用價值的源泉，是企業生存和發展的主體;

②人力資源具有能動性的特征;

③人力資源具有可開發性。

關于人力資源開發與管理，目前國內學術界有很多種定義，但被人普遍接受的定義為:人力資源的開發與管理是指運用科學的方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。

人力資源管理與開發的基本任務是吸引、保留、開發、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產力，促成組織目標的實現，使組織得以生存和發展。

（3）傳統的人事管理和戰略性人力資源管理

現代人力資源開發與管理，是由傳統人事管理發展而來，深受經濟發展、科技水平和國家法律及政府政策影響，人力資源管理是管理學中的一個重要的領域，也是企業管理的核心內容。

人力資源管理作為對人力資源這種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在，已經遠遠的超出了傳統的人事管理范疇，它的直接作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策，對其進行有效開發、合理利用和科學管理。對于戰略性人力資源管理，可以定義為:為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行戰略化規劃和管理。戰略性人力資源管理是企業戰略不可或缺的有機組成部分，包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。戰略性人力資源管理將組織的注意力集中在:改變結構和文化，組織效率和業績，特殊能力的開發以及管理變革，它的目的是通過確保組織獲取具有良好技能和知識的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。

戰略性人力資源管理是企業戰略管理和人力資源管理的有機結合產物，是將企業戰略管理的有關理論和方法應用到人力資源管理中，將傳統人事管理提升到發展戰略的高度。

戰略性人力資源管理的好壞由以下標準來衡量:

①高工作效率;

②高員工滿意度;

③適度的人力成本。

人力資源戰略管理的管理職能與傳統人事管理相比有了質的飛躍，人力資源管理開始進入組織決策層，人力資源管理的規劃和策略與組織戰略相契合。“以人為中心”的“人本主義”管理思想得以體現，員工的自我價值和潛能被充分發揮，極大地激發了員工參與管理的積極性和主動性。

歸納人們對企業發展戰略的認識，結合我國企業的具體情況，我們把企業發展戰略定義為:企業發展戰略是企業在社會主義市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制訂企業規劃和計劃的基礎。

目前，國內外的研究結果表明，制定和實施人力資源戰略的過程實質上是一個綜合性很強的管理過程，管理人員通過不斷推進的活動過程實施戰略，包括組織設

計、確定人員配置需求、配備人員、進行能力開發、提高工作績效、評價工作績效等。

哈弗大學的邁克爾·波特在《競爭戰略》（1980）一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在于其產品的“獨特性”和“顧客價值”，若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。為獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況采取以下三大基本競爭戰略，主要為：成本領先戰略、產品差別化戰略、市場焦點戰略。

企業發展戰略類型主要分為：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。結合CN公司目前所處的發展階段和內外部環境，公司的未來的發展戰略選擇了集中式成長戰略與縱向整合式成長戰略結合的方式，企業在區域經濟發展的時代機遇下，不斷擴大市場，抓住發展機會，在現有產品和服務的基礎上，精耕細作，并有計劃有步驟地，向企業產品和服務的上下游產業延伸，逐步的涉入廣播通訊行業的內容提供業務領域。

人力資源戰略是企業經營戰略中的職能戰略中的一種，企業的任何戰略的目標完成，都離不開其人力資源戰略的配合。人力資源戰略也必須與企業的基本競爭戰略、發展戰略和文化戰略等相互配合、相互支持，才可以發揮最大的效用。根據奎因的研究，企業的基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企業基本經營戰略與企業文化戰略和人力資源戰略的配合