第一篇：人力資源部門是企業人才戰略的執行者

人力資源部門是企業人才戰略的執行者。這就要求人力資源部門經理，首先必須從企業發展戰略對人力資源管理者及其素質能力要求的高度來考慮以下問題：

1、我是誰？

2、我有什么能耐？

3、我了解企業的現狀和發展戰略嗎？

4、我了解企業在人力資源管理方面面臨的問題和挑戰嗎？

5、我如何有效解決企業目前存在的人力資源管理問題？進而有效開展各項人力資源管理工作？

現從以上5個方面談一談個人的想法。

1、我是誰？

首先要明確的，“我”是某企業的人力資源部門經理。既然是“部門經理”，肯定知道“人力資源部門”的組織設置和經理的職責，同時各項職責落實到實際行動之中。清晰的組織機構后明確的職責要求，是各項管理工作的基礎。人力資源部門經理的職責例如：

（1）根據事業發展，規劃公司的人力資源戰略，最大限度地開發人力資源，提升公司人力資源價值；

（2）建立健全公司的人力資源管理體系和管理制度，并推動人力資源管理體系和管理制度的落實執行；

（3）建立或完善公司人力資源管理流程，指導部署按各項制度和流程開展相關工作；

（4）建立人力資源信息系統和人才信息庫，提升人力資源工作效率；

（5）建立內外部工作的溝通協調機制，確保各項人力資源工作的順利開展。

作為人力資源部門經理，在明確自身的職責的同時，還應該勇于承擔應擔負的責任。

2、我有什么能耐？

“我”作為“人力資源部門經理”夠格嗎？自己是不是人力資源管理方面的“職業經理人”？是否具備勝任“經理”職位的人力資源專業知識（Knowledge）、態度(Attitude)、技能(Skill)？是否培養為具有人力資源管理者的特殊個性和行為習慣(Habit)？這四個方面構成為個人成功的基礎KASH=CASH現金——即具備這四個方面的能耐，就可以讓“錢追人”，而不必“人追錢”。

為此，要對自己進行SWOT分析，深刻了解自己的優勢和不足，認清企業內外環境的機會和威脅。把自己的優勢發揮到及致，把自己的不足克服掉或降到最少。

3、我了解企業的現狀和發展戰略嗎？

“我”是否了解公司的組織結構、業務流程和發展戰略？是否了解公司產品、市場狀況和內部環境？了解公司人力資源狀況，特別是核心人才的數量、質量和結構？是否了解公司各部門對人才的需求？本部門人員的優勢和能耐如何？

4、我了解企業在人力資源管理方面面臨的問題和挑戰嗎？

“我”所在的企業人力資源管理方面存在哪些問題？公司領導重視和支持人力資源管理工作嗎？具體事例？如果領導不太重視或者還沒有意識到人力資源工作的重要性，如何尋求問題的突破點來開展工作？企業未來人力資源面臨的挑戰有哪些？這些挑戰目前能否解決？如果不解決對企業未來的影響程度如何？

5、我如何有效解決企業目前存在的人力資源管理問題？進而有效開展各項人力資源管理工作？

（1）首先界定企業存在的主要問題。可以通過專業的“人力資源管理診斷”辦法，對人力資源管理的各個職能模塊問題進行一一鑒別，如公司人力資源需求和人才規劃方面的問題，招聘工作中的問題，培訓管理方面的問題，績效管理方面的問題，薪酬福利方面的問題，員工關系方面的問題，職業安全與健康發展方面的問題等，找出主要問題和領導感興趣的問題。

（2）區分問題的重要性和急迫性。其實解決問題就象平時吃飯一樣。飯要一口一口的吃，問題要一個一個的解決。最常用的方法是把問題按照輕重緩急的分析法，分為四大類，即：重要又緊急的；緊急不重要的；重要不緊急的，不重要也不緊急的。然后分門別類的予以一一解決。

（3）以“熱情服務”的心態做一個好的人力資源工作者。所謂“好的人力資源工作者”，就是要扮演好四個角色：工程師、銷售員、吹鼓手和客戶經理。

做一個好的“工程師”，就是要懂得按照“項目管理”法，對人力資源某一個項目，按照“5W2H”要素，開展項目管理，以達成預期效果。

Who ——誰來負責這個項目？責任者

Why ——為何要開展這個項目？目的、意義

What ——這個項目包括哪些內容和范圍？應該達到的標準要求是什么？

When ——何時開展這個項目？有何時間或期限要求？

Where ——在哪里開展這個項目？有什么空間方面的限制？

How ——如何開展這個項目？需要動員哪些資源前來支持這個項目的開展？

How many ——開展這個項目的預算費用怎樣？投入產出效果如何？能否達到預期效果？

做一個好的“銷售員”，就是要懂得按照市場營銷的理念和“8P”做法來開展人力資源工作，即所謂的“人力資源營銷”。要以負責的態度——既要對公司負責，也要對各級員工負責，做好人力資源營銷，把人力資源各個產品和服務銷售給公司各級員工：

Product ——產品，人力資源產品

Price ——價格，人力資源投資成本

Place ——地點，通路、網絡、途徑

Promotion ——促銷，人力資源服務手段

People ——人員，人力資源部門人員，公司人才梯隊

Policy ——政策，人力資源管理政策和制度

Public relations ——公共關系，人力資源關系管理

Position ——定位，公司人力資源管理要做到何種程度

做一個好的“吹鼓手”，就是善于理順公司的溝通協調渠道，營造和諧、融洽的工作氛圍，并清楚的把公司企業文化、公司領導有關人力資源方面的理念和要求，傳達到各個部門和各級員工，讓上上下下各個方面共同意識到人力資源的重要性，并積極支持人力資源工作的開展。

做一個好的“客戶經理”，就是要成為人力資源管理專家和顧問，向各級員工提供一些能夠量身定做的一攬子人力資源解決方案。并且按照“PDCA”良性循環的做法，保證所推行的方案有效進行，并有始有終。

Plan ——計劃，制訂可以實施的計劃和方案

Do ——執行，有效的落實和實施計劃

Check ——檢查，在計劃執行中隨時進行檢核（從質量、數量、成本、效率等方面），發現問題，及時分析原因，尋求對策

Action ——對計劃根據實際進行調整和改善，確保行動獲得成功。

第二篇：人力資源如何成為戰略部門

人力資源如何成為戰略部門

現在有一個流行的說法：戰略性人力資源，因而人力資源管理部是戰略部門，有的企業甚至提出人力資源部在行政級別上比其他部門應該“高半級”。如果這么講是為了強調人力資源管理的重要性，尚可以理解。但在現實中，如果高估了人力資源部的定位，會給人力資源部的工作帶來不必要的壓力與尷尬。各個部門都是企業經營發展戰略的執行者，都是企業經營發展戰略的價值貢獻者。人力資源部僅僅是企業戰略實施的一個重要模塊，它不是企業價值的直接貢獻者，而是通過對人力資源的開發與管理，間接地服務于企業的價值創造。因此，將人力資源部定位于公司及其他部門的戰略伙伴，是非常恰當的。

人力資源部要成為公司及其他部門的真正的戰略伙伴，應該也必須做好以下工作：

第一，人力資源部必須正確地定位。

人力資源部應定位于：人力資源隊伍的建設、內部機制的構建和優化、企業文化和組織氛圍的培育、職業化能力的提升和優質的人事服務等方面。人力資源部的缺位，將使之邊緣化；人力資源部的越位，將使之強勢化。

第二，人力資源部必須守土有責。

即依據公司的愿景、目標和文化價值體系，為企業構建完整的具有活力的現代人力資源管理體系，建立與健全人力資源管理與開發的各個模塊：包括招聘錄用、職位描述與評價、培訓開發、績效管理、薪酬管理、人事管理等，并在各模塊建立內在的聯系，已形成高效的人力資源管理體系。

第三，人力資源部必須有客戶意識和服務精神。

人力資源部必須及時地洞察和領悟公司及其他部門的人力資源管理需求，并依靠高效的工作，主動地為公司及其他部門提供專業性的服務和幫助。只有如此，公司和其他部門才能認可人力資源部的價值，人力資源部才可能真正成為公司及其他部門的戰略伙伴，否則，只會被邊緣化。人力資源部的價值與作用，永遠只能靠自身的工作與效率來體現。轉自:育路人力資源師考試網

第三篇：人才戰略是企業面臨的關鍵問題

人才戰略是企業面臨的關鍵問題

我國已經加入世界貿易組織，現在已經不是再說“WTO對我們的威脅有多大、挑戰有多大、沖擊有多大”的時候了，越來越多的企業和企業家都認識到，必須積極采取措施，立即行動起來，才能取得主動權。加入WTO以后，除了企業產業結構、經營理念和管理體制要有重大變革之外，企業人才匱乏的矛盾將更加突出，并會成為企業生存與發展的重大制約因素。人才將是“入世”以后 外企爭奪的重點。

縱觀一些外企實施跨國經營的戰略，“人才本地化”都是其戰略的基礎和核心。不少企業通過回顧改革與發展走過的每一步路，普遍認識到，在企業面臨的許多困難中，最大的困難是人才的匱乏。“入世”以后，國企現有的科技人才、管理人才、營銷人才、公關人才、外語人才等等，都將是外企爭奪的重點目標。人才爭奪戰已經在我國的各地打響，并且這場“戰爭”來勢兇猛，外企吸納人才的手段也具有相當的力度，除了給予具有挑戰性、能夠讓各類人才施展才華的一份工作之外，那份極具誘惑力的薪水和福利也讓人怦然心動。隨著國外航空公司在國內市場的準入，東航將面臨著巨大的挑戰，企業對人才的競爭能力也受到了極為嚴峻的考驗。面對這種形勢，我們應該立即行動起來，確立科學的企業人才戰略，并積極有效地加以正確實施。否則，建立和完善現代企業制度、在激烈的市場競爭中立于不敗之地、促進和實現企業的可持續發展都將無從談起。

一、人才戰略應該成為東航發展戰略的核心戰略

在市場統一又開放的條件下，東航的戰略資源不僅是設備、資金等物質要素，更重要的是人才。一方面，企業的主體是人，企業經營的一切過程無一不是勞動者價值實現的過程，如果只見物不見人，那么企業的各項改革、管理、發展和技術創新工作將無法實施。另一方面，企業面對的是市場和消費者，研究市場就是研究人的物質和精神需求，開辟市場就是開辟人的需求領域。所以，東航成功不僅僅指利潤的獲取，還包含對員工本身的塑造。現代企業既要出產品，更要出人才，要實現效益、市場、人才并重。一些成功的、著名的現代航空公司，沒有一個不是十分注重人才戰略的。包括近年來國內航空公司對飛行員的求賢若渴或是激烈爭奪，都表明他們最為關注和重視的首先是人才。他們最大的戰略不是市場營銷戰略而是人才發展戰略。從1993年以來，APEC召開了的領導人非正式會議，幾乎每次都將人才與人力資源開發問題列入重要的議題。可見，人才問題已經成為國際間經濟與技術合作與交流的一個十分重要的方面。因此，我們東航想要發展成為國際上有影響力的企業就應把人才戰略作為企業戰略的核心，積極有效地加以實施。

3二、人才問題應該成為東航一切工作的出發點和落腳點

現代企業的人才戰略就是要研究人的需求，尊重人的勞動，提高人的價值.挖掘人的潛能，培養人的后勁，塑造人的精神，改善人的素質。這也應作為東航一切工作的出發點和落腳點。改革重在激發人的工作熱情，改組重在理順人的勞動關系，改造重在提高人的勞動效率，管理重在規范人的勞動行為。經驗表明，每當處于改革和發展的關鍵時期，只有始終把實施人才戰略作為帶動企業發展的動力，并使之貫穿于整個企業發展戰略實施的全過程，才能順利地闖過一道又一道關口。

三、東航應樹立科學的人才觀

什么是東航的優秀人才?東航需要什么樣的人才?不同的企業各自有不同的“人才觀”，對這一問題的回答也會不同。有的企業以“人有長短、不分大小、德才兼顧、內外兼收”作為基本的人才觀，有的企業以“有才必用、唯才是用、量才適用、聚才生財、予財育才”作為基本的人才觀。那么，我們東航應該怎么樣回答呢？我想，針對東航的企業性質和情況，我們應該選擇在決策領導崗位上多謀善斷、薦賢任能、智高技全、德才兼備、敢創善管的人才作為企業發展的關鍵人才。在各個管理崗位上精于專業、長于技巧、勤于實踐、忠于職守、敢于創新、勇于奉獻的員工，同樣是不可多得的人才。東航的人才存在于經營、管理、技術、服務等各個方面，任何一個人都不能完全決定企業的全部和未來。科學的人才觀不是否定關鍵人才在企業發展中的特殊作用，強調能人治企、突出經營者的決策作用，也不能忽略企業人才隊伍的整體功效。但是，在開放的社會條件下，發現和使用人才的眼界就不能局限在內部。有才人常懷“天生我才必有用”之豪情，企業領導人則應有“求天下人才為我用”之氣概。處在變革與調整之際的國有企業，人才流動已打破了地域、身份、隸屬關系之限，眾多人才需要在重組中尋求自己的用武之地，企業放眼尋才選賢的機遇極多。尤其是近年來國有企業在重組改制中盤活存量人才資源，這是對企業、對社會、對人才“三贏”的好事。

四、東航對人才管理需要有效的機制

在企業生產要素中，人是最活躍的要素。但一個企業能否發現、激活人才，關鍵在于機制。市場機制即是競爭機制。競爭中產生人才，人才在競爭中得到檢驗。在東航的人才隊伍中，“同崗最優、同行最好”應成為“拔尖人才”評選中的不變定律；“無功便是過”，“末位淘汰制”應成為人才考評和結構調整的主要標準。在普通員工中，“沒有功勞也有苦勞”的觀念也要大大弱化。獎勵與懲戒都是激活人才的手段。人才，首先是人，他們要有自己的物質與精神需求。更需要有比一般人更優越的工作、生活環境。發現人才難，持

久發揮人才作用、提高人才水平更難。東航在吸引人才、留住人才、激勵人才方面都應考慮“予財育才”，對在不同崗位上的人才應該盡量同等對待。對公司各崗位的人才都應發揮薪酬的激勵作用，對不同崗位的拔尖人才分檔次可給予一定的獎勵、補助；對關鍵人才實行特殊年薪，最高幅度可以是員工平均工資的幾倍或十幾倍；在住房、醫療、休假、家屬子女照顧等方面對特殊人才作出特殊規定；在人才的進修深造、考察、交流和學習等方面，要提供和創造各種機會。

總之，我們實施的人才戰略不僅體現在高薪吸引上，更主要的是創造良好的條件，使企業所需人才有一個優厚的待遇、舒暢的心情、合適的崗位、寬松的環境、誘人的前程。得人才者得天下!

第四篇：企業如何規劃人才戰略

企業如何規劃人才戰略

導讀：我根據大家的需要整理了一份關于《企業如何規劃人才戰略》的內容，具體內容：企業想要進行人才戰略的規劃，現在應該怎么做?規劃企業的人才戰略有什么方法嗎?我為你帶來了“企業人才戰略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。企業不同...企業想要進行人才戰略的規劃，現在應該怎么做?規劃企業的人才戰略有什么方法嗎?我為你帶來了“企業人才戰略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

企業不同發展階段如何做好人才戰略規劃?

老板都知道，人才是企業最寶貴的資源。但是你可明白，在企業的不同發展階段，對人才的戰略規劃也是不盡相同的呢?

初創階段

初創企業各方面尚未成熟，首要任務是生存下去。而此時企業最主要的資本往往只有“人”，所以獲得、激勵、培養核心人才，以讓企業快速發展尤為重要。

在獲得人才方面，初創企業的主要途徑是外部獲取。而選擇人才最關鍵的是看工作經驗和業績。此外，初創企業較缺乏資金，以高薪招人往往不大現實，所以應將職業前景、工作的認同等作為吸引人才的重要手段。在薪酬上，則更適宜選擇高彈性的模式。

在激勵人才方面，重點是營造創業的氛圍，建立鼓勵創業的機制。其一，要打造自主的工作環境;其二，將創造績效與個人收益、晉升掛鉤。

在培養人才方面，創業者必須重視起來，要制定核心人才的培養計劃，打造能幫助核心人才成長的環境。

成長階段

在成長階段，企業業務快速增長，規模不斷擴增，對人才的需求激增，體現出數量大、類型多、將帥同求、緊急、拿來即用等特點。

為了滿足這一階段企業的發展需求，人才戰略規劃的重點是：

其一，制定好人力資源規劃，明確企業在此階段對人才類型、數量、質量等要求。并且要注意人力資源管理要有前瞻性，以避免出現無人可用的情況。

其二，建立起完善的人力資源管理體系。包括建立規范化的崗位標準等。

其三，建立規范的考核、薪酬和培訓機制，最大化激發員工積極性，滿足企業快速發展。

成熟階段

在成熟階段，企業已經形成系統化、規范化管理，上市擴張、做強做大、持續成功、變革創新等是該階段的重要任務。而在此階段，企業內部最大的問題是活力和創新力下降。所以，吸引、留住、激發人員的創新力和積極性最為重要。

首先，在招聘人員時，更側重對方的創新力，以給企業帶來新的活力。

其次，將創新指標列入績效考核體系中。

再次，讓創新人員得到更多的晉升和獎勵機會。

還有，培養員工的創新意識和技能。

最后，營造創新型的企業文化。

企業在初創、成長、成熟各階段的任務和問題各不相同，對人才的戰略規劃自然也是不一樣。對人才的戰略規劃只是老板進行企業管理時的一小部分，而經營管理的問題多如牛毛，老板該如何做到游刃有余?答案是：不斷學習，提升自我。【來源：博商】

八條對策提高中小企業招聘效果

一、做好人力資源規劃

中小企業要做好人力資源戰略規劃必須準確界定企業所需要的各類人才，在此基礎上開展招聘工作：一是要搞清人才的主次。關系到企業當前發展的關鍵技術，關鍵管理崗位的人才需優先考慮。二是要處理好人才“即用與儲存”的關系。即用型人才應成為當前的主要對象，但也決不可忽視儲備型人才的吸收，因為企業人力資源規劃要著眼于企業的戰略目標，長遠利益，必須建立企業的人才儲備庫。在界定企業人才時，除專長、能力外，還應看其內在的標準，如是否具有較強的事業心、責任感等。

二、充分認識招聘工作對企業的重要影響

寶潔公司的前 CEO 曾經說過，“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”。如果員工招聘環節出現差錯，企業將會在后期付出一系列代價，如產生重復招聘成本及企業失去穩定等。從企業內部來說，招聘關系到企業的生存和發展。內部招聘能激勵員工的工作激情，外部招聘能為企業注入新鮮血液，兩者都能調整和改善組織結構，提高企業競爭力。從組織外部來說，一次成功的招聘活動就是一次成功的企業宣傳。因此，很多公司每年都會把各大高校作為招聘地點，分發大量宣傳介紹公司的資料，無論有沒有招到人，招聘活動都會使不少人了解了公司，對公司留有一定的印

象，這就是一種有價值的宣傳。

第五篇：企業人才儲備戰略

企業人才儲備戰略

人才是企業發展的第一要素：以有發展前景的空間吸引人才；以持續的培訓開發人才；以有競爭力的薪酬回報人才。用人制度創新是提升企業核心競爭力的重要手段，建立科學人才選聘機制，營造尊重知識，尊重人才，有利于優秀人才脫穎而出的優良環境，吸引大批有著現代管理理念的高素質人才。長松咨詢專家提醒：企業儲備人才不是人力資源的高消費。企業儲備人才的四個理由

職業經理人黎風光說，“人才儲備主要是預防人才流失以及補充企業發展所需人才。企業發展需要不斷補充新鮮血液，引進新思想、新方法，人員流動就變得很正常了。這也是自然規律。”

某電子有限的黃永慶經理在分析時認為，人才儲備有利于企業制定長期發展規劃，有利于企業可持續發展，沒有足夠的后備力量，沒有形成合理的人才梯隊，企業很難做大做強。

就人才本身而言，進企業后也必須經過一段時間的磨合適應，了解企業基本情況以及企業文化，熟悉生產運作流程，了解職權范圍之后才能走上管理崗位，那種后立即委以重任的做法是企業人力資源不成熟的表現，同時也存在用人風險。

某顧問的培訓師王良友說，人才儲備是人力消費市場規律的需要。高級人才作為社會稀缺資源，具有明顯的商品屬性，其價值本身很高。而企業則可以就低吸納人才，對其投資培養，逐漸形成人力資源更替的良性循環。這也是一種理性的人力消費行為。儲備人才的三條渠道

從大專院校應屆畢業生。

從社會上職業道德好、有文化的人，對經驗沒有具體要求。

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在本生產一線的熟練工中擇優進行培養。

人才儲備遭遇“三難”

企業之難：

前些天，某品牌企業的人事部李章到人才市場企業儲備干部，他們企業急需數十名儲備人才，可一個上午只有十來位過來咨詢，真正填寫求職登記的只有幾個人，最后只與兩人達成就業意向。

畢業生之難：

一位以前在某貿易做營銷的王說，現在一些企業廣告上是儲備干部，但進廠后也不明確目標崗位，有的則是培養期限無限，一直都在一線“適應環境”，培養對象難免產生去意。

熟練工之難：

某職介所的經理劉云介紹，石獅的實際情況是企業管理人員流失后，直接從普通員工中選擇優秀的提拔為管理人員，這些人雖然技術水平較高，但缺乏管理方面的“實戰”技巧，由于這部分人大多文化水平低，更沒有管理理論來引導他們的實際，所以難以服眾。

如何營造人才儲備環境

疏通上升通道

采訪中，幾家企業的高層管理都提到了“上升通道”這個詞。對于疏通儲備人才的上升通道，企業應該怎么做彭田某集團的李玉成經理認為，他們在引進儲備人才之前，都要制定一個儲備計劃，把人才的目標崗位定好，根據崗位進行。儲備人才進廠后先要熟悉企業生產經營和管理的各個環節，明確他們的工資待遇以及相關的福利保障，對其進行全方位培訓。

針對儲備人才的思想不穩定，疏通他們上升的通道，做到人盡其才。

建立實踐基地

人才交流中心的蔡主任介紹，現在外地一些大中型企業都建立了畢業生實踐基地，給他們提供一個適應社會的平臺。大學生實習期間可以直接到企業“上崗”，企業不僅對其進行免費培訓，還有每月500元的最低生活保障。而這部分畢業生實習期滿后就成了企業優秀的后備干部。石獅企業也可以借鑒這種做法，改善引進應屆畢業生的渠道和思路。

扶持本地教育

據了解，石獅籍大學生大部分都沒有回來就業，而石獅現有的中高級人才大部分都是外來人才。盡管建設石獅需要大量外來人才，但有關人士還是建議，石獅人才本地化建設應該加強。

儲備人才應注意的四個問題

什么時候儲備人才：

企業初創時期不必儲備人才，因為現在企業最需要的是站穩腳跟，來的人才也是想立即可以委以重任，并希望給企業帶來立竿見影的效果。當企業進入成長期和穩定發展期后，為了適應企業人才的更新換代和正常的人員流失，就應該考慮人才儲備了。

儲備什么樣的人才：

應當根據企業核心而定，比如一家加工型服裝企業，就應該加強生產管理方面的干部儲備，一家以貿易為主的服裝企業，就應該加強營銷質檢方面的干部儲備。而其他崗位的人才則可以在社會上。

儲備多少人才：

儲備人才對調動新老骨干的積極性有很大的影響，也就是人才儲備的鯰魚效應。首先老骨干認為企業已經找好了替班的，積極性受到影響，而且當“鯰魚”過多的時候，還會導致“沙丁魚”死亡。但是，這種現象是好的，建議企業在必要的時候犧牲幾條“沙丁魚”也無妨。

人才儲備的期限多長：

一般情況下，中低層管理人員培養半年，高級管理技術人員一年以上，但這沒有一個準確的標準，根據企業自身情況而定。培養時間長了，人才會產生一種失落感，“英雄無用武之地”，導致儲備人才的流失。培養時間短了又根本不能勝任管理崗位，也只能淘汰，白白浪費了人力物力和財力。