第一篇：公司戰略管理對人力資源的調整管控

公司戰略管理對人力資源的調整管控

人力資源管理一直以來在華為扮演非常重要的角色，華為在人才的選用預留以及激勵方面非常厲害，非常值得我們深度學習借鑒。

這是8月20日任正非在華為“人力資源工作匯報會”上的講話，值得我們細細咀嚼品味的一份報告，強烈建議老板帶著公司高層一起閱讀討論。這次講話中任正非開始強化公司戰略管理貢獻、配置資源實現班長作戰。同時要建立一個“類似微信”的內部平臺，以便加強技能經驗共享，提高作戰隊伍的能力。

以下為任正非的講話整理：

一、關于人力資源公司戰略管理

賈思遠（國家級行政文秘專家，原中國高等文秘學院副院長?。﹪衣殬I核心能力培訓師 國家人力資源管理師一級 教育部秘書職業資格培訓師

教育部職教學會文秘公關專業委員 原中國高等文秘學院教授、副院長！

堅持聚焦管道的針尖公司戰略管理，有效增長，和平崛起，成為ICT領導者。業務與人力資源政策都應支撐這一公司戰略管理目標的實施。

我有一個想法，針尖公司戰略管理的發展，其實就是和平崛起。我們逐漸突進無人區，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起。堅持這個公司戰略管理不變化，有可能在這個時代行業領先，實際就是超越美國。因此公司戰略管理目標中，將“超越美國”這句話改為“有效增長，和平崛起，成為ICT領導者”。將來業務政策、人力資源政策等各種政策，都應支撐“和平崛起”這樣一種方式。

二、關于組織

在主航道組織中實現“班長戰爭”，一線呼喚炮火，機關轉變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評價公司戰略管理貢獻，搶占公司戰略管理高地。

1、簡化組織管理：讓組織更輕、更靈活，是我們未來組織改革的奮斗目標。

你們要去研究一下美國軍隊變革，喬良寫的一本書叫《超限戰》，軍隊的作戰單位已經開始從“師”變成“旅”，作戰的能力卻增強很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團”一級，還要縮小成“排”、“班”??班長可能真就是“少將”或“少校”，因為一個班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母??），就沒有必要大部隊作戰。

“班長的戰爭”這個理念應該這么來看：大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了，機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標。

將來，華為的作戰方式也應該是綜合性的，我們講“班長的戰爭”，強調授權以后，精化前方作戰組織，縮小后方機構，加強公司戰略管理機動部隊的建設。劃小作戰單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰實力大大增強。

當然，授權不是一兩天能完成的。目前，管理上的問題沒有落地，所以3——5年內把ITC、賬實相符，“五個一”作為重點，一定要實現端到端貫通。五年以后，堅定不移地逐步實現讓前方來呼喚炮火，多余的機構要關掉，這樣機關逐漸不會那么官僚化。

當年我們從小公司走向大公司時，不知道怎么管理，分工過細?，F在我們使用的工具先進了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級，也要縮小規模，幾個組織合并成一個組織。如商務合同評審的專業組織，應該涵蓋運營商BG、企業網BG，沒有必要成立兩個平臺。

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰隊伍上，是需要一個大規模的平衡，耗費一點人力資源，稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這么復雜的平衡?；弁ㄈゾ仃嚮谝槐仨殞θA為服務，不能到社會上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養活自己。

內服弱矩陣化，就是流程責任制，只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優化，不要等同時發令上，哪個模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時間就太長了。

我們要有個假設，將來如果我們擔負起700億美元銷售收入，不意味著華為總人數會產生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進來，置換不合適的人員，因此總人數增長是有限的，但作戰結果會有極大提高。811規劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發與市場傾斜。但是可以增加薪酬包。

2、組織績效：根據“當期產糧多少”來確定基本評價（KPI），根據“對土壤未來肥沃的改造”來確定公司戰略管理貢獻，兩者要兼顧，沒有“當期貢獻”就沒有薪酬包，沒有“公司戰略管理貢獻”就不能提拔。

我們認為，還是根據產糧食多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造程度，來確定公司戰略管理貢獻。比如，根據銷售收入+優質交付所產生的共同貢獻，拿薪酬包；若沒有做出公司戰略管理貢獻，不能被提拔。我們現在的KPI也包含了很多公司戰略管理性貢獻，公司戰略管理貢獻要搞KPI，我也同意，但要單列，公司戰略管理KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標都要關注到搶糧食，關注到公司戰略管理指標。

我們原來的虛擬考核方法很好，可以繼續沿用。舉例：我們有68個公司戰略管理制高地、200多個公司戰略管理機會點，搶占公司戰略管理高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵。當然，激勵也是應該的。雖然做了公司戰略管理高地，但若利潤是負值，乘以任何系數都沒用，因此還是至少要實現薄利，不要簡單地說“未來如何賺錢”，即使未來賺錢，也是破壞了今天的公司戰略管理平衡。設定的公司戰略管理目標，有銷售收入浮動的比例。

公司戰略管理機會點攻入進去了，不允許降價作惡性競爭，但是允許多花錢，比如可以派兩個少將去。BG重心是銷售收入，既想賣東西，又想搶占公司戰略管理高地，是虛擬考核；區域考核的是盈利和公司戰略管理，即使薄利，也是盈利。當BG和區域的訴求完全不一致時，由區域說了算。

三、關于人才

改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎。

1、保持金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領發展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內部結構，業務、技術和管理關鍵崗位，優秀骨干與一般骨干，可以拉開差距。向外差異化對標，引入、用好更優秀的人才。

決定華為公司成敗關鍵的重要時期，估計就在未來3-5年。在大數據超寬帶時代，如果我們能夠在制高點搶占到一定份額，其實就奠定了我們的勝利基礎。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結構。

第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。需要一群外面的“蜂子”飛進來，就要有蜂子能夠飛進來的空間?，F在遇到一個問題，世界上有很多優秀人才進不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題?？茖W家進來，因為較少涉及人際關系處理，所以能留下來。但對于新招入的管理者，他領導的千軍萬馬都是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環打仗，打仗過程中，也會形成“兄弟血緣”關系，再任命時他已經適應華為文化。

第二，金字塔內部結構要異化。我們人力資源有很多模塊，以前薪酬待遇都是對標電子工程師，太標準化。現在金字塔架構體系不發生變化，但里面的各個模塊要異化，各自去和市場對標。華為機器的核心制造和新產品制造去市場上對標，技師只要做到高質量，可以高工資。制造要盡快開始激活，把全世界最優秀的技師都挖到我們這里來，還做不出全世界最優秀的產品？也歡迎走掉的技師回來共創未來。

2、適應業務與管理變化，針對性管理各類人才，激活各級隊伍。

第二篇：ABC公司人力資源戰略

ABC公司人力資源戰略

人力資源哲學

專為ABC公司而設計

ABC公司人力資源基本理念

每一項人力資源基本理念的陳述都與ABC公司的商業戰略和基本價值觀念一致，這些核心價值觀念包括成本效率、令人驕傲的優質服務、誠實、正直、責任共擔。這些闡述將鼓勵公司高層、經理、主管、雇員在公司發展的過程中全方位的交流。

隊伍建設：吸引、選拔、保持一支高素質員工隊伍，這支員工隊伍將致力于：專業、技術領先，運作高效，可信賴，合格的管理，廣泛合作，顧客、社區向導。員工關系：創造一種信任的和充分溝通的環境，在這種環境中，人力資源政策能有力地支持企業戰略和文化，也能被恰當地應用；在這種環境中，基礎廣泛的團隊能為組織目標做出貢獻。培訓與開發：創導一種促進發展的共同責任感，這種共同的責任感將提升工作績效，打造一種有助于促進組織成功的工作能力?？冃Ч芾恚禾峁┯媱?、反饋、評估、開發，使得員工和組織成功的機會最大化。信息管理：展開技術和信息管理流程，以有效的識別、接觸、收集、流轉、使用，有助于組織目標達成的信息。變革管理：通過組織對變革的接受來改變企業的戰略，認可支持設想中的企業文化。溝通：推動有效的、全方位的溝通，不斷建設一種信任的文化氛圍，從而使員工為ABC公司的成功作出貢獻。

風險/安全：和員工一起共同承擔提供安全的工作環境的責任，遵守聯邦、政府、州、當地的法規和環保法規。員工福利計劃：反映組織的價值，員工的計劃安排，保證不同層次的選擇、靈活性和安全，在保持經濟性、競爭性、合法性原則的同時不斷的反映員工的需求。

ABC公司人力資源管理基本理念和指導原則 隊伍建設：

? 基本理念闡述：吸引、選拔、保持一支高素質員工隊伍，這支員工隊伍將致力于：專業、技術領先，運作高效，可信賴，合格的管理，廣泛合作，顧客、社區向導。指導原則：ABC公司相信為維持整個系統（公司）的可信賴性，技術高超的，有“ABC公司特色”技能和能力的員工是現在和將來都需要的。ABC承諾不斷滿足擴大管理基礎，團隊建設，以顧客為導向的勝任能力建設的需要，從而支持它的戰略計劃目標。

員工關系 基本理念闡述：創造一種信任的和充分溝通的環境，在這種環境中，人力資源政策能有力地支持企業戰略和文化，也能被恰當地應用；在這種環境中，基礎廣泛的團隊能為組織目標做出貢獻。指導原則：

? ABC公司相信它的人力資源政策會被恰當地應用，確保員工能受到尊重。

? ABC公司承諾通過直線經理、主管和人力資源部的共同努力來不斷發現和解決公司內部

有關員工利益的問題。

? ABC公司信任并鼓勵基礎廣泛的團隊工作以致各層次的信息共享。

? ABC公司中不存在種族、宗教、性別、膚色、殘疾歧視。我們是一個堅持機會平等原則的雇主，我們遵守聯邦、州、地方政府的各種有關公平就業機會、殘疾人保護、職業健康安全、環境保護的法規

? 確保ABC公司以人力資源政策支持員工隊伍不斷向多樣化方向發展。

培訓與發展： 基本理念：創導一種促進發展的共同責任感，這種共同的責任感將提升工作績效，打造一種有助于促進組織成功的工作能力。指導原則：

? ABC公司相信發展是公司、主管、經理共同的責任，員工對自己的發展負責。? ABC公司承諾每個員工都會受到全方位的培訓，都會有機會跨部門學習。

? ABC公司的培訓與開發將會直接和領導力，商業計劃結果，技術進步有關。績效管理： 基本理念：提供計劃、反饋、評估、開發，使得員工和組織成功的機會最大化。指導原則：

? ABC公司致力于將績效管理建設成為一個不斷持續的過程，這個過程包括了員工確定崗

位特定目標和每年一度的績效計劃中的期望，并且確保崗位特定目標同組織、部門目標緊密相聯。

? 作為績效管理流程的一部分，每個雇員的工作績效應當在一個績效回顧中至少評估

一次，并且載之以檔案。

? ABC公司致力于以一種標準化的一貫方式將績效管理流程建設得適應所有員工。鼓勵員

工和上級之間每天面對面的討論。

信息管理：

基本理念：：展開技術和信息管理流程，以有效的識別、接觸、收集、流轉、使用，有助于組織目標達成的信息。指導原則：

? ABC公司將不斷提高員工對所有人力資源計劃和活動的參與度。

? ABC公司將運用相關設備，使得終端使用者能得到對其部門目標有用的人事信息。? ABC公司將建立維持一個綜合信息管理系統，以便為高層領導、經理和主管提供增值信

息服務。

變革管理： 基本理念：通過組織對變革的接受來改變企業的戰略，認可支持設想中的企業文化。指導原則：

? ABC公司致力于不斷開發資源以便在執行變革計劃過程中同管理層結成伙伴關系。? ABC公司認為成為一個有活力的組織是關鍵的，它承諾在變革管理的各方面將員工當作

伙伴。

溝通： 基本理念：推動有效的、全方位的溝通，不斷建設一種信任的文化氛圍，從而使員工為ABC公司的成功作出貢獻。

指導原則：

? 有效的溝通能培育信任，幫助員工理解公司的業務、目標和他們自己在實現公司目標中的角色。

? 有效的溝通導致ABC公司和顧客之間，各級層雇員之間的 開放、誠實、頻繁、及時的信息交換。

? 有效的溝通是全方位的，因而也是每個人的責任。

? 有效的溝通承認ABC公司員工中的不同的聽眾。

? 有效的溝通將是長期的過程，在ABC公司的日?；顒又惺且粋€完整的持續進行的部分。? 公司溝通的有效性將被定期評估和改進；

風險/安全： 基本理念：和員工一起共同承擔提供安全的工作環境的責任，遵守聯邦、政府、州、當地的法規和環保法規。

指導原則：

? ABC公司的價值觀反映在公司的風險/安全程序當中，這種程序對員工個人安全強烈關

心。

? 確保安全的工作環境是ABC公司和員工的共同責任。

? ABC公司遵守所有的聯邦、州、地方政府法規以及有關環保的法規。

? ABC公司相信人員和財產損失將會受到有效處理。

員工福利方案： 基本理念：反映組織的價值，員工的計劃安排，保證不同層次的選擇、靈活性和安全，在保持經濟性、競爭性、合法性原則的同時不斷的反映員工的需求。指導原則：

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ABC公司使員工福利在公司可承受范圍內； ABC公司確信員工需求決定福利計劃的結構和運行。HR和雇主分配預算給不同的福利計劃。設計福利方案時，管理層鼓勵長期的、從員工角度出發的計劃。HR和雇主對福利計劃的成本有效性共同負責。員工必須對自己的福利決策負責。ABC公司重視員工對福利方案有效性的評價。ABC公司必須爭取雇員對福利方案整體價值的重視。ABC公司確信一個更龐大的、健康計劃津貼應當運用于所有雇員而不是只需要它的雇員。員工福利計劃被看作是有助于建立一個更有競爭力的整體報酬計劃。ABC公司的員工福利計劃的競爭力應當定位在亞里桑納州同行業的中位水平。招聘時員工福利計劃能增強/減弱競爭優勢。ABC公司將遵守所有的 聯邦、州、地方政府的相關法規； ABC公司相信員工福利應當被所有員工理解。溝通過程應支持每年的福利決策過程和員工經歷的生活變遷。ABC公司必須小心地對雇員的期望進行引導。

薪酬：

基本理念：以一種公平而有競爭力的方式回報員工，薪酬應激勵員工成長、改善績效并且

基于員工的貢獻。指導原則：

? ABC公司承諾為員工提供有競爭力的，同ABC公司的業績標準相一致的現金回報。? ABC公司承諾為員工提供基于崗位職責和要求的基本薪酬。

? ABC公司將會通過與團隊和個人的貢獻相聯系的回報來激勵高水平的業績，ABC公司將

會對與業務需求相一致的員工成長予以回報。

? ABC公司的薪酬方案將會在組織的成功中“創造出”股東。

第三篇：民營企業人力資源戰略管理探討

民營企業人力資源戰略管理探討

摘 要： 隨著全球化經濟時代的來臨，民營企業面臨的競爭日益激烈，其長期健康持續發展受到嚴重威脅，而影響民營企業發展最重要的因素是人才的培養。論文通過對民營企業人力資源管理的現狀進行分析，從建構民營企業核心能力的角度出發，提出民營企業人力資源管理的戰略規劃，希望為民營企業的發展提供一定的理論指導。

關鍵詞： 民營企業； 核心能力； 人力資源戰略管理

一、引 言

民營企業作為我國市場經濟的重要補充，對現代經濟的影響日益增強。我國經濟增長和充分就業目標的實現均離不開我國民營企業的持續健康發展。但是目前我國民營企業的發展卻仍然存在著管理水平不高、體制不健全、技術創新水平偏低等諸多阻礙企業長期發展的問題，這些問題歸根結底是由民營企業人才的嚴重匱乏，人力資源管理水平低下造成的。

企業的核心能力是企業獲取持續競爭優勢的能量之源，而核心能力的構建、維持和提高都離不開企業的知識和文化載體—員工，筆者依托企業核心能力理論，為民營企業建立人力資源戰略規劃，從而能為民營企業在市場上獲取持續競爭優勢提供一定的理論參考。

二、企業核心能力內涵的界定目前關于企業核心能力的內涵界定，理論界還沒有統一的定論。國外比較具有代表性的理論觀點主要有以下幾種觀點和 Hamel 是較早提出核心能力含義和內涵的學者，他們認為企業的核心能力是不同技能與技術的整合，但是并沒有對各種能力進行分解，比較籠統。

等學者在前面學者的基礎上將核心能力的內涵界定為各種資產與技能的協調配置，并對資產和技能進行了細分，大致分為卓越資產、認知能力、程序與常規、組織結構、行為與文化等。

等學者認為核心能力的構建不僅來自于企業內部各種能力的組合，他通過將核心能力分解為用戶洞察力、產品技術能力、制造工藝能力、組織能力等將核心能力的影響因素通過產品這個平臺與企業外部的利益相關者聯系起來。

雖然各位學者的研究角度不同，但不難看出，各位學者都認為核心能力的構建不是來源于企業某一部分技術和能力，而是來自多方面能力的動態組合和協調。國內王毅、陳勁、許慶瑞等學者在對核心能力主要理論歸納和總結后，提出了核心能力的能力層次系統概念。把核心能力分為經營環境、企業、學科、技術、產品、產品核心子系統等六個層次。經營環境層次能力可以簡稱環境能力，就是對環境的認知與反應能力，積極利用政府、供應商、用戶、競爭對手、替代品生產商、大學、研究所，與它們進行有效合作，營造良好的企業生態環境的能力。企業層次的能力包括戰略管理能力、管理意識、核心人才管理能力、企業研究開發能力、制造能力、營銷能力、創新資金投入能力等。學科層次的能力就是在各相關學科方面的能力以及整合這些學科的能力。技術層次的能力就是在各相關技術方面的能力以及整合這些技術流與相關技能的能力。產品層次的能力就是關于各產品子系統和產品整體構架的知識，以及把相關學科、技術、技能融合到產品與產品子系統之中的能力。產品子系統層次的能力就是關于各產品元件和產品子系統整體構架的知識，以及把相關學科、技術、技能融合到產品元件與產品子系統之中的能力。

核心能力層次系統模型較為全面的反映了企業核心能力組成部分。企業核心

能力的六個層次系統，每一個層次系統的具體實施都需要知識的載體—人才發揮巨大作用。沒有人才，沒有對人才制訂出具體的戰略規劃，整個核心能力的構建就無從談起。所以，依托核心能力理論構建人力資源戰略規劃是民營企業在市場競爭中取得一席之地，獲取競爭優勢的重要途徑。

三、民營企業的人力資源管理現狀民營企業多是一人創辦起來的，到最后往往演變成整個家族的企業，從高層到低層各個層次上的管理者和非管理者都有一定程度上的血緣和地緣關系。這種人力資源模式在某種程度上可以在企業成立初期承擔共患難的角色，促進企業的發展，但是隨著民營企業的發展壯大，這種人力資源組成和管理模式的弊端就不斷凸現隼礎Ｄ殼捌淙肆ψ試垂芾砟Ｊ降奈侍庵饕性諞韻錄父齜矯嫫笠導胰狽θ肆ψ試垂芾硪饈丁Ｕ庠從諉裼笠導倚「患窗駁男睦硐窒?。震}歉燦謚泄澄幕械納畈憒蔚募壑倒郟貝匆嫡咦ㄗ⒂諮矍暗睦笫保銜厥油蹲嗜肆ψ試垂芾砭褪竊黽悠笠檔某殺荊笠狄簿兔揮諧ぴ斗⒄溝拿蝸牒投

人力資源制度不科學、缺乏有效的監督機制。民營企業的人力資源組成呈現出這樣一種特點，越往高層，管理者之間的血緣關系越近，越往低層，這種血緣關系越淡。從而造成企業的規范制度對企業高層沒有約束作用，而對基層員工才存在明顯的約束作用。

人力資源管理只流于表面。許多民營企業家也明白企業的長期發展需要補充新鮮血液，需要具備管理專業知識的高級人才。在人才招聘的過程中，也開始重視學歷和能力等因素。但是一旦這些人才被招聘到企業當中，卻得不到應該得到的重視，反而處處受到企業家族管理人員的壓制，從而造成企業人才的不斷流失。據資料顯示，民營企業中高層次管理和科研技術人才的工齡平均為 2 ～3 年，最短的只有 2 個月。

人力資源管理水平的提升并不是一朝一夕的事情，民營企業如果真的想把企業做大做強，就必須及早儲備和培養人才，制定人力資源戰略規劃。

四、構建民營企業人力資源戰略規劃層次系統圖 1 企業人力資源戰略規劃民營企業人力資源戰略規劃的實施離不開高校這個人才平臺，基于企業的核心能力理論，筆者把人力資源組成劃分為公關人才、營銷人才、工商管理人才、技術人才、財務管理人才（見圖 1）。各類型人才在企業中發揮作用的部分和權重均有所不同。公關人才對企業的經營環境有著敏銳的洞察力和觀察力。能夠清晰地描述出企業在整個社會環境中所處有利和不利環境。這是企業經營環境能力層次的要求。能夠在政府政策、顧客、競爭者、供應商策略變化中分辨出對企業整體運行有利的因素，并能對不利因素進行合理規避。公關人才對人才整體分析和解決問題的能力提出較高的要求。

營銷人才能在一系列營銷計劃中不斷洞悉市場需求的變化，塑造產品的品牌，并為企業產品和營銷方式的創新不懈努力。這既是核心能力層次系統中企業層次的要求，也是把知識不斷內化為產品價值的要求。

工商管理人才是所有人才中最重要的人才，也是現代企業中所需的高級人才。他具備最廣泛的知識基礎。對企業的經營環境、產品品牌的塑造、文化的提升以及技術和管理方式的創新都能貢獻一份自己的力量，他具有不斷學習和汲取新知識的欲望，并且能夠不斷的把自己所學到的知識內化為企業價值。工商管理人才是企業核心能力系統所需知識載體的集中體現。

技術人才和財務管理人才是分管產品技術和企業財務狀況兩大區域的人才，他們是核心能力層次系統中技術層次能力的體現。

上述幾類人才其素質優勢都各有側重，但是企業的競爭優勢需要不斷的完善和補充新的知識和技術，也就是企業內部和從外界吸收的各種知識需要不斷流動，這也就需要企業各類人才進行不斷的溝通和交流。從而實現企業知識的不斷更新整合和創新能力的提高。

在民營企業的人力資源儲備系統不斷完備的同時，企業還需要制定相適應的人力資源戰略管理規劃，具體步驟如下民營企業依據企業自身的特點，并對現有企業人力資源管理狀況進行分析和整理，依托建立企業核心能力的理論根據，總結企業長期發展過程中所欠缺的企業人才。

與民營企業所在地或者所在地附近的高校建立長期合作關系，并對人才資源的需求狀況和培養狀況進行雙向交流。與此同時，與高校專業學生進行面對面交流，建立民營企業的品牌，并為學生的學習指明方向。

民營企業現有企業員工整體素質的提高，包括企業家自身的科學文化素質。從基層到高層對管理者進行分類，對于無法勝任的管理者降級，對于具有潛力的管理者給予去高校進一步培訓和學習的機會，使之真正成長為企業的高級人才。對各個層次的管理者進行職業生涯規劃，而各個層次的管理者進一步對本部門的員工做職業生涯規劃。

改革現有的人力資源管理制度，努力打破現有血緣關系所形成的公私不分格局。建立有效地監督管理機制，完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據不同的工作性質確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據其工作任務的完成情況、出勤情況、工作態度、工作業績等綜合評定后給出相應的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業出現危機的關鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻

策幫助企業度過難關的優秀人才，將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關管理人員，既可以督促員工更加努力地為企業的生存發展做貢獻，也為企業及時地發現人才提供了便利。

參考文獻［1］陳 勁，王 毅。國外核心能力研究評述［J］?？蒲泄芾?，2008，20，（5）:13 －18.［2］王 毅，陳 勁。企業核心能力： 理論溯源與邏輯結構剖析［J］。管理科學學報，2000，3，（3）:25 －30.［3］劉鳳姣。我國民營企業文化建設的現狀分析［J］。益陽職業技術學院學報，2006，（3）:78 －82.［4］鄭 奎。淺析民營企業人力資源管理現狀及對策［J］。

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第四篇：論人力資源戰略管理

國家職業資格全國統一鑒定 人力資源管理師論文（國家職業資格二級）

論文題目：人力資源戰略管理

姓名：尹鵬

身份證號：***3160319

論人力資源戰略管理

------尹鵬

引：

人力資源戰略管理雛形產生于上世紀80年代，1981年《人力資源管理：一個戰略》一文中詳細分析了人力資源戰略與企業戰略的密切關系，三年后《管理人力資本》一書的出版標志人力資源管理向企業發展戰略靠近，此書中大部分篇幅是闡述人力資源作為企業發展的核心資源之一，是如何在企業戰略中發揮作用，體現價值，從而牽動其他系列動作為企業發展的目標貢獻能量的。

一、人力資源戰略管理的特性

1、前瞻性：

人力資源戰略管理是企業或組織在建設初期最重要的工作之一，是頂屋設計的重要組成部分，其前瞻性雖然在實際操作中不能顯現，但是客觀目標要求人力資源配臵必須先行。一個好的企業或有前景的組織如果不能在人力資源上相對具備前瞻性，那么其他工作是絕對滯后的。從而影響企業或組織目標的實現導致失敗。

2、目標導向性：

人力資源戰略管理是基于企業或組織目標制定的，包括但不限于架構的戰略設臵，人員素質的戰略要求，組織提升的戰略安排。薪酬與福利體系的超前規劃及績效管理工具的戰略造用，都是由企業或組織的目標決定的，“適合性”是目標導向的原則，不可假大空，更不可淺易簡。

3、系統性：

在現代企業管理中，沒有獨立運行的戰略構想，同樣不存在獨立運行的人力資源，作為企業或組織最重要的資源之一，人力資源各模塊的工作更顯其系統性和不可分拆性，也正是人力資源工作系統的有序地開展，才能使公司各方面的建設系統地有序地開展，企業的發展可能不是人本位的，但企業是必須是人力資源本位的。

4、關鍵引導性

人力資源配臵與規劃是在相對成本控制，相對管理幅度，相關利益最大化的前提下進行戰略部署的，是所有工作的基礎性工作，正是因為所有工作都是“人”

來完成的，人員的關鍵素質將在工作成果中體現的淋漓盡致，正如馬云所說：“給我一個100分的項目，不如給我一個60分的團隊”，可見人力資源戰略管理之一的團隊建設是企業或組織成敗的關鍵，也是導致最終結果的關鍵原因。

二、人力資源戰略管理模塊

1、人力資源戰略規劃管理

作為模塊之一的人力資源規劃是企業發展過程中人力資源各項工作的開端，一個好的規劃，不僅能產生出科學、實際的企業組織架構，還能使企業協調運行起來。而運行平穩的關鍵正是組織架構設臵合理的體現。

2、人力資源戰略招聘管理

合理的架構在為招聘工作指明方向的同時能使負責招聘的工作人員對招聘任務有最清晰合理性的認識，在招聘工作中可以根據架構設臵來測定各崗位人員相關素質所必須具備的要求，進一步完善所需要的人應具備什么樣的技能和應為什么樣的風格，在錄用時才能為公司所需，備公司所用。

3、人力資源戰略培訓管理

沒有哪個企業所招的人員百分之百符合公司發展需求，但任何企業的“人力資源培訓”都須以此為目標對員工進行培訓，就算短時間內此培訓所針對的員工不能符合公司需求、為公司或企業發展提供動力，也不至于為公司或企業的發展產生過多的負能量。這就要求“人力資源戰略培訓”必須是經查長時間對培訓內容的篩選，所定的最佳培訓資源。利用優秀的資源針對性地進行培訓，并對其效果動態跟蹤，才是戰略人力資源培訓的重要價值。

4、人力資源戰略性薪酬設計與福利定制管理

企業或組織在不同程度上依賴薪酬待遇吸引和保有人力關鍵崗位資源。在此模塊中考慮戰略性設計，薪酬與福利設計必須相輔相成，互為補充才能實現其戰略性功能。沒有完全符合公司或企業的薪酬制度，也沒有完全符合公司或企業的福利制度，此二者只不過是在某一階段對公司或企業比較適合而已。想要從戰略方面考慮并實施薪酬與福利的近完美體系，必須充分考慮公司或企業總體戰略。以超前的意識創造吸引力、競爭力、同化力、感染力來實現戰略目標，發揮戰略目標作用。如果說我們流動的人力資源是生長在某一種介質上，那么薪酬和福利的戰略性規劃是對此介質的最好塑造材料。

5、人力資源戰略性員工關系管理

此模塊迫近于上層建設，是企業或組織發展方向的基礎建設部分，因地因區而大有不同。從長遠戰略角度分析，只要公司條件允許，建立穩定的員工關系，提升員工滿意度，不僅是企業中員工的需求，也是企業或組織塑造自身形象和彰顯企業價值的客觀手法，也只有這種手法最直接產生企業影響力。

6、人力資源戰略績效考核管理

績效考核發展至今已不完全是理論上或形而上學的東西，平時被籠統的在企業中以考核工具的形式所代替，各個指標的提取也不再約定俗成，而是充分利用考核工具對階段工作目標和戰略，在企業發展中的不同重要性來確定考核內容。

沒有完不成的任務，只有不切合實際的考核，在所有激勵中更不是只有負激勵才能達到預期目的，正激勵在考核中有不可忽視的正面作用是新一代管理人員善用的考核手段。這種方式有利于企業在發展中最大限度地給員工發揮空間，實現戰略績效考核的雙贏。

還是那幾個模塊，更沒有新的工作內容，只不過給前面或后面加上戰略性三個字，就產生了對相關工作的新要求，而此要求在以上闡述中無外乎幾個關鍵性：①前瞻性②目標導向性③系統性④關鍵引導性。

三、“人力資源戰略性管理”與一般人力或系統人力資源管理的異同。

在各模塊戰略性工作論述中已提到多了“戰略”兩個字需要注意的關鍵性要求，而傳統人力資源與戰略人力資源的區別除此之外，還有其因不同文化產生的不同效果，或不同效果導致的不同文化，戰略性人力資源是改變文化或塑造、沉淀文化的前提，傳統的人力資源是管理在文化方面更多的是尊循而非創新和變革。

當今的企業或組織正是需要這種創新和變革來不斷適應日益變化的市場和生存環境，來實現企業的戰略和目標。這種變革和創新是戰略人力資源以“人”為本的具體表現。

四、戰略定位與戰略的精神

不是所有的戰略都必須花費昂貴的費用來維持，更不是非得燒錢來打基礎，相反，其戰略的正確性將導致成本的節約和資源的相對節約。人力資源的戰略定位更多的應考慮自身制定的正確性、實事求是性，不索取或索取少而產生的良好的效果才是其存在的意義所在。

五、人力資源戰略的及時調整與可持續性

所有組織各和工具都是服務于企業目標的，即使企業的目標不變，作為工具或主導者自己都應采取及時調整相關工作內容和調整管理工具為原則，使之不間斷不脫節地發揮作用。

人力資源戰略管理的可持續性取決于頂層設計者對相關工具利用的信任度和熟識度，其中還摻雜著主要企業管理人員對人力資源各模塊工作的認可，而且關鍵的是實現以上各條的正面影響，就必須有專業的管理團隊，周密的管理制度和企業各部門的通力配合才能得以可持續性。

不可忽視的是此可持續性的持續性是企業或組織實現目標和成敗的重中之重。

第五篇：人力資源管控建議報告

天潤商業－人事－報字－[2013]號

關于天潤商業人力資源

管控建議的報告

廣東天潤商業經營有限公司：

為使我們公司人力資源管理工作進一步系統化、規范化、制度化，為了更科學、合理、有效的對下屬公司及分店的人力資源進行管控，現提出建議報告如下：

隨著我們商業公司組織規模日益擴大，組織結構也愈來愈復雜，目前已初步形成集團化管理模式。想要讓商業公司持續不斷發展，就必須建立一套有效的適合于我們公司的人力資源管控模式。

一、集團化企業的管控模式

集團化公司按照經營運作方式，管控模式一般劃分為三種：操作管控型、戰略管控型、財務管控型。

二、集團化企業人力資源的管控模式

相應地集團化公司的人力資源管控模式可以劃分為：集中管控型、政策監控型、顧問服務型三種。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整個公司各級企業的人力資源管理需要協調統一地執行，本部擁有絕對管理權限，各級下屬企關于天潤商業人力資源管控建議的報告

業的人力資源管理嚴格受本部約束，是本部人力資源管理制度、政策的忠實執行者。

2、政策監控型

本部人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制權，根據下屬企業的管理實際營運需要及不同的發展階段，給下屬公司一定的權限，這是最常見的集團化人力資源管控模式。

3、顧問服務型

本部只負責整個公司人力資源政策、制度的制定與實施監督；下屬企業自身人力資源政策、制度的審核；掌握本部的人力資源信息等；而將更多的管理權限賦予下屬企業，各下屬企業人力資源部門可以在本部統一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。

三、人力資源管理的三個層面

人力資源管理工作依據重要性與發生頻率的不同劃分為三個層面，分別為：戰略性職能層面、管理性職能層面和事務性職能層面。

1、戰略性職能層面

是指依據公司戰略進行人力資源規劃，并為核心的人力 資源制度設計導向原則等；

2、管理性職能層面 關于天潤商業人力資源管控建議的報告

是指人力資源核心制度的設計，比如薪酬管理制度、績 效考核制度、福利管理制度、勞動關系管理制度等等；

3、事務性職能層面

是指日常的人力資源相關的管理工作，比如人事檔案 的管理、日?？己说拈_展等。

四、商業公司人力資源部的定位建議

商業公司人力資源部主要基于商業公司的戰略發展，以管理制度、流程為依托，通過協同督導下屬公司、分店有效進行人力資源管理工作。商業公司人力資源管理要立足于面向競爭、面向如何提高管理效益、為商業公司的發展提供更具有價值和創造性的專業支持。

1、管控模式定位

從我們商業公司目前的實際情況出發，并遵循戰略導向、有效管控、分工合作、統一指揮、精簡高效的原則，立足商業公司發展的需要，結合我們商業公司目前的經營運作，本人建議統一采用政策監控型的人力資源管控模式進行管控。

2、職能定位

商業公司人力資源工作主要定位于完成人力資源的戰略性職能和部分管理性職能，商業公司下屬公司人力資源管理主要定位于完成人力資源的事務性職能和部分管理性職能。商業公司人力資源部將主要以：人力資源規劃、人力資源政策擬定、人力資源管理監督、人力資源公共平臺搭建四關于天潤商業人力資源管控建議的報告

大主要職能定位。

五、商業公司人力資源部主要職能

1、商業公司人力資源戰略與規劃，并指導下屬企業進行人力資源規劃；

2、商業公司企業文化建設與宣傳，并指導下屬企業進行企業文化貫宣；

3、商業公司本部人力資源招聘及下屬企業總監級以上職位的招聘，并指導下屬企業進行總監級以下員工的招聘；

4、商業公司本部人力資源開發、培訓，并指導下屬企業按培訓計劃執行；

5、商業公司本部薪酬與福利管理，并監控下屬企業按薪酬預算及相關政策執行；

6、商業公司本部績效與考核管理，并指導下屬企業按相關政策執行；

7、商業公司本部人事異動管理及下屬企業總監級以上職位的異動管理，并指導下屬企業按相關政策執行；

8、商業公司本部人事檔案管理，并指導下屬企業按相關政策執行；

9、建立商業公司有效的激勵機制，并指導下屬企業建立完善激勵機制；

10、商業公司本部員工關系管理，并指導下屬企業按相關政策執行； 關于天潤商業人力資源管控建議的報告

11、定期對下屬各企業人力資源管理工作進行檢查與監督；

12、商業公司領導班子指派的各類工作執行。

六、商業公司人力資源部的發展方向

1、創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境；

2、設計科學合理的薪酬分配機制及激勵機制，充分調動員工的積極性、提高工作質量與效率；

3、建立人才儲備、開發、培養的機制，滿足企業發展對人才的需求；

4、擴展企業的人力資本、提升競爭力；

5、成為公司發展的戰略合作伙伴、決策者的參謀、管理者的顧問；

6、最終實現企業利潤最大化。

特此報告。

廣東天潤商業經營有限公司

人力資源部 2013年12月26日

報告人：段鐵軍