第一篇：《公司戰(zhàn)略管理》3

《公司戰(zhàn)略管理》大范圍答案

考試題型及分數(shù)：

一、單項選擇題：15分

二、多項選擇題：10分

三、填空題：10分

四、名詞解釋：15分

五、簡答題：30分

六、論述題：20分

四、名詞解釋

1.戰(zhàn)略管理者P32戰(zhàn)略管理者是公司戰(zhàn)略管理的主體，他們是公司內外環(huán)境的分析者、公司戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者。

2.規(guī)模經(jīng)濟P48規(guī)模經(jīng)濟是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。

3.經(jīng)驗效益P81經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。

4.企業(yè)宗旨P92企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動以及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型。

5.戰(zhàn)略目標P93戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定的時期內，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。

6.集中化戰(zhàn)略P98集中化戰(zhàn)略就是公司把全部力量集中于某一行業(yè)或某一種經(jīng)營活動上。

7.多樣化戰(zhàn)略P99公司可以通過合并、兼并等手段涉足到另外某一個或某幾個行業(yè)中謀求發(fā)展，這種做法就稱為多樣化戰(zhàn)略。

8.放棄戰(zhàn)略P101是指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者一個事 業(yè)部。

9.差別化戰(zhàn)略P125差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

10.重點集中戰(zhàn)略P127重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)驗戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品和服務。

11.市場滲透戰(zhàn)略P158是制一個經(jīng)營單位試圖在其現(xiàn)有產(chǎn)品或服務市場上獲得更大的控制權。3.市場開發(fā)戰(zhàn)略P158是指經(jīng)營單位將自己現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務介紹給新的顧客

12.許可證貿易P196許可證貿易是指企業(yè)在規(guī)定的期間將自己的工業(yè)產(chǎn)權轉讓給國外法人，而許可證接受者須向提供許可證支付一定的報酬和專利權使用費。

13.特許經(jīng)營P197特許經(jīng)營是由特許授予人準許被授予人使用他的企業(yè)商號、注冊商標、經(jīng)營管理制度與推銷方法等從事企業(yè)經(jīng)營活動，被授予人給特許授予人一定代價。

14.國際戰(zhàn)略聯(lián)盟P207國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業(yè),為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。

15.控制P223控制是指為監(jiān)督各項活動以保證他們按計劃進行并糾紛各種重要偏差的過程。

16.領導P263領導，簡單地說就是影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體的目標而努力。

17.公司重組P257公司重組就是為了獲取關鍵的績效指標，如成本、質量、服務和速度方面同步取得顯著的實質性改進，對企業(yè)過程根本性地重新思考和重新設計。

五、簡答題

1.簡述戰(zhàn)略管理的含義及其特點。P5、6戰(zhàn)略管理是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。特點：第一、戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著對制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理。第二、戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復的動態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化，企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程，是不間斷的管理。

2.簡述戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合的標準。P23（1）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務，即要有自己的經(jīng)營范圍；（2）在經(jīng)營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業(yè)競爭者；（3）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其他經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間在市場、任務等方面不能重疊或相互間有很大的依賴性；（4）一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權控制此經(jīng)營單位的活動。

3.現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略導向：戰(zhàn)略導向是公司要長期堅持的方向，它像一條主線貫穿于一連串的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略管理的過程之中。現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略導向主要有（社會責任導向）（企業(yè)形象導向）（技術進步導向）（國際化導向）

4.簡述決定行業(yè)新加入者進入障礙大小的因素。P48-49（1）規(guī)模經(jīng)濟（2）產(chǎn)品差異優(yōu)勢（3）資金需求（4）轉換成本（5）銷售渠道（6）與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢

5.簡述經(jīng)驗效益的來源。P81-82（1）勞動效率的提（2）勞動分工與重新設計工作方法（3）新的生產(chǎn)工藝（4）生產(chǎn)設備效率的提高（5）產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設計（6）有效地利用資源

6.簡述一個好的使命說明書應包括的內容。P93（1）信念和價值觀的說明（2）企業(yè)將出售的產(chǎn)品和服務

（3）企業(yè)將進行貿易的市場（4）市場將如何獲得（5）企業(yè)將使用的技術（6）對增長和籌措資金的態(tài)度

7.簡述公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因。P97-98追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因很多，特別是組織對當前的績效感到滿意，總體環(huán)境看上去還會保持穩(wěn)定時，公司會選擇此種戰(zhàn)略。其他原因可能是：（1）管理層不希望承擔大幅度改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險，成功企業(yè)的管理者也會堅持他們認為行之有效的方法：（2）戰(zhàn)略的改

變所需要的資源配置難以實現(xiàn)，也會觸及既有的配置格局，導致利益失衡；（3）發(fā)展太快可能導致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理能力和資源，進而導致低效率。

8.簡述防御戰(zhàn)略的目的（含義）及其類型。P100防御戰(zhàn)略是不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。（1）抽資轉向戰(zhàn)略（2）調整戰(zhàn)略（3）放棄戰(zhàn)略（4）清算戰(zhàn)略

9.簡述公司采取抽資轉向戰(zhàn)略的幾種情況。P100（1）企業(yè)的某些領域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中；

（2）企業(yè)某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高；（3）企業(yè)的某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損；（4）如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大；（5）公司如果減少該領域的投資，則能更好地利用閑散資源；6）企業(yè)的某領域不是公司經(jīng)營中的主要部分。

10.簡述企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略的動因。P125-126(1)形成進入障礙（2）降低顧客敏感程度（3）增強討價還價能力（4）防止替代品威脅

11.簡述差別化戰(zhàn)略存在的弱點。P126弱點：企業(yè)形成產(chǎn)品產(chǎn)別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利競爭對手可以推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉向了競爭對手的市場購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素

12.簡述公司國際化經(jīng)營的特點。P187-1881.經(jīng)營空間廣泛2.經(jīng)營環(huán)境復雜3.競爭激烈4.信息管理難度大5.計劃和組織要周密

13.簡述公司進入國際市場的合同進入方式（種類）。P196-198（1）許可證貿易（2）特許經(jīng)營（3）合作生產(chǎn)（4）管理合同（5）建筑或交鑰匙工程合同

14.成功的領導過程應該包括哪些方面的內容？P263（1）制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的攝像或規(guī)劃，即企業(yè)的長遠發(fā)展目標。（2）為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。（3）建立一個強大的資源協(xié)作體系4）在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的，擔負著將設想變成現(xiàn)實這一責任的核心隊伍。

15、戰(zhàn)略實施的意義（付出行動是優(yōu)秀企業(yè)的第一特點）（戰(zhàn)略的形成是短時的、抽象的、而實施則是漸進的、具體的（戰(zhàn)略實施不是按圖施工，二十企業(yè)重要的管理能力）（有效的實施過程也是生成戰(zhàn)略的評估和完善過程

16、控制的內容（含義）與控制過程的步驟（控制可以定義為監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程）（控制過程的步驟①衡量實際績效②將實際績效與標準進行比較③采取管理行動來糾正偏差或不適當?shù)臉藴?/p>

17、戰(zhàn)略控制關心的主要問題（現(xiàn)行戰(zhàn)略實施的有效性問題）（制定戰(zhàn)略的前提）（早起發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化的可能性問題）（有無引起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進行重新評價的問題

六、論述題

1.試述現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略導向。P26-30現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略導向至少要有四個方面的內容，即社會責任導向、企業(yè)形象導向、技術進步導向和國際化導向。

（一）、社會責任導向

1、社會責任來源于社會權利。

2、公司是一個開放系統(tǒng)，公司的投入來自于社會，其生產(chǎn)經(jīng)營活動也是面對社會的。

3、公司是由社會公民經(jīng)營與管理的。

4、公司承擔社會責任與其贏利目標并不沖突

（二）、企業(yè)形象導向

1、銷售優(yōu)勢

2、資金優(yōu)勢

3、人才優(yōu)勢

4、合作優(yōu)勢

5、增強國際競爭力

6、增強企業(yè)克服危機的能力

（三）、技術進步導向堅持技術進步導向的根本目的是確保企業(yè)的長期競爭力。

（四）、國際化導向

1、從國際競爭的角度認識企業(yè)的優(yōu)勢和弱點

2、積極開展國際經(jīng)營

3、把增強企業(yè)的國際競爭力作為企業(yè)發(fā)展的長期方針

2.試述現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的具體情況。P50-51（1）競爭者眾多或勢均力敵（2）行業(yè)增長緩慢（3）行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本（4）行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本（5）行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高（6）競爭者在戰(zhàn)略、目標及組織形式等方面千差萬別。（7）行業(yè)對企業(yè)興衰至關重要，而且取得成功的可能性越大，行業(yè)中企業(yè)之間的競爭也會更加激烈而反復無常。（8）退出行業(yè)的障礙很大。

3.試述PIMS的含義以及PIMS分析的戰(zhàn)略要素。P108、108-110PIMS是指市場戰(zhàn)略對利潤的影響。要素：1.投資強度2.勞動生產(chǎn)率3.市場競爭地位4.市場增長率 5.產(chǎn)品或服務的質量 6.革新或差異化7.縱向向一體化 8.成本因素 9.現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向

4.試述成本領先戰(zhàn)略的動因、實施條件及存在的弱點。P123-124動因：

一、形成進入障礙。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本低，便為行業(yè)的潛在的進入者設置了較高的進入障礙

二、增強討價還價能力。企業(yè)成本低，可以提高自己對購買者的討價還價能力，對抗強有力的購買者。

三、降低替代品的威脅。憑借其低成本的產(chǎn)品和服務吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅，使自己處于有利的競爭地位。

四、保持領先的競爭地位。在其對手毫無利潤的低價格水平上保持盈利，從而擴大市場份額，保持絕對的競爭優(yōu)勢。條件：

一、考慮實施戰(zhàn)略所需要的資源與技能

二、組織落實的必要條件.弱點：（1）競爭對手開發(fā)出更地成5.試述影響公司進入國際市場方式的外部因素。（1）目標國家的市場因素市場因素主要有：①目標國家市場規(guī)模的大小②目標國家市場的競爭結構（2）目標國家的生產(chǎn)因素目標國家的生產(chǎn)要素投入以及市場基礎設施的質量和成本對進入方式的決策有較大的影響。（3）目標國家的環(huán)境因素所考慮的環(huán)境因素主要有：①目標國家政府對外國企業(yè)有關的政策和法規(guī) ②地理位置 ③經(jīng)濟狀態(tài)④外部經(jīng)濟關系 ⑤本國與目標國家在社會、文化等方面的差異 ⑥政治風險（4）本國因素具體包括：①國內市場規(guī)模 ②本國的競爭態(tài)勢 ③本國的生產(chǎn)成本 ④本國政府對出口和向海外投資的政策

6.試述影響公司進入國際市場方式的內部因素。P202-203（1）公司的產(chǎn)品因素 ①產(chǎn)品的獨特性②產(chǎn)

品所要求的服務③產(chǎn)品的生產(chǎn)技術密集度④產(chǎn)品適應性（2）企業(yè)的資源投入要素①資源豐裕度②投入愿望

本的生產(chǎn)方法（2）競爭對手采取模仿的方法（3）顧客需求的改變

7.試述價值鏈的基本構成。價值鏈是一個尋找企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的方法和技術，管理者認為它的用處在于，運用他們對自身位置進行思考，建立起對業(yè)務重要的新見解，以和價值鏈相符合的方式的重新組織企業(yè)。價值鏈總價值由價值活動和毛利構成。價值活動是指企業(yè)運行的有型的和技術性質不同的活動。分為主要活動和支持活動，主要活動包括產(chǎn)品或服務在實質上的創(chuàng)造，并把它傳給買主和一些售后服務。類型有（1）進貨后勤(2)操作(3)出貨后勤(4)市場和銷售(5)服務。支持活動分為四類1.采買2.技術開發(fā)3.人力資源管理4.企業(yè)的基本結構

第二篇：公司管理戰(zhàn)略

?如何避免企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

?中小企業(yè)老板最需要補的是用人這一課

?保持管理高效率的關鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第三篇：公司管理戰(zhàn)略

海爾有限公司的競爭分析及策略設計

近年來，隨著價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉化，中國空調市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時尚外觀的空調產(chǎn)品日趨成為市場的主流產(chǎn)品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內三巨頭的優(yōu)勢。

在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產(chǎn)品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創(chuàng)新意識躋身三甲之列。

品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業(yè)的發(fā)展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業(yè)成為中國最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)之一，也推動了中國家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。當前，中國制造的各類家電走進了千家萬戶，成為提升人們物質生活不可缺少的必需品。然而，在當今家電市場競爭中，品牌體現(xiàn)著一個企業(yè)的素質、信譽和形象。品牌國際化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的重要組成部分,國內品牌國際化的過程實際上就是企業(yè)經(jīng)營國際化戰(zhàn)略的實施過程。縱觀國際知名的家電行業(yè)跨國公司成長與發(fā)展的歷史,品牌國際化是家電企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、提高企業(yè)核心競爭力、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條快速有效的途徑。創(chuàng)立和發(fā)展品牌，是企業(yè)長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當今這個競爭激烈的市場環(huán)境中，海爾公司要想始終穩(wěn)坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統(tǒng)籌兼顧，要用發(fā)展的眼光去洞察整個市場，設計合理科學的企業(yè)戰(zhàn)略，才能在動蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝，只有了解了對手的一舉一動，才有反擊的機會。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產(chǎn)品、宣傳、渠道和服務四個方面樹立了簡單時尚的品牌風格。首先，格力自始至終的將產(chǎn)品品質擺在首位，在保證卓越品質的基礎上，塑造了“簡約實用”的產(chǎn)品形象。以顧客為主導，打造家具流行風尚。在宣傳策略上，格力空調也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳“好空調，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯(lián)合出資成立新的銷售公司，對格力空調進行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現(xiàn)在強大的市場控制力上。格力嚴格地控制著產(chǎn)品的市場價格，對生產(chǎn)的每一套空調實行“明碼標價”，避免在城市流通中出現(xiàn)價格不一致。使消費者能夠得到明明白白的消費。在服務方面，格力空調仍然堅持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內涵——和諧的生活。在所有的空調品牌都可以以“創(chuàng)造美好生活”為訴求時，美的通過創(chuàng)新尋找產(chǎn)品的差異性，抓住產(chǎn)品的靈魂，進而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強勁的對手，海爾公司的發(fā)展任重而道遠。

首先我們必須想對自己的競爭實力有所了解。我們必須充分發(fā)揮自己的內部優(yōu)勢。海爾的企業(yè)內部資源和外部環(huán)境所占的優(yōu)勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業(yè)內SST市場鏈，激發(fā)員工求學上進，努力經(jīng)營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學歷，在企業(yè)內部各層次建立起促進員工發(fā)奮向上，求實、創(chuàng)新的敦促機制。

無形資源優(yōu)勢

無形資源包括企業(yè)商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術和工藝、積累的學識和經(jīng)驗等。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培育自身優(yōu)勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產(chǎn)品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內家電行業(yè)通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產(chǎn)品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產(chǎn)品可直接出口87個國家和地區(qū)。在環(huán)境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境管理認證。

海爾人認識到，在產(chǎn)品質量差異日趨縮小的情況下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業(yè)獲得了美國優(yōu)質服務協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術創(chuàng)新，僅1999年就開發(fā)出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產(chǎn)品開發(fā)287項，商品化率達90％以上，當年 80％的銷售收入來自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業(yè)2／3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強大的技術創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術支持。在海爾的產(chǎn)品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發(fā)到第9代產(chǎn)品，目前已經(jīng)銷售200萬臺。海爾人學習了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團隊精神，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業(yè)運行過程中出現(xiàn)的各種問題、錯誤，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的” 服務觀；“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的” 質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個止動力，球體便會下滑，這個止動力就是基礎管理；斜坡上的球體

不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業(yè)才能發(fā)展，這個拉動力就是創(chuàng)新。基于這一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業(yè)文化的灌輸，對保持與提高企業(yè)競爭力很有幫助。

外部環(huán)境優(yōu)勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢。首先，海爾的發(fā)展順應了宏觀經(jīng)濟改革與發(fā)展，抓住了有利的發(fā)展時機，1993年成功上市，為快速發(fā)展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國際市場；其次，海爾地處經(jīng)濟發(fā)展迅速、具有深厚傳統(tǒng)文化底蘊的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業(yè)著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業(yè)。可見，青島在各方面具有讓企業(yè)迅速發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時地利的優(yōu)勢。盡管有這發(fā)面的優(yōu)勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續(xù)往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們去解決、去面對。

由于當代科技發(fā)展如此之迅速，保護環(huán)境和節(jié)能成為了時代的主題，因此產(chǎn)品朝這個方向發(fā)展成了一個順應時代的趨勢，空調，被喻為最后的貴族家電。從這個比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產(chǎn)業(yè)。我國居民每百戶空調保有量比起彩電、冰箱、洗衣機這些大家電來要低得多，城鎮(zhèn)居民每百戶保有量只在20臺左右。起步晚，發(fā)展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個日益被人民接受的產(chǎn)品，要想不被淘汰，那么朝著更節(jié)能更環(huán)保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。風扇和空調都可以用來消暑，那空調會被風扇取代嗎？一切皆有可能，據(jù)說有一種加冰的風扇正在研發(fā)，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風，這一點剛好是空調的死穴，而且價格比空調實惠得多，容易得到大數(shù)消費者的接受，重要的是它達到了環(huán)保和節(jié)能的要求。

在這個新興行業(yè)中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優(yōu)勢，海爾也不能自滿，海爾集團要想具有較強的企業(yè)競爭力，必須注重以下5個方面的實施和落實，保證競爭力均衡發(fā)展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優(yōu)勢，而是均衡發(fā)展與競爭力有關的各方面。在國內，雖然海爾有不少超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優(yōu)勢，但同時也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發(fā)展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業(yè)發(fā)展的阻滯，消除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾要給導致球體移動的兩種力量以高度重視。一方面用嚴密的制度、精細化的基礎管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動球體上升，從而使企業(yè)競爭力在管理中得以復固的同時，獲得來自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

企業(yè)文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。內有文化、外有市場不僅從根本上統(tǒng)一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進取心，極大地激發(fā)了工作的主動性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內外消費者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會給企業(yè)帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，并且能夠正確預見外部環(huán)境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時間，提前備戰(zhàn)，并進行適時的戰(zhàn)略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

海爾要想在競爭中取得優(yōu)勢，那么營銷戰(zhàn)略將會起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰(zhàn)勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難后易：先把握戰(zhàn)略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經(jīng)驗時指出：要打勝仗，應當從戰(zhàn)略樞紐上把握戰(zhàn)役；從戰(zhàn)役樞紐上把握戰(zhàn)斗動作。張瑞敏之“先難后易”實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統(tǒng)，然后再攻具體細節(jié)、子系統(tǒng)的。比如，按照他的3個1／3大戰(zhàn)略思路，第一個是先在美國實現(xiàn)了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場化、資本化經(jīng)濟最發(fā)達，企業(yè)市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當?shù)匦畔⒘鳌①Y金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規(guī)模。

經(jīng)驗一再證明，干企業(yè)，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業(yè)能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現(xiàn)在質上；向下的東西表現(xiàn)在量上。“先難后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現(xiàn)為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級換代；后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓

強”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產(chǎn)品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現(xiàn)在服務上。

中國企業(yè)在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業(yè)開始把中國企業(yè)當成競爭對手。這時，海爾要想在外國企業(yè)的挑戰(zhàn)下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業(yè)變得更具有競爭力，更能適應全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展現(xiàn)狀。所以只有發(fā)展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動蕩的市場經(jīng)濟中屹立于不敗之地。

第四篇：公司戰(zhàn)略管理

《公司戰(zhàn)略管理》復習題（2012年10月）83.將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單52.矩陣型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為（不確定性高的和比較標市場）上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品

一、單項選擇題 位的管理人員按橫向排列的組織結構是（矩陣型組織結構）復雜的企業(yè)環(huán)境、具有幾種產(chǎn)品類型或項目的大企業(yè)、各部門的和服務。

1.最早系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作是（安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略》84.下列各種組織結構中，其優(yōu)點是靈活機動性與適應性較強的技術是非常規(guī)的獨立性較強的技術、以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專業(yè)化為54.如果經(jīng)營單位的生產(chǎn)與營銷能力都很強，則可以考慮在生產(chǎn)

2.被美國著名管理學家波特解釋為“公司為之奮斗的終點”的管是（矩陣型組織結構）企業(yè)目標）上采取成本領先戰(zhàn)略，而在銷售上采取（差異化戰(zhàn)略）。

理內容是（競爭戰(zhàn)略）85.矩陣型組織結構的主要缺點是（雙重領導）53.組織變革的主要推動力量有（市場全球化、知識經(jīng)濟時代、55.按照波特的說法，未能在成本領先、差異化、重點集中三方

3.美國著名管理學家波特將競爭戰(zhàn)略解釋為（公司為之奮斗的終86.根據(jù)對優(yōu)秀公司組織結構的研究，彼得斯和沃特曼提出對應等級制度的摧毀、信息技術）面開展競爭的戰(zhàn)略屬于（中庸戰(zhàn)略）。

點）于不斷革新需要的原則是（企業(yè)家精神原則）54.組織變革的趨勢包括（大企業(yè)內部小企業(yè)化經(jīng)營、醫(yī)治“大56.對成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和中庸戰(zhàn)略的優(yōu)

4.下列戰(zhàn)略學派中不屬于說明性戰(zhàn)略學派的是（認識學派）87.有遠見的企業(yè)選擇的戰(zhàn)略變革時機是（提前性變革）企業(yè)病”、組織柔性化、企業(yè)網(wǎng)絡實踐日趨繁榮、崇尚扁平式組劣評價，是根據(jù)市場占有率和（盈利性）二者存在的可能關系來

5.計劃學派的代表人物是（安索夫）88.一個成功的領導過程在很大程度上取決于（領導者的能力）織）做出的6.定位學派的代表人物是（邁克爾·波特）89.領導行為理論研究的重點是領導者的（行為規(guī)律）55.組織變革的典型形式有（企業(yè)網(wǎng)絡、公司重組、企業(yè)集團）57.成功的企業(yè)必須不斷保持與（顧客需求）的聯(lián)系，并預測其

7.把心理學作為學科基礎的實踐性戰(zhàn)略學派是（認識學派）90.根據(jù)PM領導行為分析，生產(chǎn)量最低的領導模式是（pm型領導56.一般講，戰(zhàn)略變革時機有（提前性變革、反應性變革、危機將來可能的變化。

8.把戰(zhàn)略形成視為一個反應過程的戰(zhàn)略管理學派是（環(huán)境學派）模式）性變革）58.價值鏈展示了總價值是由（價值活動）和（毛利）構成。

9.一個組織關于未來的期望戰(zhàn)略包含了組織的意圖、政策、以及91.認為領導的有效性依賴于領導者所處的情境因素或條件的理57.瓦倫·本尼斯研究美國最杰出和最成功的領導者，發(fā)現(xiàn)他們59.對于生產(chǎn)消費品的經(jīng)營單位，一般采用地理、人口特征、消用于實現(xiàn)這些意圖的（劃）論是（領導權變理論）共同的能力表現(xiàn)在（令人折服的遠見和目標意識、能夠清晰地表費者行為等因素作為（市場細分化）的依據(jù)或標準。

10.企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略是（公司層戰(zhàn)略）92.交際型的總經(jīng)理一般不能起作用的戰(zhàn)略類型是（劇增戰(zhàn)略）述這一目標并使下屬明確理解、了解自己的實力并以此作為資60.市場細分化的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的市場，制

11.公司在目前所處行業(yè)中應戰(zhàn)、競爭的作戰(zhàn)方案是（事業(yè)層戰(zhàn)93.戰(zhàn)略杠桿的力臂是（經(jīng)營資源的擁有量）本、對這一目標的追求表現(xiàn)出一致和全身心的投入）定出有效的（市場戰(zhàn)略）。

略）94.戰(zhàn)略杠桿的支點是（內在能力）58.依照領導行為偏向的不同，可將其分為（目標達成型、團體61.市場營銷組合的目的是為了更好地服務于（目標市場）。

12.與事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略相比，公司層戰(zhàn)略的風險性（更高）95.商標、公司品牌和企業(yè)形象等無形資產(chǎn)是企業(yè)的（信譽資源維持型、目標達成與團體維持兼?zhèn)湫停?2.公司的戰(zhàn)略計劃應當作為生產(chǎn)或作業(yè)戰(zhàn)略的（指導）原則。

13.戰(zhàn)略的生成與評估實質上就是（戰(zhàn)略決策過程）96.一味追求成長速度和規(guī)模，公司戰(zhàn)略管理者的思想和行為就59.在領導權變理論中，人們經(jīng)常使用的情境因素或中間變量有63.準時庫存，或叫（看板管理），即努力達到使生產(chǎn)量達到運送

14.隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，企業(yè)發(fā)展最重要的資源是（技術可能滑入戰(zhàn)略的陷阱，即（決策的誤區(qū)）（工作的結構化程度、領導者與下屬關系質量、領導者的職位權量的理想狀況，使庫存水平接近于零。

15.企業(yè)外部環(huán)境的特點包括惟一性和是(變化性）

二、多項選擇題 力、下屬角色的清晰度、下屬對領導決策的認可度）64.企業(yè)要想保持其經(jīng)營的有效性，必須使人力資源管理政策與

16.由原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標信譽和對用戶的忠誠所形成的1.安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略》一書中把決策區(qū)分為（業(yè)務決策、管理60.弗萊德·費德勒所提出的綜合領導權變模型中重要的情境因（經(jīng)營戰(zhàn)略）相聯(lián)系。

進入阻礙稱為(產(chǎn)品差異優(yōu)勢)決策、戰(zhàn)略決策）素有（職位權力、任務結構、領導者與被領導者65.一般說來，企業(yè)進行國際化經(jīng)營有兩個目的：一是（獲利），17.同一產(chǎn)業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組2.被安索夫列為公司戰(zhàn)略構成要素的有（經(jīng)營領域、成長向量、的關系）二是（求穩(wěn)定）。

企業(yè)稱為(戰(zhàn)略集團)競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用）61.根據(jù)產(chǎn)品市場壽命周期、競爭強度、技術特征等因素，企業(yè)66.非關稅壁壘是指除（關稅）以外的限制商品進口的各種措施。

18.市場信號是一個競爭對手的(公開行動)3.說明性戰(zhàn)略學派包括（設計學派、計劃學派、定位學派）戰(zhàn)略可劃分為（劇增戰(zhàn)略、擴充戰(zhàn)略、連續(xù)增長戰(zhàn)略、67.出口代理人和出口經(jīng)紀人之間的相同之處是都不擁有產(chǎn)品的19.反映企業(yè)償債能力的指標是（應收賬款周轉率）4.下列戰(zhàn)略學派中屬于實踐性戰(zhàn)略學派的有（企業(yè)家學派、權力投資轉向戰(zhàn)略）（實際所有權）。

20.公司協(xié)調資源并使其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能是指（企業(yè)能力）學派、文化學派、環(huán)境學派）62.開拓型的部經(jīng)理很難發(fā)揮作用的戰(zhàn)略類型是（鞏固戰(zhàn)略、收68.企業(yè)國際化經(jīng)營的合同進入方式與出口進入方式的區(qū)別是前

21.任何獨特競爭力最終都是能被競爭對手所模仿的，模仿的關5.一般來說，一個公司的戰(zhàn)略層次包括（公司層總戰(zhàn)略、事業(yè)層縮戰(zhàn)略、抽資轉向戰(zhàn)略）者主要輸出的是（技術和工藝）。

鍵因素是競爭者（模仿所花費的時間）經(jīng)營戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略）63.企業(yè)成長的動力源包括（人力資源、技術資源、信息資源、69.企業(yè)一旦決定走向國際化經(jīng)營后，它首先選擇（風險最小）

22.“經(jīng)驗效益”中的“經(jīng)驗”一詞有著特殊含義，它是指到目6.一個規(guī)范的、全面的戰(zhàn)略管理過程可分為（戰(zhàn)略環(huán)境的分析、關系資源、企業(yè)信譽資源）的市場進入方式。

前為止的（累積產(chǎn)量或服務量）戰(zhàn)略的生成與評估、戰(zhàn)略的實施及控制）64.公司發(fā)展過程中經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略陷阱有（利潤陷阱、目標陷70.企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的組成部分，并在世界范圍內以這

23.若企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè)要獲7.一個企業(yè)如果能夠樹立良好的形象，可以形成的優(yōu)勢有（阱、多元化擴張陷阱、財務陷阱、組織陷阱）個特定的部分進行競爭，種國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略稱為（國際集中化得基于經(jīng)驗效益的成本領先優(yōu)勢，只有靠（多生產(chǎn)多銷售）資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、合作優(yōu)勢、增強國際競爭力、增強企業(yè)克

三、填空題 戰(zhàn)略）。

24.追求基于經(jīng)驗效益的成本領先戰(zhàn)略，關鍵是最終要求企業(yè)獲服危機的能力）1.眾多的事實表明，企業(yè)的成敗得失主要取決于（管理行為）而71.企業(yè)建立國際戰(zhàn)略同盟最普遍的動因是（開拓市場）。得相對于競爭對手來說（較高的市場占有率）8.一般來說，公司的戰(zhàn)略管理者主要包括（董事會、不是外部環(huán)境。72.戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定有著復雜的（制約）關系。

25.確認行業(yè)成功關鍵因素的方法有比較法和（市場解剖法）職能部門管理者、專職計劃人員、各事業(yè)部經(jīng)理）2.從決策理論的觀點看，管理就是（決策）。73.戰(zhàn)略實施不是按圖施工，而是企業(yè)重要的（管理能力）。

26.SWOT分析中的W是指（劣勢）9.影響公司戰(zhàn)略管理的宏觀環(huán)境因素主要有(政治—法律因素、3.美國管理史學家錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》一書中，首先把管理74.戰(zhàn)略實施是一個復雜的任務過程，將其（計劃）分為不同的27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（機會）經(jīng)濟因素、技術因素、社會因素)決策分為（戰(zhàn)略決策）和（戰(zhàn)術決策）兩個層次。任務階段對促進戰(zhàn)略實施的成功的十分有效。

28.外部環(huán)境中任何有助于實現(xiàn)組織目標的因素均可稱為（機會10.決定進入障礙大小的主要因素有（規(guī)模經(jīng)濟、4.戰(zhàn)略的核心是公司的發(fā)展方向與對未來環(huán)境的（適應性）。75.戰(zhàn)略實施模式有指令型、轉化型、合作型、（文化型）和增長

29.外部環(huán)境中妨礙組織目標實現(xiàn)的因素被視為（威脅）銷售渠道、資金需求、轉換成本）5.企業(yè)戰(zhàn)略的適應性包括揚長避短、（創(chuàng)造優(yōu)勢）和改造環(huán)境三型等五種。

30.廣泛、全面并具有前瞻性的公司意圖范疇是指（公司愿景）11.現(xiàn)有競爭者之間采用的競爭手段主要有（價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、個層次。76.控制可以定義為監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正

31.確定公司的戰(zhàn)略愿景，首先要考慮愿景的（市場性）引進產(chǎn)品、增加對消費者的服務和保修）6.安索夫認為公司戰(zhàn)略的四個構成要素是（經(jīng)營領域）、（成長向各種重要（偏差）的過程。

32.企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑问?2.需要重點考察的競爭對手能力包括（快速反擊能力、增長能量）、（競爭優(yōu)勢）和（協(xié)同作用）。77.戰(zhàn)略控制必須關心兩個方面：一是內部績效能否達到既定目指（企業(yè)使命）力、持久力、核心能力、適應變化能力）7.把戰(zhàn)略形成看成是一個(協(xié)商過程)的是權力學派，它起源于20標；二是確立戰(zhàn)略目標的（外部關鍵因素）是否發(fā)生了變化。

33.制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標既要具有可行性，又要考慮到它的先進13.影響公司戰(zhàn)略的內部因素有（企業(yè)文化、市場營銷、管理、世紀70年代。78.按控制的對象，控制方法和控制系統(tǒng)可分為（行為控制）和性，這是制定公司戰(zhàn)略目標應遵循的（激勵性原則）生產(chǎn)運作、財務狀況）8.結構學派從兩方面解釋戰(zhàn)略，一方面是將組織及其環(huán)境的狀態(tài)（產(chǎn)出控制）。

34.如果對當前的績效感到滿意，公司就會選擇（穩(wěn)定性戰(zhàn)略）14.確定行業(yè)成功關鍵因素的方法有（比較法、市場解剖法）描述為（結構），另一方面是把戰(zhàn)略形成過程描述為（轉變）。79.戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價標準、評價工作程

35.“麥當勞”專注于快餐，“假日旅館”專注于飯店經(jīng)營，這體15.所謂企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的（價9.為了幫助組織實現(xiàn)其期望的目的所擬定的計劃或是已經(jīng)采取序、（反饋）。

現(xiàn)的是（集中化戰(zhàn)略）值觀、態(tài)度、信念、行為準則）的行動稱為（公司戰(zhàn)略）。80.7S要素模型展示了影響組織變革能力的各要素的（多面性）

36.試圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司16.一個好的使命說明書應包括的內容有（10.期望戰(zhàn)略中的指導方針可劃分為兩種互為補充的類型：計劃和（相互關聯(lián)性），沒有起始點或隱含的等級關系。

能夠渡過危機所采取的戰(zhàn)是（調整戰(zhàn)略）企業(yè)將出售的產(chǎn)品和服務、企業(yè)將進行貿易的市場、企業(yè)將使用和（政策）。81.戰(zhàn)略的約束條件有：組織結構和系統(tǒng)，文化、風險和價值觀，37.防御戰(zhàn)略中通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務來結束公司的的技術、市場將如何獲得）11.SBU是指（戰(zhàn)略經(jīng)營單位），是企業(yè)從事經(jīng)營活動最基本的獨（技能和資源）。

存在的戰(zhàn)略是（清算戰(zhàn)略）17.貝葉斯將企業(yè)將戰(zhàn)略目標歸納為（盈利能力、職工的需要和立事業(yè)單位。82.許多企業(yè)的組織結構是長時間形成的，這個形成的結構應是

38.最無吸引力的公司層防御戰(zhàn)略是（清算戰(zhàn)略）福利、社會責任、為顧客、客戶或其他受益者服務）12.戰(zhàn)略管理過程可分為三個步驟，即戰(zhàn)略環(huán)境的分析、戰(zhàn)略的合理的、有效率的，它給我們帶來了（專門化）的好處。

39.企業(yè)選擇最適宜戰(zhàn)略的前提條件和基礎是（鑒別出可用的戰(zhàn)18.公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因主要有（組織對當前的績效感到（生成與評估）、戰(zhàn)略的實施及控制。83.加農(nóng)的五階段發(fā)展模型包括的五個階段是（創(chuàng)業(yè)）階段、（職略方案）滿意，總體環(huán)境看上去還會保持穩(wěn)定、管理層不希望承擔大幅度13.公司堅持技術進步導向的根本目的是確保企業(yè)的（長期競爭能發(fā)展）階段、（分權）階段、（參謀激增）階段與（再集權）階

40.制定公司層戰(zhàn)略廣泛流行的方法是（波士頓矩陣）改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險、戰(zhàn)略改變所需要的資源配置難以實力）。段。

41.波士頓矩陣的衡量指標是（相對市場占有率/市場增長率）現(xiàn)、發(fā)展太快可能導致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理能力）14.企業(yè)外部環(huán)境的特點有兩個：一是（唯一性），一是變化性。84.企業(yè)規(guī)模對組織的影響主要表現(xiàn)在三個方面，即（規(guī)范化程

42.波士頓矩陣中，能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但未來增長前景有限的戰(zhàn)19.典型的發(fā)展戰(zhàn)略主要有（集中化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略）15.企業(yè)分析和確定環(huán)境的狀況，一是看環(huán)境的復雜性，二是看度）、分權程度和復雜性。

略經(jīng)營單位是（金牛類）20.多樣化戰(zhàn)略是最為復雜的發(fā)展戰(zhàn)略，它主要有（環(huán)境的（動蕩程度）或穩(wěn)定性。85.職能型組織結構是按企業(yè)各單位所工作的（性質）來構造的。

43.波士頓矩陣中，高增長、高市場份額的戰(zhàn)略事業(yè)單位屬于（明縱向一體化、橫向一體化、復合多樣化）16.政治—法律因素是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有（現(xiàn)存）的和（潛86.馬克斯·韋伯認為（官僚制度）是最有效率的組織形式。星類）21.防御戰(zhàn)略一般包括（抽資轉向戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、在）作用與影響的政治力量。87.組織變革的趨勢之一是拋棄等級森嚴的金字塔式組織結構，44.在通用電氣/麥肯錫模型中，業(yè)務優(yōu)勢弱、行業(yè)吸引力低的戰(zhàn)清算戰(zhàn)略）17.反映宏觀經(jīng)濟總體狀況的關鍵指標是國民生產(chǎn)總值（增長崇尚（扁平式）組織。

略事業(yè)單位應采用（收成戰(zhàn)略）22.阻止公司采取放棄戰(zhàn)略的障礙主要來自于（結構上的障礙、率）。88.企業(yè)網(wǎng)絡是一些小型企業(yè)以（協(xié)作）的方式形成的廣泛的聯(lián)

45.企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的一個重要原因是（技術條件）內部依存關系上的障礙、管理方面的障礙）18.變化中的（社會）因素影響企業(yè)對社會產(chǎn)品或分工的需要，合，目的是為了改善企業(yè)的競爭能力。

46.當行業(yè)處于投入期和成長期時，經(jīng)營單位應采用的競爭戰(zhàn)略23.公司在運用戰(zhàn)略組合時應注意的問題有（也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。89.為了減少不確定性，節(jié)約交易成本，若干個企業(yè)之間通過某是（成本領先戰(zhàn)略）各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢、明確主從戰(zhàn)略的關系）19.替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣（功能）的其他產(chǎn)些非正常的市場交易手段或方式彼此聯(lián)結時，就形成了（企業(yè)集

47.規(guī)模較小的經(jīng)營單位生產(chǎn)與營銷能力比較薄弱，應選擇的競24.公司層組合戰(zhàn)略的評價方法主要有（波士頓矩陣、通用電氣/品。團）。

爭戰(zhàn)略是（重點集中戰(zhàn)略）麥肯錫模型、產(chǎn)品—市場演化矩陣、PIMS分析）20.戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度影響著整體產(chǎn)業(yè)的（潛在利90.企業(yè)集團的組織結構通常有（依附型）、（獨立型）、（股份型）

48.對于一次購買、經(jīng)久耐用的耐用消費品，應采用的競爭戰(zhàn)略25.在產(chǎn)品—市場演化矩陣中，其縱坐標按產(chǎn)品/市場的演化階段潤）。三種。

是（差異化戰(zhàn)略）劃分為（開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟階段、衰退階段21.偏離產(chǎn)業(yè)常規(guī)的行為通常是一種（侵略信號）。91.公司重組就是為了獲取關鍵的（績效指標），諸如成本、質量、49.在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中同時存在許多行業(yè)，但沒有任何一個企業(yè)占有26.經(jīng)營單位戰(zhàn)略的選擇需要考慮的因素有（產(chǎn)品差別化、市場22.當一個企業(yè)在某個領域開展一項活動，而其競爭者的反應是服務和速度方面同步取得顯著的實質性改進，對企業(yè)過程根顯著的市場份額，也沒有任何企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)結果具有重大影細分化、特殊競爭力）在對發(fā)起者有影響的另一領域中采取行動，這種情況叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新設計）。

響，這樣的產(chǎn)業(yè)是（分散型產(chǎn)業(yè)）27.企業(yè)采取成本領先戰(zhàn)略的主要原因有（形成進入障礙、增強回避）。92.孔茨和奧唐奈認為，領導簡單地說就是（影響力）。

50.在衰退階段的早期出售這項業(yè)務，企業(yè)可以獲得該項業(yè)務中討價還價能力、降低替代品的威脅、保持領先的競爭地位）23.市場營銷是確認、預見、創(chuàng)造和滿足（顧客需求）的過程。93.領導本身是一個（動態(tài)）的過程，進行領導就是引導、指揮、最高賣價的企業(yè)競爭戰(zhàn)略是（快速放棄戰(zhàn)略）28.經(jīng)營單位基本競爭戰(zhàn)略的選擇需考慮的因素有（產(chǎn)品的市場24.企業(yè)所具有的資源不一定構成其獨特的競爭力，只有獨特的指導與先行。

51.價值鏈中價值活動包括主要活動和（支持活動）壽命周期、自身的生產(chǎn)與營銷能力、產(chǎn)品類別、外部環(huán)境的生產(chǎn)和（有價值）的資源才能成為獨特競爭力。94.領導的目的是（指引和影響）個體、群體或組織去完成所期

52.通常會導致經(jīng)營單位經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略是（反應者戰(zhàn)略）力與科技發(fā)展水平）25.所謂獨特資源是指其（競爭對手）所不具有的資源。望的目標。

53.追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己29.一般說來，在新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭應考慮的戰(zhàn)略選擇包括（盡26.所謂經(jīng)驗效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨95.領導作為一個動態(tài)過程，必須具有這個過程的主體，即（領穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是（防御者戰(zhàn)略）快促進產(chǎn)業(yè)結構成型、進入新興行業(yè)時間的選擇）著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的（成本下降）。導者）。

54.公司為追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，應采用的適應戰(zhàn)略是（探30.成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇類型有（產(chǎn)品結構的調整、27.經(jīng)驗效益所揭示的規(guī)律是，隨著經(jīng)驗的增加，（單位產(chǎn)品成本96.領導特質理論認為，領導者的（個性品質）決定著領導過程索者戰(zhàn)略）改革工藝和革新制造方法、購買廉價資產(chǎn)）降低。的有效性。

55.對各種戰(zhàn)略進行理智選擇，試圖使風險最小化和利潤機會最31.價值鏈中的主要活動一般包括（進貨后勤、市場和銷售、服28.對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)追求以經(jīng)驗效益為基礎的97.領導的權變理論強調，沒有一成不變的和適用于一切情況的大化的戰(zhàn)略是（分析者戰(zhàn)略）務）（成本領先）戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。最好的領導風格，領導的有效性依賴于領導者所處的（情境）因

56.經(jīng)營單位試圖在其現(xiàn)有產(chǎn)品或服務市場獲得更大的控制權，32.價值鏈的價值活動中，支持行動主要包括（采買、29.基于經(jīng)驗效益的成本領先戰(zhàn)略，最終要求企業(yè)獲得相對于競素或條件。

這種市場戰(zhàn)略稱為（市場滲透戰(zhàn)略）人力資源管理、企業(yè)的基本結構）爭對手來說較高的（市場占有率）。98.在領導權變理論中，具有代表性的是弗萊德·費德勒所提出

57.屬于短期資金籌集方式的是（商業(yè)信用）33.適應戰(zhàn)略的類型有（防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、29.以經(jīng)驗效益為基礎的成本領先戰(zhàn)略是追求企業(yè)效率的（內向的（綜合領導權變模型）。

58.屬于長期資金籌集方式的是（留存收益）反應者戰(zhàn)略）型戰(zhàn)略），即追求成本—價格的優(yōu)勢。99.關于領導風格，費德勒確定了兩大領導風格：（任務導向）的59.改進現(xiàn)有產(chǎn)品和生產(chǎn)技術的研究與開發(fā)戰(zhàn)略是(保護型戰(zhàn)略）34.企業(yè)研究與開發(fā)戰(zhàn)略的類型包括(革新型戰(zhàn)略、保護型戰(zhàn)略、30.SWOT矩陣是一個以外部環(huán)境中的（機會威脅）為一個維度，風格和（關系導向）的風格。

60.公司進行國際化經(jīng)營遭遇的關稅及非關稅壁壘問題，屬于環(huán)追趕型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略)企業(yè)內部條件的（優(yōu)勢）為另一個維度的二維度矩陣。100.領導的權變理論對于戰(zhàn)略管理具有重要的意義，它指出有效境因素的(國際貿易體制）35.哈佛的研究者們提出的人力資源成果的4CS模型包括（全心全31.環(huán)境分析的起始點和指導思想是（SWOT分析）。的領導與（情境）的重要中間環(huán)節(jié)。

61.最常用的非關稅壁壘措施是（進口配額）意、能力、成本效用、一致性）32.確立戰(zhàn)略愿景，首先要考慮愿景的（市場性），即愿景能夠涵101.在組建一個經(jīng)理班子時，應遵循班子成員中（能力相互匹配）

62.工業(yè)一般占國民生產(chǎn)總值的10%～20%的經(jīng)濟結構形式是（產(chǎn)36.公司進行國際化經(jīng)營時應考慮的主要環(huán)境因素有（國際貿易蓋足夠的市場。的原則。

業(yè)發(fā)展中經(jīng)濟）體制、政治—法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、地理、社會、人文環(huán)境）33.公司愿景如果能通過（使命說明）加以陳述，就會更加明確102.有效的經(jīng)理人員激勵計劃不僅要激勵他們出色地完成事先

63.在國際市場的進入戰(zhàn)略中采用許可證貿易或特許經(jīng)營的方37.國際化經(jīng)營的公司應考慮的政治—法律環(huán)境因素有（對外國34.企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑危O定的目標，而且還應當鼓勵管理者對正在實施的戰(zhàn)略進行式，屬于（合同進入方式）企業(yè)的態(tài)度、政治的穩(wěn)定性、政府的官僚制度、貿易或投資條約稱為（企業(yè)使命）。（評審）和及時修正。

64.技術許可方和被許可方在規(guī)定的地區(qū)內有制造、使用和銷售和協(xié)定）35.一般說來，企業(yè)的使命包括兩個方面，即（企業(yè)哲學）和（企

四、名詞解釋的權利，但許可方不得將此種權利給予第三者，此種許可證貿易38.非直接出口方式的特點主要表現(xiàn)在（投資少、風險小、不利業(yè)宗旨）1.戰(zhàn)略管理：是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件方式為（排他許可）于了解國際市場環(huán)境、適合于出口量不大但缺乏出口經(jīng)營能力的36.企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什么設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，65.技術許可方給予被許可方在規(guī)定地區(qū)內有制造、使用和銷售企業(yè)）性質的企業(yè)或組織類型，稱為（企業(yè)宗旨）。并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過的權利，而許可方仍保留自己或轉讓給第三者在這個地區(qū)內制39.根據(jù)轉讓方授權大小程度的不同，可將許可證貿易分為（獨37.企業(yè)的宗旨只有一個定義，那就是（創(chuàng)造顧客）。程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

造、使用和銷售的權利。此種許可證貿易方式稱作（普通許可）占許可、排他許可、普通許可、可轉讓許可、交換許可）38.所謂戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時期內執(zhí)行其使命時所預期達到2.戰(zhàn)略經(jīng)營單位：是大型企業(yè)內部的單位，是從事經(jīng)營活動最基

66.如果目標國家是分散型競爭的市場，則企業(yè)應選擇的國際經(jīng)40.獨資經(jīng)營的國際化經(jīng)營方式的缺點主要包括（投資風險大、的(成果)。本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場提供某種產(chǎn)品或服務。

營方式是（出口進入方式）容易被目標國政府排斥、目標國的優(yōu)惠較少而限制較多）39.短期戰(zhàn)術目標是（執(zhí)行性目標），是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而設3.戰(zhàn)略管理者：是公司戰(zhàn)略管理的主體，他們是公司內外環(huán)境的67.對生產(chǎn)成本低的目標國家，企業(yè)國際經(jīng)營應采用（投資進入41.影響公司進入國際市場方式的外部因素有（目標國的環(huán)境因計的，其時限通常在一個會計內。分析者，公司戰(zhàn)略的制定者，戰(zhàn)略實施的領導者和組織者，戰(zhàn)略方式）素、目標國的市場因素、目標國的生產(chǎn)因素、本國的市場、40.采取集中化戰(zhàn)略最大的風險就是所在行業(yè)的衰落或被（競爭實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者。

68.如果企業(yè)生產(chǎn)的是技術密集度的產(chǎn)品，則企業(yè)國際經(jīng)營可優(yōu)環(huán)境等因素）對手）所控制。4.規(guī)模經(jīng)濟：是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降先采用（技術許可證貿易方式）42.一般說來，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有（契約性協(xié)議、41.公司通過合并、兼并等手段涉足到另外某一個或某幾個行業(yè)低。

69.美國可口可樂公司開展國際經(jīng)營采用的是（典型的產(chǎn)品標準股權參與、合資經(jīng)營）中謀求發(fā)展，這種做法稱為（多樣化戰(zhàn)略）。5.經(jīng)驗效益：是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累化戰(zhàn)略）43.國際企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因有（開拓市場、42.多樣化戰(zhàn)略可以分為兩種：（相關多樣化）和（不相關多樣化）積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。

70.由兩家或兩家以上的國際企業(yè)共同出資、共擔風險和共享利有利競爭、分擔研究與開發(fā)風險）43.實施多樣化戰(zhàn)略的公司要通過技術轉移或（資源共享）來創(chuàng)6.企業(yè)使命：就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)臐櫠⒌莫毩⑵髽I(yè)是（合資經(jīng)營企業(yè)）44.戰(zhàn)略實施的模式主要包括（指令型、轉化型、合作型、文化造價值，就必須對各個經(jīng)營單位加以協(xié)調。角色和責任。

71.國際戰(zhàn)略同盟最普遍的動機是（開拓市場）型、增長型）44.防御戰(zhàn)略的目的不是尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過（調整7.企業(yè)宗旨：是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以

72.在戰(zhàn)略變化分析中，最難實施的戰(zhàn)略是（組織的重新定向）45.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中常用的控制方法有（預算、個人現(xiàn)場觀察、來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型。

73.直接對人們進行的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，它基于直接的審計）45.一般的戰(zhàn)略組合方式有（順序組合）和（同時組合）兩種形8.戰(zhàn)略目標：是企業(yè)在一定的時期內，執(zhí)行其使命時所預期達到個人觀察，這是指（行為控制）46.控制系統(tǒng)必須滿足的基本要求包括（節(jié)約、有意義、有利于式。的成果。

74.檢驗活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的采取行動、簡單、適時地提供信息）46.波士頓矩陣區(qū)分出四類不同的SUB：處于低增長、高市場份9.集中化戰(zhàn)略：就是公司把全部力量集中于某一行業(yè)或某一種經(jīng)控制稱作（產(chǎn)出控制）47.戰(zhàn)略的約束條件有（組織結構和系統(tǒng)、文化、額領域的是（金牛類）；處于高增長、高市場份額領域的是（明營活動上。

75.以財務指標或數(shù)量指標表示的有關預期成果或要求的文件是技能和資源）星類）；處于高增長、低市場份額領域的是（問題類）；處于低增10.多樣化戰(zhàn)略：公司可以通過合并，兼并等手段涉足到另外某

（預算）58.研究表明，企業(yè)規(guī)模對組織結構的影響主要表現(xiàn)在（規(guī)范化長、低市場份額領域的是（瘦狗類）。一個活某幾個行業(yè)中謀求反戰(zhàn)，這種做法就稱為多樣化戰(zhàn)略。

76.最廣泛使用的控制方法或工具是（預算）程度、分權程度、復雜性）47.波士頓矩陣得以運用的基本前提是高市場份額與高投資回報11.放棄戰(zhàn)略：是指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)

77.客觀地獲取有關經(jīng)濟活動和事項的論據(jù)，通過評價弄清所得49.職能型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為（不確定性低的穩(wěn)定的率和學習曲線效應所引起的（低成本）密切相關。略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，或者是一個事業(yè)部。

論斷與標準之間的符合程度，并將結果報知有關方面的過程，稱戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模、D.各職能部門的技48.通用電氣/麥肯錫模型的兩個坐標軸是：（行業(yè)吸引力）和（業(yè)12.成本領先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究為（審計）術是例行公事的獨立性低的技術、企業(yè)的目標集中了內部效率、務優(yōu)勢）。開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告燈領域里把成本降到最低限度，78.在組織效能的7S要素模型中，體現(xiàn)組織核心所在的要素是（首技術事業(yè)化和產(chǎn)品或服務的質量）49.在通用電氣/麥肯錫模型中，最典型的標準戰(zhàn)略有三種：（擴成為行業(yè)中成本領先者的戰(zhàn)略。

要目標）50.產(chǎn)品或服務型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為（大型的企業(yè)規(guī)張戰(zhàn)略）、（維持戰(zhàn)略）和（收成戰(zhàn)略）。13.差別化戰(zhàn)略：差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服

79.職能型組織結構的主要優(yōu)點是（部門內部的專業(yè)化）模、變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境、各事業(yè)部所采50.通過分析不僅可以確定戰(zhàn)略組合方案，還可以發(fā)現(xiàn)對經(jīng)營層務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

80.能夠使部門內部專業(yè)化，簡化對管理人員和作業(yè)人員的培訓用的技術獨立程度較高甚至互不相關、公司重視對外作用、適應次上的戰(zhàn)略要求，這是（產(chǎn)品—市場演化）矩陣的獨特優(yōu)點14.重點集中戰(zhàn)略：是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目過程，提高工作效率的組織結構是（職能型組織結構）性和顧客滿意的目標）51.A公司和B公司聯(lián)合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品和

81.各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損于整個企業(yè)的利益，這樣51.區(qū)域型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為（各地顧客需求處于變在，這種公司組合方式稱為（聯(lián)合統(tǒng)一）。服務。的組織結構是（產(chǎn)品或服務型組織結構）化中的、不確定性為中等或高等程度、公司重視地區(qū)效用、靈活52.戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出的三種基本競爭戰(zhàn)略包括成15.市場滲透戰(zhàn)略：是指一個經(jīng)營單位試圖在其現(xiàn)有產(chǎn)品或服務

82.生產(chǎn)產(chǎn)品或服務所需要的全部活動都基于地理位置而集中在性和區(qū)域內部組織效率、各區(qū)域的制造技術是常規(guī)的、獨立性不本領先戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略和（差別化戰(zhàn)略）。市場上獲得更大的控制權。

一起，這樣的組織結構是（區(qū)域型組織結構）是很高的技術、大型的企業(yè)規(guī)模）53.重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定（目16.許可證貿易：是指企業(yè)在規(guī)定的期間將自己的工業(yè)產(chǎn)權（專

利權、技術秘密或訣竅、注冊商標等）轉讓給國外法人，而許可有非常高的固定成本或庫存成本。

4、行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒證接受者須向提供許可證者支付一定的報酬和專利權使用費。有行業(yè)轉換陳本。

5、行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。

17.特許經(jīng)營：是由特許授予人準許被授予人使用他的企業(yè)商號

6、競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別。

7、行業(yè)注冊商標、經(jīng)營管理制度與推銷方法等從事企業(yè)經(jīng)營活動，被授對企業(yè)興衰至關重要，而且取得成功的可能性越大，行業(yè)中企業(yè)予人給特許授予人一定代價。之間的競爭也會更加激烈而反復無常。

8、退出行業(yè)的障礙很大。

18.國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的，潛在的或實際的國3.試述PIMS的含義以及PIMS分析的戰(zhàn)略要素。

際競爭企業(yè)，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。答：PIMS即市場戰(zhàn)略對利潤的影響。因素：

1、投資強度。

2、勞

19.控制：可以定義為監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進行并糾動生產(chǎn)率。

3、市場競爭地位。

4、市場增長率。

5、產(chǎn)品或服務正各種重要偏差的過程。的質量。

6、革新或差異化。

7、縱向一體化。

8、成本因素。

9、20.企業(yè)網(wǎng)絡：是一些小型企業(yè)以協(xié)作的方式形成的廣泛的聯(lián)合現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向。除此之外，PIMS研究還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的特目的是為了改善企業(yè)的競爭能力。點與企業(yè)業(yè)績沒有關系，而起決定作用的是如上所述的經(jīng)營單位

21.公司重組：通過審視自己“為什么我們要做正在做的事情”的特點，無論是生產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品的經(jīng)營單位，還是生產(chǎn)機電產(chǎn)品或來發(fā)現(xiàn)問題的癥結，并果斷地實施了“外科大手術”，這就是美化工產(chǎn)品的經(jīng)營單位，如果它們的特點基本相似，他們就會有相國人宣稱的管理革命宣言——公司重組。似的經(jīng)營業(yè)績。

22.領導：是影響人們自動為實現(xiàn)群體目標而努力的一種行為，4.試述成本領先戰(zhàn)略的動因、實施條件及存在的弱點。

即行使權威與決定，影響一個集體走向并達到目標的能力，是組答：動因：

1、形成進入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強織賦予某一個人權利，以領導下級完成組織目標。討價還價能力。

4、防止替代品威脅。

五、簡答題實施條件一般從兩個方面考慮，一是考慮實施戰(zhàn)略所需要的資源

1.簡述戰(zhàn)略管理的含義及其特點。與技能，二是組織落實的必要條件。

答：含義：是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設弱點具體講：

1、競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)防范。

2、競爭定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并對手采取模仿的方法。

3、顧客需求的改變。企業(yè)在采用成本領依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程先戰(zhàn)略時，應注意這些問題，及早采取防范措施。

中進行控制的一個動態(tài)管理過程。5.試述重點集中戰(zhàn)略的動因及實施條件。

特征：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含答：采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)是在特定的目標市場中與實行差別化戰(zhàn)著對制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此事一個全過程的管理。略企業(yè)進行競爭，而不在其他的細分市場上與其競爭對手進行競第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，一次性的管理，而是一種循環(huán)往復爭。在這方面，重點集中地企業(yè)由于其市場賣弄小，可以更好地的動態(tài)管理過程。了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務。這種戰(zhàn)略可以抵御行

2.簡述戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須符合的標準。業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收答：

1、一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位要有具體的任務，即要有自己的經(jīng)營益。實施條件：

1、購買者群體之間在需求上存在著差異。

2、在范圍。

2、在經(jīng)營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰(zhàn)略。內有同行業(yè)的競爭者。

3、一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位相對于公司中的其

3、企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲得能力、競爭強他經(jīng)營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說或哥哥戰(zhàn)略經(jīng)營度等方面具有相對的吸引力。

4、本企業(yè)資源實力有限，不能追單位之間在市場、任務等方面不能重疊或相互間有很大的依賴求更大的目標市場。

性。

4、一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)理人員必須全權控制此經(jīng)營單位6.試述價值鏈的基本構成。的活動。答：價值鏈展示了總價值是由價值活動和毛利構成。主要活動分

3.簡述樹立企業(yè)良好形象所形成的優(yōu)勢。為：

1、進貨后勤。有關的活動的接收，存儲，散發(fā)，輸入物資答：

1、銷售優(yōu)勢。

2、資金優(yōu)勢。

3、人才優(yōu)勢。

4、合作優(yōu)勢。到生產(chǎn)中（包括入貨、存貨控制、車輛安排）。

2、操作。有關把

5、增強國際競爭力。

6、增強企業(yè)克服危機的能力。進入物品轉變成最終產(chǎn)品的活動（加工、包裝、裝配、檢驗、設

4.簡述決定行業(yè)新加入者進入障礙大小的因素。備維護）。

3、出貨后勤。收集、貯存、和散發(fā)成品給買主。

4、答：

1、規(guī)模經(jīng)濟。

2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢。

3、資金需求。

4、轉換成市場和銷售。有關的活動室提供買主認識產(chǎn)品的方法，并引導他本。

5、銷售渠道。

6、與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢。們去買（做廣告，銷售，選擇渠道，定價，促銷）。

5、服務。提

5.簡述經(jīng)驗效益的來源。供服務以維護或增加產(chǎn)品的價值（安裝、培訓、配件供應、維修答：

1、勞動效率的提高。

2、勞動分工與重新設計工作方法。3和保養(yǎng)）。

新的生產(chǎn)工藝。

4、生產(chǎn)設備效率的提高。

5、產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)7.試述影響公司進入國際市場方式的外部因素。

品的重新設計。

6、有效地利用資源。答：

1、目標國家的市場因素。主要有：（1）目標國家市場規(guī)模

6.簡述一個好的使命說明書應包括的內容。的大小。（2）目標國家市場的競爭結構。

2、目標國家的生產(chǎn)因答：

1、信念和價值觀的說明。

2、企業(yè)將出售的產(chǎn)品和服務。（最素。

3、目標國家的環(huán)境因素。

4、本國因素。

好是企業(yè)能滿足的需求）。

3、企業(yè)將進行貿易的市場。

4、市場8.試述影響公司進入國際市場方式的內部因素。

將如何獲得。

5、企業(yè)將使用的技術。

6、對增長和籌措資金的態(tài)答：

1、公司的產(chǎn)品因素。包括：（1）產(chǎn)品的獨特性。（2）產(chǎn)品度。所要求的服務。（3）產(chǎn)品的生產(chǎn)技術密度。（4）產(chǎn)品適應性。

2、7.簡述制定公司戰(zhàn)略目標應遵循的基本原則。企業(yè)的資源投入要素。（1）資源豐裕度。（2）投入愿望。答：

1、關鍵性原則。

2、可行性原則。

3、定量化原則。

4、一致9.企業(yè)應從哪些方面去尋求新的競爭優(yōu)勢來源？

性原則，又稱平衡性原則。

5、激勵性原則。

6、穩(wěn)定性原則。答：

1、速度、時間。

2、靈活性。

3、質量、設計。

4、聯(lián)盟、網(wǎng)

8.公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因。絡。

5、快速更新改進。

6、技能更新。

7、服務增值、8、大企業(yè)答：

1、管理者不希望承擔大幅度改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險，內部的小企業(yè)化。

9、分包。

10、全球化。上述這些對企業(yè)組織

成功企業(yè)的管理者也會堅持他們認為行之有效的方法。2提出了新的要求，要求將企業(yè)的競爭優(yōu)勢建立在企業(yè)組織的基礎戰(zhàn)略的改變所需要的資源配置難以實現(xiàn)，也會觸及既有的上，組織變革已成為一股勢不可擋的潮流。配置格局，導致利益失衡。

3、發(fā)展太快可能導致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理能力和資源，進而導致低效率。

9.防御戰(zhàn)略的目的（含義）及其類型。

答：防御戰(zhàn)略的目的不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調整來縮

減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。一般包括抽資轉向戰(zhàn)略，調整戰(zhàn)略，放

棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等。

10.公司采取抽資轉向戰(zhàn)略的幾種情況。

答：

1、企業(yè)的某些領域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中。

2、企

業(yè)某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高，或

者市場占有率雖然很高，但要維持，會花費愈來愈多的費用。3企業(yè)的某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。

4、如

減少投資，銷售額下降的幅度不會太大。

5、公司如減少該領域的投資，則能更好地利用閑散資源。

6、企業(yè)的某領域不是公司

經(jīng)營中的主要部分。

11.企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略的動因。

答：

1、形成進入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強討價還

價能力。

4、防止替代品威脅。

12.差別化戰(zhàn)略存在的弱點。

答：

1、企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承

受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利。

2、競爭對手可以推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色。

3、競爭對手推出更有差

別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉向了競爭對手的市場。4購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化得因素。13.簡述公司國際化經(jīng)營的目的及動因。

答：目的：一是獲利，二是求穩(wěn)定。動因：

1、利用技術領先的地位。

2、利用卓越而強大的商標名稱。

3、利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

4、利用低成本的資源。

14.簡述公司國際化經(jīng)營的特點。

答：

1、經(jīng)營空間廣泛。

2、經(jīng)營環(huán)境復雜。

3、競爭激烈。

4、信

息管理難度大。

5、計劃和組織要周密。

15.簡述公司進入國際市場的合同進入方式（種類）。

答：

1、許可證貿易。

2、特許經(jīng)營。

3、合作生產(chǎn)。

4、管理合同

5、建筑或交鑰匙工程合同。

16.簡述戰(zhàn)略實施的意義。

答：

1、付諸行動時優(yōu)秀企業(yè)的第一特點，退而結網(wǎng)永遠比坐而

論道有價值，戰(zhàn)略是動態(tài)的，競爭優(yōu)勢來源于追求一個逐漸發(fā)展的不易被對手模仿的戰(zhàn)略。

2、戰(zhàn)略的形成是短時的、抽象的，而實施則是漸進的，具體的。

3、戰(zhàn)略實施不是按圖施工，而是

企業(yè)重要的管理能力。

4、有效的實施過程也是生成戰(zhàn)略的評估

和完善過程。

17.簡述控制的含義（內容）與控制過程的步驟。

答：可以定義為監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正各種

重要偏差的過程。步驟：

1、衡量實際績效。

2、將實際績效與標

準進行比較。

3、采取管理行動來糾正偏差或不適當?shù)臉藴省?/p>

18.簡述戰(zhàn)略控制關心的主要問題。

答：

1、現(xiàn)行戰(zhàn)略實施的有效性問題，這是一般管理控制也要完

成的任務。

2、制定戰(zhàn)略的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及預測等問題的可

靠性問題；普通計劃的控制顯然沒有那么多來自外界的可變因

素。

3、早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化的可能性問

題，戰(zhàn)略框架給人們提供了更大的創(chuàng)新和修正空間。

4、有無引

起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進行重新評價的問題，重大的環(huán)境

變革可能要求企業(yè)改變方向和目標，避開打擊和捕捉新的機會。19.簡述戰(zhàn)略的約束條件。

答：

1、組織結構和系統(tǒng)。

2、文化、風格和價值觀。

3、技能和

資源。

20.成功的領導過程應該包括哪些方面的內容？

答：

1、制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)模，即企業(yè)的長遠發(fā)展目標。

2、為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排

3、建立一個強有力的資源協(xié)作體系。

4、在這個協(xié)作體系中，有

一群熱情高昂的、擔負著將攝像變成現(xiàn)實這一責任的核心隊伍。

六、論述題

1.試述現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略導向。

答：

1、社會責任導向。現(xiàn)代管理學的觀點認為，企業(yè)是社會的（1）社會責任來源于社會權利。（2）公司是一個開放系統(tǒng)，公

司的投入來自于社會，其生產(chǎn)經(jīng)營活動也是面對社會的。（3）公

司是由社會公民經(jīng)營與管理的。（4）公司承擔社會責任與其盈利

目標并不沖突。

2、企業(yè)形象導向。企業(yè)形象導向是社會各界對

企業(yè)的認知。一個企業(yè)如果能樹立良好的形象，贏得社會各方面的信任，至少可以形成如下幾種優(yōu)勢：（1）銷售優(yōu)勢。（2）資金

優(yōu)勢。（3）人才優(yōu)勢。）（4）合作優(yōu)勢。（5）增強國際競爭力。（6增強企業(yè)克服危機的能力。

3、技術進步導向。

4、國際化導向。

堅持戰(zhàn)略的國際化導向，有以下幾方面的含義：（1）從國際競爭的角度認識企業(yè)的優(yōu)勢與弱點。（2）積極開展國際經(jīng)營。（3）把

增強企業(yè)的國際競爭力作為企業(yè)發(fā)展的長期方針。

2.試述現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的具體情況。

答：

1、競爭者眾多或勢均力敵。

2、行業(yè)增長緩慢。

3、行業(yè)具

第五篇：海爾公司戰(zhàn)略管理（定稿）

海爾公司戰(zhàn)略管理

一、海爾公司簡介

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。

經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團 工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿委確定為中國六家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。

以“先難后易”的戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，36000多個經(jīng)銷點，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共90個國家和地區(qū)，1999年，海爾品牌出口創(chuàng)匯1.38億美元。目前已在海外設廠5個，在建的有8個，向國際化大企業(yè)的目標邁進。1999年4月，三位一體的美國海爾宣告成立，海爾在國際化的道路上又邁出了堅實的一步。1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業(yè)，海爾超過GE、西門子等世界名牌，名列榜首。

1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了世界。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區(qū)聲譽最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進入前十名的中國企業(yè)。

1999年，美國《財富》雜志以《中國海爾的威力》為題對海爾集團所取得的業(yè)績進行大篇幅報道。

在 '99《財富》論壇上海年會上海爾集團張瑞敏總裁將作為唯一一名中國家電企業(yè)家與會并發(fā)表演講。

1999年12月7日，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位，這是中國企業(yè)家在世界范圍內獲得的最高聲譽。

為加快企業(yè)進入世界500強的步伐，海爾“三園一校”落成，三園是海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園、海爾信息園、美國海爾園，一校是海爾大學校部。

1999年6月25日，江澤民總書記視察海爾，當聽了張瑞敏總裁匯報的海爾的目標是進入世界500強時，高興地說：“我看完全行！”

二、發(fā)展現(xiàn)狀

旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，[1]2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

三、市場狀況

據(jù)中國最權威市場咨詢機構中怡康統(tǒng)計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經(jīng)達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優(yōu)勢更加突出；在小家電市場上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場份額蟬聯(lián)小家電市場冠軍。在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。“創(chuàng)新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發(fā)明專利1234項）。在自主知識產(chǎn)權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業(yè)及其它標準397項。海爾“防電墻”技術正式成為電熱水器新國家標準，海爾空調牽頭制定“家用和類似用途空調安裝規(guī)范”。在國際上，海爾熱水器“防電墻”技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。

四、管理模式----OCE

OEC管理法的基本原理

1、目的：

“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝

2、適用范圍：公司各部門。

3、名詞解釋：

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4、OEC的思路與精髓：

OEC的思路是：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。

OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍

5、OEC的具體含義

一個核心：根據(jù)永遠在變的市場，不斷提高目標。

二個基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。

三個基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。三個體系構成：目標體系、日清體系、激勵機制。

六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經(jīng)營決策管理、全員激勵管理。

實施OEC管理達成5個結果：

1、總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎，它是指把企業(yè)內所有的事務按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡中，確保體系完整、無漏項。

2、事事有人管

3、人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。

4、管事憑效果

5、管人憑考核

指人在實施過程中，必需依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務，下班交，沒有完成說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結果與標準一一對照并記錄。

五、張瑞敏砸冰箱成就海爾

當時（1985年）是一個虧空147萬元的集體小廠，“砸冰箱”的故事改變了這家不知名小廠的命運。

1985年12月的一天，時任青島海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏收到一封用戶來信，反映海爾冰箱生產(chǎn)的電冰箱有質量問題。張瑞敏帶領管理人員檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫的400多臺海爾冰箱中有76臺不合格。張瑞敏隨即召集全體員工到倉庫開現(xiàn)場會，問大家怎么辦？

當時多數(shù)人提出，這些海爾冰箱是外觀劃傷，并不影響使用，建議作為福利便宜點兒賣給內部職工。而張瑞敏卻說：“我要是允許把這76臺海爾冰箱賣了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產(chǎn)品，就談不上質量意識。”于是張瑞敏宣布，把這些不合格的海爾冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

砸冰箱砸醒了海爾人的質量意識，砸出了海爾“要么不干，要干就要爭第一”的精神。在1988年的全國冰箱評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。在海爾冰箱的發(fā)展中，質量始終是海爾品牌的根本。如今，海爾冰箱已經(jīng)成為世界冰箱行業(yè)中銷量排名第一的品牌，海爾冰箱已經(jīng)成長為世界第4大白色家電制造商。

面對當前金融危機，海爾已從“砸冰箱”發(fā)展為“砸倉庫”，探索“零庫存下的即需即供”，以創(chuàng)新的商業(yè)模式求發(fā)展。今年第一季度，海爾冰箱在海外市場的銷售業(yè)績持續(xù)上升，其中“海外當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。

六、我的看法

張瑞敏看到了長遠利益，而不是眼前的幾十臺電冰箱的損失，深刻知道質量在顧客心中的分量，做為領導者的心智模式，他帶領的他的團隊打響了質量品牌，贏得消費者的信賴。站在我們消費者的角度，質量肯定是第一位的，然后是的價格，假如沒有質量，價格再低也沒有顧客。

像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產(chǎn)。像前期Dell，豐田也出現(xiàn)了質量問題，肯定會對其銷量產(chǎn)生影響，最重要的是會影響消費者心中的品牌質量。曾經(jīng)可口可樂公司的老總說過，就算我破產(chǎn)了，只要我還有可口可樂的牌子，我就能東山再起。由此也可見質量的重要性。

弄好品牌質量，這也是一筆巨大的潛在財富，它將決定以后的騰飛的高度。