第一篇：三星公司的戰略管理規劃

三星公司的戰略管理規劃

三星的產品一度是廉價貨的代名詞，三星也曾采取過分追求規模化的產量以謀求價格制勝的經營方式，在國際市場上沒什么地位和影響力。，三星也曾經歷過一段以模仿和學習為主導的階段，正是精致、獨到的學習和模仿，致使三星日后的超越，并成為別人模仿和學習的對象。

１９９３年，在洛杉磯舉行的“電子部門出口產品當地評價會議”上，三星把競爭對手的產品與自己的產品放在一起進行比較，三星產品無論是設計還是性能上都存在著巨大的差距，三星產品只能甘拜下風。痛定思痛，三星會長李健熙提出了“學習”。李健熙使用了一個概念是“業”，即每項事業的獨特的本質和特性，三星的要學習的公司應該是“業”中首屈一指的公司。

過去的十多年里，三星一直在諸多技術領域內“偷藝”，堅持不引進成套技術，而是通過多種渠道獲取非成套技術，并派出工程師到世界多個國家的先進企業中進行技術學習。可以說，三星對技術的學習到了癡狂的程度，而其高強度的技術學習助推了三星的崛起。

企業在經濟市場中發展，關鍵在于自身戰略的成功實施。進而企業需要實施好自身的戰略管理體系。三星是從如下的幾個方面來實施自身的戰略管理體系的。

一、產品線無所不包

企業走上成功道路的原因各不相同。例如，蘋果之所以能鑄就今日之輝煌，是因為它將硬件和軟件有機整合，創造出優質產品;微軟則是致力于不斷發展企業業務，最終確立了行業主導地位;谷歌之所以能在搜索市場傲視群雄，是因為它讓數據來引導自己的產品開發。三星卻走向了另一條發展道路：產品線無所不包。=

二、戰略市場份額

三星年營收超過微軟或蘋果并不令人感到吃驚。截至2011年底，三星是全球第一大電視機制造商，市場份額達到22.5%;在顯示器市場，三星以15.1%的份額引領群雄。此外，三星還擁有全球電冰箱市場13.5%的份額，而在全球洗衣機市場，它的份額也從2009年的7%增至去年的9.2%。即便在惠普和戴爾主導的筆記本電腦市場，三星也在短短幾年內將市場份額擴大近一倍，達到6.3%。

三、發揮出自身的競爭優勢

三星在移動市場的地位尤其獨特，遠遠領先于競爭對手。根據市場研究機構分析師邁克爾?沃克利發布的最新數據，今年第二季度，蘋果和三星在移動領域的運營利潤合計超過108%。兩家公司的占比之所以能超過100%，是因為競爭對手損失慘重。-

而具體的成功戰略是以下幾點：

一、自主創新

索尼一直作為三星的標桿。而三星趕超索尼的這種顛覆性的超越還有一個很重要的方面，是基于三星在創新方面的核心能力。這種創新包括了設計創新和技術創新兩個層面。如果我們認為三星僅僅在外觀設計上占有優勢，那就錯了。三星在技術創新方面也進行了大量投入。這些技術所形成的產品為三星產品的價值提供了根本性的保證。三星這種基于其設計創新和技術創新，帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現和付諸實踐。以自主創新為基礎的三星產品為三星的超越索尼提供了巨大的原動力，三星的產品開始以高檔形象全方位的沖擊市場，且走了自己不同于索尼的獨特風格。

二、品牌策略

與技術創新一脈相承的是全新的品牌戰略，這是三星成功的另外一個主要原因。而清晰的品牌定位路線又需要前瞻性的戰略眼光。三星的產品和品牌戰略結合得非常緊密，三星對產品線的調整強化了三星的品牌內涵。雖然三星的產品線依然很寬，但產品內涵的主導形象鮮明，三星在許多消費者中的品牌地圖也在悄然發生改變，并對商業運營形成一種強大的推動力。

對于三星而言，品牌戰略不是商業經營中的一部分，而是貫穿商業經營每一個細節的主線。其中，三星品牌戰略的另一個啟示是打造品牌需要耐心和長期投入。

第二篇：三星的企業形象戰略

三星集團的企業形象戰略

企業形象戰略，是在調研和分析基礎上，通過策劃和設計企業識別系統，來體現本公司區別于其他公司的標志和特征，塑造公司在社會公眾心目中的特定位置和形象的戰略。三星集團在實施這一戰略過程中，積累了豐富的經驗。有效的企業形象戰略提高了企業的知名度，促進了企業的發展。

一、高端品牌的定位

三星的企業形象戰略起點，是建立在與時俱進的品牌定位策略基礎上的。在上世紀八十年代末至九十年代初，三星制造的微波爐堆積成山，不得不打折處理，結果降低了自己的品牌聲譽，在消費者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明確地將三星的發展方向定位為21世紀世界級超一流企業。一流的企業創造一流的質量，一流的質量塑造一流的形象。據此，1993年，三星開始打造全球超級品牌。首先決定實行單一品牌組合戰略。三星果斷下馬一些銷售火爆的低端產品，放棄了過去的一些子品牌諸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，賦予三星品牌“數字技術的領先者、高價值和時尚”的內涵，定位于高價、利潤豐厚的利基市場，實行差別化定價策略，把目標群體定位于追逐潮流、具有時尚意識的職業人士和年輕一代。由此，三星基本放棄了低端市場，其各個產品系列如手機、消費類電子設備和存儲芯片等都定位在中高端市場，這種市場定位是三星建立高端品牌形象的基礎。

在該戰略的指導下，三星電子選擇了索尼作為它的競爭對手。三星認為，數字技術是他們趕超日本企業最后的機會。為此，三星電子的品牌戰略首先確立了“高檔數碼戰略”，傾心打造“數碼企業形象”，即致力于領先全球數字時代、領導數字集成革命潮流。三星曾公開宣稱：“模擬時代是屬于索尼的時代，而數字時代將屬于蘭星。”為實現即定戰略目標，三星不惜血本地投入了這場數字變革。三星正是以這種獨特的差異點，抓住了數碼領域高端產品的消費者，在高端市場上扎根生長。并且由于高端產品的溢價收益，使得三星產品有著豐厚的利潤，從而使得三星有足夠的資金投入到研發部門持續不斷創新，在數碼領域始終引領時尚潮流。正是這種清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造過程中穩健地邁出了第一步。

二、視覺識別：形象的名片

企業的視覺識別，是企業理念的具體化、視覺化，是靜態的識別符號。其基本要素包括：企業標志、企業標準字、企業標準色；象征物、專業圖案和版面編排統一設計。其應用要素包括：辦公和事務性用品，招牌、標識牌和旗幟，員工制服，交通工具，建筑和環境，商品和包裝，廣告用品和展示陳列等。

三星的形象著眼于戰略，首先是三星徽標的設計，為了突出高端形象，三星的基礎色選擇了象征高科技的青色。基礎色體現了三星事業領域的廣泛性，給人一種安定感和信賴感，同時也體現出“與顧客是共同體”的三星人的意志和姿態。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英語，體現了三星向世界挑戰的意志：文字采用了成熟的標識體，從而強化了追求高新技術的企業理念，并給人一種高科技企業的形象。形體：橢圓形。橢圓形象征宇宙和世界，給人一種躍躍欲試的感覺，從而體現三星人富于創造和挑戰的性格，勇于革新、勵精圖治的形象。兩端字：S和C。以S字開頭和以G字結尾，兩字都有開口部分，表明三星集團與外界息息相通。為人類社會服務，既是三星集團經營的出發點，又是它的歸宿，體現了三星與各國消費者和諧共存的理念。

三、理念識別：形象的靈魂

企業理念識別是形象識別系統的精神內涵，是企業文化的經典概括，它是在充分反映社會、文化和管理的未來趨勢的基礎上，對企業長期積淀的精神財富和對未來的發展追求進行的理性升華，用以規范企業日常的行為和管理。

三星集團的成長和發展，始終貫穿著一種強烈的企業文化和企業精神，其思想精髓就是“堅持第一”；并善于將這種思想精髓演化成自己企業的一種管理文化模式，使之貫穿于企業運營的全過程。三星白1948年重建三星物產株式會社以來，一直把“第一主義”作為其經營目標。許多下屬企業，如第一制糖、第一毛織、第一合纖、第一企劃、第一冷凍食品等會社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要創造一流企業、生產一流產品。李秉哲一貫堅持“領先”的經營原則，無論什么事，不干則已，要干就要達到“大于別人、良于別人、先于別人”的要求；將“最好、最便宜、最快”作為檢驗三星產品的基本原則。

在幾位領導人的努力下，形成了三星獨有的理念識別系統。三星的使命：為人類社會作出貢獻。三星的經營理念：以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，為人類社會作貢獻；三星人的精神：（1）與顧客同在。從顧客的角度來思考問題，與顧客結成利益共同體，通過為顧客創造價值，滿足顧客的需求，實現顧客的夢想，達到三星與顧客共同成長的理想狀態。

（2）向世界挑戰。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄準國際領先企業；增強自信，勇奪世界第一。（3）創造未來。世界的未來——提高人類工作與生活質量；組織的未來——實現成為世界超一流企業的公司追求；自己的未來——取得成就，實現未來。三星新經營哲學：危機意識、認識現實、反省過去；變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規范、行為規范；同一方向；重質經營；信息化、國際化、復合化。三星價值觀：重視人才，人才第一；基于健全的危機意識的自我創新，除了妻兒一切都要變；放上一條鲇魚，永遠創新，力求變革；強調責任的自主經營；合理思考和合理行動。三星服務理念：與顧客保持最緊密的關系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的產品和服務。

三星認為，實現人類的共同利益，提高人類的工作、生活質量是三星義不容辭的歷史責任。作為人類共同體的一員，三星將為此奉獻全部的力量。作為企業，三星將通過創造最佳產品和服務，使顧客獲得最充分的滿足，來提高人類的工作、生活質量，促進人類的共同利益。為了實現“為人類社會作貢獻”的理想，達到“創造最佳產品和服務”的目標，三星必須一方面“不僅要放眼世界尋找更多的優秀人才，還要重點培養我們身邊思維開放、有創造力的人才”；另一方面“不遺余力地加快技術開發的投資步伐”，將三星的技術水準提升到一個國際化的程度。

四、行為識別：讓事實說話

企業行為識別，是企業在內部協調和對外交往中應該具有的一種規范性準則。這種準則具體體現在全體員工上下一致的日常行為中。也就是說，員工們一招一式的行為舉動都應該是一種企業行為，能反映出企業的經營理念和價值取向，而不是獨立的隨心所欲的個人行為。企業的行為識別是企業處理和協調人、事、物的動態運作系統，是一種動態的識別形式，它通過各種行為或活動將企業理念觀測、執行和實施。

在內部，三星在企業理念的指引下，注重企業的人本管理。早在20世紀40年代就明確提出了“企業即人”的思想，并將人才看成是“企業最大的財富”。受中國儒家文化的影響，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡導職工之間的團結協作，互幫互助；他經常說“三星家族”這句話，希望三星的全體員工能夠像一家人一樣，共同為三星的發展作貢獻。三星是韓國最早以公開招聘的形式錄取員工的企業集團，知人善任是它的一大特色。李秉哲認為，“企業成敗的關鍵在于員工的素質。”基于這一觀點，三星在錄用員工時，要求十分嚴格。在招聘環節：執行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸收富有智慧、勇于挑戰、開拓進取的創新型人才。在員工配置、選拔、晉升環節：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時代發展要求的、基于資歷的用人思想，強調以能力為基礎對員工進行選拔，以此激發員工的積極性、創造性和責任感；打破傳統的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務相分離，構建職務序列和職稱序列同時并存的多樣化職業生涯通道，為管理者提供以職務為基礎的升遷機會，為專家提供以專業為基礎的發展空間。在日常管理環節：要求所有員工，尤其是管理人員學會與創新型人才共同工作，尊重其獨特個性，為其創新才能的發揮提供足夠的空間和舞臺；堅決反對利用權力約束人才，磨滅他們的創新意識和創造能力。

在外部行為上，三星追求的是優質產品和優質服務。產品的設計、制造、上市、銷售、運送和服務，都含有強烈、有力和獨特的品牌聯想，能夠建立正面的品牌形象。特別是產品的感知是極其重要的品牌聯想，經常影響消費者的購買決定。

三星尤其注意通過優質產品提升自身形象。產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基于構筑了“技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化”的產品識別，無論是三星手機、數碼電視還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出“設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便”的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質，無一不體現出業內領先的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的產品使用者形象。過去的三星不但在生產上以數量為中心，而且連員工的業績評估體系也是以數量為指導的。這種質量與數量本末倒置的關系極大危害了三星公司的產品品質。為了糾正這種錯誤的做法，會長李健熙不斷強調“產品質量與產量的重要性之比應是9：1，甚至要達到100：1”。“質量經營”的理念成了三星樹立品牌意識的基礎和保障。甚至提出了“視不合格品為癌癥”、“視不合格產品為罪惡之源”的口號，目的是讓三星公司走上以質量取勝、不斷提高企業聲譽的良性循環軌道。在公司內部形成一種人人講質量、人人重質量的積極氛圍。

成功的產品識別，僅僅體現在追求技術領先上是遠遠不夠的。正如三星一位高管所說：“我們取得成功的最重要一點，就是從我們的競爭對手的‘比你更酷’的營銷策略中汲取了經驗。”三星更在產品的工業設計、功能配置、滿足消費者對時尚、品位、精神體驗方面的需求上煞費苦心。全球第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理節律的手機，全部出自三星。

優質的服務，是行為識別的重要內容。無論產品多么完善，價格多么合理，它們見諸市場時，都必須依賴優質的服務做保證，缺乏這種保證，所有的努力都會功虧一簣。三星在努力開發尖端技術的同時，同步地也搞好了售后服務，以讓顧客對三星服務稱心、舒心、放心。以完善的服務為用戶提供“微笑、親切、周到”的服務，從而創造了“零投訴”服務的最高境界。以三星的鍵盤和鼠標為例，自2004年9月28日起三星的鍵盤和鼠標的售后服務在全面承擔法定“三包”義務的基礎上，還承諾提供一年有限保換、客戶咨詢的標準服務。真正達到三星人的精神：與顧客同步、向世界挑戰、創造未來。

當網絡逐漸普及的時候，三星又率先通過網絡提供和完善售后服務體系，開創了e化售后服務體系的先河，走在了同類廠商的前列。并連續兩年在中國市場榮獲信息產業部計算機與微電子發展研究中心發布的“計算機產品服務用戶滿意度調查”顯示器領域最高獎——“最佳用戶服務滿意度獎”。

五、成功傳播企業形象

為了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集團堅持執行以奧運會TOP計劃為中心的多種體育贊助活動，增加三星品牌的曝光率。從1997年進入第四期TOP計劃以來，三星TOP贊助計劃一發而不可收：1998年贊助長野冬季奧運會，2000年贊助悉尼奧運會，2002年贊助鹽湖城冬季奧運會，2004年雅典奧運會，2006年第二十屆都靈冬季奧運會，2008年，三星又以無線通訊設備全球官方合作伙伴的身份，與可口可樂、美國通用電器、松下電器等8家巨型企業集團一起，參與2008年第二十九屆北京奧運會全球贊助商計劃。憑其頂級贊助商的頭銜，再次與可口可樂、柯達這樣的世界頂級品牌一起同臺表演。使三星躋身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的價值也迅速上升。三星以奧運會下計劃為

中心的多種體育贊助活動的成功，還在于三星電子的體育營銷并不僅僅局限于體育贊助這一形式，他們還結合廣告、促銷、公關活動等多種手段進行整合營銷。

三星在整合營銷傳播方面成功借助了各種重要的營銷傳媒工具。尤其是在2003年三星尋找到良機，借助了娛樂這個具有全球影響力的時尚工具，在短時間內，將三星電子強大的數碼科技實力傳達到全球的消費者心中，并將三星數碼的科技融入人們的生活當中。

第三篇：三星的經營管理戰略

三星的經營管理戰略

摘要：三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。質量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時、行動快速、經常溝通。三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行。”在這種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領域，賣掉或者徹底 取消缺乏國際競爭力的業務。同時，必須在保證一定利益的前提下，以當前相對穩定和長期的業務支持高速成長的戰略性業務，實現預備經營。三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一 級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業文化。關鍵詞：三星 “新經營” 品牌 戰略 產品開發 人才 技術三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國電子產品生產企業，是韓國規模最大的企業，同時也是三星集團子公司中規模最大且在國際市場處于領先地位的企業。該公司在全世界共65個國家擁有生產和銷售法人網絡，員工數多達157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業，其中LCD TV、LED TV和半導體等產品的銷售額均在世界上高居榜首。20世紀80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業非常相似，經營著低利潤、低價格產品，除了本土市場，除了價格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經是全球名列前茅的品牌企業。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達到1034億，名列全球IT類企業第三。它在手機市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）市場份額僅次于LG；在半導體芯片市場上也是位居前三。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。

三星在世界一流的企業中做了些調查，將三星應當向這些世界一流的企業學習什么，做了歸類。1.向SONY學習經營哲學。要成為世界最好的企業，就得先成為世界的先驅，SONY以其最新的技術創造力稱霸國際市場。2.向Nordstrom百貨公司學習顧客服務。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進軍百貨業，現今在美國國內擁有77家百貨公司、122個賣場。2000年的銷售額達59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。3.向惠普學習產品數據管理系統。美國惠普是三星學習生產作業管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業的原因之一，就是憑借著其優異的生產作業管理系統。惠普的生產作業管理系統又被稱為“產品數據管理”(PDM:product data management)。PDM系統指的是開發新產品或修正現有產品時，一套專責管理組織內所有相關情報信息的系統。從產品零件的所有信息，到產品的結構、文件、CAD檔案、許可文件等，與產品生產相關工程的所有信息，以及管理這些信息的情報信息等，都包括在PDM的系統當中。PDM是保存產品信息情報的安全儲存所。在產品開發過程中，紀錄并追蹤產品相關信息的搜尋過程。在處理過程中，負責控制、傳遞與監控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報進行管理。4.向麥當勞學習行動標準手冊。最先創造這種行動標準手冊的是麥當勞(McDonald’s)，麥當勞雖然在全世界120個國家，擁有多達29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因為麥當勞已經針對這多達29000家連鎖店的口味、經營方式、服務內容等建立了一套標準的作業流程。為此，麥當勞制作了600多頁的作業指導手冊，從設備、制造、衛生、經營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細地加以規定。

5.向The Limited和微軟學習營銷。營銷方面的標桿學習對象是微軟以及美國的服飾店——

The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計算機系統就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當顧客下次再來時，就能直接提供最符合需求的商品服務。The Limited更進一步的擴充作業手冊的服務階段：在產品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節約產品的運送時間、更有效率的物流體系等系統建立之后，開發出銷售與訂單幾乎可以同時完成的體系。之所以會有這 必須建立一流的信息系統，以加強企業的競爭力。②國際化：國際化是創建世界超一流企業，實踐貢獻人類崇高使命的必由之路。三星堅持本土化、最佳化、復合化的國際化策略。③復合化：復合化是21世紀市場競爭的核心。通過復合化，能夠提高組織的系統運行效率，增強組織的競爭力，為顧客提供最優的產品與服務。三星堅決走復合化的道路，努力實現從業務選擇、產品計劃、設計、采購、生產，以致售后服務的多重組合，以此獲得在市場競爭的優勢。“新經營”的實施平臺：三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。20世紀70年代后期，李健熙向父親三星集團創始人李秉哲提議，要涉足半導體業務。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅持認為三星未來在于半導體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個項目，20世紀90年代初期，他把這個業務做到全球第一。半導體業務對三星的貢獻，不僅是業務量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項業務，就沒有三星后面的一切成功。半導體業務是三星與國際接軌的開端。20世紀80～90年代的半導體市場，是一個全球化、數字化的市場，技術密集，市場變化快，投資巨大而風險極高。投身到這樣一個市場，就必須要具備先進的技術、高效的管理、應對變化的靈敏能力等。投身這個業務，讓三星學到了很多全球化、數字化的經營之道。而這些方法，首先應用于三星半導體事業部內。在當時封閉的三星集團內部，半導體事業部相當于一個特立獨行的全球化組織，這里引入了全球先進的經營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術和人才，同時，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機意識和不斷提升的動力。顯然，這里就是“新經營”戰略的試驗田。這里的經驗和模式，后來都被李健熙注入到“新經營”戰略中。因此，當這個戰略經過三星在亞洲金融危機中的快速實施后，使得三星有能力在隨后爆發的數字化時代中發力。此后，三星在半導體業務上的成功，被先后延續到平板電視和手機業務之中。在主持半導體業務時，李健熙就堅信，對核心技術的研發能力是成為一流企業的首要保 證，而且，他還認為，只有獲得一流的研發人才，才能獲得那樣的研發能力。因此，在半導體研發中，他很早就引入了世界頂級科學家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務。當李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價招攬人才。這樣的要求已經被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團各分支機構的負責人，每年都有一定指標，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個方面都感到滿意。因此，進入三星的研發人員，都能感到這里是名副其實的“工程師天堂”。他們可以不用承擔過大的壓力，而只需專心做事。比如，當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行。”在這種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星轉型的一個重要內容，就是要創造價值，提升產品技術和價值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發能力的如此高標準要求，三星的轉型就不可能像現在這樣成功。三星公司自創立至今，其產品開發戰略演變大致經歷了“拷版戰略”、“模仿戰略”、“緊跟技術領先者戰略”和“技術領先戰略”四個階段。拷版戰略——在較短的時間內，以較低的成本打入市場。拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。模仿戰略——消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次。模

仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。緊跟技術領先者戰略——用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，占取中高端市場。經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。技術領先戰略——引領尖端技術，占據高端市場三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是 三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。放權+制度約束一個新入公司的職員，他要接受非常系統的教育直至他成長為三星內部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權的同時有會有一套規范的制度體系作為規范制約，這種非常大膽的權利下放，同時規范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養成功的重要要素。賞罰分明的考核系統按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA（經濟性附加值），對照目標的成果率等每年做出不同的決定。入社教育培養忠誠 把送禮和違規者拒之門外三星集團李健熙會長常常強調，“不正之風是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風，會社終究就會垮臺。”因此，和三星談業務時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發現牽涉到違法活動是事實，就當場宣布辭退。長期的艱苦探索與扎實積淀，造就了三星人的優秀品質，也鑄就了三星事業的輝煌。歷經風風雨雨七十余載，三星集團從一個韓國本土的小公司一步步成長為世界級的知名企業。勇于創新，主動學習，不斷開拓進取，時刻保持危機意識，始終以人才和技術為核心，是三星前進道路上永恒的主旋律。

第四篇：公司管理戰略

海爾有限公司的競爭分析及策略設計

近年來，隨著價格戰向價值戰的轉化，中國空調市場一直保持了平穩的發展態勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業內三巨頭的優勢。

在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創新意識躋身三甲之列。

品牌戰略培養將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業的發展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業成為中國最優秀的產業之一，也推動了中國家電產業的快速發展。當前，中國制造的各類家電走進了千家萬戶，成為提升人們物質生活不可缺少的必需品。然而，在當今家電市場競爭中，品牌體現著一個企業的素質、信譽和形象。品牌國際化戰略是企業整體發展戰略與競爭戰略的重要組成部分,國內品牌國際化的過程實際上就是企業經營國際化戰略的實施過程。縱觀國際知名的家電行業跨國公司成長與發展的歷史,品牌國際化是家電企業實現規模經濟、提高企業核心競爭力、保持企業持續發展的一條快速有效的途徑。創立和發展品牌，是企業長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當今這個競爭激烈的市場環境中，海爾公司要想始終穩坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統籌兼顧，要用發展的眼光去洞察整個市場，設計合理科學的企業戰略，才能在動蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰百勝，只有了解了對手的一舉一動，才有反擊的機會。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產品、宣傳、渠道和服務四個方面樹立了簡單時尚的品牌風格。首先，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質的基礎上，塑造了“簡約實用”的產品形象。以顧客為主導，打造家具流行風尚。在宣傳策略上，格力空調也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳“好空調，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨有的“股份制區域經銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，對格力空調進行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現在強大的市場控制力上。格力嚴格地控制著產品的市場價格，對生產的每一套空調實行“明碼標價”，避免在城市流通中出現價格不一致。使消費者能夠得到明明白白的消費。在服務方面，格力空調仍然堅持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內涵——和諧的生活。在所有的空調品牌都可以以“創造美好生活”為訴求時，美的通過創新尋找產品的差異性，抓住產品的靈魂，進而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強勁的對手，海爾公司的發展任重而道遠。

首先我們必須想對自己的競爭實力有所了解。我們必須充分發揮自己的內部優勢。海爾的企業內部資源和外部環境所占的優勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業內SST市場鏈，激發員工求學上進，努力經營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質；通過輪崗培養，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業的交流，提高企業國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學歷，在企業內部各層次建立起促進員工發奮向上，求實、創新的敦促機制。

無形資源優勢

無形資源包括企業商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業文化、專利、特有技術和工藝、積累的學識和經驗等。長期形成的無形資源的競爭優勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培育自身優勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產品的營銷理念，創出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內家電行業通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產品可直接出口87個國家和地區。在環境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環境管理認證。

海爾人認識到，在產品質量差異日趨縮小的情況下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業獲得了美國優質服務協會頒發的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術創新，僅1999年就開發出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產品開發287項，商品化率達90％以上，當年 80％的銷售收入來自新產品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業2／3的專利屬于海爾，新產品開發已具備了超前10年的能力。強大的技術創新能力為海爾的發展提供了充分的技術支持。在海爾的產品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發到第9代產品，目前已經銷售200萬臺。海爾人學習了美國、日本企業推崇的創新精神與團隊精神，在中國優秀的傳統文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業運行過程中出現的各種問題、錯誤，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發生。海爾文化卡上面列有：“敬業報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的” 服務觀；“優秀的產品是優秀的人才干出來的” 質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認為企業如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個止動力，球體便會下滑，這個止動力就是基礎管理；斜坡上的球體

不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業才能發展，這個拉動力就是創新。基于這一理論，海爾創出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業文化的灌輸，對保持與提高企業競爭力很有幫助。

外部環境優勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環境優勢。首先，海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展，抓住了有利的發展時機，1993年成功上市，為快速發展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見，青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良環境。因此，在外部環境方面，海爾具有了天時地利的優勢。盡管有這發面的優勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們去解決、去面對。

由于當代科技發展如此之迅速，保護環境和節能成為了時代的主題，因此產品朝這個方向發展成了一個順應時代的趨勢，空調，被喻為最后的貴族家電。從這個比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產業。我國居民每百戶空調保有量比起彩電、冰箱、洗衣機這些大家電來要低得多，城鎮居民每百戶保有量只在20臺左右。起步晚，發展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個日益被人民接受的產品，要想不被淘汰，那么朝著更節能更環保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。風扇和空調都可以用來消暑，那空調會被風扇取代嗎？一切皆有可能，據說有一種加冰的風扇正在研發，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風，這一點剛好是空調的死穴，而且價格比空調實惠得多，容易得到大數消費者的接受，重要的是它達到了環保和節能的要求。

在這個新興行業中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優勢，海爾也不能自滿，海爾集團要想具有較強的企業競爭力，必須注重以下5個方面的實施和落實，保證競爭力均衡發展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優勢，而是均衡發展與競爭力有關的各方面。在國內，雖然海爾有不少超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優勢，但同時也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業發展的阻滯，消除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾要給導致球體移動的兩種力量以高度重視。一方面用嚴密的制度、精細化的基礎管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創新體系拉動球體上升，從而使企業競爭力在管理中得以復固的同時，獲得來自創新的提升。

企業文化先行

企業文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。內有文化、外有市場不僅從根本上統一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進取心，極大地激發了工作的主動性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內外消費者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會給企業帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，并且能夠正確預見外部環境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時間，提前備戰，并進行適時的戰略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

海爾要想在競爭中取得優勢，那么營銷戰略將會起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難后易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之“先難后易”實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然后再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。“先難后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；后抓企業發展規模，即先“抓

強”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

中國企業在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業開始把中國企業當成競爭對手。這時，海爾要想在外國企業的挑戰下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業變得更具有競爭力，更能適應全球經濟一體化的發展現狀。所以只有發展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動蕩的市場經濟中屹立于不敗之地。

第五篇：公司戰略管理

《公司戰略管理》復習題（2012年10月）83.將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單52.矩陣型組織結構所適應的戰略條件為（不確定性高的和比較標市場）上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品

一、單項選擇題 位的管理人員按橫向排列的組織結構是（矩陣型組織結構）復雜的企業環境、具有幾種產品類型或項目的大企業、各部門的和服務。

1.最早系統闡述戰略管理的理論著作是（安索夫的《企業戰略》84.下列各種組織結構中，其優點是靈活機動性與適應性較強的技術是非常規的獨立性較強的技術、以產品創新和技術專業化為54.如果經營單位的生產與營銷能力都很強，則可以考慮在生產

2.被美國著名管理學家波特解釋為“公司為之奮斗的終點”的管是（矩陣型組織結構）企業目標）上采取成本領先戰略，而在銷售上采取（差異化戰略）。

理內容是（競爭戰略）85.矩陣型組織結構的主要缺點是（雙重領導）53.組織變革的主要推動力量有（市場全球化、知識經濟時代、55.按照波特的說法，未能在成本領先、差異化、重點集中三方

3.美國著名管理學家波特將競爭戰略解釋為（公司為之奮斗的終86.根據對優秀公司組織結構的研究，彼得斯和沃特曼提出對應等級制度的摧毀、信息技術）面開展競爭的戰略屬于（中庸戰略）。

點）于不斷革新需要的原則是（企業家精神原則）54.組織變革的趨勢包括（大企業內部小企業化經營、醫治“大56.對成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略和中庸戰略的優

4.下列戰略學派中不屬于說明性戰略學派的是（認識學派）87.有遠見的企業選擇的戰略變革時機是（提前性變革）企業病”、組織柔性化、企業網絡實踐日趨繁榮、崇尚扁平式組劣評價，是根據市場占有率和（盈利性）二者存在的可能關系來

5.計劃學派的代表人物是（安索夫）88.一個成功的領導過程在很大程度上取決于（領導者的能力）織）做出的6.定位學派的代表人物是（邁克爾·波特）89.領導行為理論研究的重點是領導者的（行為規律）55.組織變革的典型形式有（企業網絡、公司重組、企業集團）57.成功的企業必須不斷保持與（顧客需求）的聯系，并預測其

7.把心理學作為學科基礎的實踐性戰略學派是（認識學派）90.根據PM領導行為分析，生產量最低的領導模式是（pm型領導56.一般講，戰略變革時機有（提前性變革、反應性變革、危機將來可能的變化。

8.把戰略形成視為一個反應過程的戰略管理學派是（環境學派）模式）性變革）58.價值鏈展示了總價值是由（價值活動）和（毛利）構成。

9.一個組織關于未來的期望戰略包含了組織的意圖、政策、以及91.認為領導的有效性依賴于領導者所處的情境因素或條件的理57.瓦倫·本尼斯研究美國最杰出和最成功的領導者，發現他們59.對于生產消費品的經營單位，一般采用地理、人口特征、消用于實現這些意圖的（劃）論是（領導權變理論）共同的能力表現在（令人折服的遠見和目標意識、能夠清晰地表費者行為等因素作為（市場細分化）的依據或標準。

10.企業總體的最高層次的戰略是（公司層戰略）92.交際型的總經理一般不能起作用的戰略類型是（劇增戰略）述這一目標并使下屬明確理解、了解自己的實力并以此作為資60.市場細分化的目的是便于企業選擇適合自己條件的市場，制

11.公司在目前所處行業中應戰、競爭的作戰方案是（事業層戰93.戰略杠桿的力臂是（經營資源的擁有量）本、對這一目標的追求表現出一致和全身心的投入）定出有效的（市場戰略）。

略）94.戰略杠桿的支點是（內在能力）58.依照領導行為偏向的不同，可將其分為（目標達成型、團體61.市場營銷組合的目的是為了更好地服務于（目標市場）。

12.與事業戰略、職能戰略相比，公司層戰略的風險性（更高）95.商標、公司品牌和企業形象等無形資產是企業的（信譽資源維持型、目標達成與團體維持兼備型）62.公司的戰略計劃應當作為生產或作業戰略的（指導）原則。

13.戰略的生成與評估實質上就是（戰略決策過程）96.一味追求成長速度和規模，公司戰略管理者的思想和行為就59.在領導權變理論中，人們經常使用的情境因素或中間變量有63.準時庫存，或叫（看板管理），即努力達到使生產量達到運送

14.隨著知識經濟時代的來臨，企業發展最重要的資源是（技術可能滑入戰略的陷阱，即（決策的誤區）（工作的結構化程度、領導者與下屬關系質量、領導者的職位權量的理想狀況，使庫存水平接近于零。

15.企業外部環境的特點包括惟一性和是(變化性）

二、多項選擇題 力、下屬角色的清晰度、下屬對領導決策的認可度）64.企業要想保持其經營的有效性，必須使人力資源管理政策與

16.由原有企業所具有的產品商標信譽和對用戶的忠誠所形成的1.安索夫在《企業戰略》一書中把決策區分為（業務決策、管理60.弗萊德·費德勒所提出的綜合領導權變模型中重要的情境因（經營戰略）相聯系。

進入阻礙稱為(產品差異優勢)決策、戰略決策）素有（職位權力、任務結構、領導者與被領導者65.一般說來，企業進行國際化經營有兩個目的：一是（獲利），17.同一產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組2.被安索夫列為公司戰略構成要素的有（經營領域、成長向量、的關系）二是（求穩定）。

企業稱為(戰略集團)競爭優勢、協同作用）61.根據產品市場壽命周期、競爭強度、技術特征等因素，企業66.非關稅壁壘是指除（關稅）以外的限制商品進口的各種措施。

18.市場信號是一個競爭對手的(公開行動)3.說明性戰略學派包括（設計學派、計劃學派、定位學派）戰略可劃分為（劇增戰略、擴充戰略、連續增長戰略、67.出口代理人和出口經紀人之間的相同之處是都不擁有產品的19.反映企業償債能力的指標是（應收賬款周轉率）4.下列戰略學派中屬于實踐性戰略學派的有（企業家學派、權力投資轉向戰略）（實際所有權）。

20.公司協調資源并使其發揮生產作用的技能是指（企業能力）學派、文化學派、環境學派）62.開拓型的部經理很難發揮作用的戰略類型是（鞏固戰略、收68.企業國際化經營的合同進入方式與出口進入方式的區別是前

21.任何獨特競爭力最終都是能被競爭對手所模仿的，模仿的關5.一般來說，一個公司的戰略層次包括（公司層總戰略、事業層縮戰略、抽資轉向戰略）者主要輸出的是（技術和工藝）。

鍵因素是競爭者（模仿所花費的時間）經營戰略、職能層戰略）63.企業成長的動力源包括（人力資源、技術資源、信息資源、69.企業一旦決定走向國際化經營后，它首先選擇（風險最小）

22.“經驗效益”中的“經驗”一詞有著特殊含義，它是指到目6.一個規范的、全面的戰略管理過程可分為（戰略環境的分析、關系資源、企業信譽資源）的市場進入方式。

前為止的（累積產量或服務量）戰略的生成與評估、戰略的實施及控制）64.公司發展過程中經常遇到的戰略陷阱有（利潤陷阱、目標陷70.企業選取行業中某一特定的組成部分，并在世界范圍內以這

23.若企業與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業要獲7.一個企業如果能夠樹立良好的形象，可以形成的優勢有（阱、多元化擴張陷阱、財務陷阱、組織陷阱）個特定的部分進行競爭，種國際化經營的戰略稱為（國際集中化得基于經驗效益的成本領先優勢，只有靠（多生產多銷售）資金優勢、人才優勢、合作優勢、增強國際競爭力、增強企業克

三、填空題 戰略）。

24.追求基于經驗效益的成本領先戰略，關鍵是最終要求企業獲服危機的能力）1.眾多的事實表明，企業的成敗得失主要取決于（管理行為）而71.企業建立國際戰略同盟最普遍的動因是（開拓市場）。得相對于競爭對手來說（較高的市場占有率）8.一般來說，公司的戰略管理者主要包括（董事會、不是外部環境。72.戰略實施與戰略制定有著復雜的（制約）關系。

25.確認行業成功關鍵因素的方法有比較法和（市場解剖法）職能部門管理者、專職計劃人員、各事業部經理）2.從決策理論的觀點看，管理就是（決策）。73.戰略實施不是按圖施工，而是企業重要的（管理能力）。

26.SWOT分析中的W是指（劣勢）9.影響公司戰略管理的宏觀環境因素主要有(政治—法律因素、3.美國管理史學家錢德勒在《戰略與結構》一書中，首先把管理74.戰略實施是一個復雜的任務過程，將其（計劃）分為不同的27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（機會）經濟因素、技術因素、社會因素)決策分為（戰略決策）和（戰術決策）兩個層次。任務階段對促進戰略實施的成功的十分有效。

28.外部環境中任何有助于實現組織目標的因素均可稱為（機會10.決定進入障礙大小的主要因素有（規模經濟、4.戰略的核心是公司的發展方向與對未來環境的（適應性）。75.戰略實施模式有指令型、轉化型、合作型、（文化型）和增長

29.外部環境中妨礙組織目標實現的因素被視為（威脅）銷售渠道、資金需求、轉換成本）5.企業戰略的適應性包括揚長避短、（創造優勢）和改造環境三型等五種。

30.廣泛、全面并具有前瞻性的公司意圖范疇是指（公司愿景）11.現有競爭者之間采用的競爭手段主要有（價格戰、廣告戰、個層次。76.控制可以定義為監視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正

31.確定公司的戰略愿景，首先要考慮愿景的（市場性）引進產品、增加對消費者的服務和保修）6.安索夫認為公司戰略的四個構成要素是（經營領域）、（成長向各種重要（偏差）的過程。

32.企業在社會進步和社會、經濟發展中應擔當的角色和責任是12.需要重點考察的競爭對手能力包括（快速反擊能力、增長能量）、（競爭優勢）和（協同作用）。77.戰略控制必須關心兩個方面：一是內部績效能否達到既定目指（企業使命）力、持久力、核心能力、適應變化能力）7.把戰略形成看成是一個(協商過程)的是權力學派，它起源于20標；二是確立戰略目標的（外部關鍵因素）是否發生了變化。

33.制定企業的戰略目標既要具有可行性，又要考慮到它的先進13.影響公司戰略的內部因素有（企業文化、市場營銷、管理、世紀70年代。78.按控制的對象，控制方法和控制系統可分為（行為控制）和性，這是制定公司戰略目標應遵循的（激勵性原則）生產運作、財務狀況）8.結構學派從兩方面解釋戰略，一方面是將組織及其環境的狀態（產出控制）。

34.如果對當前的績效感到滿意，公司就會選擇（穩定性戰略）14.確定行業成功關鍵因素的方法有（比較法、市場解剖法）描述為（結構），另一方面是把戰略形成過程描述為（轉變）。79.戰略控制過程有三項基本要素：確定評價標準、評價工作程

35.“麥當勞”專注于快餐，“假日旅館”專注于飯店經營，這體15.所謂企業哲學是指一個企業為其經營活動方式所確立的（價9.為了幫助組織實現其期望的目的所擬定的計劃或是已經采取序、（反饋）。

現的是（集中化戰略）值觀、態度、信念、行為準則）的行動稱為（公司戰略）。80.7S要素模型展示了影響組織變革能力的各要素的（多面性）

36.試圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司16.一個好的使命說明書應包括的內容有（10.期望戰略中的指導方針可劃分為兩種互為補充的類型：計劃和（相互關聯性），沒有起始點或隱含的等級關系。

能夠渡過危機所采取的戰是（調整戰略）企業將出售的產品和服務、企業將進行貿易的市場、企業將使用和（政策）。81.戰略的約束條件有：組織結構和系統，文化、風險和價值觀，37.防御戰略中通過拍賣資產或停止全部經營業務來結束公司的的技術、市場將如何獲得）11.SBU是指（戰略經營單位），是企業從事經營活動最基本的獨（技能和資源）。

存在的戰略是（清算戰略）17.貝葉斯將企業將戰略目標歸納為（盈利能力、職工的需要和立事業單位。82.許多企業的組織結構是長時間形成的，這個形成的結構應是

38.最無吸引力的公司層防御戰略是（清算戰略）福利、社會責任、為顧客、客戶或其他受益者服務）12.戰略管理過程可分為三個步驟，即戰略環境的分析、戰略的合理的、有效率的，它給我們帶來了（專門化）的好處。

39.企業選擇最適宜戰略的前提條件和基礎是（鑒別出可用的戰18.公司追求穩定性戰略的原因主要有（組織對當前的績效感到（生成與評估）、戰略的實施及控制。83.加農的五階段發展模型包括的五個階段是（創業）階段、（職略方案）滿意，總體環境看上去還會保持穩定、管理層不希望承擔大幅度13.公司堅持技術進步導向的根本目的是確保企業的（長期競爭能發展）階段、（分權）階段、（參謀激增）階段與（再集權）階

40.制定公司層戰略廣泛流行的方法是（波士頓矩陣）改變現行戰略所帶來的風險、戰略改變所需要的資源配置難以實力）。段。

41.波士頓矩陣的衡量指標是（相對市場占有率/市場增長率）現、發展太快可能導致公司的經營規模超出其管理能力）14.企業外部環境的特點有兩個：一是（唯一性），一是變化性。84.企業規模對組織的影響主要表現在三個方面，即（規范化程

42.波士頓矩陣中，能產生大量現金，但未來增長前景有限的戰19.典型的發展戰略主要有（集中化戰略、多樣化戰略）15.企業分析和確定環境的狀況，一是看環境的復雜性，二是看度）、分權程度和復雜性。

略經營單位是（金牛類）20.多樣化戰略是最為復雜的發展戰略，它主要有（環境的（動蕩程度）或穩定性。85.職能型組織結構是按企業各單位所工作的（性質）來構造的。

43.波士頓矩陣中，高增長、高市場份額的戰略事業單位屬于（明縱向一體化、橫向一體化、復合多樣化）16.政治—法律因素是指對企業經營活動具有（現存）的和（潛86.馬克斯·韋伯認為（官僚制度）是最有效率的組織形式。星類）21.防御戰略一般包括（抽資轉向戰略、調整戰略、放棄戰略、在）作用與影響的政治力量。87.組織變革的趨勢之一是拋棄等級森嚴的金字塔式組織結構，44.在通用電氣/麥肯錫模型中，業務優勢弱、行業吸引力低的戰清算戰略）17.反映宏觀經濟總體狀況的關鍵指標是國民生產總值（增長崇尚（扁平式）組織。

略事業單位應采用（收成戰略）22.阻止公司采取放棄戰略的障礙主要來自于（結構上的障礙、率）。88.企業網絡是一些小型企業以（協作）的方式形成的廣泛的聯

45.企業選擇縱向一體化戰略的一個重要原因是（技術條件）內部依存關系上的障礙、管理方面的障礙）18.變化中的（社會）因素影響企業對社會產品或分工的需要，合，目的是為了改善企業的競爭能力。

46.當行業處于投入期和成長期時，經營單位應采用的競爭戰略23.公司在運用戰略組合時應注意的問題有（也能改變企業的戰略選擇。89.為了減少不確定性，節約交易成本，若干個企業之間通過某是（成本領先戰略）各種戰略方案的組合優勢、明確主從戰略的關系）19.替代產品是指那些與本行業的產品有同樣（功能）的其他產些非正常的市場交易手段或方式彼此聯結時，就形成了（企業集

47.規模較小的經營單位生產與營銷能力比較薄弱，應選擇的競24.公司層組合戰略的評價方法主要有（波士頓矩陣、通用電氣/品。團）。

爭戰略是（重點集中戰略）麥肯錫模型、產品—市場演化矩陣、PIMS分析）20.戰略集團之間的競爭激烈程度影響著整體產業的（潛在利90.企業集團的組織結構通常有（依附型）、（獨立型）、（股份型）

48.對于一次購買、經久耐用的耐用消費品，應采用的競爭戰略25.在產品—市場演化矩陣中，其縱坐標按產品/市場的演化階段潤）。三種。

是（差異化戰略）劃分為（開發階段、成長階段、擴張階段、成熟階段、衰退階段21.偏離產業常規的行為通常是一種（侵略信號）。91.公司重組就是為了獲取關鍵的（績效指標），諸如成本、質量、49.在產業環境中同時存在許多行業，但沒有任何一個企業占有26.經營單位戰略的選擇需要考慮的因素有（產品差別化、市場22.當一個企業在某個領域開展一項活動，而其競爭者的反應是服務和速度方面同步取得顯著的實質性改進，對企業過程根顯著的市場份額，也沒有任何企業能對整個產業結果具有重大影細分化、特殊競爭力）在對發起者有影響的另一領域中采取行動，這種情況叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新設計）。

響，這樣的產業是（分散型產業）27.企業采取成本領先戰略的主要原因有（形成進入障礙、增強回避）。92.孔茨和奧唐奈認為，領導簡單地說就是（影響力）。

50.在衰退階段的早期出售這項業務，企業可以獲得該項業務中討價還價能力、降低替代品的威脅、保持領先的競爭地位）23.市場營銷是確認、預見、創造和滿足（顧客需求）的過程。93.領導本身是一個（動態）的過程，進行領導就是引導、指揮、最高賣價的企業競爭戰略是（快速放棄戰略）28.經營單位基本競爭戰略的選擇需考慮的因素有（產品的市場24.企業所具有的資源不一定構成其獨特的競爭力，只有獨特的指導與先行。

51.價值鏈中價值活動包括主要活動和（支持活動）壽命周期、自身的生產與營銷能力、產品類別、外部環境的生產和（有價值）的資源才能成為獨特競爭力。94.領導的目的是（指引和影響）個體、群體或組織去完成所期

52.通常會導致經營單位經營失敗的戰略是（反應者戰略）力與科技發展水平）25.所謂獨特資源是指其（競爭對手）所不具有的資源。望的目標。

53.追求一種穩定的環境，試圖通過解決開創性問題來達到自己29.一般說來，在新興產業中企業競爭應考慮的戰略選擇包括（盡26.所謂經驗效益是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨95.領導作為一個動態過程，必須具有這個過程的主體，即（領穩定性的戰略是（防御者戰略）快促進產業結構成型、進入新興行業時間的選擇）著累積產品產量的增加，生產單位產品的（成本下降）。導者）。

54.公司為追求一種更為動態的環境，應采用的適應戰略是（探30.成熟產業中企業競爭戰略的選擇類型有（產品結構的調整、27.經驗效益所揭示的規律是，隨著經驗的增加，（單位產品成本96.領導特質理論認為，領導者的（個性品質）決定著領導過程索者戰略）改革工藝和革新制造方法、購買廉價資產）降低。的有效性。

55.對各種戰略進行理智選擇，試圖使風險最小化和利潤機會最31.價值鏈中的主要活動一般包括（進貨后勤、市場和銷售、服28.對處于有經驗效益產業中的企業追求以經驗效益為基礎的97.領導的權變理論強調，沒有一成不變的和適用于一切情況的大化的戰略是（分析者戰略）務）（成本領先）戰略是一條可取的競爭戰略。最好的領導風格，領導的有效性依賴于領導者所處的（情境）因

56.經營單位試圖在其現有產品或服務市場獲得更大的控制權，32.價值鏈的價值活動中，支持行動主要包括（采買、29.基于經驗效益的成本領先戰略，最終要求企業獲得相對于競素或條件。

這種市場戰略稱為（市場滲透戰略）人力資源管理、企業的基本結構）爭對手來說較高的（市場占有率）。98.在領導權變理論中，具有代表性的是弗萊德·費德勒所提出

57.屬于短期資金籌集方式的是（商業信用）33.適應戰略的類型有（防御者戰略、探索者戰略、29.以經驗效益為基礎的成本領先戰略是追求企業效率的（內向的（綜合領導權變模型）。

58.屬于長期資金籌集方式的是（留存收益）反應者戰略）型戰略），即追求成本—價格的優勢。99.關于領導風格，費德勒確定了兩大領導風格：（任務導向）的59.改進現有產品和生產技術的研究與開發戰略是(保護型戰略）34.企業研究與開發戰略的類型包括(革新型戰略、保護型戰略、30.SWOT矩陣是一個以外部環境中的（機會威脅）為一個維度，風格和（關系導向）的風格。

60.公司進行國際化經營遭遇的關稅及非關稅壁壘問題，屬于環追趕型戰略、混合型戰略)企業內部條件的（優勢）為另一個維度的二維度矩陣。100.領導的權變理論對于戰略管理具有重要的意義，它指出有效境因素的(國際貿易體制）35.哈佛的研究者們提出的人力資源成果的4CS模型包括（全心全31.環境分析的起始點和指導思想是（SWOT分析）。的領導與（情境）的重要中間環節。

61.最常用的非關稅壁壘措施是（進口配額）意、能力、成本效用、一致性）32.確立戰略愿景，首先要考慮愿景的（市場性），即愿景能夠涵101.在組建一個經理班子時，應遵循班子成員中（能力相互匹配）

62.工業一般占國民生產總值的10%～20%的經濟結構形式是（產36.公司進行國際化經營時應考慮的主要環境因素有（國際貿易蓋足夠的市場。的原則。

業發展中經濟）體制、政治—法律環境、經濟環境、地理、社會、人文環境）33.公司愿景如果能通過（使命說明）加以陳述，就會更加明確102.有效的經理人員激勵計劃不僅要激勵他們出色地完成事先

63.在國際市場的進入戰略中采用許可證貿易或特許經營的方37.國際化經營的公司應考慮的政治—法律環境因素有（對外國34.企業在社會進步和社會、經濟發展中應擔當的角色和責任，設定的目標，而且還應當鼓勵管理者對正在實施的戰略進行式，屬于（合同進入方式）企業的態度、政治的穩定性、政府的官僚制度、貿易或投資條約稱為（企業使命）。（評審）和及時修正。

64.技術許可方和被許可方在規定的地區內有制造、使用和銷售和協定）35.一般說來，企業的使命包括兩個方面，即（企業哲學）和（企

四、名詞解釋的權利，但許可方不得將此種權利給予第三者，此種許可證貿易38.非直接出口方式的特點主要表現在（投資少、風險小、不利業宗旨）1.戰略管理：是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件方式為（排他許可）于了解國際市場環境、適合于出口量不大但缺乏出口經營能力的36.企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，65.技術許可方給予被許可方在規定地區內有制造、使用和銷售企業）性質的企業或組織類型，稱為（企業宗旨）。并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過的權利，而許可方仍保留自己或轉讓給第三者在這個地區內制39.根據轉讓方授權大小程度的不同，可將許可證貿易分為（獨37.企業的宗旨只有一個定義，那就是（創造顧客）。程中進行控制的一個動態管理過程。

造、使用和銷售的權利。此種許可證貿易方式稱作（普通許可）占許可、排他許可、普通許可、可轉讓許可、交換許可）38.所謂戰略目標是企業在一定時期內執行其使命時所預期達到2.戰略經營單位：是大型企業內部的單位，是從事經營活動最基

66.如果目標國家是分散型競爭的市場，則企業應選擇的國際經40.獨資經營的國際化經營方式的缺點主要包括（投資風險大、的(成果)。本的獨立事業單位，它為同一市場提供某種產品或服務。

營方式是（出口進入方式）容易被目標國政府排斥、目標國的優惠較少而限制較多）39.短期戰術目標是（執行性目標），是為實現長期戰略目標而設3.戰略管理者：是公司戰略管理的主體，他們是公司內外環境的67.對生產成本低的目標國家，企業國際經營應采用（投資進入41.影響公司進入國際市場方式的外部因素有（目標國的環境因計的，其時限通常在一個會計內。分析者，公司戰略的制定者，戰略實施的領導者和組織者，戰略方式）素、目標國的市場因素、目標國的生產因素、本國的市場、40.采取集中化戰略最大的風險就是所在行業的衰落或被（競爭實施過程的監督者和結果的評價者。

68.如果企業生產的是技術密集度的產品，則企業國際經營可優環境等因素）對手）所控制。4.規模經濟：是指生產單位產品的成本隨生產規模的增加而降先采用（技術許可證貿易方式）42.一般說來，國際戰略聯盟的形式有（契約性協議、41.公司通過合并、兼并等手段涉足到另外某一個或某幾個行業低。

69.美國可口可樂公司開展國際經營采用的是（典型的產品標準股權參與、合資經營）中謀求發展，這種做法稱為（多樣化戰略）。5.經驗效益：是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累化戰略）43.國際企業建立戰略聯盟的主要動因有（開拓市場、42.多樣化戰略可以分為兩種：（相關多樣化）和（不相關多樣化）積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。

70.由兩家或兩家以上的國際企業共同出資、共擔風險和共享利有利競爭、分擔研究與開發風險）43.實施多樣化戰略的公司要通過技術轉移或（資源共享）來創6.企業使命：就是企業在社會進步和社會、經濟發展中應擔當的潤而建立的獨立企業是（合資經營企業）44.戰略實施的模式主要包括（指令型、轉化型、合作型、文化造價值，就必須對各個經營單位加以協調。角色和責任。

71.國際戰略同盟最普遍的動機是（開拓市場）型、增長型）44.防御戰略的目的不是尋求企業規模的擴張，而是通過（調整7.企業宗旨：是指企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以

72.在戰略變化分析中，最難實施的戰略是（組織的重新定向）45.戰略控制系統中常用的控制方法有（預算、個人現場觀察、來縮減企業的經營規模。及應成為什么性質的企業或組織類型。

73.直接對人們進行的具體生產經營活動的控制，它基于直接的審計）45.一般的戰略組合方式有（順序組合）和（同時組合）兩種形8.戰略目標：是企業在一定的時期內，執行其使命時所預期達到個人觀察，這是指（行為控制）46.控制系統必須滿足的基本要求包括（節約、有意義、有利于式。的成果。

74.檢驗活動成果是否符合戰略計劃或評價標準的要求而進行的采取行動、簡單、適時地提供信息）46.波士頓矩陣區分出四類不同的SUB：處于低增長、高市場份9.集中化戰略：就是公司把全部力量集中于某一行業或某一種經控制稱作（產出控制）47.戰略的約束條件有（組織結構和系統、文化、額領域的是（金牛類）；處于高增長、高市場份額領域的是（明營活動上。

75.以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的文件是技能和資源）星類）；處于高增長、低市場份額領域的是（問題類）；處于低增10.多樣化戰略：公司可以通過合并，兼并等手段涉足到另外某

（預算）58.研究表明，企業規模對組織結構的影響主要表現在（規范化長、低市場份額領域的是（瘦狗類）。一個活某幾個行業中謀求反戰，這種做法就稱為多樣化戰略。

76.最廣泛使用的控制方法或工具是（預算）程度、分權程度、復雜性）47.波士頓矩陣得以運用的基本前提是高市場份額與高投資回報11.放棄戰略：是指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰

77.客觀地獲取有關經濟活動和事項的論據，通過評價弄清所得49.職能型組織結構所適應的戰略條件為（不確定性低的穩定的率和學習曲線效應所引起的（低成本）密切相關。略經營單位，一條生產線，或者是一個事業部。

論斷與標準之間的符合程度，并將結果報知有關方面的過程，稱戰略環境、企業規模為小型或中等規模、D.各職能部門的技48.通用電氣/麥肯錫模型的兩個坐標軸是：（行業吸引力）和（業12.成本領先戰略：是指企業通過在內部加強成本控制，在研究為（審計）術是例行公事的獨立性低的技術、企業的目標集中了內部效率、務優勢）。開發、生產、銷售、服務和廣告燈領域里把成本降到最低限度，78.在組織效能的7S要素模型中，體現組織核心所在的要素是（首技術事業化和產品或服務的質量）49.在通用電氣/麥肯錫模型中，最典型的標準戰略有三種：（擴成為行業中成本領先者的戰略。

要目標）50.產品或服務型組織結構所適應的戰略條件為（大型的企業規張戰略）、（維持戰略）和（收成戰略）。13.差別化戰略：差別化戰略是指企業提供與眾不同的產品和服

79.職能型組織結構的主要優點是（部門內部的專業化）模、變化比較大而不確定性為中等或很高的環境、各事業部所采50.通過分析不僅可以確定戰略組合方案，還可以發現對經營層務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。

80.能夠使部門內部專業化，簡化對管理人員和作業人員的培訓用的技術獨立程度較高甚至互不相關、公司重視對外作用、適應次上的戰略要求，這是（產品—市場演化）矩陣的獨特優點14.重點集中戰略：是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目過程，提高工作效率的組織結構是（職能型組織結構）性和顧客滿意的目標）51.A公司和B公司聯合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和

81.各事業部之間可能出現競爭，有損于整個企業的利益，這樣51.區域型組織結構所適應的戰略條件為（各地顧客需求處于變在，這種公司組合方式稱為（聯合統一）。服務。的組織結構是（產品或服務型組織結構）化中的、不確定性為中等或高等程度、公司重視地區效用、靈活52.戰略管理學家邁克爾·波特提出的三種基本競爭戰略包括成15.市場滲透戰略：是指一個經營單位試圖在其現有產品或服務

82.生產產品或服務所需要的全部活動都基于地理位置而集中在性和區域內部組織效率、各區域的制造技術是常規的、獨立性不本領先戰略、重點集中戰略和（差別化戰略）。市場上獲得更大的控制權。

一起，這樣的組織結構是（區域型組織結構）是很高的技術、大型的企業規模）53.重點集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定（目16.許可證貿易：是指企業在規定的期間將自己的工業產權（專

利權、技術秘密或訣竅、注冊商標等）轉讓給國外法人，而許可有非常高的固定成本或庫存成本。

4、行業的產品沒有差別或沒證接受者須向提供許可證者支付一定的報酬和專利權使用費。有行業轉換陳本。

5、行業中的總體生產規模和能力大幅度提高。

17.特許經營：是由特許授予人準許被授予人使用他的企業商號

6、競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別。

7、行業注冊商標、經營管理制度與推銷方法等從事企業經營活動，被授對企業興衰至關重要，而且取得成功的可能性越大，行業中企業予人給特許授予人一定代價。之間的競爭也會更加激烈而反復無常。

8、退出行業的障礙很大。

18.國際戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的，潛在的或實際的國3.試述PIMS的含義以及PIMS分析的戰略要素。

際競爭企業，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。答：PIMS即市場戰略對利潤的影響。因素：

1、投資強度。

2、勞

19.控制：可以定義為監視各項活動以保證他們按計劃進行并糾動生產率。

3、市場競爭地位。

4、市場增長率。

5、產品或服務正各種重要偏差的過程。的質量。

6、革新或差異化。

7、縱向一體化。

8、成本因素。

9、20.企業網絡：是一些小型企業以協作的方式形成的廣泛的聯合現時的戰略努力方向。除此之外，PIMS研究還發現，產品的特目的是為了改善企業的競爭能力。點與企業業績沒有關系，而起決定作用的是如上所述的經營單位

21.公司重組：通過審視自己“為什么我們要做正在做的事情”的特點，無論是生產鋼鐵產品的經營單位，還是生產機電產品或來發現問題的癥結，并果斷地實施了“外科大手術”，這就是美化工產品的經營單位，如果它們的特點基本相似，他們就會有相國人宣稱的管理革命宣言——公司重組。似的經營業績。

22.領導：是影響人們自動為實現群體目標而努力的一種行為，4.試述成本領先戰略的動因、實施條件及存在的弱點。

即行使權威與決定，影響一個集體走向并達到目標的能力，是組答：動因：

1、形成進入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強織賦予某一個人權利，以領導下級完成組織目標。討價還價能力。

4、防止替代品威脅。

五、簡答題實施條件一般從兩個方面考慮，一是考慮實施戰略所需要的資源

1.簡述戰略管理的含義及其特點。與技能，二是組織落實的必要條件。

答：含義：是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設弱點具體講：

1、競爭對手開發出更低成本的生產防范。

2、競爭定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并對手采取模仿的方法。

3、顧客需求的改變。企業在采用成本領依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程先戰略時，應注意這些問題，及早采取防范措施。

中進行控制的一個動態管理過程。5.試述重點集中戰略的動因及實施條件。

特征：第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含答：采用集中戰略的企業是在特定的目標市場中與實行差別化戰著對制定出的戰略付諸實施的管理，因此事一個全過程的管理。略企業進行競爭，而不在其他的細分市場上與其競爭對手進行競第二，戰略管理不是靜態的，一次性的管理，而是一種循環往復爭。在這方面，重點集中地企業由于其市場賣弄小，可以更好地的動態管理過程。了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。這種戰略可以抵御行

2.簡述戰略經營單位必須符合的標準。業中各種競爭力量，使企業在本行業中獲得高于一般水平的收答：

1、一個戰略經營單位要有具體的任務，即要有自己的經營益。實施條件：

1、購買者群體之間在需求上存在著差異。

2、在范圍。

2、在經營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍企業的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰略。內有同行業的競爭者。

3、一個戰略經營單位相對于公司中的其

3、企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲得能力、競爭強他經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說或哥哥戰略經營度等方面具有相對的吸引力。

4、本企業資源實力有限，不能追單位之間在市場、任務等方面不能重疊或相互間有很大的依賴求更大的目標市場。

性。

4、一個戰略經營單位的經理人員必須全權控制此經營單位6.試述價值鏈的基本構成。的活動。答：價值鏈展示了總價值是由價值活動和毛利構成。主要活動分

3.簡述樹立企業良好形象所形成的優勢。為：

1、進貨后勤。有關的活動的接收，存儲，散發，輸入物資答：

1、銷售優勢。

2、資金優勢。

3、人才優勢。

4、合作優勢。到生產中（包括入貨、存貨控制、車輛安排）。

2、操作。有關把

5、增強國際競爭力。

6、增強企業克服危機的能力。進入物品轉變成最終產品的活動（加工、包裝、裝配、檢驗、設

4.簡述決定行業新加入者進入障礙大小的因素。備維護）。

3、出貨后勤。收集、貯存、和散發成品給買主。

4、答：

1、規模經濟。

2、產品差異優勢。

3、資金需求。

4、轉換成市場和銷售。有關的活動室提供買主認識產品的方法，并引導他本。

5、銷售渠道。

6、與規模經濟無關的成本優勢。們去買（做廣告，銷售，選擇渠道，定價，促銷）。

5、服務。提

5.簡述經驗效益的來源。供服務以維護或增加產品的價值（安裝、培訓、配件供應、維修答：

1、勞動效率的提高。

2、勞動分工與重新設計工作方法。3和保養）。

新的生產工藝。

4、生產設備效率的提高。

5、產品的標準化和產7.試述影響公司進入國際市場方式的外部因素。

品的重新設計。

6、有效地利用資源。答：

1、目標國家的市場因素。主要有：（1）目標國家市場規模

6.簡述一個好的使命說明書應包括的內容。的大小。（2）目標國家市場的競爭結構。

2、目標國家的生產因答：

1、信念和價值觀的說明。

2、企業將出售的產品和服務。（最素。

3、目標國家的環境因素。

4、本國因素。

好是企業能滿足的需求）。

3、企業將進行貿易的市場。

4、市場8.試述影響公司進入國際市場方式的內部因素。

將如何獲得。

5、企業將使用的技術。

6、對增長和籌措資金的態答：

1、公司的產品因素。包括：（1）產品的獨特性。（2）產品度。所要求的服務。（3）產品的生產技術密度。（4）產品適應性。

2、7.簡述制定公司戰略目標應遵循的基本原則。企業的資源投入要素。（1）資源豐裕度。（2）投入愿望。答：

1、關鍵性原則。

2、可行性原則。

3、定量化原則。

4、一致9.企業應從哪些方面去尋求新的競爭優勢來源？

性原則，又稱平衡性原則。

5、激勵性原則。

6、穩定性原則。答：

1、速度、時間。

2、靈活性。

3、質量、設計。

4、聯盟、網

8.公司追求穩定性戰略的原因。絡。

5、快速更新改進。

6、技能更新。

7、服務增值、8、大企業答：

1、管理者不希望承擔大幅度改變現行戰略所帶來的風險，內部的小企業化。

9、分包。

10、全球化。上述這些對企業組織

成功企業的管理者也會堅持他們認為行之有效的方法。2提出了新的要求，要求將企業的競爭優勢建立在企業組織的基礎戰略的改變所需要的資源配置難以實現，也會觸及既有的上，組織變革已成為一股勢不可擋的潮流。配置格局，導致利益失衡。

3、發展太快可能導致公司的經營規模超出其管理能力和資源，進而導致低效率。

9.防御戰略的目的（含義）及其類型。

答：防御戰略的目的不尋求企業規模的擴張，而是通過調整來縮

減企業的經營規模。一般包括抽資轉向戰略，調整戰略，放

棄戰略和清算戰略等。

10.公司采取抽資轉向戰略的幾種情況。

答：

1、企業的某些領域正處于穩定或日益衰退的市場中。

2、企

業某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高，或

者市場占有率雖然很高，但要維持，會花費愈來愈多的費用。3企業的某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。

4、如

減少投資，銷售額下降的幅度不會太大。

5、公司如減少該領域的投資，則能更好地利用閑散資源。

6、企業的某領域不是公司

經營中的主要部分。

11.企業采用差別化戰略的動因。

答：

1、形成進入障礙。

2、降低顧客敏感程度。

3、增強討價還

價能力。

4、防止替代品威脅。

12.差別化戰略存在的弱點。

答：

1、企業形成產品差別化的成本過高，大多數購買者難以承

受產品的價格，企業也就難以盈利。

2、競爭對手可以推出類似的產品，降低企業產品差別化的特色。

3、競爭對手推出更有差

別化的產品，使得企業原有的購買者轉向了競爭對手的市場。4購買者不再需要本企業長期賴以生存的那些產品差別化得因素。13.簡述公司國際化經營的目的及動因。

答：目的：一是獲利，二是求穩定。動因：

1、利用技術領先的地位。

2、利用卓越而強大的商標名稱。

3、利用規模經濟優勢。

4、利用低成本的資源。

14.簡述公司國際化經營的特點。

答：

1、經營空間廣泛。

2、經營環境復雜。

3、競爭激烈。

4、信

息管理難度大。

5、計劃和組織要周密。

15.簡述公司進入國際市場的合同進入方式（種類）。

答：

1、許可證貿易。

2、特許經營。

3、合作生產。

4、管理合同

5、建筑或交鑰匙工程合同。

16.簡述戰略實施的意義。

答：

1、付諸行動時優秀企業的第一特點，退而結網永遠比坐而

論道有價值，戰略是動態的，競爭優勢來源于追求一個逐漸發展的不易被對手模仿的戰略。

2、戰略的形成是短時的、抽象的，而實施則是漸進的，具體的。

3、戰略實施不是按圖施工，而是

企業重要的管理能力。

4、有效的實施過程也是生成戰略的評估

和完善過程。

17.簡述控制的含義（內容）與控制過程的步驟。

答：可以定義為監視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正各種

重要偏差的過程。步驟：

1、衡量實際績效。

2、將實際績效與標

準進行比較。

3、采取管理行動來糾正偏差或不適當的標準。

18.簡述戰略控制關心的主要問題。

答：

1、現行戰略實施的有效性問題，這是一般管理控制也要完

成的任務。

2、制定戰略的前提，如戰略環境及預測等問題的可

靠性問題；普通計劃的控制顯然沒有那么多來自外界的可變因

素。

3、早期發現戰略方案修正的必要性問題和優化的可能性問

題，戰略框架給人們提供了更大的創新和修正空間。

4、有無引

起對戰略方案與戰略規劃總體進行重新評價的問題，重大的環境

變革可能要求企業改變方向和目標，避開打擊和捕捉新的機會。19.簡述戰略的約束條件。

答：

1、組織結構和系統。

2、文化、風格和價值觀。

3、技能和

資源。

20.成功的領導過程應該包括哪些方面的內容？

答：

1、制定一個企業能夠并且應該實現的設想或規模，即企業的長遠發展目標。

2、為實現企業的設想和規劃，做出戰略安排

3、建立一個強有力的資源協作體系。

4、在這個協作體系中，有

一群熱情高昂的、擔負著將攝像變成現實這一責任的核心隊伍。

六、論述題

1.試述現代公司的戰略導向。

答：

1、社會責任導向。現代管理學的觀點認為，企業是社會的（1）社會責任來源于社會權利。（2）公司是一個開放系統，公

司的投入來自于社會，其生產經營活動也是面對社會的。（3）公

司是由社會公民經營與管理的。（4）公司承擔社會責任與其盈利

目標并不沖突。

2、企業形象導向。企業形象導向是社會各界對

企業的認知。一個企業如果能樹立良好的形象，贏得社會各方面的信任，至少可以形成如下幾種優勢：（1）銷售優勢。（2）資金

優勢。（3）人才優勢。）（4）合作優勢。（5）增強國際競爭力。（6增強企業克服危機的能力。

3、技術進步導向。

4、國際化導向。

堅持戰略的國際化導向，有以下幾方面的含義：（1）從國際競爭的角度認識企業的優勢與弱點。（2）積極開展國際經營。（3）把

增強企業的國際競爭力作為企業發展的長期方針。

2.試述現有企業競爭激烈的具體情況。

答：

1、競爭者眾多或勢均力敵。

2、行業增長緩慢。

3、行業具