第一篇：三星“新經營”戰略

三星“新經營”戰略

20世紀80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業非常相似，經營著低利潤、低價格產品，除了本土市場，除了價格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經是全球名列前茅的品牌企業。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達到1034億，名列全球IT類企業第三。它在手機市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）市場份額僅次于LG；在半導體芯片市場上也是位居前三。三星的歷史背景：

1938年3月1日，李秉哲用30000韓元的資金在大丘開始了以“三星商會”為名的生意，公司主要出口韓國的魚干，蔬菜和水果到滿洲里和北京。不久，三星建立了面粉加工廠和糖果廠開始生產和銷售。1948年11月，李秉哲會長將三星的辦公室移至漢城并成立了三星物產公司。這標志著三星開始進入全面化的國際貿易。1951年1月三星移至釜山，并成立了三星物產株式會社。開始通過進入生產工業來重建韓國經濟的第一步。

1969年，三星電子公司成立。李秉哲認為，這一時期在技術，勞動力，附加價值，出口展望等方面來看，在當時的經濟形式下，電子工業是最適合于韓國國情的產業。從三星電子在世界半導體領域的成功來看，他當時再正確不過了。三星還成立了韓國化肥生產公司（現為三星化學公司）。三星追求在幾大主要工業領域的擴張并開始成為韓國企業的領導。1973年8月三星提出了“第二個五年管理計劃”。包括在重工業和化學領域的集中投資和設置造船部。為加強韓國在國際紡織業的競爭力，三星將生產過程實現了原料和最終產品的一體化。鑒于以上因素，三星建立了幾個其他的公司：三星重工業公司（1974），三星造船廠（1977 當三星收購了大成重工業公司后），和三星精密（1977，現在為三星航空工業公司）。

自70年代初期，三星開始生產電視，錄像機家用電器并開始進入國際市場。1974年，在收購了韓國半導體公司50%的股份后，開始了三星電子在半導體領域的神話。1978年，三星半導體從三星電子中分離出來獨立運營。至1983年，三星為國內市場生產半導體產品。1983年通過對64K DRAM和VLSI芯片的成功開發，三星向世界范圍推廣眾多新型的半導體產品并占據了領導地位。三星精密（創立于1977年）奠定了在另一高科技領域的基礎。1987年更名為三星航空工業公司后，三星正式進入航空領域。從那時起，三星以前所未有的速度發展其在航空領域的實力。并且準備進軍未來的太空空間站發展和21世紀處月球與火星太空設備。三星開始進入系統發展業始于1985年建立三星數據系統公司后。（現更名為三星SDS公司）。三星經濟研究所（1986）和三星綜合技術院（1987）幫助三星進一步在電子，半導體，高聚合物化學，基因工程光學通訊和航空工業等領域擴展。堅實了公司在90年代的技術基礎。

“新經營”提出的背景：

1993年的一天，時任三星會長的李健熙與各分公司的社長在美國洛杉磯的一家美國商場考察。而他們看到的是：日本電器擺在商場中間，擦得干干凈凈，賣的是高價；而三星的產品則堆放在角落里，落滿灰塵，即便便宜也無人問津。他當即從商場買回日本產品，回來和隨行一起拆開仔細研究。結果發現：韓國產品體積大、零部件多；相比之下，日本產品體積小、零部件少、成本低，自然暢銷。國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星高層以強烈的刺激。身為會長的李健熙更是捫心自問：我們離21世紀只有7年的時間了！世紀之交將會使世界發生多少變革？走向21世紀的三星將如何立足于世界？他先后在美國洛杉磯、德國法蘭克福、英國倫敦、日本東京和大阪舉行集團管理者會議，向他們灌輸危機意識。特別是當年6月的法蘭克福會議，誕生了著名的法蘭克福宣言，其核心內容就是強調“要勇于自我剖析，要有危機意識，企業的壽命不會永久”；“企業領導人要放眼世界，不要坐井觀天，安于現狀”。基于這個宣言，三星制定了“新經營”戰略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改變的” 的口號，進行徹底變革。

“新經營”基本思路是：

一、重質經營：

質量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。三星的質量目標是擁有多項世界級的產品與服務。為達到這一目標，三星必須致力于提高產品質量、人力資源質量和經營質量。①三星提高質量的途徑：

堅持顧客滿意導向，特別強調發揮顧客服務人員的重要性。

立足長遠的產品與技術開發，以技術領先保障產品質量，同時注重發展獨特的三星設計。倡導文化營銷，將那些對顧客有吸引力的企業文化與頗具魅力的設計融合在具體的產品與服務中，一起銷售給顧客。

②三星提高人力資源質量的途徑： 在招聘環節：執行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸收富有智慧，勇于挑戰，開拓進取的創新型人才。

在培訓環節：為所有三星員工提供適當的培訓機會，同時，突出創新型人才的培養，努力開發員工的創新能力。在薪酬環節：執行以能力和業績為基礎的評價制度和薪酬制度，鼓勵員工自覺開發自身的潛能，改進工作績效。

在員工配置、選拔、晉升環節：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時代發展要求的，基于資歷的用人思想的影響，強調以能力為基礎對員工進行選拔，以此激發員工的積極性、創造性和責任感；打破傳統的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務相分離，構建職務序列和職稱序列同時并存的多樣化職業生涯通道，為管理者提供以職務為基礎的升遷機會，為專家提供以專業為基礎的發展空間。

在日常管理環節：要求所有員工，尤其是管理人員學會與創新型人才共同工作，尊重其獨特個性，為其創新才能的發揮提供足夠的空間和舞臺；堅決反對利用權力約束人才，磨滅他們的創新意識已創造能力。

特殊政策：大力開發居于前5%的A級人才，使其具備多樣化的專業技能，能夠承擔不同的工作，滿足公司多方面的用人需求。③三星提高經營質量的途徑：

實施速度管理，同時努力優化資源配置，實現預備經營；另外，珍惜商業機會、合理控制成本、爭取協同優勢也是非常重要的。

三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時、行動快速、經常溝通。優化資源配置是三星提高經營質量的另一個重要手段。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領域，賣掉或者徹底取消缺乏國際競爭力的業務。同時，必須在保證一定利益的前提下，以當前相對穩定和長期的業務支持高速成長的戰略性業務，實現預備經營。

二、信息化、國際化、復合化： ①信息化：

在21世紀，企業的成敗在很大程度上取決于計算器和信息技術的使用程度。所以三星必須建立一流的信息系統，以加強企業的競爭力。②國際化： 國際化是創建世界超一流企業，實踐貢獻人類崇高使命的必由之路。三星堅持本土化、最佳化、復合化的國際化策略。③復合化：

復合化是21世紀市場競爭的核心。通過復合化，能夠提高組織的系統運行效率，增強組織的競爭力，為顧客提供最優的產品與服務。三星堅決走復合化的道路，努力實現從業務選擇、產品計劃、設計、采購、生產，以致售后服務的多重組合，以此獲得在市場競爭的優勢?！靶陆洜I”的實施平臺：

三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。20世紀70年代后期，李健熙向父親三星集團創始人李秉哲提議，要涉足半導體業務。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅持認為三星未來在于半導體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個項目，20世紀90年代初期，他把這個業務做到全球第一。

半導體業務對三星的貢獻，不僅是業務量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項業務，就沒有三星后面的一切成功。

導體業務是三星與國際接軌的開端。20世紀80～90年代的半導體市場，是一個全球化、數字化的市場，技術密集，市場變化快，投資巨大而風險極高。投身到這樣一個市場，就必須要具備先進的技術、高效的管理、應對變化的靈敏能力等。投身這個業務，讓三星學到了很多全球化、數字化的經營之道。而這些方法，首先應用于三星半導體事業部內。在當時封閉的三星集團內部，半導體事業部相當于一個特立獨行的全球化組織，這里引入了全球先進的經營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術和人才，同時，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機意識和不斷提升的動力。

顯然，這里就是“新經營”戰略的試驗田。這里的經驗和模式，后來都被李健熙注入到“新經營”戰略中。因此，當這個戰略經過三星在亞洲金融危機中的快速實施后，使得三星有能力在隨后爆發的數字化時代中發力。此后，三星在半導體業務上的成功，被先后延續到平板電視和手機業務之中。

在主持半導體業務時，李健熙就堅信，對核心技術的研發能力是成為一流企業的首要保證，而且，他還認為，只有獲得一流的研發人才，才能獲得那樣的研發能力。因此，在半導體研發中，他很早就引入了世界頂級科學家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務。當李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價招攬人才。這樣的要求已經被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團各分支機構的負責人，每年都有一定指標，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個方面都感到滿意。

因此，進入三星的研發人員，都能感到這里是名副其實的“工程師天堂”。他們可以不用承擔過大的壓力，而只需專心做事。比如，當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行。”在這種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。

三星轉型的一個重要內容，就是要創造價值，提升產品技術和價值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發能力的如此高標準要求，三星的轉型就不可能像現在這樣成功。“新經營”的成功原因分析：

從低端市場向價值更大的高端市場挺進，脫掉低檔的帽子，轉型成高質高價品牌的化身，這是不少企業曾經和正在進行的努力，然而，到目前為止，幾乎可以說，只有三星成功了。在營銷學專家看來，三星的轉型其實是一招“險棋”，失敗的概率極大。因為轉型之前，三星“低質低價”的定位已經在消費者頭腦中沉淀下來，要想在這個基礎上，取而代之以高端品牌，難度比塑造一個全新品牌要大不知道多少倍。正是因為這個轉型難度極高、風險極大、成功概率極低，因此，到目前為止，似乎還找不出第二個成功案例。那么，這樣一個特殊的成功案例，能夠提供什么樣的借鑒？中國企業現在所面臨的挑戰與當年的三星一樣。中國企業應該學習三星的危機意識，要堅信轉變是必需的，而且要搞清楚，什么需要轉變以及怎么轉變。①危機意識：

李健熙是三星最早具有危機意識并力主通過變革使三星轉型的人，那個年代，全球市場基于WTO規則的開放程度正在增大。但當時的三星卻是一個傳統的韓國企業，內部等級森嚴、機構臃腫、運行效率低下，高層盲目自大，而在市場上，則是生產低成本便宜的產品，出口依靠價格優勢。當時的三星，在李健熙眼中，“已經陷入了不著邊際的國內第一主義之中”。于是，他提出了“第二次創業”的誓言：“如果不能清楚地認識到自己是從哪里來的，和別人比落后在什么地方，我們就無法在這個激烈競爭的時代生存，我們要時刻具備這樣的危機意識，朝著世界一流企業的目標前進。在隨后的5年中，他利用各種機會在企業內部傳播他的危機意識，他要讓三星的管理者像他一樣意識到與強者的差距，從而發自內心地主動參與變革。1993年，②最高領導者的堅持：

促使三星轉型成功的因素有很多，但其中最關鍵，也最值得其他企業借鑒的，是最高領導者的堅持不懈和承擔風險的主動性。李健熙經常向執行者傳達這樣的信號，”我出資源支持這個變革，風險責任由我來承擔，你們只管跟著我往前沖“。例如，當三星要杜絕以前只注重生產數量的經營模式時，李健熙就發出狠話：量是百分之零，質是百分之百，為了達到這個目標，即使是減少市場占有率，甚至于公司關門一年都無所謂。③不斷變革與創新 ⑴經營原則的變革：

過去，三星的原則是”事業報國、人才第一、合理追求“。在經濟全球化趨勢中，”事業報國“這個概念變得有點保守和狹隘，于是被”世界第一“、”顧客第一“原則所取代。隨著時代的發展，技術與人才同樣重要。因此”人才第一“原則被”尊重人才“和”技術第一“原則取代。在技術競爭日趨激烈的全球經濟環境中，”合理追求“原則有時也因過分慎重和追求十全十美，難免失去出擊的時機。與合理追求相比，及時把握時機，敢于挑戰，積極進取和開拓，更能符合時代的要求。⑵人才的變革：

隨著三星經營原則的變革，其人才觀也發生了新的變化。過去，三星人強調責任心強、辦事認真負責，新的人才觀更多地強調開拓與創新精神。⑶技術戰略的變革：

三星集團在創業主初，因技術比較薄弱，主要是從國外引進先進技術，缺少技術開發的人才及研究機構，導致長期處于被動地位。自80年代以來，培養自己的研究開發隊伍，推動自己高新技術產品的更新換代，并研制成功了許多世界一流的產品，在國際上敢與美國、日本等國家的產品一爭高低

⑷”人盡其才、才盡其用“的激勵機制：

三星的管理者最關注的是怎樣最大限度地發揮雇員們的聰明才智，并使其轉化為經濟效益，他們在三星內部引入危機意識，營造一種”差別“氛圍，使三星人清楚地意識到，自身與所追求的世界一流企業的目標相差很遠，要實現三星的壯志還有很長的路要走。三星”新經營“戰略對中國企業的啟示： 在向世界超一流企業轉型的過程中，三星集團采取了三個成功的轉型戰略：超一流企業必須從普通的OEM變為國際知名的品牌；超一流企業必須從發展輕工業向重工業傾斜，最終再轉向IT；超一流企業必須從勞動密集型轉向資本密集型，最終成為知識密集型企業。

對中國企業來講，要想實現趕超戰略，企業必須在戰略、產品、文化、營銷、流程、品牌、人才等領域實行全方位的改革和創新，并在這些領域中充分發揮國際領導力，治人而不治于人，永遠走在時代的前面。某種意義上說，三星的昨天正是我們不少企業的今天，我們明智的企業應當從它的基本競爭戰略轉型過程中獲得某些啟示：

啟示一：做企業不怕起步晚、起點低、實力弱，但一定要肯學習、敢打拼、善積累。做得過且過的撞鐘和尚則必定會在不久的將來被市場潮流吞沒。

啟示二：戰略在適用上都有”臨界點“，企業須保持對變化的敏感，盡量做到未雨綢繆，適時應變，以免長時間陷入戰略上”夾在中間"之困境。

啟示三：警惕一向成功帶來的組織惰性和慣性，這可能成為企業繼續發展的最大羈絆。必要的換血洗腦方能永葆企業活力。

第二篇：三星的企業形象戰略

三星集團的企業形象戰略

企業形象戰略，是在調研和分析基礎上，通過策劃和設計企業識別系統，來體現本公司區別于其他公司的標志和特征，塑造公司在社會公眾心目中的特定位置和形象的戰略。三星集團在實施這一戰略過程中，積累了豐富的經驗。有效的企業形象戰略提高了企業的知名度，促進了企業的發展。

一、高端品牌的定位

三星的企業形象戰略起點，是建立在與時俱進的品牌定位策略基礎上的。在上世紀八十年代末至九十年代初，三星制造的微波爐堆積成山，不得不打折處理，結果降低了自己的品牌聲譽，在消費者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明確地將三星的發展方向定位為21世紀世界級超一流企業。一流的企業創造一流的質量，一流的質量塑造一流的形象。據此，1993年，三星開始打造全球超級品牌。首先決定實行單一品牌組合戰略。三星果斷下馬一些銷售火爆的低端產品，放棄了過去的一些子品牌諸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，賦予三星品牌“數字技術的領先者、高價值和時尚”的內涵，定位于高價、利潤豐厚的利基市場，實行差別化定價策略，把目標群體定位于追逐潮流、具有時尚意識的職業人士和年輕一代。由此，三星基本放棄了低端市場，其各個產品系列如手機、消費類電子設備和存儲芯片等都定位在中高端市場，這種市場定位是三星建立高端品牌形象的基礎。

在該戰略的指導下，三星電子選擇了索尼作為它的競爭對手。三星認為，數字技術是他們趕超日本企業最后的機會。為此，三星電子的品牌戰略首先確立了“高檔數碼戰略”，傾心打造“數碼企業形象”，即致力于領先全球數字時代、領導數字集成革命潮流。三星曾公開宣稱：“模擬時代是屬于索尼的時代，而數字時代將屬于蘭星。”為實現即定戰略目標，三星不惜血本地投入了這場數字變革。三星正是以這種獨特的差異點，抓住了數碼領域高端產品的消費者，在高端市場上扎根生長。并且由于高端產品的溢價收益，使得三星產品有著豐厚的利潤，從而使得三星有足夠的資金投入到研發部門持續不斷創新，在數碼領域始終引領時尚潮流。正是這種清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造過程中穩健地邁出了第一步。

二、視覺識別：形象的名片

企業的視覺識別，是企業理念的具體化、視覺化，是靜態的識別符號。其基本要素包括：企業標志、企業標準字、企業標準色；象征物、專業圖案和版面編排統一設計。其應用要素包括：辦公和事務性用品，招牌、標識牌和旗幟，員工制服，交通工具，建筑和環境，商品和包裝，廣告用品和展示陳列等。

三星的形象著眼于戰略，首先是三星徽標的設計，為了突出高端形象，三星的基礎色選擇了象征高科技的青色?；A色體現了三星事業領域的廣泛性，給人一種安定感和信賴感，同時也體現出“與顧客是共同體”的三星人的意志和姿態。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英語，體現了三星向世界挑戰的意志：文字采用了成熟的標識體，從而強化了追求高新技術的企業理念，并給人一種高科技企業的形象。形體：橢圓形。橢圓形象征宇宙和世界，給人一種躍躍欲試的感覺，從而體現三星人富于創造和挑戰的性格，勇于革新、勵精圖治的形象。兩端字：S和C。以S字開頭和以G字結尾，兩字都有開口部分，表明三星集團與外界息息相通。為人類社會服務，既是三星集團經營的出發點，又是它的歸宿，體現了三星與各國消費者和諧共存的理念。

三、理念識別：形象的靈魂

企業理念識別是形象識別系統的精神內涵，是企業文化的經典概括，它是在充分反映社會、文化和管理的未來趨勢的基礎上，對企業長期積淀的精神財富和對未來的發展追求進行的理性升華，用以規范企業日常的行為和管理。

三星集團的成長和發展，始終貫穿著一種強烈的企業文化和企業精神，其思想精髓就是“堅持第一”；并善于將這種思想精髓演化成自己企業的一種管理文化模式，使之貫穿于企業運營的全過程。三星白1948年重建三星物產株式會社以來，一直把“第一主義”作為其經營目標。許多下屬企業，如第一制糖、第一毛織、第一合纖、第一企劃、第一冷凍食品等會社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要創造一流企業、生產一流產品。李秉哲一貫堅持“領先”的經營原則，無論什么事，不干則已，要干就要達到“大于別人、良于別人、先于別人”的要求；將“最好、最便宜、最快”作為檢驗三星產品的基本原則。

在幾位領導人的努力下，形成了三星獨有的理念識別系統。三星的使命：為人類社會作出貢獻。三星的經營理念：以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，為人類社會作貢獻；三星人的精神：（1）與顧客同在。從顧客的角度來思考問題，與顧客結成利益共同體，通過為顧客創造價值，滿足顧客的需求，實現顧客的夢想，達到三星與顧客共同成長的理想狀態。

（2）向世界挑戰。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄準國際領先企業；增強自信，勇奪世界第一。（3）創造未來。世界的未來——提高人類工作與生活質量；組織的未來——實現成為世界超一流企業的公司追求；自己的未來——取得成就，實現未來。三星新經營哲學：危機意識、認識現實、反省過去；變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規范、行為規范；同一方向；重質經營；信息化、國際化、復合化。三星價值觀：重視人才，人才第一；基于健全的危機意識的自我創新，除了妻兒一切都要變；放上一條鲇魚，永遠創新，力求變革；強調責任的自主經營；合理思考和合理行動。三星服務理念：與顧客保持最緊密的關系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的產品和服務。

三星認為，實現人類的共同利益，提高人類的工作、生活質量是三星義不容辭的歷史責任。作為人類共同體的一員，三星將為此奉獻全部的力量。作為企業，三星將通過創造最佳產品和服務，使顧客獲得最充分的滿足，來提高人類的工作、生活質量，促進人類的共同利益。為了實現“為人類社會作貢獻”的理想，達到“創造最佳產品和服務”的目標，三星必須一方面“不僅要放眼世界尋找更多的優秀人才，還要重點培養我們身邊思維開放、有創造力的人才”；另一方面“不遺余力地加快技術開發的投資步伐”，將三星的技術水準提升到一個國際化的程度。

四、行為識別：讓事實說話

企業行為識別，是企業在內部協調和對外交往中應該具有的一種規范性準則。這種準則具體體現在全體員工上下一致的日常行為中。也就是說，員工們一招一式的行為舉動都應該是一種企業行為，能反映出企業的經營理念和價值取向，而不是獨立的隨心所欲的個人行為。企業的行為識別是企業處理和協調人、事、物的動態運作系統，是一種動態的識別形式，它通過各種行為或活動將企業理念觀測、執行和實施。

在內部，三星在企業理念的指引下，注重企業的人本管理。早在20世紀40年代就明確提出了“企業即人”的思想，并將人才看成是“企業最大的財富”。受中國儒家文化的影響，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡導職工之間的團結協作，互幫互助；他經常說“三星家族”這句話，希望三星的全體員工能夠像一家人一樣，共同為三星的發展作貢獻。三星是韓國最早以公開招聘的形式錄取員工的企業集團，知人善任是它的一大特色。李秉哲認為，“企業成敗的關鍵在于員工的素質?！被谶@一觀點，三星在錄用員工時，要求十分嚴格。在招聘環節：執行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸收富有智慧、勇于挑戰、開拓進取的創新型人才。在員工配置、選拔、晉升環節：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時代發展要求的、基于資歷的用人思想，強調以能力為基礎對員工進行選拔，以此激發員工的積極性、創造性和責任感；打破傳統的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務相分離，構建職務序列和職稱序列同時并存的多樣化職業生涯通道，為管理者提供以職務為基礎的升遷機會，為專家提供以專業為基礎的發展空間。在日常管理環節：要求所有員工，尤其是管理人員學會與創新型人才共同工作，尊重其獨特個性，為其創新才能的發揮提供足夠的空間和舞臺；堅決反對利用權力約束人才，磨滅他們的創新意識和創造能力。

在外部行為上，三星追求的是優質產品和優質服務。產品的設計、制造、上市、銷售、運送和服務，都含有強烈、有力和獨特的品牌聯想，能夠建立正面的品牌形象。特別是產品的感知是極其重要的品牌聯想，經常影響消費者的購買決定。

三星尤其注意通過優質產品提升自身形象。產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基于構筑了“技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化”的產品識別，無論是三星手機、數碼電視還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出“設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便”的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質，無一不體現出業內領先的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的產品使用者形象。過去的三星不但在生產上以數量為中心，而且連員工的業績評估體系也是以數量為指導的。這種質量與數量本末倒置的關系極大危害了三星公司的產品品質。為了糾正這種錯誤的做法，會長李健熙不斷強調“產品質量與產量的重要性之比應是9：1，甚至要達到100：1”?！百|量經營”的理念成了三星樹立品牌意識的基礎和保障。甚至提出了“視不合格品為癌癥”、“視不合格產品為罪惡之源”的口號，目的是讓三星公司走上以質量取勝、不斷提高企業聲譽的良性循環軌道。在公司內部形成一種人人講質量、人人重質量的積極氛圍。

成功的產品識別，僅僅體現在追求技術領先上是遠遠不夠的。正如三星一位高管所說：“我們取得成功的最重要一點，就是從我們的競爭對手的‘比你更酷’的營銷策略中汲取了經驗。”三星更在產品的工業設計、功能配置、滿足消費者對時尚、品位、精神體驗方面的需求上煞費苦心。全球第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理節律的手機，全部出自三星。

優質的服務，是行為識別的重要內容。無論產品多么完善，價格多么合理，它們見諸市場時，都必須依賴優質的服務做保證，缺乏這種保證，所有的努力都會功虧一簣。三星在努力開發尖端技術的同時，同步地也搞好了售后服務，以讓顧客對三星服務稱心、舒心、放心。以完善的服務為用戶提供“微笑、親切、周到”的服務，從而創造了“零投訴”服務的最高境界。以三星的鍵盤和鼠標為例，自2004年9月28日起三星的鍵盤和鼠標的售后服務在全面承擔法定“三包”義務的基礎上，還承諾提供一年有限保換、客戶咨詢的標準服務。真正達到三星人的精神：與顧客同步、向世界挑戰、創造未來。

當網絡逐漸普及的時候，三星又率先通過網絡提供和完善售后服務體系，開創了e化售后服務體系的先河，走在了同類廠商的前列。并連續兩年在中國市場榮獲信息產業部計算機與微電子發展研究中心發布的“計算機產品服務用戶滿意度調查”顯示器領域最高獎——“最佳用戶服務滿意度獎”。

五、成功傳播企業形象

為了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集團堅持執行以奧運會TOP計劃為中心的多種體育贊助活動，增加三星品牌的曝光率。從1997年進入第四期TOP計劃以來，三星TOP贊助計劃一發而不可收：1998年贊助長野冬季奧運會，2000年贊助悉尼奧運會，2002年贊助鹽湖城冬季奧運會，2004年雅典奧運會，2006年第二十屆都靈冬季奧運會，2008年，三星又以無線通訊設備全球官方合作伙伴的身份，與可口可樂、美國通用電器、松下電器等8家巨型企業集團一起，參與2008年第二十九屆北京奧運會全球贊助商計劃。憑其頂級贊助商的頭銜，再次與可口可樂、柯達這樣的世界頂級品牌一起同臺表演。使三星躋身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的價值也迅速上升。三星以奧運會下計劃為

中心的多種體育贊助活動的成功，還在于三星電子的體育營銷并不僅僅局限于體育贊助這一形式，他們還結合廣告、促銷、公關活動等多種手段進行整合營銷。

三星在整合營銷傳播方面成功借助了各種重要的營銷傳媒工具。尤其是在2003年三星尋找到良機，借助了娛樂這個具有全球影響力的時尚工具，在短時間內，將三星電子強大的數碼科技實力傳達到全球的消費者心中，并將三星數碼的科技融入人們的生活當中。

第三篇：三星的經營管理戰略

三星的經營管理戰略

摘要：三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。質量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時、行動快速、經常溝通。三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行?！痹谶@種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領域，賣掉或者徹底 取消缺乏國際競爭力的業務。同時，必須在保證一定利益的前提下，以當前相對穩定和長期的業務支持高速成長的戰略性業務，實現預備經營。三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一 級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業文化。關鍵詞：三星 “新經營” 品牌 戰略 產品開發 人才 技術三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國電子產品生產企業，是韓國規模最大的企業，同時也是三星集團子公司中規模最大且在國際市場處于領先地位的企業。該公司在全世界共65個國家擁有生產和銷售法人網絡，員工數多達157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業，其中LCD TV、LED TV和半導體等產品的銷售額均在世界上高居榜首。20世紀80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業非常相似，經營著低利潤、低價格產品，除了本土市場，除了價格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經是全球名列前茅的品牌企業。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達到1034億，名列全球IT類企業第三。它在手機市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）市場份額僅次于LG；在半導體芯片市場上也是位居前三。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。

三星在世界一流的企業中做了些調查，將三星應當向這些世界一流的企業學習什么，做了歸類。1.向SONY學習經營哲學。要成為世界最好的企業，就得先成為世界的先驅，SONY以其最新的技術創造力稱霸國際市場。2.向Nordstrom百貨公司學習顧客服務。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進軍百貨業，現今在美國國內擁有77家百貨公司、122個賣場。2000年的銷售額達59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。3.向惠普學習產品數據管理系統。美國惠普是三星學習生產作業管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業的原因之一，就是憑借著其優異的生產作業管理系統。惠普的生產作業管理系統又被稱為“產品數據管理”(PDM:product data management)。PDM系統指的是開發新產品或修正現有產品時，一套專責管理組織內所有相關情報信息的系統。從產品零件的所有信息，到產品的結構、文件、CAD檔案、許可文件等，與產品生產相關工程的所有信息，以及管理這些信息的情報信息等，都包括在PDM的系統當中。PDM是保存產品信息情報的安全儲存所。在產品開發過程中，紀錄并追蹤產品相關信息的搜尋過程。在處理過程中，負責控制、傳遞與監控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報進行管理。4.向麥當勞學習行動標準手冊。最先創造這種行動標準手冊的是麥當勞(McDonald’s)，麥當勞雖然在全世界120個國家，擁有多達29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因為麥當勞已經針對這多達29000家連鎖店的口味、經營方式、服務內容等建立了一套標準的作業流程。為此，麥當勞制作了600多頁的作業指導手冊，從設備、制造、衛生、經營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細地加以規定。

5.向The Limited和微軟學習營銷。營銷方面的標桿學習對象是微軟以及美國的服飾店——

The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計算機系統就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當顧客下次再來時，就能直接提供最符合需求的商品服務。The Limited更進一步的擴充作業手冊的服務階段：在產品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節約產品的運送時間、更有效率的物流體系等系統建立之后，開發出銷售與訂單幾乎可以同時完成的體系。之所以會有這 必須建立一流的信息系統，以加強企業的競爭力。②國際化：國際化是創建世界超一流企業，實踐貢獻人類崇高使命的必由之路。三星堅持本土化、最佳化、復合化的國際化策略。③復合化：復合化是21世紀市場競爭的核心。通過復合化，能夠提高組織的系統運行效率，增強組織的競爭力，為顧客提供最優的產品與服務。三星堅決走復合化的道路，努力實現從業務選擇、產品計劃、設計、采購、生產，以致售后服務的多重組合，以此獲得在市場競爭的優勢?！靶陆洜I”的實施平臺：三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。20世紀70年代后期，李健熙向父親三星集團創始人李秉哲提議，要涉足半導體業務。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅持認為三星未來在于半導體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個項目，20世紀90年代初期，他把這個業務做到全球第一。半導體業務對三星的貢獻，不僅是業務量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項業務，就沒有三星后面的一切成功。半導體業務是三星與國際接軌的開端。20世紀80～90年代的半導體市場，是一個全球化、數字化的市場，技術密集，市場變化快，投資巨大而風險極高。投身到這樣一個市場，就必須要具備先進的技術、高效的管理、應對變化的靈敏能力等。投身這個業務，讓三星學到了很多全球化、數字化的經營之道。而這些方法，首先應用于三星半導體事業部內。在當時封閉的三星集團內部，半導體事業部相當于一個特立獨行的全球化組織，這里引入了全球先進的經營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術和人才，同時，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機意識和不斷提升的動力。顯然，這里就是“新經營”戰略的試驗田。這里的經驗和模式，后來都被李健熙注入到“新經營”戰略中。因此，當這個戰略經過三星在亞洲金融危機中的快速實施后，使得三星有能力在隨后爆發的數字化時代中發力。此后，三星在半導體業務上的成功，被先后延續到平板電視和手機業務之中。在主持半導體業務時，李健熙就堅信，對核心技術的研發能力是成為一流企業的首要保 證，而且，他還認為，只有獲得一流的研發人才，才能獲得那樣的研發能力。因此，在半導體研發中，他很早就引入了世界頂級科學家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務。當李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價招攬人才。這樣的要求已經被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團各分支機構的負責人，每年都有一定指標，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個方面都感到滿意。因此，進入三星的研發人員，都能感到這里是名副其實的“工程師天堂”。他們可以不用承擔過大的壓力，而只需專心做事。比如，當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行?！痹谶@種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星轉型的一個重要內容，就是要創造價值，提升產品技術和價值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發能力的如此高標準要求，三星的轉型就不可能像現在這樣成功。三星公司自創立至今，其產品開發戰略演變大致經歷了“拷版戰略”、“模仿戰略”、“緊跟技術領先者戰略”和“技術領先戰略”四個階段?？桨鎽鹇浴谳^短的時間內，以較低的成本打入市場。拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。模仿戰略——消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次。模

仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。緊跟技術領先者戰略——用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，占取中高端市場。經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。技術領先戰略——引領尖端技術，占據高端市場三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是 三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。放權+制度約束一個新入公司的職員，他要接受非常系統的教育直至他成長為三星內部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權的同時有會有一套規范的制度體系作為規范制約，這種非常大膽的權利下放，同時規范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養成功的重要要素。賞罰分明的考核系統按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA（經濟性附加值），對照目標的成果率等每年做出不同的決定。入社教育培養忠誠 把送禮和違規者拒之門外三星集團李健熙會長常常強調，“不正之風是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風，會社終究就會垮臺?！币虼?，和三星談業務時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發現牽涉到違法活動是事實，就當場宣布辭退。長期的艱苦探索與扎實積淀，造就了三星人的優秀品質，也鑄就了三星事業的輝煌。歷經風風雨雨七十余載，三星集團從一個韓國本土的小公司一步步成長為世界級的知名企業。勇于創新，主動學習，不斷開拓進取，時刻保持危機意識，始終以人才和技術為核心，是三星前進道路上永恒的主旋律。

第四篇：經營戰略

一,公司經營理念和發展方向

經營理念:

以市場為中心,科技為先導,質量求生存,誠信求發展

和平,和諧相處(良好的談判態度)

信息互遞,持續改進,質量至上,客戶滿意

信息互遞:溝通要求(良好的開端就是成功的一半)

持續改進:持續不斷(努力的方向和方法)

質量至上:企業目標(企業文化的實質)

客戶滿意:客戶需求(最終目的)

發展方向:

第8年做P1、P2產品,研發 P３、P４產品，占領本地市場，打開國內市場：

第９年做P２、P３、P４產品，占領國內市場，打開國際市場。

二,公司文化

經營宗旨:品質為本,財富為果;互惠互利,共同發展.企業精神:以仁為善,忠誠待人,恪守信用,執事有恒.企業目標:先進科技,創新進取;始于顧客需求,終于顧客滿意.企業使命:管理持續改進,技術不斷創新,為客戶創造價值.企業文化:自我提升,良性競爭,相互欣賞,相互支持,群策群力,集思廣益.三,公司戰略目標和經營目標

遠馳電子科技股份有限公司經營戰略規劃與目標:

(一)公司戰略目標:全力依靠技術進步和科學管理,技術創新,成本創新,管理創新,服務創新,爭創行業一流,成為有規模有競爭力的高科技企業.(二)公司經營目標:

1,創建一流的企業技術中心;

2,具備預研一代,開發一代,改進一代的研發能力;

3,與市場需求實現同步開發.遠馳電子科技股份有限公司是一家本地的電子制造企業,作為技術型的電子產品供應商,遠馳正朝著成為卓越的電子產品供應商穩步推進.我們將以技術革新為契機,全面提高企業核心競爭力.——占領本地電子產品市場,開發國際電子產品市場,延伸拓展企業產品鏈條,豐富企業的產品線,啟動新的利潤增長點.——進行企業信息化和研發中心改造,全方位提升企業的綜合管理和營運水平,加強研發投 入,不斷提高產品技術含量,并進行前瞻性的技術和產品儲備.——全力打造,建設,完善,高效營銷骨干網,贏得細分市場,開拓國際市場,不斷提高產品出口比例.(三)遠馳電子科技股份有限公司在未來兩年或更長一點時間內的總體發展戰略是: “一堅持,二轉化,三實現”

——“堅持新優特;相關多元化;實現優,強,大”.先科戰略第一層——“堅持新優特”是強調“靠什么發展”(發展所依托的優勢或手段);先科戰略第二層——“相關多元化”是強調“如何來發展”(發展所采取的途徑或路線);先科戰略第三層——“實現優,強,大”是強調“要到達哪里”(所選擇的目標或方向).1,堅持新優特

遠馳的“堅持新優特”就是著名戰略管理學家麥可·波特提出的四個基本戰略之一——集中差異化戰略.該戰略強調將企業的戰略重點集中到一個相對狹窄的領域上,在這領域中營造出差

異于競爭對手的,對用戶極有價值的競爭優勢來(窄覆蓋,高品質).實施“堅持新優特”是先科實現所選擇新的企業目標和定位的成功之本,必然成為先科的新世紀企業戰略的核心性的內容.2,相關多元化

遠馳的“相關多元化”戰略包括兩層涵義:一是強調必須跨出現事業域往外發展,實施多元化經營,以克服原事業域市場容量過小對企業進一步發展所造成的制約;二是遠馳多元化不是一種隨機性的多元化,而是在多元化過程中堅持新事業與現事業域的高度相關性.多元化的方向是其現有核心競爭力能充分發揮作用的領域,或者通過培育,引進和吸收新的關鍵技術來豐富和發展現有核心技術的內含物后能同樣使企業擁有競爭優勢的領域.企業要抓緊獲取能與現有核心技術相兼容的新關鍵技術使創奕能捕捉更大的市場機會,具有更大的多元化可行空間的選擇.對相關度不大的多元化發展市場機會,創奕堅持一貫的謹慎性做法,必須做更深刻的分析研究,努力把這種多元化發展的風險和對主事業域的負面影響降低到盡可能小的程度.3,實現優強大

“實現優強大”不僅是遠馳的企業戰略目標,而且更是遠馳的企業戰略的重要內容.“實現優強大”強調在發展過程中,發展的質量永遠是處在首位上的.只有“做優”,才能“做強”;只有“做強”,才有可能“做優”;而“做大”是“做優做強”的必然結果.在未來的一段時期內先科必須壯大規模實力,但先科絕不以犧牲發展的質量來追求規模的擴大.這就要求創奕必須:在把現有的核心事業域做得更強的同時,開拓新的事業域;在新的領域中要盡快培育技術優勢,形成自己的特色優勢.不能僅僅憑借市場機遇來發展,而是要依靠自身的競爭能力來占領市場;區分好核心性領域和非核心性領域,在公司資源優化配置過程中確保核心性領域的需求;非核心性領域的發展主要依靠外部資源和企業內部暫不屬于關鍵性的資源,不可動用核心性領域的關鍵戰略資源.四,實現戰略目標與經營目標的行動計劃

(一)創建泛亞的產業基礎,形成能使現有各種可利用資源有效配置的,互補的, 多元化的產業結構,奠定可持續發展能力.1,改造遠馳電子科技股份有限公司的產權結構,推進遠馳電子科技股份有限公司的產權多元化,發展社會化,管理職業化,經濟一體化,形成有自己的科研開發力量,生產制造能力,市場銷售網絡,穩定的現金流量和外部資金支持,政府政策傾斜的各種優勢相對集中的緊密型的高科技企業集團.2,充分利用多面現有的生產,經營,盈利能力,以遠馳電子科技股份有限公司新的面貌接過原有市場,統一組織進一步開發國內外市場,逐步培育,擴大市場份額.3,用機制,機遇,效益,分配,挑戰和使命感共同作用的綜合效應吸引,凝聚,留住轉制而來的科技人員,在此基礎上形成,培養,造就零創電子股份有限公司的科技隊伍,保持企業的發展后勁.(二)以市場為取向,建立遠馳電子科技股份有限公司的市場營銷體系,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.建立泛亞的市場營銷網絡,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.為了集團的生產經營任務,擴大市場占有份額,實現集團的長期發展目標,必須建立泛亞市場營銷網絡,形成體系,這是集團的戰略要求.由于市場體系的創建在很大程度上有賴于生產經營體系的建立和完善,所以必須分兩步走.第一步,即第八年下半年,主要任務是借勢,造勢,形成市場影響.第二步,即從第八年底到第九年底,著手建立泛亞的銷售網絡體系.經營建國內銷售網絡,是一項投資行為.應該量力而行,循序漸進.根據集團的生產經營規模有重點,按計劃,分區域分期分批地紋波狀實現幅射,建網.形成公司—經銷商—技術服務中心或維修站的階梯形分布發散的網狀營銷服務體系.(三)強化集團研究開發部的職能,增強企業發展的內勁,形成遠馳電子科技股份有限公司的科研開發隊伍.1,目前集團已經確定的主營產品以及新申報立項的項目范圍內,加大科研開發力度,特別是在M3的應用開發方面,盡快綜合,吸收,消化兩院一所已經取得的成果,研究解決在產業化過程中遇到的技術問題,并爭取能有國內同行業的技術領先水平.2,盡快建立研究開發部的信息技術情報系統,廣泛匯集公司經營領域內的行業動向,科技政策,技術水平,經營動態,國內外工業標準,產品技術標準,行業規范,工藝標準等技術情報,為科研開發和公司投資決策服務.3,尋找,引進,聘請擁有發明,專利,技術成果或在專業領域內有成就的專家,技術人員,充實公司的研發隊伍.聘請公司經營領域內權威的專家組成顧問機構,作為強大的外圍支撐.同時,爭取在今明兩年參加與集團經營業務相關的行業技術協會,真正進入行業領域,專業領域,才能進而進入行業市場,專業市場.(四)以公司為基點,逐步有計劃地開辟海外窗口,為實現公司的經營目標,拓展國際市場準備條件.以公司確定的產業目標和產品構成來看,在積極擴大國內市場份額的基礎上,拓展國際市場是根本出路.一定要走出去,真正進入世界經濟圈,才是中國企業應該追求的企業家境界.在公司創業的初始階段,公司承擔著歷史使命,責任重大,關系重大.第八年到第九,公司肩負如下使命:

1.利用中心的優勢,與國家和地區(包括與我國沒有建立外交和經貿關系的國家和地區)的企業(特別是中小企業)建立聯系,為公司尋找新的代理產品和貿易機會;

2.利用中心的環境,與金融界,法律界,會計界,咨詢服務業等建立業務聯系,創造條件,尋找機會,為公司海外融資,海外上市,資本運作,吸引投資發揮作用.

第五篇：公司經營戰略

公司背景：

Quantum Sports Car Company has a history of nearly 60 years.Has now grown to a multi-million pound industry, and has continued to grow at a healthy rate.Quantum運動汽車公司擁有60年的歷史。現在已經發展到了數百萬英鎊的產業，并已在一個健康的速度繼續增長。

公司近況：

The directors are now considering launching the company’s cars in other parts of the world, especially in China market, but they have no experience of trading internationally.現在，公司董事準備開拓國際市場，尤其是在中國市場，但是，公司缺乏國際貿易的經驗。

SWOT分析：

Corporate appraisal(SWOT analysis): a critical assessment of the strengths and weaknesses, opportunities and threats in relation to the internal and environmental factors affecting the entity in order to establish its condition prior to the preparation of a long-term plan.一、S——優勢

1.Quantum 公司擁有一個富有思想、創意，勇于開拓，充滿激情的高素質的管

理團隊。

2.Quantum公司擁有數百萬英鎊的產業，有一定的經濟基礎，有足夠的運作資

金。

3.Quantum這種汽車的價格比較便宜，是大多數工薪階層的消費者能夠接受的。

4.Quantum公司具有創新精神，現在中國國內還沒有自主購買零件組裝車輛這

種獨特的銷售模式。

5.中國國內的消費者對進口車具有偏好傾向。

6.具有流線型的車身，風阻系數小。除了具備中高檔轎車的舒適性外，還有更

高的運動性和安全性，并有運動感，張揚年輕個性和車輛的魅力。

二、W——劣勢

1.品牌劣勢。Quantum公司在中國是一個新品牌，品牌的知名度不高，消費者

接受需要一個過程。

2.海外渠道鋪設滯后，缺乏國際貿易的經驗。

3.產品發展不均衡，品種單一，其他多元化產業未形成規模，抗風險能力弱。

三、O——機會

1.政策鼓勵汽車工業發展，且投資額不斷增長，這為Quantum公司進軍中國市場提供了方便。

2.消費者對汽車的時尚化概念需求越來越突出。據調查發現，目前年齡處于18到25歲的汽車消費者在整個汽車消費市場里面占的比例大大上升，加之中國消費者購買汽車已由功能性的代步出行逐漸向滿足娛樂、時尚、身份和地位的需求轉變，所以消費者對汽車的外觀、造型以及汽車廠牌的時尚和個性化的訴求越來越突出。

3.中國是一個人口大國，隨著經濟日益發展，消費市場日趨成熟，人們對汽車的需求量大大增加，購買汽車成為消費者重要現代工具。

4.中國國內的二三線城市潛力巨大。自05年以來，中國二三級汽車消費市場的增長幅度都超過了以及市場，成為中國汽車消費潛力最大、層次最豐富的市場，新生代市場監測機構的中國新富市場與媒體研究數據顯示，在未來兩到三年內的家用車預購傾向上，二線城市表現了較高的購買欲望。

5.2008年北京奧運會之后，中國開始刮起一陣運動風，體育明星的社會影響力不斷增大，許多廠家簽約體育明星作為代言人提升其品牌知名度取得了很大的成效。

6.近年互聯網在中國發展迅速，許多廠家借助互聯網宣傳自身的產品都取得了很大的成效。

四、T——威脅

1.環境保護標準要求提高。汽車尾氣大量排放導致空氣中污染濃度過高，不僅

影響了人類的身體健康，也對全球產生了不利影響。

2.大多數一線城市的汽車市場已經達到飽和。

3.中國國內汽車企業自主品牌的不斷建立和發展。

4.石油消費不斷增長且價格不斷創新高。

5.面對日益增長的購車、保險、停車和維修費等，加之環境的壓力，人們紛紛

轉向使用公共交通工具與一些環保交通工具。

企業目標

目標是指企業在執行某些它的行為以達到其希望得到的成果，它對于一個企業來說至關重要。

These objectives can be split into different categories.a)Strategic objectives such as the mission and corporate objectives affect the whole

organization and are normally long-term.b)Functional objectives relate to a department or section and will include most term

objectives as well.These are typically medium-term.c)Individual objectives relate to particular people and to their work.Most of these,but by no means all, will involve short-term cativities.制定目標是一個循序漸進的階段過程，主要可以分為六個階段：

1.Agree the objectives,即‘What do we want to achieve?’

2.Priorities the objectives,即‘How important are they?’

3.Define the activities and tasks, 即‘What has to be done to achieve the objective?’

4.Agree standards of performance,即‘How will we be able to tell that the tasks

have been completed to a satisfactory standard?’

5.Allocate roles,即‘Who should perform the required tasks?’

6.Set and timetable performance criteria,即‘At what stages during the fulfillment

of the objective will we be able to identify that things are being done to standard and to plan?’

1.短期目標（2年）

a)背景分析：由于Quantum運動汽車公司缺乏國際貿易的經驗，不宜同時

在世界其他各個國家開拓市場，最可行的方法是先在中國試點，并與一家中國本土企業合作成立一個跨國公司，成功運行后再向其他國家推廣。Quantum這種汽車的價格比較便宜，確定的目標顧客群應該是中國普通

中產階級的大部分消費者。中產階級的消費市場很大，有著很大的消費潛力。

b)具體目標：首先充分利用Quantum運動汽車公司雄厚的資金和良好的管

理經營經驗，尋找一個實力雄厚的合作伙伴，在中國北京建立分公司，在上海、廣州、深圳、天津、武漢、長沙、杭州、西安、重慶、南京、成都、福州、?？诘雀鱾€省的省會城市設立辦事處，與當地政府有關部門進行積極的溝通和交流，接洽好關系，為以后公司的市場拓展打下堅實的基礎。然后開始在中國各個地方大量宣傳Quantum運動汽車這個品牌，爭取請到現在火爆全球的NBA球員林書豪代言，建立起Quantum運動汽車品牌無可比擬的社會知名度。最后投入高比例的資金專注于汽車產品多樣性的研發，解決產品發展不均衡，品種單一的問題。

2.長期目標（5年）

a)背景分析： Quantum運動汽車公司在兩年的短期目標達成后，已經在公

司管理方面、市場拓展方面、品牌宣傳方面以及成品的研發方面有了初步的成功。接下來的長期目標應該是以此基礎在中國掀起銷售Quantum品牌運動汽車的風暴。

b)具體目標：主攻各個省的省會城市和一些經濟發展程度很高的非省會城

市，在其的銷售量要進入中國汽車銷售公司品牌中小型汽車排行榜的前十位，5年內的年銷售量的年增長率要達到10%，市場占有率要達到10%。同時也要抓住中國政府實行的汽車下鄉政策，積極擴大一切消費的人群市場。Quantum運動汽車公司5年內銷售量目標定為100萬輛。

戰略計劃

1.建立品牌資產

建立好Quantum運動汽車公司優秀的企業文化，給予中國市場先進的科技、產品和服務。簽約林書豪作代言，發揮他在中國的巨大影響力，結合公司用雄厚資金研發出的質優價廉的汽車產品，來創造出一流的品牌資產。

2.市場細分

運動型汽車是一個新興市場，目標顧客群是中國普通中產階級的大部分消費者，大多數的工薪階層都屬于在內。還可以拓展到在校的家庭富裕的大學生。并以此為銷售對象進行不同的銷售方案。

3.產品策略

Quantum運動汽車公司應建立以運動型汽車為主，多種其他車型并存的產品策略。大力增加研發的投資資金，以時尚、運動、高品質為核心的概念，以用心的服務為后盾。產品的外延也從其核心產品（基本功能）向一般產品（產品的基本形式）、期望產品（期望的產品屬性和條件）、附加產品（附加利益和服務）和潛在產品（產品的未來發展）拓展。

4.推廣策略

首先重視在網絡上的推廣，可以在新浪、百度、搜狐、網易等大型網站上投入廣告，大量宣傳推廣Quantum運動汽車。其次是在各個省會城市和經濟發展程度很高的非省會城市的社區里進行人性化的活動推廣，贊助社區居民有影響力的活動，打響Quantum運動汽車公司的公益社會名氣。還可以在全國

各地一些有名的大學里舉行以“我愛Quantum運動汽車”的征文活動，徹底把Quantum運動汽車公司的推廣做到最強。

5.分銷策略

建立以直接分銷和間接分銷相結合的實際策略，在經濟發達的大城市里進行密集型分銷，在有發展潛力的小城市進行選擇性分銷。同時建立好高效率的物流為Quantum運動汽車公司銷售服務。并在銷售過程中不斷調整分銷策略，做出最佳的決策來達成公司的目標。

參考文獻：

1.來源http://baike.baidu.com/view/4248058.htm（運動型汽車）