第一篇：三星--以戰略,人才,技術立足

法學院2012級國際政治0班葛玥20125359

三星--以戰略，人才，技術立足 “以人才和技巧為基本，發明出最高品德的產品和服務，為人類社會的發展做出貢獻。” 這是三星的經營理念。它代表了三星為全世界的繁華直接做貢獻的堅定決心，也讓我們從中可以看出三星以技術和人才立足世界的策略。三星集團（簡稱：三星）是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團。三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手機生產商、全球營收最大的電子企業，在2011年的全球企業市值中為1500億美元。三星集團是家族企業，李氏家族世襲，旗下各個三星產業均為家族產業，并由家族中的其他成員管理，目前的集團領導人已傳至李氏第三代。

三星集團成立于1938年，創辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并確立為家族制企業。1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時李秉喆成立三星經濟研究所。旗下子公司包含：三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網絡、三星火災、三星證券、三星物產、三星重工、三星工程、三星航空、三星軍工和三星生命等，并由家族內的李氏成員管理，其中三星電子公司被美國《財富》雜志評選為世界500強企業，三星在中國主要經營產品包括：三星手機、電視、數碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產品。三星電子作為世界500強企業，在2012年的世界500強排名中排22位，到2013年就升至第20位。而同行業中，蘋果2013年從第111位升至55位，索尼2013年從第73位至87位，諾基亞從第143位至174位。相比較之下，三星的世界五百強排名不僅位次靠前而且穩中有升。

三星的成功離不開三個重要的因素：改革，人才，技術。

二十世紀九十年代初期，高技術產業面臨著前所未有的巨大挑戰。兼并、聯合以及收購等商業行為非常普遍，競爭與合并風起云涌。各個公司都不得不重新思考自己的技術與服務的定位。業務開始跨出國家與國家、公司與公司之間的界限。為了把握這些機會，三星在1993年提出來“新經營”規劃。

1993年，發生了幾件令韓國企業界至今依然津津樂道的事情。當年年初，在美國的洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高級經理們，到當地的大百貨商店考察。當時的三星產品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。而

索尼等世界名牌產品雖然價格比三星產品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發給每位經理1000美元，讓他們購買并使用當時最受歡迎的電子產品，并把它們逐個與三星的產品進行比較。

國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。美國之行結束后，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。

面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質就是企業競爭力的準星，直接關系到企業的生死存亡。“三萬個人搞生產，六千個人搞售后服務，這樣的企業拿什么和人家競爭？有品質問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產品達到一流水準。哪怕把生產線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”為此，他在“新經營”理念中，特別強調以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經營”宣言，以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經營”的號角。

事實證明，“新經營”使三星步入了品質取勝的良性發展軌道，創出了三星嶄新的企業文化。1997年的亞洲金融危機，使得大宇、起亞等不少當年與三星齊名的大企業先后倒下，然而身強體健的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫穎而出。“新經營”改革，功不可沒。

“一位天才可以養活數百萬人。在即將到來的時代，創造力將成為商業成功的最重要動力，我們需要雇傭最優秀的人才。一位天才的經濟價值超過10億美元。”這是三星會長李健熙說過的話，由此可以看出，三星重視人才的發現和運用。1977年1月三星建起了研修院，如今發展成以“綜合研修院發明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個研修所，每天能夠容納的教導人員多達2000人。

同時三星會長李健熙也說道“迎接21世紀的挑戰，我們有許多事要做，但是最為緊急的義務是我們要在技巧上領先。”如果沒有基于技巧開發的創新，三星不但不會成為世界一流企業，反而會淪為二流企業。21世紀的特色是低成長率和高科技。因此三星必定要進行連續的技巧變更和商業的全球化。在最核心的層面，三星的成功是技術的成功，是工程師造就的企業。學習經營管理出身的李健熙始終保持著對新鮮事物的好奇。在初期，他甚至親自到日本、美國的公司就一些技術細節求教于普通的工程師。但是，核心技術的匱乏使三星不可避免地披上“模

仿者”的外衣，這樣的名聲使他們一度是低檔產品合適的代表。正因為如此，對技術的渴求始終貫穿在三星成功經歷中。2001年他們在美國專利商標部注冊的專利數量達到1450項，位于京畿道水源的三星的研究中心容納了4200名研究人員。三星每年銷售額的7%用于研發，這充分顯示了三星令人信服的實力。

如今三星開拓了廣闊的中國市場。當前，中國三星在華設立的機構有 163 個，雇傭員工數量達 119,000 余名，業務涉及電子、金融、貿易、重工業、建筑、化工、服裝、毛紡織、廣告等諸多領域。

電子是中國三星最大的業務部分。中國三星電子在北京、天津、上海、江蘇、廣東、成都、山東、海南、遼寧、香港、臺灣等地區設立了數十家生產和銷售部門，主要生產半導體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機以及 IT 產品等。另外中國三星電子還設立了北京通信技術研究所、蘇州半導體研究所、杭州半導體研究所、南京電子研發中心、上海設計研究所等研究中心，積極推進產購銷的本地化。在積極開展經營運動的同時，三星也非常看重公益運動，強調社會義務和為社會的繁華貢獻力氣、和與當地社會的共同發展。中國三星成立了社會公益團，公益已經被列為三星新員工入門培訓的必修課程。此后三星參與、開展了抗擊非典捐贈、捐助愿望工程、贊助貧困白內障患者復明手術、中韓大學生植樹運動、大學生西部農村考核運動、香山環境美化等諸多范疇的公益運動。中國三星多次在全國規模的企業評選中獲獎，其中包含《經濟視察報》的“最受尊重企業”評選、《財富》(中文版)的“最受贊美的公司”評選等，這些都再次證明了中國社會對中國三星的認可。

中國三星以在中國建設“第二個三星”為目的，以“做中國國民愛好的企業，貢獻于中國社會的企業”為志向，應用最優良的人才、最先進的技巧為花費者供給最優質的產品和服務。中國三星在致力于R&D、選材、生產、銷售等全進程本土化的同時，積極投身社會公益運動。集中力氣在農村增援、教導增援、社會福利、環境掩護等諸多方面進行投入，進行情勢多樣的社會公益運動。另外，中國三星還資助北京奧運，并為此作了積極的預備。

案例評價

1.三星打造出了屬于自己的三星文化

三星打造出了一個“符合時代精神的、執行為王”的三星企業文化。企業的競爭和發展，不可能只靠領導人的單打獨斗。領導人的意圖要想得到貫徹，必須調動全體員工的力量，必須設法團結各種人才、匯聚社會力量、并使員工按照領導人的意圖自覺自愿地行動，能發揮這個作用的只有企業文化。

1973年，三星對外發布了自己的經營理念，后來被稱為三星的創業理念，只有簡單12個字：“事業報國、人才第一、合理追求”。這是三星集團第一代經營者經營思想的結晶，是三星從1938年創業以來始終堅持的價值觀和行為方式。

2.韓國人的集體奮斗精神

懶惰的民族不可能產生經濟奇跡，衰落的國家不可能孕育世界級企業。三星奇跡般的崛起是與韓國的國運密切聯系在一起的，韓國人普遍具有的強烈的民族自尊心、拼搏精神、超強的忍耐力、善于合作、崇尚學識等特征是成就三星的第三個重要內在力量。韓國人強烈的民族自尊心使他們喜歡接受挑戰，樂于樹立遠大的目標，努力向他人證明自身的價值；為了達到目的，他們往往能做出極大的犧牲。在組織管理上，韓國基本上是一種自上而下的領導形態，青年人多受“軍事模式意識”影響，具有超強的忍耐力。在企業中，長者可以有效地實施家長式的權威，從而在和諧的氣氛下建立起合適的等級制度。此外，韓國人還普遍重視儒教傳統的倫理道德朋友之間要求相互信任，這些都是三星成就世界級企業的內在支撐因素。

3.三星對中國企業的啟示

在變革思想觀念方面，倡導建立健全的危機意識。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機意識為指導，不斷接受環境的挑戰，不斷進行自我創新，在心存危機意識的同時，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態。正確的選擇是既要保持危機感，又堅信改變自身必能適應環境。這種積極的心態，就是三星提倡的健全的危機意識。這是三星“新經營”哲學思想的核心內容。在變革目標方面，明確三星的目標是全球超一流企業。在全球化的時代，這是不可能的，要時刻保持高度的危機意識。”，“凡是消亡的企業都有一個共同點，就是自負。”在變革的口號方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”！這句口號后來成為了三星變革的標志和世界性名言。在變革的信號方面，三星改變了上下班時間。為了喚起員工的變化意識，三星的高層決定從改變員工上下班時間入手。把原來的朝八晚五的作息時間，改成了朝七晚四。它向20多萬員工發射了一

個改革的信號彈，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個員工息息相關的事。經過一段時間的適應，三星人接受了這個變化。上班下班可以避開交通擁堵的高峰期，下班后的時間很充裕，可以用來充電和學習。很多員工利用這段時間學習外語和專業技能，為自己日后的發展打下了良好的基礎。朝七晚四的作息時間堅持了幾年，一直實行到員工的變化意識上了一個臺階后才停下來。

第二篇：三星的企業形象戰略

三星集團的企業形象戰略

企業形象戰略，是在調研和分析基礎上，通過策劃和設計企業識別系統，來體現本公司區別于其他公司的標志和特征，塑造公司在社會公眾心目中的特定位置和形象的戰略。三星集團在實施這一戰略過程中，積累了豐富的經驗。有效的企業形象戰略提高了企業的知名度，促進了企業的發展。

一、高端品牌的定位

三星的企業形象戰略起點，是建立在與時俱進的品牌定位策略基礎上的。在上世紀八十年代末至九十年代初，三星制造的微波爐堆積成山，不得不打折處理，結果降低了自己的品牌聲譽，在消費者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明確地將三星的發展方向定位為21世紀世界級超一流企業。一流的企業創造一流的質量，一流的質量塑造一流的形象。據此，1993年，三星開始打造全球超級品牌。首先決定實行單一品牌組合戰略。三星果斷下馬一些銷售火爆的低端產品，放棄了過去的一些子品牌諸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，賦予三星品牌“數字技術的領先者、高價值和時尚”的內涵，定位于高價、利潤豐厚的利基市場，實行差別化定價策略，把目標群體定位于追逐潮流、具有時尚意識的職業人士和年輕一代。由此，三星基本放棄了低端市場，其各個產品系列如手機、消費類電子設備和存儲芯片等都定位在中高端市場，這種市場定位是三星建立高端品牌形象的基礎。

在該戰略的指導下，三星電子選擇了索尼作為它的競爭對手。三星認為，數字技術是他們趕超日本企業最后的機會。為此，三星電子的品牌戰略首先確立了“高檔數碼戰略”，傾心打造“數碼企業形象”，即致力于領先全球數字時代、領導數字集成革命潮流。三星曾公開宣稱：“模擬時代是屬于索尼的時代，而數字時代將屬于蘭星。”為實現即定戰略目標，三星不惜血本地投入了這場數字變革。三星正是以這種獨特的差異點，抓住了數碼領域高端產品的消費者，在高端市場上扎根生長。并且由于高端產品的溢價收益，使得三星產品有著豐厚的利潤，從而使得三星有足夠的資金投入到研發部門持續不斷創新，在數碼領域始終引領時尚潮流。正是這種清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造過程中穩健地邁出了第一步。

二、視覺識別：形象的名片

企業的視覺識別，是企業理念的具體化、視覺化，是靜態的識別符號。其基本要素包括：企業標志、企業標準字、企業標準色；象征物、專業圖案和版面編排統一設計。其應用要素包括：辦公和事務性用品，招牌、標識牌和旗幟，員工制服，交通工具，建筑和環境，商品和包裝，廣告用品和展示陳列等。

三星的形象著眼于戰略，首先是三星徽標的設計，為了突出高端形象，三星的基礎色選擇了象征高科技的青色。基礎色體現了三星事業領域的廣泛性，給人一種安定感和信賴感，同時也體現出“與顧客是共同體”的三星人的意志和姿態。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英語，體現了三星向世界挑戰的意志：文字采用了成熟的標識體，從而強化了追求高新技術的企業理念，并給人一種高科技企業的形象。形體：橢圓形。橢圓形象征宇宙和世界，給人一種躍躍欲試的感覺，從而體現三星人富于創造和挑戰的性格，勇于革新、勵精圖治的形象。兩端字：S和C。以S字開頭和以G字結尾，兩字都有開口部分，表明三星集團與外界息息相通。為人類社會服務，既是三星集團經營的出發點，又是它的歸宿，體現了三星與各國消費者和諧共存的理念。

三、理念識別：形象的靈魂

企業理念識別是形象識別系統的精神內涵，是企業文化的經典概括，它是在充分反映社會、文化和管理的未來趨勢的基礎上，對企業長期積淀的精神財富和對未來的發展追求進行的理性升華，用以規范企業日常的行為和管理。

三星集團的成長和發展，始終貫穿著一種強烈的企業文化和企業精神，其思想精髓就是“堅持第一”；并善于將這種思想精髓演化成自己企業的一種管理文化模式，使之貫穿于企業運營的全過程。三星白1948年重建三星物產株式會社以來，一直把“第一主義”作為其經營目標。許多下屬企業，如第一制糖、第一毛織、第一合纖、第一企劃、第一冷凍食品等會社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要創造一流企業、生產一流產品。李秉哲一貫堅持“領先”的經營原則，無論什么事，不干則已，要干就要達到“大于別人、良于別人、先于別人”的要求；將“最好、最便宜、最快”作為檢驗三星產品的基本原則。

在幾位領導人的努力下，形成了三星獨有的理念識別系統。三星的使命：為人類社會作出貢獻。三星的經營理念：以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，為人類社會作貢獻；三星人的精神：（1）與顧客同在。從顧客的角度來思考問題，與顧客結成利益共同體，通過為顧客創造價值，滿足顧客的需求，實現顧客的夢想，達到三星與顧客共同成長的理想狀態。

（2）向世界挑戰。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄準國際領先企業；增強自信，勇奪世界第一。（3）創造未來。世界的未來——提高人類工作與生活質量；組織的未來——實現成為世界超一流企業的公司追求；自己的未來——取得成就，實現未來。三星新經營哲學：危機意識、認識現實、反省過去；變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規范、行為規范；同一方向；重質經營；信息化、國際化、復合化。三星價值觀：重視人才，人才第一；基于健全的危機意識的自我創新，除了妻兒一切都要變；放上一條鲇魚，永遠創新，力求變革；強調責任的自主經營；合理思考和合理行動。三星服務理念：與顧客保持最緊密的關系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的產品和服務。

三星認為，實現人類的共同利益，提高人類的工作、生活質量是三星義不容辭的歷史責任。作為人類共同體的一員，三星將為此奉獻全部的力量。作為企業，三星將通過創造最佳產品和服務，使顧客獲得最充分的滿足，來提高人類的工作、生活質量，促進人類的共同利益。為了實現“為人類社會作貢獻”的理想，達到“創造最佳產品和服務”的目標，三星必須一方面“不僅要放眼世界尋找更多的優秀人才，還要重點培養我們身邊思維開放、有創造力的人才”；另一方面“不遺余力地加快技術開發的投資步伐”，將三星的技術水準提升到一個國際化的程度。

四、行為識別：讓事實說話

企業行為識別，是企業在內部協調和對外交往中應該具有的一種規范性準則。這種準則具體體現在全體員工上下一致的日常行為中。也就是說，員工們一招一式的行為舉動都應該是一種企業行為，能反映出企業的經營理念和價值取向，而不是獨立的隨心所欲的個人行為。企業的行為識別是企業處理和協調人、事、物的動態運作系統，是一種動態的識別形式，它通過各種行為或活動將企業理念觀測、執行和實施。

在內部，三星在企業理念的指引下，注重企業的人本管理。早在20世紀40年代就明確提出了“企業即人”的思想，并將人才看成是“企業最大的財富”。受中國儒家文化的影響，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡導職工之間的團結協作，互幫互助；他經常說“三星家族”這句話，希望三星的全體員工能夠像一家人一樣，共同為三星的發展作貢獻。三星是韓國最早以公開招聘的形式錄取員工的企業集團，知人善任是它的一大特色。李秉哲認為，“企業成敗的關鍵在于員工的素質。”基于這一觀點，三星在錄用員工時，要求十分嚴格。在招聘環節：執行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸收富有智慧、勇于挑戰、開拓進取的創新型人才。在員工配置、選拔、晉升環節：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時代發展要求的、基于資歷的用人思想，強調以能力為基礎對員工進行選拔，以此激發員工的積極性、創造性和責任感；打破傳統的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務相分離，構建職務序列和職稱序列同時并存的多樣化職業生涯通道，為管理者提供以職務為基礎的升遷機會，為專家提供以專業為基礎的發展空間。在日常管理環節：要求所有員工，尤其是管理人員學會與創新型人才共同工作，尊重其獨特個性，為其創新才能的發揮提供足夠的空間和舞臺；堅決反對利用權力約束人才，磨滅他們的創新意識和創造能力。

在外部行為上，三星追求的是優質產品和優質服務。產品的設計、制造、上市、銷售、運送和服務，都含有強烈、有力和獨特的品牌聯想，能夠建立正面的品牌形象。特別是產品的感知是極其重要的品牌聯想，經常影響消費者的購買決定。

三星尤其注意通過優質產品提升自身形象。產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基于構筑了“技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化”的產品識別，無論是三星手機、數碼電視還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出“設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便”的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質，無一不體現出業內領先的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的產品使用者形象。過去的三星不但在生產上以數量為中心，而且連員工的業績評估體系也是以數量為指導的。這種質量與數量本末倒置的關系極大危害了三星公司的產品品質。為了糾正這種錯誤的做法，會長李健熙不斷強調“產品質量與產量的重要性之比應是9：1，甚至要達到100：1”。“質量經營”的理念成了三星樹立品牌意識的基礎和保障。甚至提出了“視不合格品為癌癥”、“視不合格產品為罪惡之源”的口號，目的是讓三星公司走上以質量取勝、不斷提高企業聲譽的良性循環軌道。在公司內部形成一種人人講質量、人人重質量的積極氛圍。

成功的產品識別，僅僅體現在追求技術領先上是遠遠不夠的。正如三星一位高管所說：“我們取得成功的最重要一點，就是從我們的競爭對手的‘比你更酷’的營銷策略中汲取了經驗。”三星更在產品的工業設計、功能配置、滿足消費者對時尚、品位、精神體驗方面的需求上煞費苦心。全球第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理節律的手機，全部出自三星。

優質的服務，是行為識別的重要內容。無論產品多么完善，價格多么合理，它們見諸市場時，都必須依賴優質的服務做保證，缺乏這種保證，所有的努力都會功虧一簣。三星在努力開發尖端技術的同時，同步地也搞好了售后服務，以讓顧客對三星服務稱心、舒心、放心。以完善的服務為用戶提供“微笑、親切、周到”的服務，從而創造了“零投訴”服務的最高境界。以三星的鍵盤和鼠標為例，自2004年9月28日起三星的鍵盤和鼠標的售后服務在全面承擔法定“三包”義務的基礎上，還承諾提供一年有限保換、客戶咨詢的標準服務。真正達到三星人的精神：與顧客同步、向世界挑戰、創造未來。

當網絡逐漸普及的時候，三星又率先通過網絡提供和完善售后服務體系，開創了e化售后服務體系的先河，走在了同類廠商的前列。并連續兩年在中國市場榮獲信息產業部計算機與微電子發展研究中心發布的“計算機產品服務用戶滿意度調查”顯示器領域最高獎——“最佳用戶服務滿意度獎”。

五、成功傳播企業形象

為了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集團堅持執行以奧運會TOP計劃為中心的多種體育贊助活動，增加三星品牌的曝光率。從1997年進入第四期TOP計劃以來，三星TOP贊助計劃一發而不可收：1998年贊助長野冬季奧運會，2000年贊助悉尼奧運會，2002年贊助鹽湖城冬季奧運會，2004年雅典奧運會，2006年第二十屆都靈冬季奧運會，2008年，三星又以無線通訊設備全球官方合作伙伴的身份，與可口可樂、美國通用電器、松下電器等8家巨型企業集團一起，參與2008年第二十九屆北京奧運會全球贊助商計劃。憑其頂級贊助商的頭銜，再次與可口可樂、柯達這樣的世界頂級品牌一起同臺表演。使三星躋身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的價值也迅速上升。三星以奧運會下計劃為

中心的多種體育贊助活動的成功，還在于三星電子的體育營銷并不僅僅局限于體育贊助這一形式，他們還結合廣告、促銷、公關活動等多種手段進行整合營銷。

三星在整合營銷傳播方面成功借助了各種重要的營銷傳媒工具。尤其是在2003年三星尋找到良機，借助了娛樂這個具有全球影響力的時尚工具，在短時間內，將三星電子強大的數碼科技實力傳達到全球的消費者心中，并將三星數碼的科技融入人們的生活當中。

第三篇：三星的經營管理戰略

三星的經營管理戰略

摘要：三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。質量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時、行動快速、經常溝通。三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行。”在這種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領域，賣掉或者徹底 取消缺乏國際競爭力的業務。同時，必須在保證一定利益的前提下，以當前相對穩定和長期的業務支持高速成長的戰略性業務，實現預備經營。三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一 級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業文化。關鍵詞：三星 “新經營” 品牌 戰略 產品開發 人才 技術三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國電子產品生產企業，是韓國規模最大的企業，同時也是三星集團子公司中規模最大且在國際市場處于領先地位的企業。該公司在全世界共65個國家擁有生產和銷售法人網絡，員工數多達157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業，其中LCD TV、LED TV和半導體等產品的銷售額均在世界上高居榜首。20世紀80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業非常相似，經營著低利潤、低價格產品，除了本土市場，除了價格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經是全球名列前茅的品牌企業。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達到1034億，名列全球IT類企業第三。它在手機市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）市場份額僅次于LG；在半導體芯片市場上也是位居前三。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。

三星在世界一流的企業中做了些調查，將三星應當向這些世界一流的企業學習什么，做了歸類。1.向SONY學習經營哲學。要成為世界最好的企業，就得先成為世界的先驅，SONY以其最新的技術創造力稱霸國際市場。2.向Nordstrom百貨公司學習顧客服務。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進軍百貨業，現今在美國國內擁有77家百貨公司、122個賣場。2000年的銷售額達59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。3.向惠普學習產品數據管理系統。美國惠普是三星學習生產作業管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業的原因之一，就是憑借著其優異的生產作業管理系統。惠普的生產作業管理系統又被稱為“產品數據管理”(PDM:product data management)。PDM系統指的是開發新產品或修正現有產品時，一套專責管理組織內所有相關情報信息的系統。從產品零件的所有信息，到產品的結構、文件、CAD檔案、許可文件等，與產品生產相關工程的所有信息，以及管理這些信息的情報信息等，都包括在PDM的系統當中。PDM是保存產品信息情報的安全儲存所。在產品開發過程中，紀錄并追蹤產品相關信息的搜尋過程。在處理過程中，負責控制、傳遞與監控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報進行管理。4.向麥當勞學習行動標準手冊。最先創造這種行動標準手冊的是麥當勞(McDonald’s)，麥當勞雖然在全世界120個國家，擁有多達29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因為麥當勞已經針對這多達29000家連鎖店的口味、經營方式、服務內容等建立了一套標準的作業流程。為此，麥當勞制作了600多頁的作業指導手冊，從設備、制造、衛生、經營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細地加以規定。

5.向The Limited和微軟學習營銷。營銷方面的標桿學習對象是微軟以及美國的服飾店——

The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計算機系統就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當顧客下次再來時，就能直接提供最符合需求的商品服務。The Limited更進一步的擴充作業手冊的服務階段：在產品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節約產品的運送時間、更有效率的物流體系等系統建立之后，開發出銷售與訂單幾乎可以同時完成的體系。之所以會有這 必須建立一流的信息系統，以加強企業的競爭力。②國際化：國際化是創建世界超一流企業，實踐貢獻人類崇高使命的必由之路。三星堅持本土化、最佳化、復合化的國際化策略。③復合化：復合化是21世紀市場競爭的核心。通過復合化，能夠提高組織的系統運行效率，增強組織的競爭力，為顧客提供最優的產品與服務。三星堅決走復合化的道路，努力實現從業務選擇、產品計劃、設計、采購、生產，以致售后服務的多重組合，以此獲得在市場競爭的優勢。“新經營”的實施平臺：三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。20世紀70年代后期，李健熙向父親三星集團創始人李秉哲提議，要涉足半導體業務。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅持認為三星未來在于半導體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個項目，20世紀90年代初期，他把這個業務做到全球第一。半導體業務對三星的貢獻，不僅是業務量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項業務，就沒有三星后面的一切成功。半導體業務是三星與國際接軌的開端。20世紀80～90年代的半導體市場，是一個全球化、數字化的市場，技術密集，市場變化快，投資巨大而風險極高。投身到這樣一個市場，就必須要具備先進的技術、高效的管理、應對變化的靈敏能力等。投身這個業務，讓三星學到了很多全球化、數字化的經營之道。而這些方法，首先應用于三星半導體事業部內。在當時封閉的三星集團內部，半導體事業部相當于一個特立獨行的全球化組織，這里引入了全球先進的經營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術和人才，同時，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機意識和不斷提升的動力。顯然，這里就是“新經營”戰略的試驗田。這里的經驗和模式，后來都被李健熙注入到“新經營”戰略中。因此，當這個戰略經過三星在亞洲金融危機中的快速實施后，使得三星有能力在隨后爆發的數字化時代中發力。此后，三星在半導體業務上的成功，被先后延續到平板電視和手機業務之中。在主持半導體業務時，李健熙就堅信，對核心技術的研發能力是成為一流企業的首要保 證，而且，他還認為，只有獲得一流的研發人才，才能獲得那樣的研發能力。因此，在半導體研發中，他很早就引入了世界頂級科學家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務。當李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價招攬人才。這樣的要求已經被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團各分支機構的負責人，每年都有一定指標，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個方面都感到滿意。因此，進入三星的研發人員，都能感到這里是名副其實的“工程師天堂”。他們可以不用承擔過大的壓力，而只需專心做事。比如，當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行。”在這種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星轉型的一個重要內容，就是要創造價值，提升產品技術和價值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發能力的如此高標準要求，三星的轉型就不可能像現在這樣成功。三星公司自創立至今，其產品開發戰略演變大致經歷了“拷版戰略”、“模仿戰略”、“緊跟技術領先者戰略”和“技術領先戰略”四個階段。拷版戰略——在較短的時間內，以較低的成本打入市場。拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。模仿戰略——消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次。模

仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。緊跟技術領先者戰略——用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，占取中高端市場。經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。技術領先戰略——引領尖端技術，占據高端市場三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是 三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。放權+制度約束一個新入公司的職員，他要接受非常系統的教育直至他成長為三星內部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權的同時有會有一套規范的制度體系作為規范制約，這種非常大膽的權利下放，同時規范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養成功的重要要素。賞罰分明的考核系統按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA（經濟性附加值），對照目標的成果率等每年做出不同的決定。入社教育培養忠誠 把送禮和違規者拒之門外三星集團李健熙會長常常強調，“不正之風是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風，會社終究就會垮臺。”因此，和三星談業務時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發現牽涉到違法活動是事實，就當場宣布辭退。長期的艱苦探索與扎實積淀，造就了三星人的優秀品質，也鑄就了三星事業的輝煌。歷經風風雨雨七十余載，三星集團從一個韓國本土的小公司一步步成長為世界級的知名企業。勇于創新，主動學習，不斷開拓進取，時刻保持危機意識，始終以人才和技術為核心，是三星前進道路上永恒的主旋律。

第四篇：人才戰略

人才是公司發展的第一要素！詠謙國際實施以人為本的戰略，不斷吸引和發展優秀人才，以職業化和專業化為特點的高素質人才隊伍為公司的銷售、管理、研發和生產提供強大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科學人才選聘機制，知人善用、人盡其才，營造尊重知識，尊重人才，有利于優秀人才脫穎而出的優良環境。

（二）培訓體系：公司培訓體系有效地提高了員工隊伍整體素質和經營管理水平。高效、精干的知識型員工隊伍，為公司的快速發展提供了可靠的人才保證。

（三）關注員工精神生活：公司興建了大型運動場地、添置文娛設施、搭建文化娛樂平臺、開辦員工活動中心，豐富了員工業余精神文化生活。

倡導學習和溝通，關注員工的需求和發展，不斷提高和更新員工的知識和技能，為員工職業發展提供各種機會，通過人力資源實踐，構建出公司的人力資源競爭優勢。

第五篇：鄂爾多斯人才戰略

以人為本，科學管理

--構筑鄂爾多斯集團人力資源開發與管理新機制

現代企業管理思想認為：“企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，企業的優勢，歸根結底是人才的優勢。”集團公司二十年來始終以戰略的高度，將人才資源開發與管理定位于創建“長壽公司”規劃的前沿，并貫徹于“以人為本，科學管理”新機制的全過程。

 人力資源作為企業發展的一項戰略資源在企業戰略管理中有十分重要的地位。鄂爾多斯集團在人力資源相對匱乏的情況下，通過激活鄂爾多斯集團公司人力資源、吸納新的人才，使人力資源效應放大到極限，在小的環境、小的氣候當中能讓人才充分發揮各自的才能，關鍵在于我們有一種精神，即樹立一種理念，把大家團結在一起，齊心協力，共同建設鄂爾多斯集團。而如何激活集團公司人力資源的精髓就是如何最大限度地調動全體員工的積極性、主動性和創造性，使全體員工萬眾一心，推動集團向前發展。

鄂爾多斯集團公司由一個名不見經傳的小企業發展成為中國羊絨制品大王、世界上最大的羊絨加工企業，其品牌“鄂爾多斯”榮獲中國馳名商標，企業也在二十年間由建廠初期的總資產3355萬元擴張到現在的總資產45億元，資產擴張速度為134倍，業績非常驚人。那么，鄂爾多斯為什么會成功？鄂爾多斯發展的動力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年來，鄂爾多斯集團公司一直“以人為本，科學管理”，構筑了符合鄂爾多斯集團發展實際的人力資源研究與管理機制，并且在集團的發展壯大中不斷創新、改革，從而推動了集團公司的高速發展。

鄂爾多斯集團公司構筑的以人為本的人力資源開發與管理新機制主要包括以下幾個方面：

一、以人為本，通過二十年的發展，創造了一個適應人才發展的小環境、小氣候。

鄂爾多斯集團公司在二十年的發展過程中，無論是決策層、管理層、還是一般員工，都堅信要通過我們自身的改革和努力把鄂爾多斯集團建成世界上最好的企業，而且把“振興中華民族工業，為國爭光”作為萬名員工責無旁貸的責任。在此經營理念下，鄂爾多斯集團創造出一個人才輩出，并能吸引和集聚人才的環境，每一個鄂爾多斯人都把集團做為一個家園看待，把自已的聰明才智奉獻給集團偉大的事業。這是鄂爾多斯集團構筑“以人為本”的人力資源開發與管理新機制的基礎。

二、以人為本，經過二十年的努力，鄂爾多斯集團公司在各種生產要素資源都很貧乏的條件下，得到了人力資源供給的相對滿足。

鄂爾多斯集團公司地處經濟、文化相對落后的祖國北部邊疆內蒙古自治區伊克昭盟東勝市，因此相比東部沿海發達地區的企業，集團公司在人力、技術、資金、信息等四個資源要素上都不占優勢。過去常說“孔雀東南飛”，西部的人才都轉移到東部沿海、南方地區，就連本地區培養出來的大學生都不愿意來鄂爾多斯集團公司。所以，我們首先在人才方面很貧乏；而沒有人才就沒有技術，所以我們在技術方面也就缺少優勢；至于資金，由于地處貧困地區，資金短缺一直是貧困地區最頭疼的問題，所以，我們在資金上更不占優勢；信息方面，由于伊盟地區信息網絡等基礎建設長期滯后，導致信息不暢通，所以，我們在信息方面也是非常落后。在這種形勢下，鄂爾多斯集團公司抓了集團公司最關鍵的問題，那就是人力資源問題。王林祥總裁多次講，辦好一個企業，最關鍵、最根本的是不斷完善企業的激勵機制和創新機制，建立一個以人為本，激活人力資源的新機制。

鄂爾多斯集團公司在人本方面總結出了5條經驗：

(一）探索出了“工資+分紅”的收入分配模式。該模式不僅體現出如何分配，更為重要的是，該模式建立了員工與企業的命運共同體，解決了員工干多干少一個樣，解決了“眾人的老子沒人疼”的國有企業的弊端，解決了企業的發展、興衰與員工無關的弊端，建立了員工的全部收入和企業的近期長遠利益息息相關的機制。在集團的經營實踐中，我們對什么是人才，如何去激勵，都給予了充分考慮，建立了四套工資制度和體系：



1、職務工資制度；



2、內部職稱工資制度；



3、一般行政管理人員和技術人員分檔分級工資制度，也就是崗位工資制；



4、計件工資制（根據員工的產質量發工資）。

建立比較完善的工資分配制度，首先使不同的人、各種人才在企業各得其所，各自得到相應的報酬，這是關鍵點。第二，為了解決職工對企業經營成果不貼身感受的問題，集團公司從1994年開始探討內部職工持股會的運行機制。四個制度的運作，使職工都能取得自已比較滿意的報酬。

（二）、建立了職工持股會。職工持股會資金來源全部是1994年以來集團公司給各個成員企業發放的獎金中的一部分，集合在一起，成立集團公司職工持股會，投入到圍繞集團公司主業及相關的一些收益高的項目上，通過幾年的實踐，效果很好，在一定程度上解決了絕大多數職工的后顧之憂，使職工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在黨的十五大精神的昭示下，探索實現真正意義上的貼身經營，切實解決企業是員工的“家”的問題。經過兩年的探索和深化改革，我們在1999年6月份完成前期準備。經過改制，職工持股達2.5億元。通過以上三項措施的運作，我們初步建立了與現代企業相適應的分配體系，極大地調動了職工的積極性，使現有人才和潛在人才全身心投入到鄂爾多斯羊絨事業中，使每個人的價值得到充分的體現。

（四）建立了各種單項獎勵，如節約獎、發明獎、合理化建議獎、操作大賽獎等等，使整個激勵機制逐步趨向完善。

總之，構筑起完善的收入分配激勵機制，為集團公司最大限度地調動每一個勞動者的積極性，最大限度地吸引和吸納人才栽下了梧桐樹。同時，也為進入集團的人才提供了比較高的物質待遇和良好的工作環境。

三、以人為本，集團公司經過二十年的探索，終于在集團公司內部建立起了一套相對完善的、成熟的、并能夠使人才不斷涌現的、充滿活力的、良性循環的干部選用機制。

（一）干部成長與選拔要經過平等競爭，原則是以成就論英雄，以作為論功績。競爭是多方面的，如通過本人述職、民主評議、最后投票決定，也有通過實際業績的定量考核，最后決定人才的優劣的平等競爭。

（二）創造出干部末位淘汰制度。集團公司每年將現有的在職干部通過業績考核、民主評議，把處于末位上的干部淘汰下來，同時要將德才兼備的人才選拔到干部人才隊伍中來，形成一種動態的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸職制度。集團公司干部管理條例規定：干部初任年齡不超過33周歲；干部每屆任期三年，如果屆滿仍沒有被提拔到更高的崗位上，就要被淘汰。如總裁的卸職年齡為57周歲，副總裁的卸職年齡是55周歲等等，這就使集團公司的干部隊伍經常保持了一種年輕的、充滿活力的趨勢。

（四）干部掛職見習制度。目的是解決一些才能突出，但又沒有實踐經驗的一批年輕干部的使用問題。經過綜合考試、業績考核、民主評議，把他們放在一定的職位上，經過一至兩年的掛職鍛煉，經過考核勝任的，要及時給予提拔。不拘一格降人才，為人才提供一個展示才能的機會，解決伯樂不常有的問題，力圖通過一種機制來解決人才問題。總之，我們通過干部制度改革，使集團公司的全體干部特別是中高級干部能夠跟上時代，適應市場經濟和集團公司發展的步伐，使得集團公司呈現出一種人才、事業興旺發達的大好局面。同時，我們對中高級干部建立了內部彈劾制度。如一個部門、一個企業有百分之五十的員工對某個干部表示不信任，人事部門有責任去進行調查、考核，這樣，促使他們能代表員工的利益，密切聯系群眾，從而建立起了一個動態的、不斷創新的機制，形成了中高級人才成長的肥沃土壤。

四、集團公司通過二十年的努力，探索出一套使專業管理技術人才成才的機制。

現在社會上評聘專業管理技術職稱水分很大，而且存在著論資排輩的現象，究竟這些專業管理技術人才是否名副其實，答案恐怕不能肯定。所以，我們集團公司在創新的基礎上，建立了專業管理技術人員的人力資源機制。首先構筑了比較完善、類別齊全、層節合理的制度和體系。層節分為十二層：從員

一、員

二、員三，助

一、助

二、助三，師

一、師

二、師三到高

一、高

二、高三，成為內部專業管理的十二層階梯，這有利于各類人才的成長。條條大道通羅馬，并不是所有的人才都適合任職，有些人才更適于技術操作。集團公司在經營實踐中不斷完善人才機制，以此來調動大批專業管理技術人才隊伍的積極性，促使他們在崗位上發揮自身的作用，在崗位上成才。其次，在實行職稱制度的同時，對專業管理技術人才隊伍還實行了末位淘汰制。

集團公司每年年底進行一次對現有專業管理技術人員的考評和淘汰，經過本人述職、資格審查、民主評議，決定哪些人被淘汰，哪些人被提升到職稱隊伍中來。其中，員級淘汰比例為5%，助理級淘汰比例4%，中高級淘汰比例為3%，這樣做的目的是使那些在專業崗位沒有什么新發明、新創造、業績平平的人淘汰下來，使有真才實學的人才脫穎而出，使集團公司的職稱隊伍不斷新陳代謝，充滿活力。

五、集團公司羊絨制品的品質一直保持優良，受到客戶的青睞，其關鍵是集團公司非常重視在一線職工中培養一大批高級操作人才，重視培養一大批工作態度好、懂工藝、操作技術好的高級操作人才。這也是

鄂爾多斯集團公司在人才資源開發與管理上的一條經驗，辦法是多管齊下：

第一，主要抓員工的技能和技術的培訓。集團公司組建了職工教育中心，專門抓此項工作，建立全仿真的培訓車間。對那些操作水平低、不懂工藝的職工，集團公司強制進行培訓，促使她們的技能得到提高。

第二，通過各種形式的講座，使每位職工都意識到生產高質、優質的產品是企業的生命，質量維系著集團公司的生存和每位員工的切身利益。

第三，通過各種形式的激勵，如通過技能技巧大賽，從中選出能手，進行表彰獎勵，形成大家比學趕幫，向優秀學習，向標準看齊的風氣。

第四，在一線職工內部進行考工定級制度。把那些技能好、工作態度好的員工定高的等級，并給予高的榮譽稱號，同時輔之以各種物質獎勵，如獎金、股份。通過長期堅持對一線員工的激勵，我們培養出一支特別能打硬仗的一線職工人才隊伍，他們是集團公司取得光輝燦爛的成就的重要保證之一。

六、集團公司通過建設優秀的企業文化，使集團公司的各類人才在企業文化的感召和凝聚下，都有一種產業報國、敢為人先、回報社會的精神。通過企業文化建設，在企業內部形成長期激勵的機制，使集團公

司內部涌現出了成千英雄，英雄成千。

鄂爾多斯的企業文化認為：只有不好的制度，沒有不好的人才；只有產生不了人才的機制，沒有產生不了人才的職工隊伍。所以，我們在構筑集團公司人力資源研究與開發的新機制中，始終把企業文化建設作為集團公司的一項重要工作來抓，我們企業文化的著力點就是告訴每一個員工，鄂爾多斯集團是他們的安身立命之所，是體現他們人生價值的理想舞臺。強調職工對集團事業的忠誠和奉獻，把集團公司建成一個全體職工的美好、溫馨的家園，在這個家園中，員工通過充分發揮自已的聰明才智，從而使集團公司一日千里，朝氣蓬勃地向前發展，這就是我們鄂爾多斯人在新世紀的理想之所在。