第一篇：擔保公司戰略與規劃

XX投資擔保公司戰略與規劃

一、發展戰略

XX投資擔保實業有限公司主要是為了滿足社會對信用資本需求而發起設立的首家擔保股份制企業，我們的宗旨是：采用先進的科學方法和理念，通過信用資本的商業化運作，為自然人求學、創業、中小企業發展和國有企業轉制等經濟活動提供融資交易活動的信用支持，從而獲得理想的利潤回報、為社會創造良好的投資環境和誠信氛圍。

二、戰略定位：

·中小企業發展、個人消費的信用資本的提供者；

·以信用資本為依托，通過擔保、投資、互助基金、銀行、財務托管等多種多樣的金融工具，服務于中小企業與個人消費者，遵照誠信準則，做“義、利”權衡的典范，為資本的提供者與使用者雙方提供滿意的回報，為資本的擁有者與價值的創造者架設一條高效的流通渠道，實現社會資源的有效配置。

三、戰略規劃：

按照公司的戰略遠景，公司將實施“三步走”戰略。第一步：基本建設階段建立較完整的運作體系。·在經營業績方面，實現盈虧平衡；

·在運作管理方面，建成完整的經營管理團隊，完善基本運作模式；

·在規模擴大方面實現增資擴股；

·在業務擴展方面，開展貸款擔保、履約擔保、保全擔保和風險擔保業務；

·在業務網絡方面，以鄭州公司為基石,立足河南,面向全國；通過自身運作努力與若干家銀行建立戰略性合作框架。

第二步：穩健發展逐漸壯大創造社會影響力。

·在經營業績方面，實現盈利；

·在運作管理方面，積極實現業務模式創新，開拓新的盈利模式；·在規模擴大方面，進一步增資擴股，與國際資本市場建立比較明確的關系；

·在業務擴展方面，圍繞信用資本繼續開拓業務品種；

·在業務網絡方面，在全國較發達城市設立分公司及辦事處，與更多的銀行和其他金融機構和國內外各類金融中介機構建立穩定的合作關系。

第三步：在前兩步扎實的發展成長后，公司在經營管理各方面都積累了一定的資源，公司規模和業務運作實力也得到了長足的進步。因此公司將借助上市這一機遇實現跳躍性發展。

·在經營業績方面，獲得較高盈利；

·在運作管理方面，建立新的分支機構以專門從事成熟的新業務，實現公司發展的相關多元化，并拓展國際信用資本業務；

·在規模擴大方面，到資本市場（包括海外資本市場）上市，迅速擴大公司規模實力，建立信托、證券、基金、互助銀行等為主體的大型金融財團的初步框架；

·在業務擴展方面，以信用資本經營為核心的綜合金融業務；·在業務網絡方面，到發達城市經濟區開設分支機構，形成以盈合投資擔保實業有限公司為成員的業務運作網絡系統。

四、長期遠景規劃：

本公司計劃在未來X年內，全面拓展和深化擔保與擔保投資業務，將公司發展成為跨區域、集團化運作的上市公司，成為適應知識經濟時代要求和具有核心競爭力的學習型和專家型擔保投資公司。努力將本公司建設成為以金融財團、實業財團為背景的為社會提供較為全面金融服務的優秀金融企業。

本公司計劃到20XX年，公司擔保規模達到XX億人民幣，實現凈利潤X億人民幣。

X年內實現投資擔保金額累計約XXX億人民幣，利潤累計X億人民幣。

第二篇：擔保公司戰略發展及規劃

xx擔保有限公司 戰略發展及規劃

一、擔保公司全省現狀分析

擔保機構，作為促進中小企業健康發展的重要措施，從中央到地方都大力扶植，以求緩解中小企業發展中資金短缺的“瓶頸”問題。2000年先后出臺了《關于建立中小企業信用擔保體系試點的指導意見》、《關于鼓勵和促進中小企業發展的若干政策意見》等有關文件，擔保公司發展較快，2003年1月1日，國家頒布實施了《中華人民共和國中小企業促進法》，2005年2月19日國務院又下發了《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營企業等非公有制經濟發展的若干意見》，由于政策支持和中小企業融資的需要，各地擔保機構如雨后春筍，層出不窮。2010年3月8日，經國務院批準，銀監會、人民銀行、國家發改委、工信部、財政部、商務部和國家工商總局七部委聯合發布了《融資性擔保公司管理暫行辦法》，成為規范擔保行業發展的首部國家法規。擔保公司作為其“信用增級”的工具，呈現出超常發展的態勢。有關統計資料表明，2008年底全國擔保機構達到4247家，累計擔保總額1.75萬億元，累計擔保企業90.7萬戶；我省2008年底擔保機構達76家，累計擔保總額575182.81億元，為全國平均數的13.2%，累計擔保企業7913戶，為全國平均受保企業戶數的35%，發展十分迅速。

隨著中小企業融資需求的不斷擴大，擔保機構緩解中小企業融資

難的作用將逐漸顯現，銀行業金融機構也已經從謹慎接受到逐步接受。取得了很好的社會效益和經濟效益。

二、擔保機構運營現狀分析

由于銀行對信用放款的要求越來越高，信用放款在貸款總額中的占比不斷下降，特別是中小企業，一般成立時間不長，規模不大，盈利能力低，財務制度不健全，辦理信用貸款幾乎不可能。加之承擔保證責任而拖垮保證人的案例不斷發生，企業的法律意識在血淋淋的教訓面前不斷得到加強，經營好的企業不愿意給其他企業擔保，而實力差的企業即使擔保了，銀行也不愿意接受。作為

系統，選擇一批具備條件的擔保機構試點，逐步建立在保和擬保中小企業的信用信息檔案和數據庫，提高在保和擬保中小企業信用意識和信用水平。建立在保項目風險預警系統，對在保項目進行跟蹤監測，在動態中控制受保企業風險。為及時了解擔保業發展情況，建議逐步建立信用擔保機構統計制度和備案、年檢制度，要求擔保機構定期提供報表，為政策制定提供依據。

2、公開企業信用信息與擔保業務信息的互聯互通和資源共享，企業在開展擔保業務中涉及工商、房產、工地、車輛、船舶、設備和其他動產、股權、商標專利權、專利權等抵押物登記和處置登記，辦理相關登記手續。其他相關單位可以查詢、抄錄或復印與擔保合同和客戶有關的登記材料，我們為其提供便利。有條件的話要建立互聯互通機制，實現可公開企業信用信息與擔保業務信息的互聯互通和資源共享。

3、符合擔保行業的引導，壯大擔保實力。我們企業，積極圍繞中小企業開展貸款擔保業務，注重支持市場開拓功能強、有自主品牌、有專利技術的創新型企業以及產品質量好、節能環保的中小企業的貸款擔保需求，優先為有產品、有市場、有信用、符合產業政策的中小企業提供便捷、快速貸款擔保服務。通過財政扶持和稅收優惠政策，引導企業探索建立符合國家產業政策和市場規律的商業模式，完善有效的運行機制和風險控制體系。我企業也會通過資產重組合并或成立擔保集團壯大擔保實力，支持擔保機構產品和服務創新，逐步建立適應中小企業融資需求和符合自身特點的盈利模式，提升擔保利益。

4、我們積極推進擔保機構與銀行的互利合作，營造更加有力于擔保機構開展業務的政策環境，建立風險共擔制度。力爭做到業績突出、制度健全、信用較高的中小企業信用擔保機構，協作銀行才會切實分擔一定比例受保企業信貸風險，對優質擔保項目銀行利率不上浮，并縮短審貸周期。對擔保貸款項目，協作銀行也會切實履行相應監管職責。金融機構和我機構要根據雙方的風險控制能力合力確定擔保放大倍率，以降低貸款企業的融資成本。應在擔保機構承擔全部風險的情況下執行基準貸款利率，以降低貸款企業的融資成本。要合理下放對小企業貸款的審批權限，推出更多適合中小企業的金融產業產品，促進其簡化審批程序，降低企業貸款成本。

5、加強企業指導和管理。

（1）督促監督擔保機構認真執行擔保機構會計制度。擔保機構的財務會計制度和報告，要嚴格按照財政部頒發的《擔保企業會計核算辦法》（財會〔2005〕17號）執行，如實反映資產負債、利潤、現金流量、擔保對象、擔保金額、擔保責任余額、擔保期限、保費收入、代償金額等情況。

（2）在繼續開展中小企業信用擔保機構規范提升活動的前提下，力爭培育成為一個規范型優強擔保機構，推進全省擔保行業的規范健康發展。

（3）推進健全擔保行業自律。按

等多種方式，指導擔保機構開展業務。同時，通過行業自律逐步規范業務操作、行業協作，樹立中小企業信用擔保行業的良好社會形象和社會公信度。

（4）加強企業運行分析，及時掌握我們企業的發展情況。進一步配合完善網上調查系統功能，保證上報數據的準確性和及時性。特別是在各級主管部門備案和獲得國家及省級中小企業專項資金扶持后，即時按季度及時上報擔保機構的運營情況。加強對企業內部的管理，提高企業整體協調服務水平。

6、要重視企業文化的建設，在不斷創新經營的過程中尋找出在宏觀的經濟制度下適應xx當地的經濟發展狀況的經營發展道路。企業文化是“企業的靈魂”，反映的是企業的核心價值觀和經營發展戰略，而文化的建設水平和取得的成果，又反映出企業的形象。? 完善相應的風險管理技術以及相關的管理制度，保證風險管理技術的先進性、合理性、可操作性，總結學習以往的成功案例和成功經驗，警惕避免不良的貸款發生，不斷的學習創新，切實調查研究，分析企業融資貸款、項目投資等擔保的可行性； ? 部門明細，制定明確的崗位職責；進行總結計劃，加強交流學習，培訓以及組織內訓相互提高，提高從業人員的整體素質； ? 加大人力資源的建設，增強人力資源的管理，新增入職人員的準入準則，增加新人入職培訓方案，完成述職報告并及

時的回饋領導試用期的學習狀況，對老員工要增加職場提高的培訓，做專業的信貸經理人和風險管理人，調整完善薪酬制度，人人遵循薪酬制度，公司的高層領導需要招賢納士，必要時也要積思廣益，多聽取廣大員工的建議。

第三篇：擔保公司經營發展戰略和規劃

XXXX擔保有限公司

經營發展戰略和規劃

隨著全球金融危機在世界范圍內的全面爆發，其波及范圍逐漸由美國、歐洲等發達國家擴散到中國等發展中國家，為積極應對國際金融危機的沖擊，確保經濟長期穩定的增長，穩定市場信心，為社會創造相對寬松的投資環境，2008年11月起，中國人民銀行開始全面實行適度寬松的貨幣政策，綜合運用多種工具，采取一系列靈活、有力的措施，及時釋放確保經濟增長和穩定市場信心的信號。截至2009年6月，金融機構貨幣信貸保持平穩較快增長，銀行體系流動性充足，信貸結構進一步優化，有力支持了經濟平穩較快發展。

借此契機，我們成立了XXXX擔保有限公司，凡事預則立，不預則廢。什么樣的目標決定了什么樣的人生和結果，對人、對企業都是如此。對企業而言，不制定發展戰略規劃，會出現盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長后勁不足等諸多問題。制定合理有效的企業戰略，是企業持續發展的必要保證。企業發展戰略規劃，為企業未來的長期生存與發展作出了方向性、整體性、全局性定位、發展目標和相應的實施方案。

現將公司發展戰略和規劃闡述如下：

第一：大力開展信用擔保業務，建立并完善企業征信系統，構架信用評估體系，充分發揮信用擔保的紐帶作用，爭取規模效益。

第二：積極擴展業務服務范圍，將擔保與投資有機地融合在一起，涵蓋策劃、咨詢、資產受托管理等經營范圍，實現信用擔保與資本運營的緊密結合。在市場條件成熟時，積極進入金融、證券和債券擔保市場，盡快將公司發展成為提供多樣化金融服務的機構，努力為公司的持續發展提供市場保障。

第三：加大投入力量，創新業務品種，依據市場需求不斷推出新產品來克服產品生命周期帶來的經營風險，運用多種業務運作手段增強抗風險的能力，達到控制風險、轉化風險的戰略安排。第四：建立現代化企業運作模式，營造獨具特色的優秀企業文化，打造高素質、專業化管理團隊，在此基礎上，通過發起設立分公司、參股或收購各地的現有擔保機構、輸出人才和管理等方式有計劃、有目的的在全國范圍內逐步擴張，擴大市場占有率，最終達到和實現躋身于國內一流擔保公司行列的戰略目標。

第五：把握寬松貨幣政策給擔保貸款業務帶來的機遇。同時需要及時對信貸結構進行優化、強化信用評級體系、嚴格信貸審查機制、完善不良貸款監控機制、控制新增不良擔保貸款比例，積極應對擔保規模的急劇擴張可能造成的擔保風險和損失。合理分配和選擇被擔保行業，增加優勢行業的擔保規模。投資、消費、出口”這“三駕馬車”均是拉動銀行信貸的重要力量。在政府投資高峰漸去、私人投資尚未明顯啟動、股市及房地產市場交易持續性成疑、進出口貿易仍未明顯回升之時，充分利用當前寬松的信貸政策、拓展新的貸款對象、尋找新的利潤增長點將逐

步成為擔保公司經營戰略調整的重要環節。

我公司將通過提高企業領導人素質、公司治理、經營組織架構、財務管理、資金實力、服務創新能力、市場競爭力、人力資源、市場環境、經營秩序與信用環境、政策法規環境等指標，將我公司的經營管理能力有效形成一個優勢互補的體系。

我公司將逐年增加信貸擔保規模，爭取在各方共同努力下，五年內成為菏澤市乃至全省擔保行業的排頭兵。

XXXX擔保有限公司

2010年9月1日

第四篇：人力資源戰略與規劃

人力資源戰略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯想并購IBM PC業務之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌。現在企業戰略并購逐步占據主導地位，在現在并購環境和趨勢發生顯著變化的情況下，企業如何選擇一個正確的并購戰略，企業如何應對企業并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關鍵詞：海爾，聯想，并購，整合在風起云涌的企業并購浪潮之中，有的企業走得一帆風順，然而有的企業卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰略，應該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術，設備，人才素質優良，只是管理不善，處于休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯合，在國內條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優勢企業無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業注入資金，技術固然重要，但這只是外部條件的優化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在于解決企業發展動力和經營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區兼并，優化集團區域布局。

在海爾創業初期，兼并活動主要在青島地區。隨著海爾系列產品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內其他地區的企業，尋求兼并，以擴大生產規模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現了生產當地化、拓展產品市場空間的目的，初步形成了集團的區域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經輝煌過，在全國最早開發出“藍波—希島”節能型空調，生產的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節節敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調研，尋求合作廠家，經過多種方案的比較和多方協商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權，實現控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實現了以最小投入來拓展自己產業空間目的。短短數月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區域優勢，提高了產品的市場覆蓋面，優化集團的區域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業兼并不僅能實現產業布局，區域布局的優化，而且，還能以較低成本實現企業規模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業的兼，才創造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產，實現了產業布局和區域布局的優化，并為進入世界500強打下基礎。企業在兼并時，必須結合自身優勢，揚長避短，抓管理，重質量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產業結構和區域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯想集團并購IBM PC業務，開始并沒有實現最初的目標，然而，經過一番戰略調整和整合，才實現了其想要的成功。

2004年聯想集團宣布收購IBM全球PC業務部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯想并購IBM PC業務全部完成。聯想收購的全部資產包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業務及相關業務，包括客戶，分銷，經銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產線）以及，以及位于大和和羅利研發中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業務回顧時，在展望五年后的新聯想提出如下五點：（1）聯想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業務模式；（5）探索出個人電腦外新的業務發展機會。對比被收購資產可以看出，聯想并購IBM PC業務的戰略考慮。IBM和聯想的個人電腦業務有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領域優勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯想在消費IT方面具有競爭優勢，并購不會造成直接競爭局面的出現。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業務在以北美為主的世界其他地區，聯想的主要業務集中在中國大陸及香港地區。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現協同效用。

聯想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯想的市場份額，實現業績高效增長。

然而，并購后的聯想業績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產報酬率和凈資產報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉率和應收賬款周轉率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯想調整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現下滑。并購之后，聯想集團的管理費用持續上升，這與并購直接相關。并購前，聯想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯想的償債能力也不容樂觀，資產負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業績區域分布來看，聯想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區虧損，集團經營業績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經營業績與經營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優勢并不明顯，而聯想集團計劃在收購五年內在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯想的并購戰略，我們可以發現在整個并購前后過程中，可能會出現一些問題：

（1）首先，應該明確并購應不應該實施，理想的目標和并購后的現實會不會相反和沖突。就聯想而言，收購IBM PC業務并沒有實現其開拓國際市場的目的。看起來，聯想收購IBM會實現協同效用，但結果卻不甚理想。雖然，經過很長時間的戰略調整，聯想終于可以扭虧為盈。相對于聯想來說，海爾就比較明智，知道自身的優劣勢，選擇了正確的并購戰略，不斷地獲得了市場份額和區域優勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰略高度考慮。在并購實踐中，許多企業將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰略整合和財務整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰略的高度加以重視了。聯想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術開發和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內經營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業文化。實際上就是經營理念，待人處事態度，員工情緒和習慣的風氣。企業的合并必然涉及高層領導的調整，組織結構的改變，規章制度和操作規程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業整合非常重要。企業往往傾向于使用物質激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經理負責整合工作。在一個規范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業新任的經理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務，審計，研發，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業經理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經理在企業的絕對權威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業務狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現實。因此，在實踐中，需要引入整合經理這一職務。但在實踐中，很少有公司會設置整合經理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業內部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題。另一方面，并購方的經理們也不愿意和被并購企業員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業的員工缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現一盤散沙局面。了解自身的優劣勢，明確自己的并購戰略是并購的第一步，也是并購戰略實施的關鍵環節。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業并購的目標。

（2）從戰略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統性的工作，需要在開始前有一個戰略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應該重視文化的整合，充分發揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應該在并購前對目標企業的文化進行調查，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業的文化，相反，如果被并購企業文化處于強勢地位，以保證被并購企業的高效運行。在具體的文化整合過程中，應注意重視雙方企業文化，加強溝通，促進相互適應。

（4）引入專職整合經理。由上所述，由于被并購企業和并購企業進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經理對整合工作具有很大幫助。整合經理一般來源于整合領導小組。整合經理全權負責并購后的整合工作，如將兩個企業的業務運作有效組合，確保整合在期限內完成，監督整合后的業績符合企業發展目標，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業能容納被并購企業的員工等。整合經理主要負責推動整合進程，搭建整合機構，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業深入了解也是整合經理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業的戰略目標和組織文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。整合經理應具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領域的整合，而且應該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據著重要的位置。在整合過程中出現的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，并購企業應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權的變化，未來的經營方向等等。

企業并購戰略對于人力資源戰略具有重要的意義，選擇正確的并購戰略，以及對于并購后企業的有效整合，對于人力資源戰略的實施和發展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

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第五篇：通力公司戰略及戰術規劃

通力公司“十二五”規劃

2011年開始之際，二公司制定了“十二五”規劃，目標是進一步夯實管理和經濟兩個基礎，初步實現公司轉型發展，構建起股份制現代集團企業的發展框架。“十二五”規劃是通過客觀分析宏觀經濟環境和二公司未來發展計劃，而制定的適應國家經濟發展步伐的戰略戰術規劃。從以往來看，二公司“五年三步走”戰略目標、“六年五階段”戰術規劃和“八個突破”戰術目標的制定實施，二公司不管從生產還是經營管理上都取得了較大的發展，基本上實現了擺脫困境的戰略目標，市場開發、實現利潤等主要經濟指標更是取得歷史性突破。

2010年，全年通過貫徹執行在年初雙代會上通過的《勞務管理辦法》及溫剛總經理工作報告中提出的“從自身獨立發展考慮，立足于公司，又不依賴于公司，服務內部市場，更要拓展外部市場，轉換觀念，扭轉局面，創新經營，盡快走出一條自強變革的發展之路”的要求來開展工作，但由于外部環境和內部因素的影響，使我們在轉型發展中遇到了發展的機會也同時面臨著發展的瓶頸，如何擺脫目前所面臨的困境和不利因素，是我們現階段最需要解決也是最迫切應該解決的問題。

一、通力公司現階段所面臨的主要不利因素：

1、公司內部管理還存在著很多問題，企業定位和發展目標不

明確，管理不到位，上下銜接不上，導致管理效率不高，整體管理體系需要進一步加以完善，管理措施仍停留在口號上，管理制度的執行力度仍需加大。

2、職工思想保守，主動性較差，個人在團隊中的定位比較模糊，團隊意識不強，這些嚴重制約和束縛著公司的發展。

3、歷史遺留問題。關于不在崗職工的保險收繳工作日益艱難。按照公司目前的要求，對于這部分在冊不在崗的職工，一方面要向他們收繳各項社會保險，并做好其穩定工作。這部分人員住處分散，大部分經濟比較困難，另有部分人員素質較差，經常無理取鬧，拒交保險，還要求發放生活費，保留養老保險關系等，因此收繳工作很難；另一方面，管理這部分不在崗職工要花費大量的人力、物力和財力，無形中增加了通力公司的經濟負擔，嚴重制約著通力公司的發展，同時也給整個公司穩定發展埋藏著重大隱患。

隨著法律知識的普及，人們的維權意識，正在逐步增強，我們應盡快尋找一條好的解決途徑。

4、缺乏工程技術人員和專業的勞務作業人員，對現有的勞務人員的專業培訓力度不強，對勞務作業人員監管力度不夠，形不成帶有通力特色的標志性勞務隊伍，嚴重制約通力公司的轉型發展和壯大。

5、對建筑市場關注不夠。市場在不斷的發展，我們要想不被淘汰就要不斷的調整自己，遵從市場發展規律來發展自己。經濟

市場、建筑市場、勞務市場及同行業信息都應是我們關注的焦點，而不僅僅只限于二公司內部勞務隊伍的信息。

二、戰略的制定和戰略目標的實現

發現了制約通力發展的主要矛盾，就要積極尋求解決這些矛盾的辦法。總結通力公司現在所面臨的困境和外部環境對我們造成的壓力，結合二公司成功發展案例和通力公司的自身優勢，借鑒二公司擺脫困境的發展經驗，重點針對通力公司發展過程中的不利因素，制定了一套切合實際，具有可持續性的戰略戰術規劃。

要制定戰略就要懂得何為戰略

“戰略”最早起源于希臘的軍事用語，是指戰爭全局籌劃和指導原則。而在商業背景下，戰略是實現和引導企業潛力，實現企業目標，應對日益復雜和不斷變化的外部環境的核心性概念。歸納的說，戰略是一種計劃、一種計謀、一種模式、一種定位、一種觀念。它是針對企業長遠發展而制定的一項有組織、有計劃的發展措施。

要想制定一套符合通力公司實際情況，對我們產生積極作用的戰略規劃，首先我們要確保該戰略適應通力公司所面臨的市場環境，能夠解決通力面臨的困境。其次該戰略的實施是否能夠達到我們預期想要達到的目標和結果。

借鑒學習各企業擺脫困境成功發展所采用的戰略分析和戰略規劃，結合通力公司的實際情況和現階段建筑勞務市場發展要求，制定了“一個中心，兩個發展，三個加強，四個突破”的發展戰

略。

1、一個中心

“一個中心”即一切圍繞勞務服務管理為中心開展工作。勞務服務管理工作是我們一切工作的中心和重點，我們目前所做的一系列工作都是圍繞這一中心開展的。

如何做好勞務服務管理工作是我們迫切所要解決的問題之一。要做好勞務服務管理工作最起碼要做到以下幾點：

一是全面貫徹落實年初二公司雙代會上通過的《勞務管理辦法》，不遺余力的積極配合二公司做好勞務服務的跟蹤和檢查工作，積極聽取二公司、分公司項目部及勞務隊伍對我們通力公司在日常工作中提出的有關意見和建議，并對這些意見和建議進行分析，將其轉化為對我們具有積極作用的管理制度，真正做到“三人行，必有我師焉，擇其善者而從之，其不善者而改之”。

二是根據公司總體目標和整體部署，結合通力公司現階段發展情況，為使《勞務管理辦法》能夠很好的落實到實處，我們需制定一套行之有效的實施方案，來保證《勞務管理辦法》的有效實施。

①規范管理 為保證《勞務管理辦法》的落實，我們要對二公司范圍內所有在施項目的勞務隊伍進行登記并建立山西二建通力公司勞務分包一覽表工作板，并定期收集有關資料進行更新，然后上榜公布。科學的、系統的把我們二公司內部所使用勞務隊的業績、素質、誠信度建立勞務資源庫，輸入電腦，實現信息化管

理，并做到時時更新，積極主動了解經濟市場、建筑市場、勞務市場的動態。

②精細化管理 根據施工項目的實際情況選好勞務隊，要用素質高、技術水平強、相對穩定的勞務隊，從而建立起通力的信用機制，并不斷加強與分公司項目部及勞務隊之間的溝通，聽取他們的意見和建議，了解分公司項目部的最新動態，全程參與到勞務運作過程中，做好勞務隊入場前的安全教育工作，對項目要經常跟蹤、服務、指導、協調和監督，完善各種勞務用工手續，規范勞務分包合同、勞務分包協議及勞務結算的辦理流程，明確雙方的責、權、利。發現問題，及時解決。

2、兩個發展

“兩個發展”即逐步發展具有通力特色的勞務隊伍，建立勞務基地。并在市場中尋求發展合作伙伴，擴大經營范圍。

①逐步發展具有通力特色的勞務隊伍。

通過招聘、合并等不同方式吸收幾支勞務隊伍，并對這些勞務隊伍不斷進行培訓，加強業務技能水平，逐漸形成一支穩定、安全、有實力、有速度、有名氣的勞務隊伍，從而形成一支沖擊勞務市場的具有通力特色的勞務隊，以拓寬經營渠道，增加經濟效益。

這是一個長期而又艱難的戰略目標，面對資金、人才、人際關系等各方面的影響，這注定是一個長征式的歷程。因此我們要一切從小做起，一切從細做起。通過對勞務市場的分析，以各種

方式招聘有能力、有經驗的勞務作業人員成立專業勞務作業分公司，主要面向建筑市場承攬一些專業性勞務分包工程。加強這些人員的專業培訓力度，并利用這些人員的人脈關系，逐步形成一支特殊工種的勞務隊伍，并不斷向外拓展，逐漸形成一支全方位、有實力的特殊工種勞務隊，以此為基礎建立勞務基地。我們相信在二公司的全力支持下，在通力公司全體職工的共同努力下，我們會堅持走完長征的最后一步。

②在市場中尋求發展合作伙伴，擴大經營范圍。

現階段我們的實力、資金有限，我們應當正視自己所面臨的劣勢，但是我們也同樣擁有其他競爭對手所無法擁有的優勢，那就是我們的企業性質，做為國企，我們的信譽不容臵疑，我們二公司的實力不容臵疑，利用這份優勢我們可以積極主動的去尋找合作伙伴，尋求新的發展機會，然后不斷提高自己的實力，逐漸擺脫目前所面臨的困境。

資質做為企業品牌基礎之一，對于我們建筑行業的發展至關重要，在確保現有資質的前提下，結合公司發展戰略和戰術規劃思路的需要，積極進行資質增項。從而不斷擴展市場經營范圍，逐漸形成通力公司特有的核心競爭力和差異化優勢領域。逐步實現通力公司的轉型發展。

3、三個加強

“三個加強”即不斷加強人才引進工作，不斷加強安全管理工作，不斷加強社會保險收繳管理工作，逐步解決歷史遺留問題。

①不斷加強人才引進工作

在當今世界，隨著經濟全球化趨勢的日益明顯，現代企業開始將人才資源開發作為發展戰略的制高點，甚至將人才視為重要的戰略資源，是一種比資金更為重要的智力資本。

優秀勞務管理人才既可以通過高薪招聘，也可以結合公司的實際情況進行培養，然后再根據公司實際崗位需求，最佳化合理使用人才，使人才資源達到最優化。

至此，我們還面臨最后一個問題就是如何留住人才，這是現階段中小企業都面臨的一個重要問題，要留住對公司發展有積極推動作用的人才，首先要有良好的發展環境，包括資金技術支持，人員調配等，解決他們的實際生活困擾，要受到尊重和重視，讓他們感覺到來自企業各個方面的溫暖，當然這里所說的人才是真正的人才。

在不斷加大對勞務管理人才的招聘力度的同時，還應加強對內部人員的培訓工作。建立有效的內部培訓機制，加大對職工的培訓力度和投入，提升培訓的質量和檔次，以不斷提高自身技能水平為最終目標。不斷的激發職工學習培訓的積極性，通過培訓學習提高職工群眾的綜合素質從而提高企業的整體水平。

②不斷加強安全管理工作

安全管理工作，對于建筑行業是一個亙古不變的工作。我們勞務隊伍作為建筑施工企業的第一線，安全管理工作尤為重要。做好安全管理工作也是我們日常工作的重要內容之一，永遠將安全生產放在第一位。

我們通力公司不僅組織領導及有關負責人對安全生產法及安全管理條例和二公司安全生產消防管理規定不斷學習，還要求全體職工對安全管理內容有所了解，做到人人心中有安全，時時刻刻想安全。為了配合二公司做好勞務現場的安全管理工作，我們通力公司有關負責人將不定期對現階段施工項目的勞務現場情況進行摸排檢查，消除隱患。并做好勞務作業人員的安全教育、安全培訓工作，讓他們了解到安全的重要性，避免出現安全事故的發生。建立和完善安全事故的應急預案，提高對安全事故的應變處理能力。

③不斷加強社會保險收繳管理工作，逐步解決歷史遺留問題。按照公司的要求，我們將加大對不在崗職工保險的收繳工作。由于這部分人員住處分散，大部分經濟比較困難，另有部分人員拒交，還要求發放生活費，保留養老保險關系等，收繳工作的難度可想而知，因此我們要克服種種困難，一方面多做部分不配合人員的思想工作，另一方面則需加大征收力度。

這部分在冊不在崗職工的保險收繳管理工作現階段是嚴重制約通力公司發展的包袱，使通力公司發展的道路上面臨的壓力越來越大。要想解決這一歷史性遺留問題，則需要一個長久之計。而現階段我們只能不斷加強社會保險的收繳管理工作，把好這部分人員的勞動合同關，千方百計的逐步解決這一歷史性遺留問題。

4、四個突破

“四個突破”即突破原有的管理機制，建立科學的、系統的長效管理機制；突破原有的發展模式，尋求新的發展模式；突破原有的、守舊的管理思想，解放思想、實事求是培養新型的管理思想；突破原有的、落后的企業文化，建立新型的、積極向上的企業文化。

①突破原有的內部管理機制，建立科學的、系統的長效管理機制。

世界在不斷的變化，經濟市場在不斷的發展，要想在經濟市場中立于不敗之地，企業的發展要適應市場發展，則需要進一步強化和改善內部管理體制。

管理是管理者協調人及其他組織資源，通過計劃、組織、領導和控制，實現組織目標的過程，由此可見管理最終目標是為了實現組織的目標。明確通力公司發展的目標就是做好勞務服務管理工作的同時，拓展沖擊勞務市場，提高經濟效益。所有的管理體系都是圍繞這一目標建立的。

建立獎罰制度，結合公司的實際情況，建立公司的管理制度，在此基礎上建立各部門的崗位職責，明確各部門的職責范圍，遵循誰出現問題，追究誰，絕不姑息的原則，加大獎罰力度，建立有效的獎罰機制。

建立考核制度，在明確各部門職責范圍的同時，職工個人也應該明確自己的職責范圍，要明白什么是自己應該做的，什么是自己不應該做的。在自己的工作范圍內能夠積極主動的去學習與

自己工作相關的知識，擴大知識面，提高自己的專業素質。因此建立了專門的考核領導小組，對每位職工的每月所做工作進行考核，并作出評價。其評價結果與收入掛鉤，從而提高職工的積極性，以及學習的自覺性。

②突破原有的發展模式，尋求新的適應現代經濟的發展模式。經濟市場的發展日新月異，原有的發展模式不再適應現代經濟的發展速度，要想緊隨時代步伐，不被時代所拋棄，我們就要尋求新的適應現代經濟發展速度的發展模式。

在通力現階段所面臨的問題來看，緊緊依靠勞務服務管理工作，已不能完全滿足市場發展需求和二公司的發展速度，在溫剛總經理的工作報告中明確指出：“從自身獨立發展角度考慮，立足公司又不依賴于公司；服務于內部市場，更要拓展外部市場；轉變觀念，扭轉局面，創新經營，盡快走出一條自強變革發展之路。”因此我們要在做好勞務服務管理工作的同時，在市場中尋求經濟合作伙伴，積極承攬施工任務，擴大公司經營范圍，增加經濟增長點，提高市場占有率，為企業的信譽、經營效益起到積極作用，為企業服務增加資本積累，達到雙贏的目的。

③突破原有的、守舊的管理思想，解放思想，實事求是的培養新型的管理思想。

突破原有的、守舊的管理思想就是要從根本上拋棄制約企業發展的舊思想，重新審視企業現階段的發展狀況和將要面臨的市場考驗，而重新制定的一套新型的適應企業發展的管理思想。

建立一套新型的管理思想，領導作為一個企業的領頭羊，他的思想在一定程度上影響著企業的整體管理思想，因此作為公司領導、部門負責人的思想、思路要與時俱進、實事求是，絕不能落后。這就要求領導及部門負責人要不斷的提高自己的管理思想，并及時的了解市場發展狀態，收集有效信息，為一切突發狀況做準備。

管理，是管理者對被管理者的一種手段。

管理思想，則是管理者通過思想上如何能夠更好的管理被管理者，以達到預期的組織目標。

員工的思想，在一定程度上可能與領導的思想擁有一定的差距，這就需要對員工不斷的進行管理思想的培訓，提高執行力度，以體現企業的民主管理、自主管理。

民主管理，涉及兩個方面，一方面是個人的民主管理，注重的是對人的管理，這是成功的關鍵所在。

另一方面，是團隊的民主管理。一個企業成功的背后往往有一個堅不可破的團隊，團隊之間的協作與溝通對一個企業的發展起著很重要的作用。民主管理的目的就是為了更好的激發集體智慧和團隊力量，激發職工的激情和潛能，調動職工的積極性和主動性，活躍職工的思想，建立良好的溝通、交流體制。

自主管理，是指引員工將個人目標與企業目標融為一體，把個人意志與企業意志統一起來，從而自己管理自己，人人自覺為企業做貢獻。

通過民主管理和自主管理，減少決策失誤，降低管理成本，加大執行力度，提高管理效率，從而上升為一種新型的管理思想。

④突破原有的企業文化，建立新型的、積極向上的企業文化。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不懈動力，同時也是企業全體員工長期創業和發展過程中逐漸培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本理念及行為規范。

要想切實建立企業文化價值觀體系，首先我們要從實際出發，從企業自身所處的地位、市場環境、行業發展前景極其現階段企業經營狀況出發，在企業發展的眾多可能性中，確認企業的發展前景，依據企業發展所遵循的價值觀體系，來確立企業的文化。

企業文化的核心——企業戰略目標

企業宗旨：用專業勞務將每項工程做精，創品牌，樹豐碑。企業精神：求實、守信、開拓、發展。

企業目標：科學管理、精心施工、創優質工程，樹一流服務，讓客戶滿意。

企業文化的血肉——行為文化

制定了新的企業文化理念，我們并不是要把它形式化，停留在口號、標語層次上，我們需要貫徹落實它，需要它對員工的思想追求精心引導，規范企業員工的思想、行為，就需要我們通過企業規章制度落實下去。

規章制度，企業理念能夠落實，最重要的應該體現在企業的規章制度中，使員工的行為能夠體現出企業理念的要求。同時企

業理念也必須反映到企業的日常工作和決策中，所有的工作都是圍繞企業理念來完成的。

企業文化的儀容——視覺形象

隨著全球化經濟的發展，市場經濟競爭日益激烈，如何為客戶留下良好的第一印象，是邁向成功的第一步。

視覺形象是現代企業發展必不可少的一個因素，是區別與其它企業的根本所在，通過視覺形象讓客戶能夠一眼認出我們。良好視覺形象要從平時的工作中不斷的積累，從客戶的口中得到，因此我們就要竭誠服務于客戶，滿足客戶的要求，建立良好的信用機制，從而在同行業中提高我們的知名度。

當我們在實現戰略目標的過程中，遇到阻礙風險時我們應該通過應急戰略和短期戰略及時進行調整。

這是一個長期的戰略戰術規劃，是我們企業發展的長期規劃和目標，有了發展的目標就應當朝著這個目標不斷前進，不偏移，不隨意改動，一切圍繞戰略戰術規劃開展工作。