第一篇：個(gè)人戰(zhàn)略定位與規(guī)劃

個(gè)人戰(zhàn)略定位與規(guī)劃

如今大三二學(xué)期快結(jié)束了，馬上步入大四，就快面臨著實(shí)習(xí)，畢業(yè)找工作了。在這個(gè)職位飽和、職位素質(zhì)要求不斷提高、競(jìng)爭(zhēng)激烈、就業(yè)人口不斷攀升、人才又極度短缺造成的就業(yè)形勢(shì)非常嚴(yán)峻的社會(huì)里，生存下來(lái)似乎不再那么容易了，這是一個(gè)警鐘，是時(shí)候讓我們反思一下了，給自己定位規(guī)劃一下。優(yōu)勝劣汰是這個(gè)游戲永遠(yuǎn)不變的規(guī)則。機(jī)會(huì)總是留給那些有準(zhǔn)備的人，有遠(yuǎn)大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)的人才能看得更遠(yuǎn)。只有認(rèn)清自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，給自己一個(gè)準(zhǔn)確的定位和規(guī)劃，才能更好的適應(yīng)社會(huì)。

一、自我分析

我已經(jīng)是大三的學(xué)生了，對(duì)于大學(xué)的生活和學(xué)習(xí)都十分了解了。在做任何事情之前我都會(huì)認(rèn)真考慮，看是否自己做的到不，不會(huì)做沒(méi)有把握的事情，會(huì)結(jié)合自己的情況和實(shí)際，想想自己能力的大小，往往會(huì)把自己能力低估一些，排除一些意外，那樣做起來(lái)更加有把握。總之要考慮周全才會(huì)下手。我不會(huì)被任何事情影響到自己的計(jì)劃，學(xué)習(xí)上很認(rèn)真。我還是個(gè)很有恒心的人，只要是我決定要做的事，我就一定要做到，不達(dá)目的決不罷休。但是我的交際圈子很小，基本上就是班上的同學(xué)，我平時(shí)不怎么愛交往，不善于和不熟悉的交談，膽子小，自信心不夠，平時(shí)參加的實(shí)踐活動(dòng)也很少。

二、SWOT分析

SWOT分析方法又稱態(tài)勢(shì)分析法,是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)外部條件,進(jìn)而確定系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略的分析方法。SWOT是優(yōu)勢(shì)（strengths）、劣勢(shì)（weaknesses）、機(jī)會(huì)（opportunities）和威脅（threats）的簡(jiǎn)稱。其中優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)主要用來(lái)分析系統(tǒng)自身內(nèi)部環(huán)境，而機(jī)會(huì)和威脅則主要用來(lái)分析系統(tǒng)外部環(huán)境。利用該方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的方面以及對(duì)自己不利的、需要避開或改善的方面，在此基礎(chǔ)上，制定符合未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略，從而發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服不足、利用機(jī)會(huì)、化解威脅。

（一）優(yōu)勢(shì)（S）刻苦勤奮，有上進(jìn)心。

2做事情有恒心，能持之以恒，堅(jiān)持到底。

3對(duì)人友善，積極參加娛樂(lè)活動(dòng)。

4做事有自己的原則，強(qiáng)烈要求自己，讓自我更完善。

5愛好廣泛，能夠不斷學(xué)習(xí)，跟上時(shí)代。

6對(duì)新事物的求知欲望大，能不斷的改變自己。

（二）劣勢(shì)（W）

1缺乏自信心，膽子比較小,對(duì)沒(méi)有把握的事情感到緊張。

2表達(dá)能力不夠，不善于與人交談。

3面對(duì)困難不夠積極樂(lè)觀。興趣廣泛，但沒(méi)有特專長(zhǎng)的一面。

5英語(yǔ)水平比較差。

（三）機(jī)遇（O）

中國(guó)政治穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。在全球經(jīng)濟(jì)一體化環(huán)境中的重要角色。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有強(qiáng)勁的勢(shì)頭，加入WTO后，會(huì)有大批的外國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)的企業(yè)也將走出國(guó)門。這時(shí)許多企業(yè)也需要一些有能力的人才，這些人才必定也會(huì)在我們當(dāng)今的大學(xué)生當(dāng)中產(chǎn)生，所以這對(duì)于我來(lái)說(shuō)是一個(gè)機(jī)遇。我不僅可以在國(guó)內(nèi)發(fā)展，也可以走出國(guó)門。

（四）威脅（T）

由于當(dāng)今社會(huì)人才輩出，就業(yè)人數(shù)也急劇上升。導(dǎo)致了就業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。這對(duì)于我一個(gè)本科生來(lái)說(shuō)，學(xué)歷上不如一些研究生，博士。能力來(lái)說(shuō)可能不如一些有著超高能力的人才。社會(huì)的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，體現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰的原則，當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展需要更多高素質(zhì)的人才，這不僅是一個(gè)機(jī)遇，還是一個(gè)挑戰(zhàn)，當(dāng)今的形式對(duì)我來(lái)說(shuō)也是一種威脅。

三、自我規(guī)劃

如今我已經(jīng)在自己的努力下考取了四級(jí)證，證券證，會(huì)計(jì)證。但是這還不夠，由于英語(yǔ)對(duì)以后的發(fā)展十分重要，我要更加努力的學(xué)習(xí)英語(yǔ)，目前要拿到六級(jí)證。還要鍛煉自己的膽子和口語(yǔ)，有時(shí)間多試著和外國(guó)人交流，提高自己英語(yǔ)與人交流的水平。

大四馬上就要實(shí)習(xí)了，可以利用這次機(jī)會(huì)多了解社會(huì)，多參加社會(huì)的活動(dòng)，為以后自己找工作，走向社會(huì)打下很好的基礎(chǔ)。充分利用自身的工作條件擴(kuò)大社交圈、重視同學(xué)交際圈、重視和每個(gè)人的交往，不論身份貴賤和親疏程度。

在保持自己優(yōu)勢(shì)的前提下，要努力改善自己劣勢(shì)，提高自己的能力，如多積極參加各種活動(dòng)，鍛煉自己的能力，充分利用自己的優(yōu)勢(shì)來(lái)提高自己的綜合素質(zhì)。對(duì)于外部環(huán)境因素方面而言，我要時(shí)刻關(guān)注著，以便于調(diào)整自己的計(jì)劃，改善自己的現(xiàn)狀以更好的狀態(tài)投入到以后的生活工作中去。只要將自己武裝得最好，那么就不必害怕外部環(huán)境的劣勢(shì)，因?yàn)槿瞬攀菬o(wú)論何種境遇都被需要的。使自己出類拔萃，鶴立雞群就不必?fù)?dān)心會(huì)被淘汰了。

第二篇：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的戰(zhàn)略定位

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解個(gè)人價(jià)值的三個(gè)層次；

● 掌握使價(jià)值最大化的方法；

● 意識(shí)到因勢(shì)利導(dǎo)的重要性；

● 學(xué)會(huì)區(qū)分內(nèi)外職業(yè)生涯。

個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的戰(zhàn)略定位

一、如何對(duì)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略定位

1.什么是職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)來(lái)源于每個(gè)人的選擇，職業(yè)規(guī)劃則是個(gè)人在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略和定位。每家企業(yè)都有自身的戰(zhàn)略和定位，一般而言，企業(yè)發(fā)展都會(huì)經(jīng)歷粗放期、生意期、做企業(yè)期和做事業(yè)期四個(gè)階段，因此，企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略和定位也就不盡相同。

對(duì)個(gè)人來(lái)講，人相當(dāng)于自己的獨(dú)資企業(yè)，等同于自己的無(wú)限責(zé)任公司，而個(gè)人本身就是這家公司的唯一產(chǎn)品。因此，個(gè)人要通過(guò)自身認(rèn)同的價(jià)值，達(dá)到“價(jià)值最大化”。這如同企業(yè)要達(dá)到目標(biāo)，需要通過(guò)SWOT分析，對(duì)自身做出清晰分析，定出從事的工作，發(fā)現(xiàn)屬于自己的“藍(lán)海”。

正像商家通過(guò)包裝月餅來(lái)吸引顧客一樣，人們會(huì)通過(guò)高考進(jìn)入大學(xué)，取得學(xué)歷為自身包裝，提升個(gè)人價(jià)值。所以，職業(yè)規(guī)劃背后的本質(zhì)是對(duì)個(gè)人這種“特殊產(chǎn)品”做有效“包裝”，給自身價(jià)值增加新的附加值。因此，職業(yè)生涯規(guī)劃就是讓個(gè)人這個(gè)“特殊產(chǎn)品”的價(jià)值最大化，并帶給個(gè)人最多的幸福感。

2.價(jià)值的三個(gè)層次

功能價(jià)值

功能價(jià)值又叫做使用價(jià)值，太過(guò)注重功能價(jià)值就往往表現(xiàn)為價(jià)格低，即性價(jià)比高。例如，有些人每天很早就起床工作，看起來(lái)很努力，但是得到的回報(bào)卻非常少，原因就是他們工作的價(jià)值主要體現(xiàn)在功能價(jià)值上。放大到整個(gè)中國(guó)可以看出，中國(guó)沒(méi)有世界級(jí)的品牌，原因在于中國(guó)產(chǎn)品過(guò)分重視功能方面的價(jià)值，缺乏產(chǎn)品的附加值，導(dǎo)致在國(guó)際市場(chǎng)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

體驗(yàn)價(jià)值

體驗(yàn)價(jià)值是居中的價(jià)值，指顧客從企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)中體味到的源于內(nèi)心感受的價(jià)

值。體驗(yàn)價(jià)值是功能價(jià)值的升華，是一種發(fā)自內(nèi)心的精神滿足，會(huì)形成深刻記憶或產(chǎn)生美好回味。

心理價(jià)值

心理價(jià)值是最高的價(jià)值，是把夢(mèng)想銷售出去的價(jià)值。

【案例】

LV手包的成功

在市場(chǎng)上花費(fèi)100多元甚至更少的價(jià)格，就可以買到一個(gè)普通的手包；如果在100元基礎(chǔ)上多付出幾十元，還可以買到一個(gè)新款的手包；如果是LV品牌的限量手包，就需要花費(fèi)1.5到2萬(wàn)元。但是盡管價(jià)格昂貴，仍然有很多女性對(duì)LV手包趨之若鶩。

LV的成功取決于其與眾不同的營(yíng)銷手段。首先，在全世界最豪華的地段，包

括寫字樓和巨大的櫥窗上投放廣告；其次，它雇傭了當(dāng)今最熱的、價(jià)碼最高的模特進(jìn)行宣傳；最后，LV帶給消費(fèi)者一種自信的生活態(tài)度，使LV手包的自身價(jià)值超越了普通手包。因此，當(dāng)全世界最有消費(fèi)力的人群經(jīng)過(guò)它的廣告之時(shí)，就會(huì)自然地產(chǎn)生購(gòu)買欲望，甚至?xí)蛊胀ò最I(lǐng)省吃儉用，僅僅是為了購(gòu)買這種奢侈品。

由案例可以看出，LV的成功在于產(chǎn)品價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了功能價(jià)值，達(dá)到了心理價(jià)值的高度。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，不能僅靠外在包裝襯托自身，最重要的是面對(duì)外界環(huán)境時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的自信，即提高心理價(jià)值。

3.價(jià)值最大化

同一件商品，不同的環(huán)境下會(huì)呈現(xiàn)出不同的價(jià)值。對(duì)于人來(lái)說(shuō)，職業(yè)生涯定位的戰(zhàn)略就是價(jià)值最大化，方法就是讓別人對(duì)自己產(chǎn)生認(rèn)同感。其中包括影響力、產(chǎn)生光環(huán)和發(fā)生關(guān)系三個(gè)因素。

影響力

個(gè)人影響力的大小取決于在別人心中的利用價(jià)值，能夠被別人利用是一種榮幸。在職場(chǎng)中，招聘就是一種價(jià)值交換，個(gè)人價(jià)值的大小意味著招聘方愿意用多少來(lái)交換。想要使自己的價(jià)值最大化，就要讓自己的價(jià)值被別人認(rèn)同。

產(chǎn)生光環(huán)

產(chǎn)生光環(huán)，有助于提升在他人心目中的心理價(jià)值，產(chǎn)生品牌效應(yīng)。因此，如果自身沒(méi)有光環(huán)，就向有光環(huán)的人身邊靠近；如果自身有光環(huán)，就向沒(méi)有光環(huán)的地方前進(jìn)。

發(fā)生關(guān)系

古語(yǔ)曰“近朱者赤，近墨者黑”，個(gè)人的位置取決于周圍人的位置，只有與自身想要的結(jié)果發(fā)生關(guān)系，才可能走向成功。因此，我們要多靠近身邊積極向上的人，遠(yuǎn)離身邊負(fù)面信

息太多的人。

【案例】

小沈陽(yáng)的成功

小沈陽(yáng)在出名前只是一個(gè)默默無(wú)聞的演員，通過(guò)參加二人轉(zhuǎn)大賽獲得了金獎(jiǎng)。

趙本山是名人，具有一定的名人資源，他把獲得二人轉(zhuǎn)大賽金獎(jiǎng)的小沈陽(yáng)和另外一名選手叫到身邊，詢問(wèn)他們是否愿意成為自己的弟子。征得同意后，小沈陽(yáng)加入了趙家班，簽約不久后一夜成名。

小沈陽(yáng)和趙本山本來(lái)是沒(méi)有關(guān)系的兩個(gè)人，小沈陽(yáng)有能力，趙本山有資源，二者通過(guò)二人轉(zhuǎn)大賽的載體發(fā)生關(guān)系，形成了共存共榮的關(guān)系。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵

每個(gè)人都有可能達(dá)到自身的終點(diǎn)，區(qū)別在于時(shí)間的長(zhǎng)短，如何選擇合適的載體，更快、更順、更歡樂(lè)地到達(dá)終點(diǎn)，這是進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的目的。

1.戰(zhàn)略的定義

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合的規(guī)劃。由此定義可見，戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵要素：環(huán)境、目標(biāo)和資源能力。如圖1所示：

圖1戰(zhàn)略定義示意圖

個(gè)人在職業(yè)生涯規(guī)劃中，要對(duì)自身的資源和能力做有效配置和組合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，這個(gè)戰(zhàn)略制定的過(guò)程與公司產(chǎn)品制定戰(zhàn)略的過(guò)程是一致的。

要點(diǎn)提示

戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素：

① 目標(biāo)；

② 環(huán)境；

③ 資源能力。

2.戰(zhàn)略的核心

戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。我們要學(xué)習(xí)別人的東西，而不要復(fù)制別人的東西，否則只能淪為二流選手。

以Google公司的股票為例，其每股價(jià)格為500多美元，市盈率達(dá)到1000多倍，意味著1000年以后才能收回投資。從使用價(jià)格來(lái)說(shuō)，這支股票在清盤時(shí)會(huì)賠錢。但股民依舊前去購(gòu)買，原因就在于心里預(yù)期。別人對(duì)自己的預(yù)期在當(dāng)下成交，個(gè)人的價(jià)值就得到了成功的預(yù)期。

職場(chǎng)中也是如此，跳槽時(shí)其他公司的高薪說(shuō)明對(duì)個(gè)人的心理預(yù)期很高，將來(lái)薪酬很可能會(huì)下降，所以我們要明白自己現(xiàn)在的價(jià)值跟別人的心理預(yù)期之間是否存在差異。

【案例】

麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)

實(shí)達(dá)是中國(guó)一個(gè)很不錯(cuò)的IT企業(yè)，他們希望超越聯(lián)想，想有更好的發(fā)展，成為中國(guó)的巨頭，因此花巨資聘請(qǐng)世界最著名的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫來(lái)為其進(jìn)行公關(guān)活動(dòng)，但是沒(méi)想到麥肯錫公司做完戰(zhàn)略咨詢后，實(shí)達(dá)反而垮掉了。

原來(lái)，實(shí)達(dá)聘請(qǐng)的職業(yè)規(guī)劃老師只是按照教科書上的東西，遵循標(biāo)桿效應(yīng)，利

用IT企業(yè)中的巨頭，如IBM、HP、Dell和Intel為標(biāo)桿，用外企的方法為實(shí)達(dá)做咨詢。但是他忽視了一件事情，即中國(guó)的“地域文化”現(xiàn)象：在福州工作的人群與美國(guó)為IBM工作的人群很不一樣，他們的價(jià)值觀、性格、取向、態(tài)度都有自己的特點(diǎn)，工作環(huán)境的不同成為了麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)的因素之一。

如案例所示，學(xué)習(xí)國(guó)外的東西固然可以，但是要吸收其中有營(yíng)養(yǎng)的東西，構(gòu)造出可利用的價(jià)值，這就是與眾不同。

3.戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟

戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟是找到定位，如圖2所示：

圖2戰(zhàn)略定位圖

想做

首先要確定自己想成為什么樣子的人，這里包括使命、愿景、目標(biāo)等。

可做

第二步看有沒(méi)有資格，即環(huán)境和機(jī)會(huì)是否合適，此項(xiàng)工作是否可做等。

能做

第三點(diǎn)看環(huán)境是否允許自己這樣做。

該做

如果環(huán)境允許，這時(shí)就找到了一個(gè)交集，即最該做的戰(zhàn)略。

以上班開車為例，如果只有一條路，就只能接受堵車的現(xiàn)實(shí)，消耗很多有限時(shí)間；如果知道兩條路，在有選擇的同時(shí)也會(huì)糾結(jié)于到底要走哪條路，擔(dān)心選擇錯(cuò)誤而難以回頭；如果有三條路可以選擇，就可以從容許多。

4.需要思考的三個(gè)問(wèn)題

制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)需要思考三個(gè)問(wèn)題——BE、HAVE、DO，即想擁有什么、現(xiàn)在擁有什么、應(yīng)該怎樣做。

BE

即個(gè)人想擁有什么，表現(xiàn)為夢(mèng)想和目標(biāo)。

Have

即個(gè)人現(xiàn)在擁有的東西，比如環(huán)境和資質(zhì)。

DO

即個(gè)人要做的事情，以策略、方法、執(zhí)行為主，也就是現(xiàn)在和未來(lái)之間的媒介和載體。

5.因人而異和因勢(shì)利導(dǎo)

因人而異

因人而異意為因人的不同而有所差異。

職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵即實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的人生追求，個(gè)性化即每個(gè)人的角度不一樣，因此職業(yè)生涯規(guī)劃既可以是一年，也可以是三年、五年甚至十年，是因人而異的。

因勢(shì)利導(dǎo)

因勢(shì)利導(dǎo)意為順著事情發(fā)展的趨勢(shì)，向有利于實(shí)現(xiàn)目的方向加以引導(dǎo)。

個(gè)人的資源可以統(tǒng)稱為一種能量，即勢(shì)能。勢(shì)能越大，沖擊的力度越強(qiáng)。個(gè)人的勢(shì)能只有在合適的環(huán)境中，即合適的時(shí)間、空間和角度，才能進(jìn)行價(jià)值最大化顯現(xiàn)，因此我們要抓住這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

三、外職業(yè)生涯與內(nèi)職業(yè)生涯的區(qū)別

1.個(gè)人/員工職業(yè)生涯規(guī)劃

“個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃”與“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”既有區(qū)別又有聯(lián)系。

區(qū)別

二者的不同之處在于目的。個(gè)人職業(yè)規(guī)劃聚焦于個(gè)人感受，是以個(gè)人需要為中心的，追求的是人生的幸福感和舒適感，致力于發(fā)現(xiàn)自我；員工職業(yè)生涯規(guī)劃的著眼點(diǎn)是企業(yè)的需要，希望員工創(chuàng)造高績(jī)效與價(jià)值最大化，充分發(fā)揮個(gè)人的能力。

聯(lián)系

二者的相同之處在于方法。無(wú)論是個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，還是員工職業(yè)生涯規(guī)劃，都要與天賦能力、性格特質(zhì)、價(jià)值取向相匹配，否則只會(huì)意味著痛苦。

此外，二者有一個(gè)終極目標(biāo)，即希望人在崗位上樂(lè)在工作，在工作中找到三個(gè)感覺(jué)，分別是成長(zhǎng)感、成就感和歸屬感。

2.職業(yè)生涯內(nèi)外有別

“外”是指外在的工作地點(diǎn)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工資待遇等因素的組合及其變化過(guò)程，“內(nèi)”是指具備的知識(shí)、觀念、心理素質(zhì)、能力、內(nèi)心感受等因素的組合及其變化過(guò)程。

內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展是外職業(yè)生涯發(fā)展的前提，內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展會(huì)帶動(dòng)外職業(yè)生涯的發(fā)展。因此，在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要內(nèi)外兼顧，內(nèi)帶動(dòng)外，只有內(nèi)外相匹配，才能夠樂(lè)在工作。

第三篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購(gòu)

班級(jí)：人力1102學(xué)號(hào)：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購(gòu)的成功典型。然而，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒(méi)有像想象中那樣快速步入國(guó)際化擴(kuò)張的正軌。現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購(gòu)環(huán)境和趨勢(shì)發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個(gè)正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的整合，使并購(gòu)成為其明智之舉是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購(gòu)，整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購(gòu)浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購(gòu)戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個(gè)因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒(méi)有被兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國(guó)內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)無(wú)力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國(guó)，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對(duì)被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)機(jī)制問(wèn)題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是管理不善的企業(yè)，通過(guò)輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購(gòu)的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)總部?jī)H派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺(tái)洗衣機(jī)誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生長(zhǎng)線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機(jī)本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時(shí)間，在企業(yè)文化浸潤(rùn)下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時(shí)，在市場(chǎng)中縱橫馳騁，催醒了另?xiàng)l“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動(dòng)主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場(chǎng)空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國(guó)內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場(chǎng)。以1995年并購(gòu)武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗⑼卣巩a(chǎn)品市場(chǎng)空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購(gòu)并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過(guò)，在全國(guó)最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國(guó)銷售勢(shì)頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過(guò)日子。此時(shí)，海爾為了更大地覆蓋市場(chǎng)，正開展市場(chǎng)調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過(guò)多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬(wàn)元收購(gòu)希島60℅的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股兼并。控股武漢希島公司是海爾的明智之舉，它實(shí)現(xiàn)了以最小投入來(lái)拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對(duì)中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，海爾集團(tuán)正是在9年間通過(guò)對(duì)青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進(jìn)入世界500強(qiáng)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時(shí)，必須結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績(jī)效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運(yùn)，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計(jì)劃實(shí)施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，開始并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)，然而，經(jīng)過(guò)一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實(shí)現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)批準(zhǔn)，5月1日聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購(gòu)的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財(cái)年進(jìn)行市場(chǎng)和業(yè)務(wù)回顧時(shí)，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點(diǎn)：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國(guó)際化運(yùn)作，大幅度提升市場(chǎng)份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個(gè)人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)比被收購(gòu)資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補(bǔ)性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費(fèi)IT方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)不會(huì)造成直接競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場(chǎng)不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國(guó)大陸及香港地區(qū)。并購(gòu)后，雙方可以利用對(duì)方的資源進(jìn)行開拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購(gòu)動(dòng)機(jī)十分明顯，即借助IBM這一平臺(tái)，拓寬海外市場(chǎng)，擴(kuò)大聯(lián)想的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)高效增長(zhǎng)。

然而，并購(gòu)后的聯(lián)想業(yè)績(jī)并不顯著。并購(gòu)后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率都有所下滑。并購(gòu)后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購(gòu)前的水平，特別是并購(gòu)當(dāng)年，兩項(xiàng)比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計(jì)劃，整合主要客戶的支援部門，精簡(jiǎn)全球銷售及市場(chǎng)組織，在合適情況下，盡量讓工作團(tuán)隊(duì)集中化。這項(xiàng)計(jì)劃在2006~2007財(cái)年實(shí)施，但效果不明顯，在該財(cái)政，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率出現(xiàn)下滑。并購(gòu)之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費(fèi)用持續(xù)上升，這與并購(gòu)直接相關(guān)。并購(gòu)前，聯(lián)想的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但I(xiàn)BM管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很差，IBM的報(bào)表顯示，其管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用平均接近20℅。并購(gòu)后，聯(lián)想的償債能力也不容樂(lè)觀，資產(chǎn)負(fù)債率在并購(gòu)三年一直保持在80℅的高位，流動(dòng)性比率也低于并購(gòu)前的水平。從并購(gòu)后的業(yè)績(jī)區(qū)域分布來(lái)看，聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)的品牌拓展很艱難。2006-2007財(cái)年美洲地區(qū)虧損，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)幾乎全部來(lái)自于中國(guó)大陸。2007-2008財(cái)年，一經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo)，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國(guó)際市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)并不明顯，而聯(lián)想集團(tuán)計(jì)劃在收購(gòu)五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來(lái)看，還是十分艱難的。

通過(guò)海爾和聯(lián)想的并購(gòu)戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個(gè)并購(gòu)前后過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購(gòu)應(yīng)不應(yīng)該實(shí)施，理想的目標(biāo)和并購(gòu)后的現(xiàn)實(shí)會(huì)不會(huì)相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)其開拓國(guó)際市場(chǎng)的目的。看起來(lái)，聯(lián)想收購(gòu)IBM會(huì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢(shì)，選擇了正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場(chǎng)份額和區(qū)域優(yōu)勢(shì)，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)并購(gòu)后的整合工作關(guān)注太少。就是對(duì)整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)也是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合上下功夫，而對(duì)于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對(duì)于并購(gòu)后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對(duì)于人力資源整合過(guò)少，導(dǎo)致其并購(gòu)后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購(gòu)后特別派了3名精煉的管理干部，對(duì)新公司進(jìn)行人力資源的整合，因此，海爾的并購(gòu)后的擴(kuò)張市

場(chǎng)走得一帆風(fēng)順。

（3整合手段單一，缺乏對(duì)組織文化的整合。如同其他機(jī)制體一樣，企業(yè)是一個(gè)生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評(píng)價(jià)，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個(gè)人力資源整合之中，由此可見，文化整合對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)和高職位激勵(lì)等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過(guò)于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購(gòu)后，缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個(gè)規(guī)范的并購(gòu)過(guò)程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員，目標(biāo)公司的中下層員工，并購(gòu)之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購(gòu)工作成員。其中，并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，審計(jì)，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，這個(gè)工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)而組建的并購(gòu)小組。因此，并購(gòu)工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對(duì)權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時(shí)間有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實(shí)踐中，很少有公司會(huì)設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個(gè)整合過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)員工迫切想知道并購(gòu)最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒(méi)有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動(dòng)蕩、焦慮和不安。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題。另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不愿意和被并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者的問(wèn)題，這樣肯能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。被并購(gòu)企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購(gòu)企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴(yán)重的人員流失，甚至人才流失。

在整個(gè)并購(gòu)前后過(guò)程中，我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購(gòu)和整合：

（1）明確并購(gòu)策略。明確自身的并購(gòu)策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚”的并購(gòu)策略，并付諸實(shí)踐，取得了巨大的成功。在明確并購(gòu)策略之后，才能更好地實(shí)施并購(gòu)以及并購(gòu)后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，明確自己的并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)的第一步，也是并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購(gòu)的方向才能一步一步地往下走，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)。

（2）從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合，選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強(qiáng)的事務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個(gè)戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過(guò)程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購(gòu)方應(yīng)該在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購(gòu)目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，再在整合過(guò)程中迅速完成文化整合。但有一點(diǎn)需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購(gòu)企業(yè)的文化，相反，如果被并購(gòu)企業(yè)文化處于強(qiáng)勢(shì)地位，以保證被并購(gòu)企業(yè)的高效運(yùn)行。在具體的文化整合過(guò)程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過(guò)程中引入專職整合經(jīng)理對(duì)整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來(lái)源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購(gòu)后的整合工作，如將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績(jī)符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購(gòu)企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)社會(huì)交流，保證短期見效。對(duì)母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化，誰(shuí)有什么樣的權(quán)限，找誰(shuí)能解決問(wèn)題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易讓人產(chǎn)生信任感；對(duì)于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強(qiáng)交流和溝通。在整個(gè)整合過(guò)程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過(guò)程中出現(xiàn)的對(duì)抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的整個(gè)大致形式，如股權(quán)的變化，未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等。

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，以及對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)的有效整合，對(duì)于人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹(jǐn)慎對(duì)待并購(gòu)以及并購(gòu)后的整合。

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第四篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃總結(jié)

2011-2012學(xué)年人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃考試試卷總結(jié)

2012年第一學(xué)期本人講授的課程名稱為《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，是一門專業(yè)選修課，課時(shí)數(shù)54學(xué)時(shí)；內(nèi)容多，是人力資源管理的基礎(chǔ)和開端。考試方式為閉卷,為了充分調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和思考能力，試卷采用的是一種思維發(fā)散的模式，考察學(xué)生的所學(xué)、所思、所知。難易適度，是一份比較合理的試卷，能夠比較全面考察學(xué)生的基本知識(shí)，以及相應(yīng)的判斷能力、應(yīng)變能力和思維能力。學(xué)生們適應(yīng)這種考試方式，復(fù)習(xí)的比較好，起到了考試的作用。從考試成績(jī)來(lái)看,比較客觀地反映了學(xué)習(xí)的實(shí)際情況.本班共有51人參加考試,最高分93分,最低分57分。及格率為93%，學(xué)生總體上表現(xiàn)的比較好，體現(xiàn)了一個(gè)大學(xué)生應(yīng)有的思維水準(zhǔn)。不足之處是本人出題的時(shí)候想真實(shí)地了解一下學(xué)生的思想，所以出的題比較接近實(shí)際，而學(xué)生應(yīng)變能力不足，缺乏創(chuàng)新精神。建議學(xué)生學(xué)習(xí)的時(shí)候把書本知識(shí)和實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)思想的深度，知識(shí)的廣度。

第五篇：人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 課程背景：

當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，要想占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，保持企業(yè)穩(wěn)定高速的發(fā)展，必須深刻理解人力資源為企業(yè)第一重要資源的理念，而人力資源管理職能沿事務(wù)中心＿＿卓越績(jī)效中心＿＿公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉(zhuǎn)化，企業(yè)的發(fā)展，對(duì)人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度的要求越來(lái)越急切，人力資源必須以戰(zhàn)略性的思維去構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，并不斷開發(fā)戰(zhàn)略性人力資本。那么，戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐應(yīng)如何落于實(shí)處？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些模式？應(yīng)運(yùn)用哪些系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略管理工具？這是公司高管、直線經(jīng)理和HR人員必須面對(duì)和解決的重大現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

年底人力資源規(guī)劃既是對(duì)上一個(gè)人力資源管理年的盤點(diǎn)，又是對(duì)下一個(gè)人力資源管理周期的前瞻性統(tǒng)籌計(jì)劃，具有重要的先導(dǎo)性和全局性作用，是對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性工作，一個(gè)好的人力資源規(guī)劃將對(duì)人力資源管理及整個(gè)企業(yè)管理實(shí)施有效的指引和拉動(dòng)。那么，如何根據(jù)公司總的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)目標(biāo)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)人力資源需求、合理確定人力資源發(fā)展目標(biāo)、整合資源及制定達(dá)成措施？這是公司管理高層及HR人員來(lái)年需認(rèn)真思考和實(shí)施的重要工作之一。

中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)特邀著名人力資源管理咨詢專家、金牌培訓(xùn)師樂(lè)載兵博士來(lái)授課，樂(lè)博士將以他十多年外企工作和八年咨詢培訓(xùn)的豐富精湛經(jīng)驗(yàn)、如行云流水般的講授以及全程的實(shí)務(wù)輔導(dǎo)和互動(dòng)與您一起分享戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源規(guī)劃的最新知識(shí)、理念、工具及實(shí)戰(zhàn)技能。

培訓(xùn)內(nèi)容：

戰(zhàn)略性人力資源管理大綱

一.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)

1.我們?nèi)绾蚊鎸?duì)智慧資本導(dǎo)向的時(shí)代

2.傳統(tǒng)的管理是否適合于知識(shí)型員工

3.從人力資源到戰(zhàn)略人力資本的實(shí)踐

4.基業(yè)常青企業(yè)的真正秘訣究竟何在5.CEO=CHO意味著戰(zhàn)略人力資源管理

二.戰(zhàn)略人力資源管理的最佳實(shí)踐

1.戰(zhàn)略人力資源管理的整體框架

2.人力資源戰(zhàn)略如何服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略

3.行業(yè)性質(zhì)、公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)人力戰(zhàn)略的影響

4.可操作的人力資源戰(zhàn)略框架模型

5.人才需求戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐

6.人才獲取戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐

7.人才開發(fā)戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐

8.典型企業(yè)案例全程平行分享

三.戰(zhàn)略人力資源管理的系統(tǒng)思維及戰(zhàn)略工具

1.人力資源管理如何影響企業(yè)的績(jī)效；

2.對(duì)卓越經(jīng)營(yíng)的理論分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理論戰(zhàn)略人力資源管理與可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

3.人力資源管理的投資收益率（ROI）分析；

4.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略人力資源管理；

5.管理職能--HR對(duì)直線經(jīng)理的挑戰(zhàn)；

6.常見的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及配套的人力資源戰(zhàn)略；

7.CEO對(duì)人力資源經(jīng)理的期望與要求；

8.常用的定量分析方法；

9.統(tǒng)計(jì)思維與戰(zhàn)略人力資源管理；

人力資源規(guī)劃課程大綱

第一部份 人力資源管理總結(jié)

1.0人力資源管理診斷

如何對(duì)上一/季度的人力資源管理工作進(jìn)行診斷

診斷哪些內(nèi)容？常用診斷工具和表格

如何對(duì)總經(jīng)理撰寫人力資源診斷報(bào)告

如何組織企業(yè)內(nèi)部HR報(bào)告會(huì)議和講解技巧

2.0人力資源管理總結(jié)報(bào)告

人力資源管理/季度報(bào)告18項(xiàng)內(nèi)容

人力資源管理必須掌握的20個(gè)數(shù)據(jù)

如何通過(guò)圖表和數(shù)據(jù)分析人力資源結(jié)構(gòu)的合理性

如何對(duì)總經(jīng)理撰寫人力資源/季度總結(jié)

第二部份 人力資源管理/季度規(guī)劃實(shí)務(wù)

1./季度規(guī)劃注意事項(xiàng)

總經(jīng)理沒(méi)有企業(yè)規(guī)劃時(shí)，如何做好HR規(guī)劃/季度規(guī)劃注意事項(xiàng)

做好人力資源規(guī)劃必須獲取哪些數(shù)據(jù)和信息

如何通過(guò)正常渠道獲取必要企業(yè)年/季度規(guī)劃信息

如何避免人力資源規(guī)劃的空洞性和不可操作性

如何通過(guò)HR規(guī)劃來(lái)提高HR部門和經(jīng)理的作用

2.組織體系規(guī)劃

如何量化評(píng)估上一組織架構(gòu)的合理性

扁平式、矩陣式架構(gòu)設(shè)計(jì)與高效運(yùn)作

如何發(fā)掘部門職能重疊、脫節(jié)現(xiàn)象并重新調(diào)整

如何確立人力資源管理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

如何做好人力成本預(yù)算

3.人力分配規(guī)劃

如何量化分析人員結(jié)構(gòu)的合理性

如何確定人員總數(shù)與企業(yè)效益的比例關(guān)系

如何做好崗位設(shè)置并解決一人身兼多職的現(xiàn)象

如何做好后勤職能部門的人員編制

如何解決老員工與新員工、學(xué)歷型與經(jīng)驗(yàn)型員工、本地與外地員工的矛盾

如何制定切實(shí)可行的崗位輪換計(jì)劃

案例：某企業(yè)人力資源管理規(guī)劃步驟與階段

4.人力補(bǔ)充規(guī)劃

如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內(nèi)部培養(yǎng)的長(zhǎng)期規(guī)劃

內(nèi)部培養(yǎng)的人才如何從基層儲(chǔ)備開始

內(nèi)部供給分析與競(jìng)爭(zhēng)上崗操作實(shí)務(wù)

人力資源部如何成為企業(yè)內(nèi)部“人才供應(yīng)商”

案例解析：淘汰機(jī)制模型分析

5.教育培訓(xùn)規(guī)劃

分析培訓(xùn)需求

組織目標(biāo)分析法

績(jī)效評(píng)估分析法

個(gè)人改善與發(fā)展分析法

制訂培訓(xùn)計(jì)劃

公共課程培訓(xùn)安排

績(jī)效改善培訓(xùn)安排

個(gè)人提高培訓(xùn)安排

如何確定培訓(xùn)費(fèi)用與企業(yè)收入、個(gè)人收入的比例關(guān)系

第三部份 人力資源部門/季度重點(diǎn)工作計(jì)劃

1.薪酬調(diào)整

如何確定企業(yè)/季度效益與薪資總額調(diào)整幅度

如何協(xié)調(diào)薪資結(jié)構(gòu)、薪資總額調(diào)整后的員工

案例分析：動(dòng)態(tài)薪酬設(shè)計(jì)思路

2.績(jī)效考核

有沒(méi)有績(jī)效考核？如何導(dǎo)入績(jī)效體系？

績(jī)效目標(biāo)的/季度調(diào)整和績(jī)效報(bào)告會(huì)

案例：KRA/KPI量化層次與角度分析

3.員工滿意度調(diào)查

如何圍繞員工滿意調(diào)查五大要素進(jìn)行問(wèn)卷設(shè)計(jì)

如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果制訂人力資源部重點(diǎn)工作

4.員工激勵(lì)機(jī)制十大工程建設(shè)

如何將看似虛幻的激勵(lì)機(jī)制變成實(shí)務(wù)工作

激勵(lì)機(jī)制十大工程的建設(shè)與推行

案例：建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)模型

5.人力資源/季度工作計(jì)劃甘特圖

6.工作改善對(duì)策與實(shí)施計(jì)劃表

培訓(xùn)講師：樂(lè)載兵

企業(yè)管理博士，中山大學(xué)中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問(wèn)；MBA學(xué)位評(píng)委、講師；歷任過(guò)百事可樂(lè)-亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團(tuán)、香港李錦記集團(tuán)人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、培訓(xùn)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。樂(lè)老師從91年便開始在多家跨國(guó)機(jī)構(gòu)從事戰(zhàn)略、銷售團(tuán)隊(duì)及客戶服務(wù)管理、人力資源培訓(xùn)及管理工作，有著直屬帶領(lǐng)100人以上團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，93年在香港接受國(guó)內(nèi)最早一批的專業(yè)培訓(xùn)師訓(xùn)練（PTT），并作為培訓(xùn)種子講師培訓(xùn)了近六千名人力資源師、內(nèi)訓(xùn)師。樂(lè)載兵老師獲得2005、2006、2007年亞太人力資源研究協(xié)會(huì)、中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)“杰出管理咨詢師”、“中國(guó)人力資源優(yōu)秀培訓(xùn)師”、“中國(guó)十大人力資源專家”稱號(hào)，并被多家專業(yè)媒體評(píng)為“最受歡迎的培訓(xùn)師/咨詢師”。

樂(lè)載兵博士的課程采用啟發(fā)培訓(xùn)方式促進(jìn)學(xué)員提高認(rèn)識(shí)，通過(guò)實(shí)例講授演繹便于學(xué)員實(shí)際應(yīng)用，實(shí)施雙向互動(dòng)培訓(xùn)引發(fā)學(xué)員情景演練。幽默風(fēng)趣、互動(dòng)啟發(fā)式的授課風(fēng)格受到客戶和學(xué)員的一致好評(píng)。

樂(lè)老師曾培訓(xùn)過(guò)的部分客戶有：百事可樂(lè)、英國(guó)南新制藥、四川鋼鐵集團(tuán)、江西玉華水泥集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)、廣東交通集團(tuán)、廣東化工集團(tuán)、廣東中旅集團(tuán)、志高空調(diào)集團(tuán)、格力電器集團(tuán)、一汽、琪雅化妝品集團(tuán)、東方賓館等不同行業(yè)客戶。