第一篇：戰(zhàn)略定位關系企業(yè)贏利水平

戰(zhàn)略定位關系企業(yè)贏利水平

中國企業(yè)向來是什么賺錢就上馬什么，從不具有全局觀和戰(zhàn)略意識。而且總是盡可能的擴大企業(yè)產品的涉及品類，以期帶來更多的利潤，但事實往往相反。30年的改革開放有多少國內的名牌，如今只能存在我們的回憶里。

以營銷和戰(zhàn)略的角度來看，日本企業(yè)主流經營哲學被稱為J（日本）模式，其特點就是寬泛和淺顯；而以美國企業(yè)為主經營哲學被稱為A（美國）模式，其特點就是聚焦，狹窄而深入。經營模式的討論可以仁者見仁智者見智，但比較兩種模式典型企業(yè)的長期贏利能力，就高下立見了。

先來看看過去10年間日本六大電子企業(yè)的營業(yè)數(shù)據(jù)：

日立銷售收入7186億美元，虧損17億美元；

松下銷售收入6647億美元，稅后凈利潤7億美元，銷售凈利潤率0.1%；索尼銷售收入5561億美元，稅后凈利潤48億美元，銷售凈利潤率0.9%；東芝銷售收入4770億美元，稅后凈利潤8億美元，銷售凈利潤率0.2%；富士通銷售收入4052億美元，虧損16億美元；

三洋銷售收入1636億美元，稅后凈利潤2億美元，銷售凈利潤率0.13%；與之相對應的美國500強企業(yè)平均利潤率則為5.4%。

我國一直在學習日企的理念，多數(shù)企業(yè)都是采用產品延伸，品牌延伸的策略。比如海爾，以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導下，逐步進入黑電，IT，移動通信，家裝等數(shù)十個領域。但根據(jù)其公布的營業(yè)數(shù)據(jù)估算，海爾的利潤率基本在1%左右。張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。

但是與之相對應的是——格力，通過聚焦，在十幾年的時間里由一家小企業(yè)發(fā)展成中國最大的空調企業(yè)，并實現(xiàn)了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業(yè)的平均水平一致，稱為中國家電企業(yè)中最賺錢的企業(yè)。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位對于發(fā)展的重要性由此可見一斑。此外，長城汽車企業(yè)，魯花花生油等也都是贏利能力穩(wěn)定，發(fā)展勢頭良好的企業(yè)和品牌。他們無不是A模式的受益者。

我國的廉價制造和產品貿易的經營模式要實現(xiàn)品牌經營模式的轉變，或許還需要企業(yè)人在思想觀念的根本上加以重視。把眼光放長遠，擴大自身的胸襟，摒棄短謀而用長略，熟練運用定位理論工具幫助自己把企業(yè)打造成百年基業(yè)，或許還要走上很多艱難的路。學習，是因為對市場有了敬畏之心，才能夠真正沉靜下來獲取真知。

注：一切因有感而發(fā)，只愿能助力艱難跋涉的中小企業(yè)人，在發(fā)展的道路上能夠少些障礙，取得突破。愿意探討者可以通過QQ：138691009 溝通聯(lián)系。非常希望和各界精英共同學習提高。

第二篇：東方航空公司戰(zhàn)略定位

東方航空公司戰(zhàn)略定位

摘 要

隨著經濟全球化和國內市場化的深入，重組后的東方航空面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在這種情況下，制定一個明確的戰(zhàn)略定位意義重大。

本文通過運用戰(zhàn)略管理的部分方法，從詳細分析東方航空公司的內外部環(huán)境入手，總結出東方航空公司所面臨的機會與威脅、存在的優(yōu)勢和劣勢，然后運用SWOT分析對東方航空公司的戰(zhàn)略選擇進行匹配，最后給出東航的總體戰(zhàn)略定位，并對達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略定位的實施手段進行了初步的探討。

文章前半部分主要是對東方航空公司的外部環(huán)境因素：經濟、政治、自然、社會、文化、技術、競爭因素的分析。在競爭因素分析中采用的是麥克爾·波特的競爭結構分析法。由于競爭因素的分析格外重要，所以與其他因素分開來放在第三、四章討論。而五種競爭力中的行業(yè)內競爭狀況分析，由于既描述了東航的機會與威脅，又包含了內部能力的分析，給出了東航的優(yōu)勢與劣勢，同時還確認了東航的主要競爭對手，內容與其他四種競爭力不同，也更加的重要，所以單獨在第四章中討論。銷售渠道由于具有購買者的特征，故納入五種競爭力中買方一節(jié)的分析范圍。

文中的第五章把前面對各種因素的充分描述與分析進行了一個總結歸納，提煉出東航所面臨的機會與威脅、優(yōu)勢和劣勢，為東航的戰(zhàn)略定位做好準備，起到承上啟下的作用。第六章利用第五章歸納的資料，運用SWOT分析的方法，對東航的戰(zhàn)略進行選擇匹配，然后全面

總結東航的各種戰(zhàn)略選擇，給出東航的總體戰(zhàn)略定位——“以東西向為主，立足國內，連接海外；構建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主，城市對航線為輔的航線網絡；以多層次的，優(yōu)質的服務，向廣大旅客提供最有價值的航空旅行選擇。”為了支撐東航的戰(zhàn)略定位，本文接著對東航戰(zhàn)略的實施手段進行了初探，給出了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標九條途徑。

我相信通過正確的戰(zhàn)略定位和有效的戰(zhàn)略實施，東方航空公司必然能在未來的競爭中爭取全面的主動。

關鍵字：東方航空公司，戰(zhàn)略定位，外部環(huán)境因素分析，行業(yè)競爭結構分析，SWOT分析，中樞輻射航線

THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN

AIRLINE

ABSTRACT

Along with the globalization of Economics and the penetration of

domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition.It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and

summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the

company.After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning.Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition.During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance.Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more

complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning.Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway;Provide excellent and the most valuable services to

satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company.In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.前言

二十多年的改革，中國的經濟建設跌宕起伏，波瀾壯闊。置身于其中的中國航空公司也經歷著從無到有，由小到大的歷程。在此間，中國的民航企業(yè)由政府的各民航局改制形成，從小飛機、小機隊開始作起，經歷90 年代初的飛速發(fā)展，也經歷了90 年代末全面衰，落1998 年全行業(yè)虧損24.4 億元。為了迎接入世后，國外航空公司的競爭，也為了改變中國民航業(yè)混亂的競爭狀況，2002 年中國民航總局對民航業(yè)進行了大的改組，將民航局與企業(yè)徹底分離開將原來總局直屬的九家航空公司合并為三大航空集團公司中國南方航空公司中國國際航空公司中國東方航空公司研究了中國民航業(yè)的資料后可以發(fā)現(xiàn)民航業(yè)全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的戰(zhàn)略定位不清大量規(guī)模較小的公司擁擠在有限的客流豐富的航線上經營而中國廣闊的航空市場并沒有得到挖掘航空業(yè)存在著結構性的重疊問題當然造成這種現(xiàn)象的深層原因來自中國逐步向市場轉型的經濟體制和政治體制但隨著這些深層問題的解決中國的航空公司將進入真正的市場化競爭同時隨著世貿組織的加入中國的航空公司也面臨著全球化的巨大壓力如何應對這些挑戰(zhàn)呢首先各航空公司應該認真分析自身的情況然后根據(jù)自身的內外部情況制定自己的戰(zhàn)略定位最后通過有效的手段達到各自的目標形成多樣性的競爭者這樣就可以形成有序的航空市場競爭東方航空公司作為中國三大骨干航空公司之一肩負著振興中國民航的重任而東航自身存在著許多問題與同行業(yè)別的公司比有很多不足因此一個通過認真分析自身內外部環(huán)境而得出的清晰的戰(zhàn)略定

位對東航來說格外重要只有通過正確的定位和有效的戰(zhàn)略實施東航才能在下一輪競爭到來之前超越對手獲取未來競爭的主動

第三篇：VIVI品牌定位戰(zhàn)略

VIVI“V”系列品牌定位戰(zhàn)略

一、市場營銷調查

（一）受眾需求：價格低，配置高，外形美觀，系統(tǒng)操作流暢。

（二）同類型產品特點

魅族手機在配置高的情況下價格要比VIVO手機更低，而OPPO手機則主打拍照功能優(yōu)于VIVO,小米則定位中低端市場營銷手段比較強勢，華為定位高端市場和商務型消費人群。

（三）競爭對手分析：不僅有國產手機占據(jù)中低端市場，還有蘋果、三星、索尼等國外手機占據(jù)高端市場。

二、SWOT分析

（一）優(yōu)勢

1.產品外觀精美 2.價格定位較低

3.強大的音樂服務（HiFi）4.手機外殼質量好

5.功能穩(wěn)定

（二）劣勢

1.產品系統(tǒng)軟件方面不夠完善 2.發(fā)展較晚，不夠成熟

（三）機會

1.全球人們的消費水平提高

2.國內法律對手機市場的逐步完善

3.信號網速的顯著提升

（四）威脅

1.全球手機品牌之間競爭激烈

2.核心技術掌握不夠

三、產品的細分市場

（一）市場細分

需選擇差異性的消費群體，為進行有效的市場競爭，能利用有限的資源，進行最大化的利用。VIVO專為年輕、時尚的城市主流年輕群體，打造擁有卓越外觀、專業(yè)級音質享受、極致影像的智能產品，并將敢于追求 極致創(chuàng)造驚喜作為VIVO的持續(xù)追求。

VIVO手機從定價方面來看：在智能手機同質化的背景下，VIVO以精品化、差異化異軍突起，以音樂細分市場撬動了全局。更為難得的是，VIVO主打中高端機型，突破了國產手機天花板3000元大關，在3000+市場銷量可觀，既“脫身”于國產手機的價格戰(zhàn)，避免了惡性循環(huán)，又保持了一定的品牌溢價空間。在2000+的終端市場也相當有競爭力。

（二）目標市場

首先應該評價目標市場的，最后對目標市場進行確定。VIVO手機對各代人的消費進行了廣泛的分析。70后及其以上：生活壓力大，生活節(jié)儉，更愿意消費實用的產品；80后：生活壓力相對較小，樂于享受，追求時尚；90后：求學階段，不具備購買力<除大學生以外> 從而對我國手機消費市場有了一個初步的了解。并確定將其產品目標市場定位于后80后和90后，特別是當代的大學生。

（三）產品地位

“V系列”是專為年輕群體而生的新產品系列，希望結合目標人群的喜好或行為習慣，用他們喜歡的方式和內容，將“V系列”介紹給學生族群，增加新系列的知名度和好感度，從而帶來銷量上的提升。

（四）產品策略

VIVO智能手機利用步步高本身做mp3、mp4的優(yōu)勢打造最動聽的音樂手機。采用BBE音質還原技術，有效解決了高頻相位延時問題，聽感更加的真實，完美還原現(xiàn)場感。這項技術可以對音樂手機文件的高低頻進行補償，讓低音更飽滿，高音更通透。同時還加入了SRS吟唱還原技術。這個鮮明的品牌個性讓VIVO在消費者心中留下深刻的印象，實現(xiàn)了產品差異化。

四、品牌的品類歸屬

品類：數(shù)碼產品，手機

五、品牌的共同聯(lián)想及差異化聯(lián)想

（一）共同聯(lián)想：打造自身品牌的特點，傳播品牌的文化。

（二）差異性聯(lián)想：營銷方式的差異，受眾人群的差異。

六、產品的項目策劃

（一）產品

為滿足全球時尚活力的年輕群體對更高效、更流暢、更時尚、更精致、更好的影音娛樂體驗，更高品質智能手機產品的需求，vivo 推出了新的產品線 —— “V系列”。

V3&V3Max在外觀方面采用一體化金屬機身，搭載3G運行內存，操作流暢體驗愉悅，徹底告別不暢快的使用體驗；背面加入指紋識別模塊，支持指紋解鎖，指紋支付功能，急速瞬間解鎖；V3Max采用VIVO定制的高密度閃充電池，帶來兩倍于普通手機的充電速度，更快更穩(wěn)定。九重充電防護系統(tǒng)，帶來安心、安全的閃充體驗。

（二）定價

憑借中端手機價格(1000-2500)打開年輕消費者的市場。這個價格區(qū)間一方面滿足大多數(shù)消費者的消費心理和消費水平，另一方面又能滿足不同消費者對不同功能的需求。受眾主要是大學生。他們的經濟水平總體而言一般，但是都喜歡追求潮流的高新科技的體驗，所以這樣的定價非常符合他們。

（三）分銷

1、分銷渠道寬度策略

VIVO采用的分銷渠道有全國總代理和各省級代理，有自己的專賣店。在各級中間商，代理商的數(shù)量方面增加了很多，而且還增加了各種代銷模式。同時VIVO智能手機的銷售渠道也擴展到線上，即在互聯(lián)網上建立自己的官方網站，在網站上推出VIVO的產品，進行網絡銷售。

2、分銷渠道長度策略

對渠道進行了大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理。步步高繼續(xù)依靠一級代理商進行各地區(qū)分銷市場組織，并改善與關鍵分銷商的關系，做到重點突出，各司其職。同時在公司內部成立分銷戰(zhàn)略小組，直接督導、管理有關產品的分銷活動計劃，配合產品及其宣傳，推動每個零售店的銷售。

（四）促銷

1、人員推銷

加強VIVO手機銷售員的業(yè)務知識培訓，保證每一個銷售員對VIVO每一個產品的熟練使用以及產品知識的講解，讓他們在手機體驗店或者是商城的專賣店向消費者進行手機推銷，刺激消費者的購買欲望。

2、營業(yè)推廣

步步高手機在電視節(jié)目現(xiàn)場促銷，通過促銷人員的演示，和對步步高手機的各個功能的解說，來向消費者介紹產品的特點和使用方法來進行產品推廣。

3、廣告策略

（1）步步高手機與著名電視節(jié)目合作，如江蘇衛(wèi)視和湖南衛(wèi)視等收視率高的電視臺，贊助其有影響力的活動和節(jié)目。

（2）聘請形象氣質較佳的明星給VIVO智能手機代言，且拍攝有故事有情調的廣告。（3）通過POP廣告、燈箱廣告以及與中國三大運營商的合作等方式進行宣傳。

4、公關宣傳

為了配合“V”手機產品特點，VIVO同步推出了《尋找快朋友》的社交網絡營銷活動，尋找身邊“快”的朋友，吃飯快、跑得快、睡覺快?激發(fā)大學生尋找朋友與周圍人群參與活動的欲望，并借勢引導成為VIVO手機的粉絲群體和忠實用戶，對于VIVO本身的品牌文化傳播和用戶忠誠度提高都有明顯的提升作用。

第四篇：臺江縣戰(zhàn)略定位和空間布局

臺江縣戰(zhàn)略定位和空間布局

一、戰(zhàn)略定位

——著力建設能源基地、資源深加工基地、裝備制造業(yè)基地、林產資源深加工基地，藍莓、茶葉、魔芋、水鹽菜等特色農產品生產加工基地，以銀飾為主的旅游商品基地，輸港澳鮮活農產品出口基地和貴州東南部重要陸路交通樞紐。——扶貧開發(fā)攻堅示范區(qū)。

——特色民族文化與旅游融合發(fā)展創(chuàng)新區(qū)。世界“返璞歸真，回歸自然”的國際旅游目的地首選地之一。

——全國開展自治州轄區(qū)行政體制改革先行示范縣之一。

——以建設承接產業(yè)轉移、旅游休閑度假、民族文化保護、生態(tài)文明建設示范縣，建成民族團結進步繁榮發(fā)展示范縣。積極擴大對內對外開放，推進東西合作共建產業(yè)園區(qū)，積極承接產業(yè)轉移。加快發(fā)展特色型休閑文化旅游度假，打造國家級旅游休閑度假基地。先行先試加快生態(tài)文明建設的政策和機制，成為生態(tài)文明建設成效顯著、具有引領和指導意義的典型示范縣，打造長江、珠江上游臺江境內重要生態(tài)安全屏障。

二、空間布局

加快融入凱里經濟圈步伐。著力發(fā)展生態(tài)農業(yè)、休閑度假區(qū)，推進聯(lián)合共建產業(yè)園區(qū)，通過產業(yè)轉移，加快建設革一工業(yè)園區(qū)，強化生態(tài)主體功能縣建設。——建設以“革

一、臺盤”為核心，重點發(fā)展裝備制造、電子、新材料、建材、民族醫(yī)藥、能源、新興產業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)的承接產業(yè)轉移示范縣。

——生態(tài)農副產品發(fā)展區(qū)（臺拱、排羊、方召）。重點發(fā)展農林產品加工、黑毛豬、魔芋、稻田養(yǎng)魚等生態(tài)農副產品基地建設及深加工，建設面向港澳供鮮活農產品生產基地。

——生態(tài)功能區(qū)（施洞、老屯、南宮）。重點發(fā)展苗鄉(xiāng)文化旅游，環(huán)雷公山戶外旅游，以臺江為節(jié)點，打造具有國際影響的原生態(tài)民族文化旅游區(qū)和國家級旅游休閑度假基地。

第五篇：戰(zhàn)略和定位的思考

戰(zhàn)略和定位的思考

@郎咸平

國務院馬凱稱支持光伏草案已經完成。他強調銀行對光伏骨干企業(yè)必須支持。2010年國務院以大躍進方式推動光伏,該產業(yè)曾是18省和100個市的一把手工程。結果卻是該行業(yè)幾乎全線崩潰,95%產能過剩,全行業(yè)巨額虧損。目前全世界光伏發(fā)電量只等于兩個上海,幾乎沒有市場需求情況下,國務院能夠挽救大躍進爛攤子嗎(215)| 轉發(fā)(3266)| 評論(1456)12月15日17:32

定位，不僅是企業(yè)生存與否，戰(zhàn)略成敗的關鍵，也是國家品牌，國家經濟戰(zhàn)略的關鍵。國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏對市場的需求分析，“人定勝天”“敢叫日月?lián)Q新顏”的思維模式不丟棄，我們就不能融合于自然，把握發(fā)展趨勢，掌握自身的發(fā)展命脈。

國內由于企業(yè)經營管理的知識傳播途徑和理念的局限性，致使現(xiàn)今的企業(yè)主們還處于歐洲工廠時代的落后觀念之中。缺乏對市場的敬畏和尊重，最終使自己陷入危局。國人動輒以謀略論成敗，藐視人類社會的情感要素，不過是在濫觴智慧。

不能運用定位，理順和擺正自己在行業(yè)或市場中的位置，不能清晰地了解市場態(tài)勢關注把握，如何能順應市場，并搶先預測和占領市場呢？按照中國古典理論而言，得道是一瞬間的事，并非是物理時間的先來后到能左右的。關鍵在于企業(yè)人能否止驕躁，而靜觀內外，知內外。我們連什么是品牌？什么是管理？什么可以稱為資產？什么叫做營銷？等基本商業(yè)概念都沒有弄清楚，如何馳騁于商戰(zhàn)的戰(zhàn)場？