第一篇：城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析

城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析

作者： 張吉光 / 時(shí)間： 2010年 8月號(hào)

城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）成立伊始就確定了“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)城市居民、服務(wù)中小企業(yè)”的市場(chǎng)定位。這一定位對(duì)于城商行成立初期迅速找準(zhǔn)市場(chǎng)，形成自身特色和比較競爭優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展具有重要意義。而今天，在金融需求日益多元化、層次化，多層次銀行業(yè)體系逐步形成的大背景下，差異化、特色化發(fā)展則是城商行未來發(fā)展的必然趨勢(shì)，不同城商行之間的定位將呈現(xiàn)出明顯的區(qū)別。如何結(jié)合自身特色和所處環(huán)境，制訂清晰和準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位成為當(dāng)前城商行亟待解決的問題。本文在對(duì)城商行群體的戰(zhàn)略定位情況進(jìn)行總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，概括出五種較為成功的戰(zhàn)略定位模式，并分別進(jìn)行相應(yīng)案例分析。

模式一：做大做強(qiáng) 綜合定位

基本內(nèi)涵

在規(guī)模效應(yīng)和“大而不倒”規(guī)律的作用下，城商行也有做大規(guī)模的沖動(dòng)。為實(shí)現(xiàn)做大規(guī)模的目標(biāo)，從城商行的情況來看，所謂“做大做強(qiáng)綜合定位型”戰(zhàn)略定位模式，就是指那些規(guī)模較大的城商行，在堅(jiān)持原有的“服務(wù)中小、服務(wù)市民、服務(wù)地方”定位的基礎(chǔ)上，努力拓展各類客戶、市場(chǎng)和經(jīng)營地域，不斷完善產(chǎn)品線，獲取各類市場(chǎng)資格，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，朝著全國性、綜合性銀行的目標(biāo)發(fā)展。

所需條件

城商行采取“做大做強(qiáng)綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式，首先必須具有一定的規(guī)模。只有在規(guī)模較大的情況下，城商行才能突破集中度等監(jiān)管指標(biāo)的約束，拓展和服務(wù)大型客戶，才具有服務(wù)大型客戶的能力，并在業(yè)務(wù)開展過程中處于平等地位。其次，城商行應(yīng)具有跨區(qū)域發(fā)展的資格。經(jīng)營地域限制被打破，城商行的業(yè)務(wù)開展將不再受制于地方經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)和客戶的多元化成為可能，從而為綜合定位的實(shí)施提供條件。再次，城商行需要具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。與專注于某些業(yè)務(wù)或客戶的定位模式不同，綜合定位需要城商行在市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)控制以及資本補(bǔ)充等各方面具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。最后，較強(qiáng)的品牌影響力。對(duì)于大型銀行而言，相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，其在市場(chǎng)上的競爭力更大程度上是通過品牌體現(xiàn)出來的。因此，對(duì)于那些擬采取“做大做強(qiáng)綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式的城商行來說，成功的關(guān)鍵在于形成較強(qiáng)的品牌影響力。

優(yōu)劣分析

對(duì)于城商行來說，進(jìn)行戰(zhàn)略定位面臨的最大問題就是對(duì)客戶的“取、舍”問題。而“做大做強(qiáng)、綜合定位”型戰(zhàn)略定位繞開了這一問題，并使得城商行可以通過拓展各類客戶和市場(chǎng)，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)大。但并非所有的城商行都適合采用這一戰(zhàn)略定位模式，從現(xiàn)實(shí)來看，采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產(chǎn)規(guī)模和綜合實(shí)力排名靠前的城商行，如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。從長期來看，在綜合定位模式下，城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)將逐漸喪失，“小而全”的經(jīng)營模式使得其業(yè)務(wù)特色并不突出，核心競爭力缺乏。

如果城商行不能在做大規(guī)模的同時(shí)，提升綜合實(shí)力，進(jìn)而培育起較強(qiáng)的綜合競爭力，其長期發(fā)展將不容樂觀。

典型案例——北京銀行

北京銀行是綜合定位模式的典型。北京銀行一方面將市場(chǎng)定位確定為“服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)”；另一方面又提出了“以市場(chǎng)化、區(qū)域化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、資本化、國際化為方向，以跨區(qū)域經(jīng)營、公開上市等為手段，打造信譽(yù)卓著、穩(wěn)健經(jīng)營、服務(wù)領(lǐng)先的現(xiàn)代化商業(yè)銀行，并逐漸發(fā)展成為信譽(yù)優(yōu)良、管理科學(xué)、運(yùn)營高效、服務(wù)一流的國際金融集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。顯然，北京銀行的戰(zhàn)略定位是做大做強(qiáng)、綜合發(fā)展，而不是專注于中小企業(yè)金融服務(wù)。在這一戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下，北京銀行積極實(shí)施“自主創(chuàng)新、區(qū)域擴(kuò)張、國際戰(zhàn)略合作和綜合化經(jīng)營”等策略，全方位拓展業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，取得了明顯成效。

成功實(shí)現(xiàn)上市，成為資產(chǎn)規(guī)模最大的城商行。截至2009年末，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5334億元，存款4469億元，貸款2734億元。在2009年最具價(jià)值品牌排行榜上，北京銀行品牌價(jià)值達(dá)57.54億元人民幣，成為北京第一家市值超過千億元的上市公司。

初步構(gòu)建全國性網(wǎng)絡(luò)布局。截至2009年年末，在天津、上海、西安、深圳、杭州、長沙等地設(shè)立了六家異地分行，異地分支機(jī)構(gòu)達(dá)到19家。

綜合化經(jīng)營取得突破。獲準(zhǔn)收購北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司所持有的首創(chuàng)安泰人壽保險(xiǎn)有限公司50%的股權(quán)，成為首批試點(diǎn)入股保險(xiǎn)公司的國內(nèi)商業(yè)銀行；獲準(zhǔn)成立全國第一家消費(fèi)金融公司，成為國內(nèi)首家設(shè)立消費(fèi)金融公司的商業(yè)銀行。

模式二：依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 做深做透

基本內(nèi)涵

中小企業(yè)業(yè)務(wù)是城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。城商行成立伊始就確定了“服務(wù)中小企業(yè)”的基本市場(chǎng)定位。經(jīng)過十多年的發(fā)展，一大批城商行在服務(wù)中小企業(yè)方面形成特色和競爭優(yōu)勢(shì)，并建立起一套專門針對(duì)中小企業(yè)的較為完善的產(chǎn)品、服務(wù)、體制、機(jī)制和組織架構(gòu)。基于此，所謂“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)做深做透”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行充分發(fā)揮在中小企業(yè)業(yè)務(wù)方面的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，始終堅(jiān)持并不斷深化服務(wù)中小企業(yè)的市場(chǎng)定位，做深做透中小企業(yè)業(yè)務(wù)，不斷完善產(chǎn)品和服務(wù)體系，建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機(jī)制、人力資源、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成專業(yè)化經(jīng)營模式，打造中小企業(yè)特色銀行。

需要條件

理論上講，大多數(shù)城商行都存在成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)做深做透”型戰(zhàn)略定位的可能。但事實(shí)并非如此。首先，采用這一模式的前提是要有合適和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，即城商行所在城市的民營經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)發(fā)達(dá)。這也是為什么中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行大多集中在江浙一帶的重要原因。其次，城商行必須有清晰的定位，始終堅(jiān)持并不斷深化“服務(wù)中小企業(yè)”這一定位。從城商行發(fā)展歷程來看，幾乎所有的城商行在起步階段都將中小企業(yè)作為主要客戶，并形成一些好的做法。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，相當(dāng)一部分城商行偏離了這一定位，逐步走上了做大企業(yè)、大項(xiàng)目的道路，原有的中小企業(yè)業(yè)務(wù)特色和先發(fā)優(yōu)勢(shì)也逐漸喪失。而那些堅(jiān)持下來的城商行恰恰是目前中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得最好的。再次，城商行的高管應(yīng)保持穩(wěn)定。只有高管任期長期化，才能確保其制定的戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施，避免因追求短期效應(yīng)而使長期戰(zhàn)略束之高閣。事實(shí)也表明，那些中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行的高管大都保持了長期穩(wěn)定。最后，城商行應(yīng)當(dāng)建立和配備適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的產(chǎn)品服務(wù)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、體制機(jī)制、科技系統(tǒng)以及人才等，形成專業(yè)化經(jīng)營模式，才能確保中小企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)。優(yōu)劣分析

將服務(wù)中小企業(yè)作為戰(zhàn)略定位是大多數(shù)城商行切實(shí)可行的選擇，長期堅(jiān)持并不斷深化這一定位，將服務(wù)中小企業(yè)作為一項(xiàng)事業(yè)來做并不是件容易的事情，且對(duì)城商行的現(xiàn)有發(fā)展思路、經(jīng)營模式以及傳統(tǒng)思維都是不小的挑戰(zhàn)。首先，選擇這一定位將意味著較慢的規(guī)模擴(kuò)張速度，在國內(nèi)銀行業(yè)仍較為重視規(guī)模的情況下，對(duì)城商行高管層是一大考驗(yàn)。其次，由于中小企業(yè)的特點(diǎn)，定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價(jià)去開展此類業(yè)務(wù)，并適應(yīng)中小企業(yè)的特點(diǎn)調(diào)整服務(wù)模式和運(yùn)行機(jī)制。這意味著短期內(nèi)城商行需要為此投入較大資源。再次，由于中小企業(yè)的波動(dòng)性較強(qiáng)，從而導(dǎo)致以此為主要業(yè)務(wù)的城商行的業(yè)績呈現(xiàn)相應(yīng)的波動(dòng)性。最后，在政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的引導(dǎo)和支持下，越來越多的銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中小企業(yè)市場(chǎng)，競爭日益激烈。城商行要想保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)，必須保持較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，以領(lǐng)先的服務(wù)和產(chǎn)品贏得市場(chǎng)。這對(duì)經(jīng)營管理相對(duì)較為薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的難題。典型案例——臺(tái)州市商業(yè)銀行、包商銀行

臺(tái)州市商業(yè)銀行和包商銀行是成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)做深做透”型戰(zhàn)略定位的典型。臺(tái)州市商業(yè)銀行自成立以來始終堅(jiān)持“中小企業(yè)的伙伴銀行”的戰(zhàn)略定位，專注于中小企業(yè)金融服務(wù)，努力打造經(jīng)營特色，已成為臺(tái)州和全國中小企業(yè)金融服務(wù)的領(lǐng)先者。該行通過市場(chǎng)細(xì)分，有效地避開了銀行業(yè)的同質(zhì)化競爭，贏得了客戶和市場(chǎng)的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速增長。截至2009年末，總資產(chǎn)達(dá)到337億元，總貸款209億元，總存款296億元；不良貸款率為0.31%；總資產(chǎn)收益率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別達(dá)到2.46%和35.19%，大幅超過同業(yè)平均水平。較高的盈利性與其立足中小企業(yè)的市場(chǎng)定位密切相關(guān)。臺(tái)州市商業(yè)銀行共有余額貸款戶近4萬戶，戶均貸款余額為42萬元，遠(yuǎn)低于同業(yè)水平，充分顯示了其現(xiàn)實(shí)做法與戰(zhàn)略定位的一致性。基于良好的業(yè)績和突出的特色，臺(tái)州市商業(yè)銀行多次獲得相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，在由《銀行家》雜志發(fā)起的“2009年中國商業(yè)銀行競爭力評(píng)價(jià)報(bào)告”中，獲得“全國大型城市商業(yè)銀行競爭力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業(yè)銀行”兩大殊榮。包商銀行是定位于中小企業(yè)并取得成功的另一代表。從1998年成立到2009年的十年間，包商銀行從一家名不見經(jīng)傳的西部小銀行發(fā)展到擁有10家異地分支機(jī)構(gòu)、小企業(yè)金融服務(wù)享譽(yù)全國、各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)跨入全國先進(jìn)行列的大型城商行，其資產(chǎn)規(guī)模也迅速擴(kuò)大，2009年末的總資產(chǎn)為812.38億元，是成立初（7.12億元）的114倍。包商銀行的優(yōu)秀表現(xiàn)在很大程度上歸因于其在小企業(yè)金融服務(wù)方面的不斷探索和成功實(shí)踐。包商銀行將其戰(zhàn)略定位確定為“做中國最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商”，并將其解釋為“以全世界范圍內(nèi)的微型企業(yè)和小企業(yè)為主要客戶，在可持續(xù)發(fā)展的前提下，通過為百姓創(chuàng)業(yè)提供綜合性金融服務(wù)解決方案，積極履行社會(huì)責(zé)任，努力成為一家具有國際影響力的、受人尊敬的、中國最好的為小企業(yè)提供金融服務(wù)的商業(yè)銀行”。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，包商銀行在小企業(yè)金融服務(wù)方面進(jìn)行了積極探索。2005年12月在國內(nèi)首開先河，與國家開發(fā)銀行合作開辦小企業(yè)貸款，并得到了德國IPC公司專家的技術(shù)指導(dǎo)。在學(xué)習(xí)借鑒國際先進(jìn)信貸理念和技術(shù)的基礎(chǔ)上，通過不斷實(shí)踐、創(chuàng)新、總結(jié)，逐步形成了自身的知識(shí)、技術(shù)體系，建立起真正適合小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)體系，并將小企業(yè)業(yè)務(wù)成功打造成全國知名的業(yè)務(wù)品牌。

模式三：尋找藍(lán)海 差異化定位

基本內(nèi)涵

我國銀行業(yè)服務(wù)存在明顯的不均衡現(xiàn)象，一方面是各類商業(yè)銀行之間激烈且高度同質(zhì)化的競爭，扎堆進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)，爭相追求大客戶、大項(xiàng)目；另一方面則是很多地區(qū)銀行服務(wù)薄弱，中小企業(yè)、農(nóng)村地區(qū)金融需求得不到及時(shí)滿足。在此背景下，差異化、多元化發(fā)展將是我國銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。對(duì)于城商行來說，形成核心競爭力盡快擺脫與大型商業(yè)銀行同質(zhì)化的發(fā)展道路，尋求并實(shí)現(xiàn)差異化定位。所謂“尋找藍(lán)海差異化定位”，就是指城商行從當(dāng)前銀行服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)（包括地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)等不同緯度）入手，選擇其他銀行尤其是大型商業(yè)銀行不涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為市場(chǎng)定位，以避開同質(zhì)化競爭，形成差異化定位和競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)特色化發(fā)展。

差異化戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵在于從銀行業(yè)務(wù)中尋找到合適的藍(lán)海。“尋找藍(lán)海差異化定位”戰(zhàn)略定位模式的首要條件是，城商行的董事會(huì)和高管層就藍(lán)海業(yè)務(wù)領(lǐng)域達(dá)成共識(shí)，并將其確定為戰(zhàn)略定位。城商行需要制訂一系列的制度、體制機(jī)制等，以確保該戰(zhàn)略定位得到貫徹落實(shí)。其中尤以考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制最為關(guān)鍵。城商行應(yīng)通過科學(xué)的考核機(jī)制引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營管理人員和分支機(jī)構(gòu)認(rèn)同戰(zhàn)略定位，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時(shí)，由于藍(lán)海類銀行業(yè)務(wù)大多單筆規(guī)模較小、層次不高，城商行必須從傳統(tǒng)的針對(duì)大中型客戶的經(jīng)營管理模式和組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c之相適應(yīng)的經(jīng)營模式和組織架構(gòu)。這就需要城商行針對(duì)此類業(yè)務(wù)的特點(diǎn)形成相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。優(yōu)劣分析

“尋找藍(lán)海 差異化定位”戰(zhàn)略定位的最大好處在于，城商行可以繞開同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而避開自身的短板——規(guī)模小、資源少、經(jīng)營管理能力不強(qiáng)，并充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢(shì)——扎根地方、與中小企業(yè)和居民有著天然的淵源。通過差異化定位，逐步形成業(yè)務(wù)特色和競爭優(yōu)勢(shì)，打開發(fā)展空間。此外，這一戰(zhàn)略定位模式順應(yīng)了我國銀行業(yè)體系多元化、多層次的發(fā)展趨勢(shì)，有利于解決我國存在的銀行服務(wù)不均衡問題，從而得到監(jiān)管機(jī)構(gòu)和地方政府的大力支持。為構(gòu)建與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，短期內(nèi)城商行需要投入較大資源、花費(fèi)較大成本，因而短期成效可能并不明顯。其成功的關(guān)鍵就在于長期堅(jiān)持。這對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)化程度較高、面臨來自各方面業(yè)績壓力的城商行是不小的挑戰(zhàn)。

典型案例——哈爾濱銀行

哈爾濱銀行率先進(jìn)入小額信貸領(lǐng)域，形成了鮮明的業(yè)務(wù)特色，成為“尋找藍(lán)海差異化定位”型戰(zhàn)略定位模式的先行者。

哈爾濱銀行制定了“努力建設(shè)國內(nèi)一流、國際知名小額信貸銀行”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，并提出“用3?5年時(shí)間建設(shè)成為國內(nèi)一流的小額信貸銀行，用5?10年時(shí)間建設(shè)成為國際知名的小額信貸銀行”。為此，該銀行將目標(biāo)市場(chǎng)瞄準(zhǔn)小企業(yè)貸款、微小企業(yè)貸款、個(gè)人經(jīng)營貸款、小額農(nóng)貸等四大市場(chǎng)，并堅(jiān)持以“小”為主，突出抓“小”不放“大”，走“農(nóng)村包圍城市”的特色發(fā)展道路。為打造小額信貸業(yè)務(wù)特色，該行與國際小額信貸組織法國沛豐協(xié)會(huì)、美國行動(dòng)國際、國際金融公司(IFC)等開展合作，探索本土化與國際化相結(jié)合的小額信貸發(fā)展模式；加強(qiáng)研發(fā)和系統(tǒng)支撐，在北京成立中國小額信貸研發(fā)中心，自行研發(fā)了微貸管理信息系統(tǒng)、農(nóng)貸IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的小額信貸IT技術(shù)體系；積極研發(fā)小貸特色產(chǎn)品，推出了“乾道嘉”系列小額貸款，包括“商全通”小企業(yè)貸款、“金稻谷”農(nóng)戶貸款、“速易通”城市微小企業(yè)貸款等四大系列71個(gè)產(chǎn)品；努力打造一支專家型的小額信貸隊(duì)伍，目前已擁有小額信貸從業(yè)人員693名，占信貸隊(duì)伍總?cè)藬?shù)的70%，小額信貸專家15名。哈爾濱銀行還注意推進(jìn)小額信貸技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，形成異地復(fù)制能力。截至2009年末，哈爾濱銀行小額貸款余額189.33億元，占信貸資產(chǎn)總額的60%，收益占信貸資產(chǎn)總收益的60%，總體不良率控制在1%以內(nèi)，取得良好的效益。據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計(jì)，哈爾濱銀行小額信貸規(guī)模已經(jīng)位居世界前10位，走出了一條獨(dú)具特色的小額信貸發(fā)展之路。

模式四：瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合基本內(nèi)涵

商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有五大因素非常關(guān)鍵，分別為持續(xù)的資本補(bǔ)充、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、豐富而穩(wěn)定的客戶群、強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍以及先進(jìn)的科技系統(tǒng)。因此，來自于擁有豐富資源的大股東的支持對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用。所謂“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行獲得大股東的資源支持（或者為客戶群，或者為網(wǎng)絡(luò)渠道等），重點(diǎn)圍繞大股東資源開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、客戶或者渠道的快速擴(kuò)張，并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展，從而走上一條與其他銀行不同的發(fā)展道路。

顯然，實(shí)施“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的首要前提是，城商行擁有較強(qiáng)產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢(shì)的大股東，且該股東對(duì)城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下，股東很難充分分享城商行快速發(fā)展帶來的好處，從而對(duì)城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵(lì)刺激。通常情況下，擁有龐大客戶群體、在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道的實(shí)業(yè)股東更容易與城商行形成協(xié)同效應(yīng)，并在短期內(nèi)見效。此外，由于銀行業(yè)的特殊性，出于風(fēng)險(xiǎn)控制的考慮，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)大股東與銀行之間的關(guān)聯(lián)交易給予嚴(yán)格監(jiān)管。城商行與大股東之間的合作還必須滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)規(guī)定。

優(yōu)劣分析

“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的最大好處在于，通過大股東的資源或網(wǎng)絡(luò)支持，城商行可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)和客戶群，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。與大股東的協(xié)同發(fā)展還會(huì)給城商行帶來巨大的品牌效應(yīng)，提高市場(chǎng)影響力。當(dāng)然，過度依賴大股東的支持將給城商行帶來集中度風(fēng)險(xiǎn)，即過大比例的業(yè)務(wù)來自于大股東或與大股東相關(guān)。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現(xiàn)問題，城商行將不可避免的遭受重創(chuàng)。尤其需要注意的是，城商行應(yīng)避免歷史上多次發(fā)生過的被大股東控制從而淪為其融資工具的問題，如原廣州市商業(yè)銀行在信用社時(shí)期股東非法經(jīng)營事件、原成都市商業(yè)銀行與第二大股東發(fā)生的巨額違規(guī)票據(jù)事件以及德隆事件等。換句話說，城商行在選擇該戰(zhàn)略定位時(shí)，既要獲得大股東的支持，與大股東保持緊密合作關(guān)系；同時(shí)又要保持一定距離，嚴(yán)格遵守銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)規(guī)定，避免因大股東過度干預(yù)銀行的日常經(jīng)營管理而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

典型案例——昆侖銀行

昆侖銀行（原克拉瑪依市商業(yè)銀行）是城商行群體中走“依托大股東資源”發(fā)展道路的代表。2009年，中石油入股克拉瑪依市商業(yè)銀行，持有92%的股份，將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實(shí)際運(yùn)營總部設(shè)在北京，并將發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)于中石油相關(guān)業(yè)務(wù)。根據(jù)中石油的重組安排，昆侖銀行將瞄準(zhǔn)三大服務(wù)群體，即中石油集團(tuán)企業(yè)以及相關(guān)客戶資源、各家央企、中石油各礦區(qū)職工和家屬。在具體業(yè)務(wù)方面，將主要服務(wù)于石油石化產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易融資貸款；同時(shí)服務(wù)于石油企業(yè)區(qū)域化資金管理，提供資金清算、結(jié)算、擔(dān)保等集中化管理服務(wù)；與改善礦區(qū)建設(shè)、改善職工住房條件相結(jié)合，開展多樣化的個(gè)人住房貸款和住房開發(fā)融資服務(wù)。在未來跨區(qū)域發(fā)展方面，根據(jù)計(jì)劃，昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長慶油田三地設(shè)立分行。目前，昆侖銀行正與中石油集團(tuán)旗下的加油站網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合，開發(fā)集結(jié)算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當(dāng)然，由于昆侖銀行成立時(shí)間不長，其最終效果尚難判斷，但昆侖銀行開辟了城商行戰(zhàn)略定位與發(fā)展的新模式，即“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”。

模式五：依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展

基本內(nèi)涵

“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位與“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位具有很大的相似之處，兩者都是依靠銀行外部緊密關(guān)系方的支持實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。在“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位模式下，城商行的戰(zhàn)略定位往往服從和服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，通過集團(tuán)內(nèi)資源的整合，形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)，支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展，并形成特色。

所需條件

城商行實(shí)施該種戰(zhàn)略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團(tuán)。也就是說，城商行是該集團(tuán)的子公司，這是其獲得集團(tuán)資源支撐的基礎(chǔ)。其次，集團(tuán)內(nèi)的其他公司與城商行之間要能夠形成協(xié)同效應(yīng)，這是城商行成功實(shí)施“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)特色發(fā)展”戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵，也決定了城商行最終的特色業(yè)務(wù)所在。通常情況下，金融控股集團(tuán)更容易給城商行帶來直接的協(xié)同

效應(yīng)和資源支撐，比如集團(tuán)下的保險(xiǎn)、信托、證券、基金等子公司，既可以為城商行帶來客戶和提供渠道；同時(shí)，又可以在產(chǎn)品和服務(wù)功能上形成互補(bǔ)和促進(jìn)。最后，監(jiān)管政策也在很大程度上影響到這種戰(zhàn)略定位的效果。比如嚴(yán)格的分業(yè)監(jiān)管，尤其是對(duì)保險(xiǎn)公司、基金公司以及信托公司等之間客戶信息共享的限制，將使得金融控股集團(tuán)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)大大降低。換句話說，能否取得監(jiān)管機(jī)構(gòu)的認(rèn)可和支持是城商行采取該戰(zhàn)略定位模式并取得成功的關(guān)鍵。優(yōu)劣分析

依托整個(gè)集團(tuán)的資源支持，城商行無疑會(huì)取得更快、更好的發(fā)展。而在金融控股集團(tuán)模式下，保險(xiǎn)、基金、信托、證券等金融行業(yè)的協(xié)同有助于城商行打造綜合化金融服務(wù)平臺(tái)，為客戶提供綜合化金融服務(wù)。這是其他城商行不可比擬的。此外，通過集團(tuán)內(nèi)客戶、系統(tǒng)、渠道、產(chǎn)品等的整合，尤其是信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)和作業(yè)中心的集中，可以大大降低城商行的營運(yùn)成本，并提高運(yùn)作效率。

典型案例——平安銀行

平安保險(xiǎn)集團(tuán)下的平安銀行是城商行中實(shí)施“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位的典型和唯一代表。

平安銀行的管理層明確提出，平安銀行沒有單獨(dú)的戰(zhàn)略，就是服從集團(tuán)的戰(zhàn)略；在集團(tuán)戰(zhàn)略中，平安銀行的作用就是向客戶提供各種銀行服務(wù)。基于此，平安銀行確定的發(fā)展目標(biāo)是“依托平安集團(tuán)的品牌、客戶基礎(chǔ)、運(yùn)營效率、企業(yè)文化、高端人才及公司治理優(yōu)勢(shì)，致力于成為為零售客戶和中小企業(yè)提供市場(chǎng)領(lǐng)先的金融服務(wù)的全國性銀行”。平安銀行與平安集團(tuán)的協(xié)同體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是客戶協(xié)同，平安集團(tuán)擁有5000多萬名個(gè)人客戶及200多萬個(gè)公司客戶，通過交叉銷售模式，平安銀行能夠迅速有效地轉(zhuǎn)化集團(tuán)龐大的客戶資源。二是渠道協(xié)同，平安集團(tuán)擁有龐大且不斷增長的營銷員隊(duì)伍，平安人壽約有41.7萬名營銷員，連同產(chǎn)險(xiǎn)、養(yǎng)老險(xiǎn)的銷售人員，通過高效的交叉銷售模式，這支銷售隊(duì)伍可以為平安銀行提供強(qiáng)大的銷售支持；平安集團(tuán)約1000個(gè)現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)也可成為平安銀行的服務(wù)及營銷渠道。三是產(chǎn)品及服務(wù)協(xié)同，作為平安集團(tuán)的成員，平安銀行具有綜合金融服務(wù)的天然優(yōu)勢(shì)，可以依托集團(tuán)其他成員的產(chǎn)品，為客戶提供包括保險(xiǎn)、投資等在內(nèi)的綜合金融服務(wù)。四是管理協(xié)同，依托平安集團(tuán)強(qiáng)大的后援運(yùn)營平臺(tái)和良好的IT基礎(chǔ)設(shè)施，在過去幾年里，平安銀行一直致力于實(shí)現(xiàn)營運(yùn)、管理的自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，并已取得顯著成效。基于平安集團(tuán)的強(qiáng)大支撐，平安銀行形成了保險(xiǎn)銀行發(fā)展的新模式和鮮明特色，突出表現(xiàn)在：一是為客戶提供涵蓋銀行、保險(xiǎn)、投資等在內(nèi)的一站式綜合金融服務(wù)；二是交叉銷售，重點(diǎn)拓展集團(tuán)客戶，并充分利用集團(tuán)銷售渠道，推行交叉銷售。截至2009年末，平安銀行總資產(chǎn)達(dá)到2207億元，躋身城商行前五名；信用卡年末累計(jì)流通卡量突破340萬張，在全國近60家信用卡發(fā)卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。

（作者單位：上海銀行）

第二篇：城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位

城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位 【原文出處】農(nóng)村金融研究 【原刊地名】京 【原刊期號(hào)】20064

【原刊頁號(hào)】34～37 【分 類 號(hào)】F62 【分 類 名】金融與保險(xiǎn) 【復(fù)印期號(hào)】200608

【作 者】曹鳳岐/譚先國 【作者簡介】曹鳳岐，北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，金融與證券研究中心主任。【摘 要 題】商業(yè)銀行 【正 文】

中國城市商業(yè)銀行的發(fā)展與問題分析

中國的城市商業(yè)銀行來源于原城市信用社的股份制改造，是在原城市信用合作社的基礎(chǔ)上，由地方政府、城市企業(yè)和居民投資入股組建的地方性股份制商業(yè)銀行，是由眾多法人機(jī)構(gòu)合并形成的一級(jí)法人單位，是為地方經(jīng)濟(jì)服務(wù)的地方性商業(yè)銀行。1995年7月，以深圳城市合作銀行正式成立為起點(diǎn)，中國城市商業(yè)銀行在中國金融舞臺(tái)上開始了艱苦的歷程。截至2004年末，全國城市商業(yè)銀行已發(fā)展到113家，資產(chǎn)總額達(dá)16938億元，其中各項(xiàng)貸款9045億元；負(fù)債總額達(dá)16361億元，其中各項(xiàng)存款14341億元；當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤82億元；所有者權(quán)益577億元。截至2005年9月末，全國城市商業(yè)銀行資產(chǎn)總額1.9萬億元，所有者權(quán)益693億元。從功能上講，城市商業(yè)銀行是商業(yè)性金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，因此，它首先應(yīng)該具備商業(yè)銀行的一般特點(diǎn)。同時(shí)，由于自身獨(dú)特的發(fā)展過程，城市商業(yè)銀行又有它自己獨(dú)有的特點(diǎn)，中國城市商業(yè)銀行是地方性商業(yè)銀行，是股份制商業(yè)銀行。

中國城市商業(yè)銀行的發(fā)展，對(duì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、金融改革尤其是支持地方企業(yè)和中小企業(yè)的發(fā)展和壯大起了極其重要的作用。然而，城市商業(yè)銀行在其發(fā)展過程中存在和暴露了不少值得注意和應(yīng)當(dāng)解決的問題。中國城市商業(yè)銀行在發(fā)展過程中突出地顯示出資本充足率低、不良資產(chǎn)率高、單一城市制經(jīng)營、貸款風(fēng)險(xiǎn)集中度高和產(chǎn)品創(chuàng)新水平差等問題。

(一)資本充足率低

中國城市商業(yè)銀行的突出特點(diǎn)是資本充足率極低。按照新的商業(yè)銀行資本充足率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，截至2005年12月，全國城市商業(yè)銀行平均資本充足率不到3％，銀行抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較弱，面臨一定風(fēng)險(xiǎn)。另外，2004年，國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所《中國城市商業(yè)銀行研究》課題組對(duì)中國東部、中部、西部地區(qū)三個(gè)有代表性的省份境內(nèi)的20個(gè)城市商業(yè)銀行的運(yùn)營情況進(jìn)行了比較深入的實(shí)地調(diào)查。調(diào)查表明，城市商業(yè)銀行的貸款準(zhǔn)備金也普遍不足，被調(diào)查城市商業(yè)銀行的貸款準(zhǔn)備金大約只占總貸款余額的1.25％，這與其14％的不良貸款率非常不協(xié)調(diào)(按貸款5級(jí)分類法計(jì)算)。據(jù)估計(jì)，如果依據(jù)目前的資產(chǎn)狀況，城市商業(yè)銀行至少應(yīng)提取700多億元的壞賬準(zhǔn)備金，但實(shí)際只提取了60多億元。這意味著，如果城市商業(yè)銀行提足撥備，大多數(shù)銀行將因此變?yōu)樘潛p，資本充足率將大幅下降。

(二)不良資產(chǎn)率高

我國城市商業(yè)銀行不僅規(guī)模小，盈利能力低，而且資產(chǎn)質(zhì)量比較差。由于各城市商業(yè)銀行是由本地所有城市信用社聯(lián)合組成，因此，它承接了大量城市信用社在不規(guī)范經(jīng)營時(shí)期所形成的不良資產(chǎn)。截至2005年9月末，按貸款五級(jí)分類，不良貸款余額1027億元，平均不良貸款率9.7％。雖然這些不良資產(chǎn)規(guī)模在逐年降低，但目前數(shù)量仍然偏高，造成的直接后果就是銀行連年虧損，無法在技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)和人才上投入資金，發(fā)展十分緩慢。截至2004年末，城市商業(yè)銀行損失類貸款余額為259.76億元，這部分資產(chǎn)呈現(xiàn)出明顯的“懸空性”。對(duì)于這部分不良貸款，城市商業(yè)銀行只有通過自身利潤沖銷或地方政府資產(chǎn)置換兩種方式來處置。在113家城市商業(yè)銀行中，有將近一半連年虧損，因而根本沒有核銷不良貸款的能力。加入WTO后，中國將采用國際通用標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和資本充足率，并向社會(huì)公布，這將改變城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和信用不透明狀況，使?jié)撛诘牟涣假Y產(chǎn)逐步暴露，經(jīng)營難度、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增大。

(三)單一城市制經(jīng)營

自城市商業(yè)銀行成立之初，其經(jīng)營活動(dòng)就被限制在所在城市。但近幾年來，單一城市制經(jīng)營模式的負(fù)面效應(yīng)日益顯現(xiàn)，并成為城市商業(yè)銀行進(jìn)一步發(fā)展的障礙。首先，地域限制不利于城市商業(yè)銀行分散風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于某個(gè)城市而言，往往是某幾個(gè)或某個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)發(fā)展較好，可供開發(fā)且前景較好的項(xiàng)目也是有限的。如果一家銀行被限制在一個(gè)城市開展業(yè)務(wù)，其資金勢(shì)必集中到這些行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目上，造成貸款的行業(yè)集中度、客戶集中度偏高，帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)隱患。其次，地域限制不利于城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新。現(xiàn)在，很多企業(yè)往往是跨地區(qū)、甚至于跨國開展經(jīng)營活動(dòng)，這就要求商業(yè)銀行能夠按照企業(yè)的地理布局為其提供存貸款和資金清算等服務(wù)。但是，不論是資金的流入還是流出，都需要一個(gè)結(jié)算通道，而這恰恰是城市商業(yè)銀行的軟肋。顯然，僅資金跨區(qū)流動(dòng)，就已經(jīng)超出了城市商業(yè)銀行自身的能力，從而造成城市商業(yè)銀行大量客戶流失。這也是很多企業(yè)在規(guī)模較小時(shí)與當(dāng)?shù)爻鞘猩虡I(yè)銀行的關(guān)系非常好，而一旦這些企業(yè)做大，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營，往往就會(huì)與城市商業(yè)銀行分道揚(yáng)鑣的最好解釋。

(四)貸款風(fēng)險(xiǎn)集中度高

與國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行相比，城市商業(yè)銀行無論是在風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)，還是風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)運(yùn)用、風(fēng)險(xiǎn)管理人才配備上都存在很大差距。這導(dǎo)致城市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范能力普遍較弱，其表現(xiàn)之一就是城市商業(yè)銀行貸款集中度嚴(yán)重超標(biāo)。2004年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，城市商業(yè)銀行總體單一客戶貸款比例33.41％，超出規(guī)定比例23.41個(gè)百分點(diǎn)，個(gè)別超過規(guī)定比例幾十倍。十家客戶貸款比例更是嚴(yán)重超比例。上述兩項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)常用來衡量商業(yè)銀行的貸款風(fēng)險(xiǎn)集中度，監(jiān)管當(dāng)局的要求是：單一客戶貸款率小于10％，10大客戶貸款率小于50％。產(chǎn)生上述問題的原因有：一是法人治理不完善，關(guān)聯(lián)貸款發(fā)生頻繁，且數(shù)額巨大；二是市場(chǎng)定位不夠明確，很多城市商業(yè)銀行還在與國有銀行和股份制商業(yè)銀行爭搶大客戶、大項(xiàng)目，三是以上闡述的單一城市制經(jīng)營所產(chǎn)生的。

(五)產(chǎn)品創(chuàng)新水平差

目前城市商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新中常常處于被動(dòng)模仿的地位，而缺少利用金融創(chuàng)新來創(chuàng)造利潤、占領(lǐng)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。很長時(shí)期以來，大多數(shù)城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品品種一直停留在信用社時(shí)期的水平上，與股份制商業(yè)銀行和四大國有商業(yè)銀行相比仍存在很大差距。城市商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新水平差集中體現(xiàn)在產(chǎn)品品種單

一、產(chǎn)品科技含量不高和產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱等方面。首先，產(chǎn)品品種單一。例如，在公司銀行業(yè)務(wù)上，城市商業(yè)銀行主要有存款、貸款和結(jié)算，而股份制商業(yè)銀行還可提供貿(mào)易融資鏈業(yè)務(wù)、離岸銀行業(yè)務(wù)和公司理財(cái)?shù)取Ｆ浯危a(chǎn)品科技含量不高。與股份制商業(yè)銀行相比較，城市商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品科技含量明顯低，集中體現(xiàn)在銀行卡、電子銀行、個(gè)人理財(cái)?shù)刃屡d高技術(shù)產(chǎn)品的發(fā)展明顯落后。以銀行卡為例，城市商業(yè)銀行發(fā)行的銀行卡功能局限于存款、轉(zhuǎn)賬和透支三個(gè)方面，而招商銀行的一卡通還可以提供理財(cái)、網(wǎng)上支付、手機(jī)充值、自助貸款等多項(xiàng)功能。最后，產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱。受科技和人員的限制，城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力明顯比較低。

城市商業(yè)銀行存在問題的原因很多，其中市場(chǎng)定位不合理是一個(gè)重要原因，集中體現(xiàn)在盲目性和雷同性兩個(gè)方面。首先，市場(chǎng)定位的盲目性，也可以理解為市場(chǎng)定位的缺失，即目標(biāo)市場(chǎng)不明確，缺乏協(xié)同一致、高效率的營銷運(yùn)行機(jī)制。一個(gè)準(zhǔn)確的金融市場(chǎng)營銷目標(biāo)代表一家商業(yè)銀行明確的市場(chǎng)定位。目前，大多數(shù)城市商業(yè)銀行的營銷比較盲目，為了取得所謂的競爭優(yōu)勢(shì)，在幾乎所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所有的市場(chǎng)機(jī)會(huì)上都使出渾身的解數(shù)，投入大量的人財(cái)物，從經(jīng)營種類多樣化、手段現(xiàn)代化等方面積極參與競爭，但卻沒有一個(gè)建立在系統(tǒng)、科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的市場(chǎng)目標(biāo)、客戶目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)。目標(biāo)市場(chǎng)不明確，使城市商業(yè)銀行競爭策略針對(duì)性不強(qiáng)，個(gè)性不足，業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶有較大的盲目性，與大量的投入相比，城市商業(yè)銀行并未贏得理想的競爭優(yōu)勢(shì)。從某種程度上講，市場(chǎng)定位的缺失正使一些城市商業(yè)銀行在市場(chǎng)競爭中面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，市場(chǎng)定位的雷同性。城市商業(yè)銀行市場(chǎng)定位的雷同性集中地體現(xiàn)在與其他商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略雷同。許多城市商業(yè)銀行沒有對(duì)自身金融環(huán)境和綜合實(shí)力進(jìn)行細(xì)致、科學(xué)的分析，更沒有嚴(yán)密的市場(chǎng)細(xì)分，不是充分發(fā)揮機(jī)制優(yōu)勢(shì)集中資源實(shí)施可保持競爭優(yōu)勢(shì)的特色定位戰(zhàn)略，而是無視與國有大銀行在制度結(jié)構(gòu)、信用保障、資金規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍、技術(shù)實(shí)力等方面的巨大差異，不自量力的挑戰(zhàn)大銀行，普遍偏離了自己的戰(zhàn)略宗旨和方向，在經(jīng)營區(qū)域定位、客戶定位、產(chǎn)品定位等方面都與國有大銀行趨同。這些銀行企圖通過與四大國有商業(yè)銀行正面爭鋒，勝出市場(chǎng)，獲得平均甚至更大的市場(chǎng)份額，結(jié)果往往代價(jià)高昂卻得不償失。城市商業(yè)銀行市場(chǎng)定位同其他商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略雷同的必然后果是“失小”現(xiàn)象。城市商業(yè)銀行在經(jīng)營管理中的“求大”和“失小”現(xiàn)象表明，中國的城市商業(yè)銀行實(shí)際上與其他商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位存在嚴(yán)重雷同現(xiàn)象，即都定位于大型企業(yè)和項(xiàng)目。市場(chǎng)定位不合理，使得城市商業(yè)銀行即使僥幸得到一些眼前利益也無法獲得持久的競爭優(yōu)勢(shì)，如果不及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，最終必將自食其果。

中國城市商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)明確其市場(chǎng)定位

商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位是指銀行對(duì)其核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、主要客戶群以及主要經(jīng)營區(qū)域的認(rèn)定或確定，是銀行根據(jù)自身特點(diǎn)，揚(yáng)長避短地選擇、確定客戶——經(jīng)營區(qū)域——產(chǎn)品(C-A-P)最佳組合的系統(tǒng)步驟和方法，以達(dá)到銀行資源的最優(yōu)配置和最佳利用的戰(zhàn)略。這就是CAP觀念下的商業(yè)銀行市場(chǎng)定位。

CAP模型定位是指銀行對(duì)其核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、主要客戶群以及主要競爭地的確定。CAP模型強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行市場(chǎng)定位的三大要素，即客戶(Client)、經(jīng)營領(lǐng)域(Area)和產(chǎn)品(Product)。一個(gè)“客戶(C)—經(jīng)營區(qū)域(A)——產(chǎn)品(P)”組合，就是銀行的一個(gè)“定位單元”，標(biāo)志著銀行形成的一個(gè)具有鮮明特點(diǎn)的市場(chǎng)定位。

(一)客戶定位：城市居民和中小企業(yè)

隨著改革開放步伐的加快，我國商業(yè)銀行不斷融入到激烈的市場(chǎng)競爭中，對(duì)客戶資源的爭奪成為銀行業(yè)獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。一方面，城市居民應(yīng)該成為城市商業(yè)銀行的主要客戶群體。隨著我國居民收入的不斷增加，個(gè)人融資與投資需求迅速提高，雖然國內(nèi)各家銀行已開始重視高速增長的居民個(gè)人零售業(yè)務(wù)需求，但因既定的經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的局限以及對(duì)新業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)偏差，其相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營尚處于初級(jí)階段。同時(shí)，此類業(yè)務(wù)具有市場(chǎng)化程度高、風(fēng)險(xiǎn)小、收益穩(wěn)等特點(diǎn)，與城市商業(yè)銀行在中國銀行體系中的地位相吻合，使其比較優(yōu)勢(shì)更能夠得到發(fā)揮，應(yīng)成為各城市商業(yè)銀行客戶發(fā)展的重點(diǎn)方向。

另一方面，城市商業(yè)銀行重點(diǎn)服務(wù)中小企業(yè)具有堅(jiān)實(shí)可行的基礎(chǔ)。在我國經(jīng)濟(jì)成分呈現(xiàn)出多元化態(tài)勢(shì)的今天，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與金融結(jié)構(gòu)的不對(duì)稱直接體現(xiàn)為缺乏與中小企業(yè)配套的中小金融機(jī)構(gòu)。因此，城市商業(yè)銀行有機(jī)會(huì)進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

首先，支持中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。當(dāng)前，中小企業(yè)特別是私營中小企業(yè)都存在融資難的問題。一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國中小企業(yè)所創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值已占全國GDP的50.5％，所解決的就業(yè)量占全國城鎮(zhèn)總就業(yè)量的75％以上，所提供的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)出口約占出口總量的60％，中小企業(yè)所完成的稅收占全國全部稅收收入的43.2％。由此可見，支持這部分中小企業(yè)，是整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

其次，對(duì)中小企業(yè)的金融服務(wù)將是城市商業(yè)銀行的重要利潤源泉。隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展，中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)將更加活躍，在許多方面需要銀行提供各種金融服務(wù)，其中不僅包括傳統(tǒng)的存貸匯，而且還迫切需要各種新型金融服務(wù)。例如，本外幣保函業(yè)務(wù)、國際結(jié)算、信用證、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算甚至部分投資銀行業(yè)務(wù)。加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)的金融服務(wù)，迅速占據(jù)這類業(yè)務(wù)，不僅有利于擴(kuò)大城市商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)模及市場(chǎng)份額，構(gòu)成堅(jiān)實(shí)的利潤支撐點(diǎn)，而且還有利于城市商業(yè)銀行擺脫外部競爭壓力，改善經(jīng)營環(huán)境，迎接金融國際化和內(nèi)外資金融巨鱷的挑戰(zhàn)。

再次，城市商業(yè)銀行服務(wù)中小企業(yè)能更好地分散風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行在提供金融服務(wù)時(shí)，一般都要遵循大金融大服務(wù)、小金融小服務(wù)的規(guī)律，如果以其小規(guī)模的資金為大項(xiàng)目提供信貸，所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的。城市商業(yè)銀行為了防范風(fēng)險(xiǎn)，就只能把市場(chǎng)定位放在中小企業(yè)上，才不至于因金融服務(wù)目標(biāo)與功能錯(cuò)位而誘發(fā)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

最后，城市商業(yè)銀行自身實(shí)力也決定了服務(wù)中小企業(yè)是其理想選擇。一方面，城市商業(yè)銀行一般規(guī)模小、資金實(shí)力弱，無力單獨(dú)承擔(dān)較大的項(xiàng)目和滿足較大企業(yè)的資金需求。但另一方面，城市商業(yè)銀行具有管理層次較少、與地方經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切、信息反饋靈活、金融交易成本低等長處，因而易于為中小企業(yè)提供服務(wù)，便于從事零售業(yè)務(wù)，發(fā)揮替代作用，從事其他商業(yè)銀行不愿或不易開展的業(yè)務(wù)。

(二)產(chǎn)品定位：零售業(yè)務(wù)

中國城市商業(yè)銀行無論從資本規(guī)模還是經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)看，都屬于中小商業(yè)銀行系列。作為中小商業(yè)銀行，在目標(biāo)市場(chǎng)及經(jīng)營方式上都應(yīng)與大型商業(yè)銀行有明顯區(qū)別。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)是指對(duì)家庭、非盈利機(jī)構(gòu)和小企業(yè)提供的金融產(chǎn)品或服務(wù)，主要包括零售存款業(yè)務(wù)、零售小額貸款、透支便利、制定投資策略與組合、進(jìn)行稅務(wù)安排及保險(xiǎn)服務(wù)等。零售業(yè)務(wù)具有零星分散、種類繁多、服務(wù)要求高的特點(diǎn)。另外，由于長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，忽視以個(gè)人為主體的銀行零售業(yè)務(wù)的開展，商業(yè)銀行極度缺乏有關(guān)這方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。銀行開發(fā)零售業(yè)務(wù)雖然繁瑣，且有較高的服務(wù)質(zhì)量要求，但它的市場(chǎng)是隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展而穩(wěn)步增加的，收益也是可觀的。不但如此，零售業(yè)務(wù)因與客戶聯(lián)系廣泛、直接，對(duì)銀行的公眾形象影響很大，對(duì)于帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展具有不可低估的作用。

當(dāng)今國際銀行業(yè)中，零售業(yè)務(wù)對(duì)銀行收入與利潤的貢獻(xiàn)率不斷提高。例如，英國匯豐銀行等，零售金融業(yè)務(wù)占其全部收益的60％以上，其中住房按揭貸款占資產(chǎn)的50％以上，銀行卡業(yè)務(wù)的權(quán)益收益率超過30％，是貸款業(yè)務(wù)盈利能力的3倍多。同時(shí)，零售業(yè)務(wù)在國外也越來越受到重視。例如，歐美發(fā)達(dá)國家消費(fèi)貸款規(guī)模相當(dāng)大，消費(fèi)貸款在整個(gè)信貸額度中所占比重也越來越大，一般為20％至40％，有的甚至達(dá)60％。相比之下，我國2003年底31465億元的消費(fèi)信貸余額僅為信貸總額的19.79％。類似地，目前國外銀行40％的利潤來自服務(wù)收費(fèi)，國內(nèi)四大國有商業(yè)銀行這一比例僅為1％至2％，其他股份制商業(yè)銀行大約為10％，城市商業(yè)銀行的比重更低。城市商業(yè)銀行應(yīng)廣泛吸收發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行開發(fā)零售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，立足于處理廣泛的現(xiàn)金業(yè)務(wù)和儲(chǔ)蓄賬戶業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)范圍主要包括個(gè)人儲(chǔ)蓄及支票賬戶、信用卡業(yè)務(wù)、個(gè)人(消費(fèi))信貸業(yè)務(wù)、個(gè)人代理業(yè)務(wù)、私人理財(cái)服務(wù)以及能廣泛使用于ATM和POS上的借記卡和可透支的貸記卡等。這些業(yè)務(wù)既體現(xiàn)出極強(qiáng)的服務(wù)功能與科技含量，也依賴于較發(fā)達(dá)的個(gè)人信用制度。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所帶來的個(gè)人融資需求多樣化以及個(gè)人信用制度的健全，上述業(yè)務(wù)很適合包括城市商業(yè)銀行在內(nèi)的中小銀行開展。城市商業(yè)銀行理應(yīng)抓住機(jī)會(huì)，形成自己在這方面的競爭優(yōu)勢(shì)。

(三)經(jīng)營區(qū)域定位：當(dāng)?shù)鼗?jīng)營為主，探索區(qū)域化經(jīng)營

經(jīng)營區(qū)域定位指的是商業(yè)銀行選擇什么樣的經(jīng)濟(jì)地理區(qū)域作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。經(jīng)營區(qū)域定位存在當(dāng)?shù)鼗?jīng)營和區(qū)域化經(jīng)營兩種選擇。本文認(rèn)為，中國城市商業(yè)銀行應(yīng)該在因地制宜原則的指導(dǎo)下，根據(jù)自身實(shí)際情況的不同，實(shí)施以當(dāng)?shù)鼗?jīng)營為主、探索區(qū)域化經(jīng)營的市場(chǎng)定位策略。

首先，包袱輕、資產(chǎn)規(guī)模小但質(zhì)量高、盈利能力強(qiáng)的城市商業(yè)銀行可以采用當(dāng)?shù)鼗?jīng)營定位，即立足地方，發(fā)展為“小、精、特、專”模式的地方性商業(yè)銀行。這一方面是因?yàn)殂y行監(jiān)管法規(guī)的限制，多數(shù)中小銀行只能在一定區(qū)域從事銀行業(yè)務(wù)，分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立也限于總部所在地區(qū)。另一方面，中小銀行出于自身經(jīng)營優(yōu)勢(shì)的考慮，也傾向于這種定位。例如，城市商業(yè)銀行對(duì)當(dāng)?shù)乜蛻舻馁Y信狀況、經(jīng)營狀況十分了解，可以有效避免“信息不對(duì)稱”風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，城市商業(yè)銀行可以充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，降低成本，形成價(jià)格競爭優(yōu)勢(shì)。

城市商業(yè)銀行比規(guī)模較大的銀行更能夠提供銀行和社區(qū)相互作用所需的“親和性”。因?yàn)橥ㄟ^這種聯(lián)系有助于解決貸款決策中的信息不對(duì)稱問題：一些潛在貸款申請(qǐng)者特征是由其所在社區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境和特定資產(chǎn)決定的。特定資產(chǎn)的價(jià)值在任何時(shí)候都可能反應(yīng)社區(qū)內(nèi)各類經(jīng)濟(jì)主體的個(gè)人收入流量和財(cái)富水平。銀行面對(duì)貸款申請(qǐng)時(shí)，如果缺乏社區(qū)效應(yīng)參照物，只能獨(dú)立、隔絕地評(píng)估每一個(gè)申請(qǐng)人資信狀況。因?yàn)槿魏我豁?xiàng)貸款申請(qǐng)人能獲得的信用額度是獨(dú)立于其他人的，來自于任何一筆貸款申請(qǐng)?jiān)u估的信息與知識(shí)對(duì)于決定下一筆貸款申請(qǐng)的可行性時(shí)毫無作用，評(píng)估成本極其高昂。然而，社區(qū)環(huán)境卻能將社區(qū)每個(gè)貸款申請(qǐng)者置入到一個(gè)相互聯(lián)系的團(tuán)體中。這些貸款申請(qǐng)者的特性就變成了相互依存特性，而且相當(dāng)部分申請(qǐng)人擁有的資產(chǎn)具有地區(qū)性和固定性。因此社區(qū)具有特殊的“溢出”效應(yīng)。城市銀行和所在社區(qū)天然的親和性，必然會(huì)使這種“溢出”效應(yīng)得到充分發(fā)揮，有利于提高信貸評(píng)估質(zhì)量、降低評(píng)估成本。

其次，規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的城市商業(yè)銀行，可以有條件地探索實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營定位。城市商業(yè)銀行實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營定位是業(yè)務(wù)拓展的需要，是集約化經(jīng)營的需要，也是促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

第一，城市商業(yè)銀行實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營定位是業(yè)務(wù)拓展的需要。對(duì)于城市商業(yè)銀行經(jīng)營區(qū)域的限制，可能導(dǎo)致其無法開發(fā)利潤率較高的業(yè)務(wù)，甚至失去現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)客戶。例如，城市商業(yè)銀行異地匯路不暢，客戶結(jié)算困難，必須依靠國有商業(yè)銀行的匯兌系統(tǒng)和銀行匯票，既占用大量資金，又增加了清算環(huán)節(jié)，延緩客戶資金周轉(zhuǎn)，極大地制約了城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)拓展，部分優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)投跨區(qū)域經(jīng)營的四大國有商業(yè)銀行。

第二，城市商業(yè)銀行實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營定位是集約化經(jīng)營的需要。同一地理區(qū)域內(nèi)的若干家商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、組織架構(gòu)和管理模式?jīng)]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，多種資源重復(fù)投入，單個(gè)設(shè)備購置存在極大的投資浪費(fèi)。例如銀行卡系統(tǒng)，從硬件和軟件設(shè)備的購買，開發(fā)商可以多次重復(fù)高價(jià)賣給各家商業(yè)銀行，而在區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一模式，通過一級(jí)委托購置，總成本至少要降到一半以上。因此，通過有效的區(qū)域聯(lián)合可以實(shí)現(xiàn)資源共享，可以保證域內(nèi)商業(yè)銀行較好地實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營，扭轉(zhuǎn)目前域內(nèi)商業(yè)銀行普遍存在的銀團(tuán)貸款開展不好、優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目大量流失的狀況，有效降低單位運(yùn)行成本，提高經(jīng)營效益。

第三，城市商業(yè)銀行實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營定位是促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要。目前，各城市商業(yè)銀行均是各地方政府控股，其市場(chǎng)定位也是立足地方經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)與地方經(jīng)濟(jì)的良性互動(dòng)。對(duì)于對(duì)國民經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度極高、資金卻嚴(yán)重缺乏的中小企業(yè)來說，最合適的融資方式是以中小銀行為中介的間接融資。中小企業(yè)的融資需求不僅關(guān)系到其本身的發(fā)展，也關(guān)系到就業(yè)問題、擴(kuò)大內(nèi)需問題。從這個(gè)意義上講，城市商業(yè)銀行通過重組聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)區(qū)域化市場(chǎng)定位，可能成為促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的一種有益探索。

前已述及，城市商業(yè)銀行經(jīng)營地域范圍的限制是影響城市商業(yè)銀行發(fā)展的重要原因之

一。因此，突破地域局限進(jìn)行區(qū)域化經(jīng)營是城市商業(yè)銀行市場(chǎng)定位與穩(wěn)健發(fā)展的重要內(nèi)容。但是，由于城市商業(yè)銀行群體之間存在的多方面巨大差異，決定了并不是所有的城市商業(yè)銀行都適合、有能力進(jìn)行區(qū)域化經(jīng)營。商業(yè)銀行只有本著因地制宜、因時(shí)制宜的原則，注意避免盲目擴(kuò)張，在當(dāng)?shù)鼗?jīng)營為主的基礎(chǔ)上，有條件地探索區(qū)域化經(jīng)營定位。

城市商業(yè)銀行還必須采取一些必要的配套措施實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位目標(biāo)。主要措施應(yīng)當(dāng)包括優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新、強(qiáng)化內(nèi)控機(jī)制等。

第三篇：城市商業(yè)銀行經(jīng)營模式探索

城市商業(yè)銀行經(jīng)營模式探索

從1995年組建第一批城市商業(yè)銀行開始，到1999年末，全國城市商業(yè)銀行已經(jīng)增加到90家。為了提高綜合競爭能力，每一家城市商業(yè)銀行建立之后，都在經(jīng)營模式上進(jìn)行了積極的探索。主要分為兩個(gè)階段，即建行初期的艱難探索和日漸成熟的主動(dòng)探索，前者是不得以而為之，后者則是進(jìn)取型的創(chuàng)新探索。

一、發(fā)展初期的艱難探索

城市商業(yè)銀行建立之初，面臨著非常嚴(yán)峻的內(nèi)部形勢(shì)。一方面從各家信用社翻牌過來的支行，仍然擁有較大的自主權(quán)，且對(duì)總行制定的各項(xiàng)管理制度有一定的抵觸情緒。另一方面，總行在開展工作中既缺乏權(quán)威性，又缺乏雄厚的資金支持。在這種比較嚴(yán)峻的形勢(shì)下，不可能實(shí)現(xiàn)防范信用社金融風(fēng)險(xiǎn)和支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的建行初衷。于是，結(jié)合其他各項(xiàng)改革措施，在確保平穩(wěn)過渡的前提下，許多城市商業(yè)銀行在經(jīng)營模式上進(jìn)行了一些艱難但非常必要的探索。

1、營運(yùn)資金適度集中。為了充分發(fā)揮城市商業(yè)銀行建立之后的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，營運(yùn)資金適度集中是非常必要的。各家銀行重點(diǎn)采取了如下措施進(jìn)行資金的適度集中：一是建立二級(jí)準(zhǔn)備金制度，按照存款規(guī)模的一定比例支行向總行繳存準(zhǔn)備金；二是鼓勵(lì)支行閑置資金上存總行；三是通過聯(lián)合貸款等形式，將支行資金相對(duì)集中后投向優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，提高資金使用效率。事實(shí)證明，建行之初果斷采取的營運(yùn)資金適度集中的戰(zhàn)略性措施是非常英明非常正確的。由于資金適度集中，使許多城市商業(yè)銀行很好地抓住了1996年和1997年國債市場(chǎng)異常火爆的難得機(jī)遇，無論是國債696品種、796品種還是實(shí)物券，都提供了非常豐厚的利潤來源。高收益的國債投資有效減緩了之后幾年利差不斷縮小對(duì)商業(yè)銀行資金營運(yùn)的沖擊。

2、經(jīng)營權(quán)限適度集中。不論是從調(diào)整和理順總行與支行關(guān)系的角度考慮，還是從防范風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮，經(jīng)營權(quán)限的適度集中都是非常必要的。當(dāng)然，為了盡可能減少改革過程中的阻力和振蕩，許多城市商業(yè)銀行對(duì)經(jīng)營權(quán)限的調(diào)整是逐步進(jìn)行的。一是對(duì)支行資金流向進(jìn)行調(diào)控。規(guī)定支行在購買國債時(shí)只能通過總行渠道來進(jìn)行，而不能再從其他銀行購買。這一規(guī)定從全行角度看，增加了整體收益，降低了資金成本。二是對(duì)支行資金運(yùn)用權(quán)限進(jìn)行調(diào)整。在各地融資中心相繼撤消之后，要求各支行不得再從事資金拆借業(yè)務(wù)，資金頭寸的調(diào)劑由總行統(tǒng)一運(yùn)作。三是對(duì)支行的貸款權(quán)限進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。根據(jù)管理需要，逐步縮小了支行的貸款權(quán)限。一方面對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大的信用貸款等品種，不再允許支行直接經(jīng)營，另一方面對(duì)支行貸款最高金額進(jìn)行控制。特別是在人民銀行出臺(tái)有關(guān)規(guī)定之后，直轄市城市商業(yè)銀行支行的貸款權(quán)限縮小到100萬元以內(nèi)，副省級(jí)城市及省會(huì)城市商業(yè)銀行支行的貸款權(quán)限縮小到50萬元以內(nèi)。對(duì)于部分資產(chǎn)質(zhì)量太差的支行，完全取消了貸款權(quán)。配合經(jīng)營權(quán)限的調(diào)整，在人事管理、費(fèi)用支配等方面也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整和改革。

3、風(fēng)險(xiǎn)控制適度集中。建立城市商業(yè)銀行的一個(gè)重要目的，就是為了消除當(dāng)時(shí)信用合作社

普遍存在的金融風(fēng)險(xiǎn)問題。城市商業(yè)銀行建立初期，防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)非常艱巨。城市商業(yè)銀行組建后，一方面加快了不良資產(chǎn)清收工作，另一方面在內(nèi)控制度建設(shè)方面做了大量的工作。城市信用合作社時(shí)期出現(xiàn)大量問題，一個(gè)重要的原因就是內(nèi)控制度不健全。所以許多城市商業(yè)銀行在建設(shè)內(nèi)控機(jī)制、防范風(fēng)險(xiǎn)方面進(jìn)行了非常可貴的探索。一是完善各項(xiàng)規(guī)章制度，使支行在日常業(yè)務(wù)經(jīng)營中，有章可循，有法可依。同時(shí)，根據(jù)具體情況的變化，及時(shí)組織人員對(duì)已經(jīng)頒發(fā)的制度辦法進(jìn)行有效性甄別，終止無效制度。這些規(guī)章制度的制訂和完善對(duì)規(guī)范全行業(yè)務(wù)操作，理順一級(jí)法人經(jīng)營體系，有效防范和控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等都起到了十分重要的作用，初步在全行范圍內(nèi)確立起守規(guī)經(jīng)營、守法經(jīng)營、全行一盤棋的經(jīng)營思路。二是建立內(nèi)控組織體系。內(nèi)控機(jī)制的良好運(yùn)作，客觀上要求有一個(gè)職責(zé)明確、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)體系。經(jīng)過不斷的探索和努力，以稽核部、事后監(jiān)督部為主，其他業(yè)務(wù)部室為輔的內(nèi)控組織體系初步建立起來。三是按照人民銀行對(duì)內(nèi)控工作要求，建立以“三道防線”為核心內(nèi)容的內(nèi)控運(yùn)行機(jī)制。第一道控制防線設(shè)在業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)，第二道防線由各業(yè)務(wù)管理部室負(fù)責(zé)，第三道防線由稽核部門負(fù)責(zé)。

經(jīng)過三年左右的艱難探索和不懈努力，包括北京市商業(yè)銀行在內(nèi)的早期成立的大多數(shù)城市商業(yè)銀行在各方面的關(guān)系已經(jīng)基本理順，初步具備了進(jìn)行新的創(chuàng)新性探索的基礎(chǔ)。同時(shí)，由于金融市場(chǎng)競爭形勢(shì)的變化，城市商業(yè)銀行也不得不在經(jīng)營模式上進(jìn)行更加積極的創(chuàng)新和探索。

二、日漸成熟的主動(dòng)探索

隨著城市商業(yè)銀行的發(fā)展逐步走向正軌，城市商業(yè)銀行已經(jīng)有能力和精力開展主動(dòng)性的創(chuàng)新和探索，這種探索已經(jīng)明確地帶有與國內(nèi)外金融業(yè)相同或相似的基本特征。具體來看，對(duì)經(jīng)營模式的探索主要集中在以下五個(gè)方面：

1、存貸合一的資金運(yùn)營模式。城市商業(yè)銀行成立后，為了迅速改善從業(yè)人員素質(zhì)，提高綜合競爭力，普遍采取了大規(guī)模引進(jìn)人才的戰(zhàn)略措施。這些人才以從專業(yè)銀行引進(jìn)居多，因而采取與專業(yè)銀行相類似的資金運(yùn)營模式就成為一種非常現(xiàn)實(shí)的選擇。事實(shí)上也確是如此，一方面在機(jī)構(gòu)設(shè)置上建立了資金計(jì)劃部、信貸部等存貸經(jīng)營完全分開的業(yè)務(wù)職能部室，另一方面在資金籌措和使用上，也基本上遵循相互分開的經(jīng)營觀念。這種經(jīng)營模式對(duì)城市商業(yè)銀行資金運(yùn)營迅速走向正規(guī)化起到了重要作用，但是隨著市場(chǎng)競爭形勢(shì)的不斷變化，這種比較傳統(tǒng)的資金運(yùn)營模式在效率上已經(jīng)不能適應(yīng)客戶的需要，在效益上已經(jīng)不能適應(yīng)銀行管理的需要。因此，實(shí)行存貸合一的運(yùn)營模式就成為一種必然的選擇。存款和貸款主要有一個(gè)綜合性職能部門來統(tǒng)一管理和負(fù)責(zé)后，存貸各自為政的現(xiàn)象不復(fù)存在。存貸合一后使銀行的運(yùn)作不再完全按照內(nèi)部運(yùn)行規(guī)律來進(jìn)行，而是充分考慮到客戶的綜合性需求，并使銀行的服務(wù)水平有一個(gè)顯著的改善和提高，從而更有益于城市商業(yè)銀行參與金融同業(yè)競爭。

2、審貸分離的貸款經(jīng)營管理模式。審貸分離是貸款管理的一項(xiàng)重要原則，但是如何分離，如何兼顧風(fēng)險(xiǎn)防范與經(jīng)營效率是一個(gè)需要不斷探索的問題。城市商業(yè)銀行成立后，一般由信貸部統(tǒng)一負(fù)責(zé)信貸工作，貸款調(diào)查、貸款審查和貸款檢查都由一個(gè)部門來進(jìn)行，因此審貸分離實(shí)際上只是在同一部門不同崗位的分工不同，真正意義上的審貸分離并沒有完全做到，因而就為信貸風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生提供了制度上的缺陷和可能。為了更好地控制信貸風(fēng)險(xiǎn)，使城市商業(yè)銀行的信貸工作更加符合現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營管理和內(nèi)部控制的要求，搞好審貸分離工作就顯得尤為重要。城市商業(yè)銀行在貸款管理改革的實(shí)踐中，一方面建立了跨部門的全行性審貸

委員會(huì)，行使貸款最高審查權(quán)限；另一方面將信貸部改組為主要履行貸款審查職能的信貸管理部，同時(shí)由公司業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)存款的籌集和貸款的發(fā)放工作。這樣，審貸分離的貸款管理模式開始真正有效地建立起來。

3、本外幣一體化的貨幣經(jīng)營模式。大多數(shù)銀行在經(jīng)營外幣業(yè)務(wù)時(shí)，一般都設(shè)立了專門的國際業(yè)務(wù)部，主要從事與外匯有關(guān)的各類業(yè)務(wù)。這種本外幣相分離的經(jīng)營模式，基本上適應(yīng)了銀行經(jīng)營管理需要，是一種較為普遍的貨幣經(jīng)營模式。一方面外幣業(yè)務(wù)需要熟悉外語和外匯管理制度的較高素質(zhì)的銀行職員，這方面的人才對(duì)許多銀行來說都是相對(duì)缺乏的；另一方面，由于我國長期實(shí)行嚴(yán)格的外匯管制政策，將本外幣業(yè)務(wù)相分離也是非常必要的。但是，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，我國經(jīng)濟(jì)對(duì)外依存度越來越高，企業(yè)希望銀行能夠提供本外幣一體化金融服務(wù)的需求越來越迫切，同時(shí)銀行也需要從本外幣一體化經(jīng)營的實(shí)踐中來培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗(yàn)和提高工作效率，從而使國內(nèi)銀行更加適應(yīng)加入WTO后即將面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)。因此，本外幣一體化已經(jīng)成為國內(nèi)銀行必須采取的經(jīng)營模式和必須努力的方向。城市商業(yè)銀行作為金融界的一支新軍，在這方面的改革中自然會(huì)進(jìn)行積極而有益的探索。一是在推廣綜合柜員制時(shí)，強(qiáng)調(diào)要會(huì)出儲(chǔ)、本外幣一柜清，在前臺(tái)實(shí)現(xiàn)本外幣一體化的金融服務(wù)；二是在資金交易中，實(shí)現(xiàn)人民幣與外幣的統(tǒng)一運(yùn)作，統(tǒng)籌安排；三是在基礎(chǔ)性的存貸款業(yè)務(wù)中，實(shí)現(xiàn)本外幣的融合和一體化經(jīng)營。

4、以客戶為中心的部門經(jīng)營模式。九十年代中后期，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和發(fā)展，在許多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域出現(xiàn)了買方經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。從金融市場(chǎng)的形勢(shì)發(fā)展看，由于金融機(jī)構(gòu)不斷增加，買方經(jīng)濟(jì)也初露端倪。在這種經(jīng)濟(jì)和金融背景下，銀行的經(jīng)營理念也在發(fā)生悄悄的變化。以前，銀行普遍以自我為中心來設(shè)置業(yè)務(wù)部門和開展業(yè)務(wù)經(jīng)營，銀行因?yàn)閾碛匈Y金處置權(quán)，認(rèn)為可以奇貨可居，一般來說主動(dòng)開拓業(yè)務(wù)的積極性幾乎沒有。這時(shí)的銀行更象一個(gè)機(jī)關(guān)，而不是真正意義上的金融企業(yè)。因此，銀行主要根據(jù)內(nèi)部管理需要來設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，客戶在與銀行來往時(shí)，常常一筆業(yè)務(wù)需要與很多業(yè)務(wù)部門來打交道，客戶即使有不滿情緒，也是敢怒不敢言，因?yàn)殂y行與客戶交往中居于相對(duì)主導(dǎo)性的地位。隨著銀行間競爭程度的不斷加劇，銀行的經(jīng)營觀念也不得不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。城市商業(yè)銀行剛成立時(shí)，大多根據(jù)內(nèi)部管理需要，設(shè)立資金計(jì)劃部、信貸部、財(cái)會(huì)部等業(yè)務(wù)部門，每個(gè)部門針對(duì)的客戶可能基本相同但履行的職能有一定差異。但是，在觀念調(diào)整之后，出于為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的需要，設(shè)立了根據(jù)客戶特點(diǎn)劃分的業(yè)務(wù)部門，如公司金融部和個(gè)人金融部，銀行業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中也主要圍繞客戶的金融需求來進(jìn)行，包括設(shè)計(jì)金融產(chǎn)品、提供財(cái)務(wù)顧問、進(jìn)行理財(cái)咨詢等各類金融服務(wù)。特別是客戶經(jīng)理制的試點(diǎn)和推廣，使銀行以客戶為中心的部門設(shè)置與經(jīng)營模式得到了最充分的體現(xiàn)。

5、相對(duì)集中和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理模式。應(yīng)當(dāng)說，城市商業(yè)銀行的建立為業(yè)務(wù)集中提供了很好的組織和管理基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)處理的相對(duì)集中將會(huì)使城市商業(yè)銀行有可能獲取更大的規(guī)模效益。事實(shí)上，城市商業(yè)銀行建立之后，由于資金的相對(duì)集中使用，已經(jīng)產(chǎn)生了非常明顯的效益和影響。同時(shí)，城市商業(yè)銀行建立之后，普遍進(jìn)行了業(yè)務(wù)綜合聯(lián)網(wǎng)工作，如北京市商業(yè)銀行在1998年實(shí)現(xiàn)了儲(chǔ)蓄和對(duì)公業(yè)務(wù)的全行聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。綜合業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的完成，為城市商業(yè)銀行進(jìn)行新的業(yè)務(wù)探索奠定了較好的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)。一方面借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，開發(fā)了一大批代理業(yè)務(wù)，如代收手機(jī)話費(fèi)、代收有線電視費(fèi)、代收上網(wǎng)費(fèi)等幾十種業(yè)務(wù)。另一方面則償試更新和更有創(chuàng)造性的探索。例如北京市商業(yè)銀行在2000年上半年，建立了全行性的會(huì)計(jì)核算中心，將以前分散在各支行的清算業(yè)務(wù)、核算業(yè)務(wù)、提入票據(jù)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)信息等業(yè)務(wù)集中起來由核算中心統(tǒng)一進(jìn)行和完成。這種相對(duì)集中和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理模式，從一定程度說代表

了我國銀行業(yè)未來發(fā)展的方向。從改革實(shí)踐上看，由于實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的適度集中，一方面提高了會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，使支行會(huì)計(jì)信息失真的可能性降低到最小適度；另一方面由于適度集中，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來，大大減少了會(huì)計(jì)工作人員數(shù)量，同時(shí)還有效提高了會(huì)計(jì)工作效率，使銀行的勞動(dòng)成本顯著降低。以前，每個(gè)支行都要配備大量的會(huì)計(jì)人員，建立核算中心后，由于支行工作量銳減，從而工作人員的需求量呈下降趨勢(shì)。盡管核算中心人員增加了，但從全行整體看，人員總需求卻是明顯下降了。因此，業(yè)務(wù)處理的相對(duì)集中將是一個(gè)不斷逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢(shì)。

當(dāng)然，需要指出的是，城市商業(yè)銀行在經(jīng)營模式上的探索只是整個(gè)中國金融業(yè)不斷進(jìn)取和探索的一個(gè)縮影。只要城市商業(yè)銀行永不停下探索和創(chuàng)新的腳步，城市商業(yè)銀行就將永遠(yuǎn)是中國金融業(yè)一個(gè)重要的生力軍。同時(shí)，由于城市商業(yè)銀行在歷史基礎(chǔ)、面臨問題等方面具有很強(qiáng)的相似性，因而城市商業(yè)銀行相互之間的合作就顯得非常迫切和非常必要，可以說加強(qiáng)城市商業(yè)銀行之間的經(jīng)驗(yàn)交流是當(dāng)前非常緊迫的一件事情。

第四篇：城市商業(yè)銀行

2014 最佳城市商業(yè)銀行 1.北京銀行 X 2.徽商銀行 3.哈爾濱銀行 4.寧波銀行 5.上海銀行 6.南京銀行 7.江蘇銀行 8.成都銀行 9.杭州銀行 10.天津銀行 11.漢口銀行 12.廈門國際銀行 13.長沙銀行 14.包商銀行 15.大連銀行 16.廣州銀行 17.吉林銀行 18.龍江銀行 19.昆侖銀行 20.盛京銀行

? 北京銀行(中國最大的城市商業(yè)銀行,亞洲最佳上市銀行之一,中國上市公司百強(qiáng),最具持續(xù)投資價(jià)值上市公司,北京銀行股份有限公司)? 上海銀行(上海市著名商標(biāo),中國最佳城市零售銀行,最具價(jià)值的上海服務(wù)商標(biāo),全國銀行間市場(chǎng)優(yōu)秀交易成員,上海銀行股份有限公司)? 北京農(nóng)商行(最早可追溯1951年,國務(wù)院首家批準(zhǔn)組建省級(jí)股份制農(nóng)村商業(yè)銀行,專業(yè)金融供應(yīng)商,北京農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司)? 重慶農(nóng)商行(上市公司,最佳中小企業(yè)銀行之一,最佳農(nóng)村金融服務(wù)銀行之一,最佳社會(huì)責(zé)任單位,重慶農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司)? 上海農(nóng)商行(上海地區(qū)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最多的銀行之一,全國電子渠道最齊全的區(qū)域性銀行之一,上海農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司)?

年

1.上海銀行

總資產(chǎn)：5667.75億元 凈資產(chǎn)：294.87億元 凈利潤：50.28億元 資本充足率：10.7%

在擬上市的諸多城商行中，上海銀行資產(chǎn)規(guī)模排名第一，市場(chǎng)預(yù)期其融資規(guī)模也將最大。上海銀行在去年表示，2010年至2012年該行面臨的資金缺口將超過350億元，其中150億元將通過發(fā)行次級(jí)債解決。按此推算，上海銀行上市籌資的資金缺口在200億元。該行2010股東大會(huì)通過了上市方案有效期延長一年的議案。分析人士稱，“這昭示著其最遲能在2012年5月28日上市，今年如果不能上市就更加遙遙無期了。”目前，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)初審。

2.江蘇銀行

總資產(chǎn)：4304.56億元 凈資產(chǎn)：226.92億元 凈利潤：41.85億元 資本充足率：11.82%

2006年12月，經(jīng)由銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，江蘇銀行由江蘇省內(nèi)包括原無錫市、蘇州市、南通市三家商業(yè)銀行等在內(nèi)的10家城商行合并而成。按此前提交給監(jiān)管機(jī)構(gòu)的材料，江蘇銀行此次A股上市融資額不超過100億。該行目標(biāo)是在“十二五”期末，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額超1萬億元，稅后凈利潤超100億元。目前，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)初審。

3.杭州銀行

總資產(chǎn)：2174.29億元 凈資產(chǎn)：119.38億元 凈利潤：19.11億元 資本充足率：11.73%

杭州銀行成立于1996年9月，2007年初開始啟動(dòng)IPO工作。2002年，杭州銀行率先在城商行中實(shí)施不良資產(chǎn)置換，從根本上改善了該行的資產(chǎn)質(zhì)量狀況。為了掃清IPO的障礙，2009年，杭州銀行吳太普、金燮煌、任勤民等高管從兩三百萬股紛紛減持到四十萬股，股票市值從兩三千萬變成了五百萬左右。據(jù)媒體報(bào)道，該行的個(gè)人股東問題早就處置完畢，現(xiàn)在上市的條件都具備了。目前，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)落實(shí)反饋意見。

4.徽商銀行

總資產(chǎn)：2089.76億元 凈資產(chǎn)：143.57億元 凈利潤：27.02億元 資本充足率：12.06%

徽商銀行于2005年12月28日掛牌，是全國首家由城市商業(yè)銀行和城市信用社聯(lián)合重組設(shè)立的區(qū)域性股份制銀行。去年5月10日，該行召開股東大會(huì)，對(duì)《徽商銀行上市工作方案》全票通過。據(jù)知情人透露，徽商銀行此次計(jì)劃發(fā)行20多億股，“徽商銀行股本在城商行里至少可以排進(jìn)前五，按15-25%的規(guī)模發(fā)行至少也有百億元。”目前，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)初審。

5.盛京銀行

總資產(chǎn)：2013.18億元 凈資產(chǎn)：71.22億元 凈利潤：19.19億元 資本充足率：11.3%

盛京銀行的前身為沈陽城市合作銀行，1997年9月在沈陽市33家城市信用社和信用聯(lián)社的基礎(chǔ)上組建而成，注冊(cè)資本2.16億元。2007年更名為盛京銀行，2008年引進(jìn)8家公司入股，注冊(cè)資本增至33.96億元。海通證券(600837,股吧)曾發(fā)表研報(bào)稱，“盛京銀行ROE遠(yuǎn)高于上市銀行的20%左右，主要原因是公司杠桿率較高，預(yù)計(jì)盛京銀行未來面臨較大的融資壓力。”業(yè)內(nèi)人士透露，盛京銀行的上市申請(qǐng)打的就是“東北振興”牌，而正在發(fā)展期的東北地區(qū)亟需金融支持將為盛京銀行的上市增添籌碼。目前，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)初審。

6.大連銀行

總資產(chǎn)：1727.6億元 凈資產(chǎn)：72.51億元 凈利潤：13.16億元 資本充足率：12.02%

大連銀行前身是成立于1998年3月的大連市商業(yè)銀行，是一家由大連市國有股份、中資法人股份及個(gè)人股份共同組成的地方性股份制商業(yè)銀行。經(jīng)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，大連市商業(yè)銀行于2007年2月更名為大連銀行。該行已有8家異地分行，成為惟一在全部四個(gè)直轄市均設(shè)有分行的城商行。大連銀行于去年5月進(jìn)行的最后一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓中，1.15億股股份轉(zhuǎn)讓價(jià)格為每股4.6元。目前，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)初審。

7.重慶銀行

總資產(chǎn)：1082.39億元 凈資產(chǎn)：49.91億元 凈利潤：10.83億元 資本充足率：12.41%

重慶銀行成立于1996年9月，是長江上游和西南地區(qū)最早的地方性股份制商業(yè)銀行；1998年5月更名為重慶市商業(yè)銀行；2007年9月更名為重慶銀行。該行從2007年開始就在謀求上市，并冀望在銀行IPO大門重啟后第一批登陸A股。去年9月，重慶市市長黃奇帆透露，重慶銀行估計(jì)近期上市，現(xiàn)在正在尋找上市的時(shí)機(jī)窗口。目前，該行IPO正待證監(jiān)會(huì)落實(shí)反饋意見。

8、東莞銀行

總資產(chǎn)：1076.61億元 凈資產(chǎn)：49.62億元 凈利潤：10.63億元 資本充足率：11.70%

據(jù)媒體報(bào)道，早在2007年12月，東莞市商業(yè)銀行召開臨時(shí)股東大會(huì)，確定籌備上市公開發(fā)行數(shù)量不超過5.456億股。2008年1月6日，東莞市商業(yè)銀行開始接受高盛高華證券的上市輔導(dǎo)。2008年3月23日，東莞市商業(yè)銀行正式更名為東莞銀行。這使東莞市商業(yè)銀行打破了原來的地域限制，為實(shí)現(xiàn)跨區(qū)經(jīng)營和上市，走出了最基本的第一步。當(dāng)年，東莞銀行第一次向證監(jiān)會(huì)遞交上市申請(qǐng)材料，想力爭于2008年內(nèi)實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)，但由于2008年股市一度低迷，故此上市計(jì)劃一直擱置。直到2009年IPO重啟，東莞銀行又開始謀求上市，2009年12月，東莞銀行董事長廖玉林向媒體表示，該行A股上市計(jì)劃仍在等待證監(jiān)會(huì)審批，擬融資50億元，已基本完成上市準(zhǔn)備工作，隨后一直等待審批至今。目前，該行上市進(jìn)程處于證監(jiān)公開IPO發(fā)審流程10大環(huán)節(jié)中的落實(shí)反饋意見環(huán)節(jié)。

9、錦州銀行

總資產(chǎn)：937.12億元 凈資產(chǎn)：86.12億元 凈利潤：8.41億元 資本充足率：14.71%

據(jù)媒體報(bào)道，2008年7月錦州銀行宣布進(jìn)入上市輔導(dǎo)期，中介機(jī)構(gòu)為安信證券，之后2009年錦州銀行通過股權(quán)溢價(jià)私募引資25.33億元，補(bǔ)充股本金12.66億元，資本補(bǔ)充能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力大大增強(qiáng)。直至2010年8月，錦州銀行召開董事會(huì)，通過了《本行向銀監(jiān)會(huì)上報(bào)招股說明書》，將向銀監(jiān)會(huì)上報(bào)招股說明書，IPO才有望再進(jìn)一步。之后又于2010年底召開2010年第二次臨時(shí)股東大會(huì)，滿票通過《申請(qǐng)首次公開發(fā)行股票并上市的初步方案》。隨后，錦州銀行的上市之路一直沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，等待至今。目前，該行上市進(jìn)程處于證監(jiān)公開IPO發(fā)審流程10大環(huán)節(jié)中的初審環(huán)節(jié)。

10、貴陽銀行

總資產(chǎn)：634.44億元 凈資產(chǎn)：37.34億元 凈利潤：8.21億元 資本充足率：14.88%

貴陽銀行的前身是貴陽市商業(yè)銀行，成立于1997年4月，由貴陽市國資委控股。經(jīng)中國銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，2011年1月10日，貴陽商行正式更名為貴陽銀行。早在2007年，貴陽市商業(yè)銀行（現(xiàn)貴陽銀行）就啟動(dòng)了上市準(zhǔn)備工作，直到2010年12月15日，貴陽商行召開2010年第二次臨時(shí)股東大會(huì)，審議通過了更名及公開發(fā)行上市相關(guān)議案，完全走完IPO的內(nèi)部程序，正式開始自己的上市之路。當(dāng)時(shí)，貴陽銀行稱所有監(jiān)管指標(biāo)都達(dá)到了二級(jí)行標(biāo)準(zhǔn)，有的工作還得到了中國銀監(jiān)會(huì)和證監(jiān)會(huì)充分肯定，具備了公開發(fā)行上市的有利條件。20115月，有消息人士透露，貴陽銀行將在當(dāng)年第三季度遞交IPO材料。為上市順利，2010年和2011年，貴陽銀行對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行大力清收，力圖為上市掃清障礙。之后，貴州銀行的上市進(jìn)程也進(jìn)入了等待期。目前，該行上市進(jìn)程處于證監(jiān)公開IPO發(fā)審流程10大環(huán)節(jié)中的初審環(huán)節(jié)。

11、江蘇江陰農(nóng)村商業(yè)銀行

總資產(chǎn)：528.2億元 凈資產(chǎn)：35.56億元 凈利潤：8.61億元 資本充足率：12.82%

江蘇江陰農(nóng)村商業(yè)銀行成立于2001年，是全國首批三家股份制農(nóng)村商業(yè)銀行之一。2008年，該行股東大會(huì)通過《申請(qǐng)首次公開發(fā)行境內(nèi)人民幣普通股（A股）股票并上市的議案》，并于當(dāng)年底向證監(jiān)會(huì)提交了IPO申請(qǐng)，等待監(jiān)管部門審批，由光大證券(601788,股吧)公司安排該銀行的股票發(fā)售，計(jì)劃2010年在上海進(jìn)行A股首次公開發(fā)行(IPO)，募資數(shù)十億元人民幣。2011年1月，銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)了包括江蘇江陰農(nóng)村商業(yè)銀行在內(nèi)的4家農(nóng)村商業(yè)銀行IPO申請(qǐng)。目前，該行上市進(jìn)程處于證監(jiān)公開IPO發(fā)審流程10大環(huán)節(jié)中的落實(shí)反饋意見環(huán)節(jié)。

12、江蘇張家港農(nóng)村商業(yè)銀行

總資產(chǎn)：526.9億元 凈資產(chǎn)：37.07億元 凈利潤：6.85億元 資本充足率：13.86%

張家港農(nóng)村商業(yè)銀行成立于2001年11月27日，作為國內(nèi)第一家農(nóng)村信用社改制組建的張家港農(nóng)商行，早在2007年即成為國內(nèi)第一家進(jìn)入上市輔導(dǎo)期并提交上市申請(qǐng)的農(nóng)商行，然而之后經(jīng)歷了3年漫長的排隊(duì)等待。直到2011年1月，銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)了包括在內(nèi)張家港農(nóng)商行的4家農(nóng)村商業(yè)銀行IPO申請(qǐng)。目前，該行上市進(jìn)程處于證監(jiān)公開IPO發(fā)審流程10大環(huán)節(jié)中的落實(shí)反饋意見環(huán)節(jié)。

13.江蘇常熟農(nóng)商行

總資產(chǎn)：515.94億元 凈資產(chǎn)：40.17億元 凈利潤：5.62億元 資本充足率：13.46%

常熟農(nóng)商行是進(jìn)入新世紀(jì)以來我國新一輪農(nóng)村金融體制改革的首批三家試點(diǎn)單位之一，成立于2001年11月28日，總部設(shè)在江蘇省常熟市。該行成功引資交通銀行戰(zhàn)略入股，并首批啟動(dòng)申請(qǐng)IPO上市工程。此外，該行還投資6.03億元參股投資了天津農(nóng)商行、武漢農(nóng)商行、寶應(yīng)聯(lián)社、連云港(601008,股吧)東方農(nóng)合行和泰興聯(lián)社等5家農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)。去年1月，該行IPO申請(qǐng)獲銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，目前該行正待證監(jiān)會(huì)初審。

14.江蘇吳江農(nóng)商行

總資產(chǎn)：400.02億元 凈資產(chǎn)：36.37億元 凈利潤：5.44億元 資本充足率：15.75%

吳江農(nóng)村商業(yè)銀行前身是吳江市農(nóng)村信用合作社聯(lián)合社，2000年10月，吳江市信用社合并成一個(gè)法人，管理上實(shí)行“統(tǒng)一法人、授權(quán)經(jīng)營、分級(jí)核算、單獨(dú)考核”。2003年，吳江農(nóng)村信用聯(lián)社成為全國深化農(nóng)村信用社改革中首批組建-股份制農(nóng)村商業(yè)銀行的試點(diǎn)單位。2004年8月13日，經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)開業(yè)。去年1月，該行IPO申請(qǐng)獲銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，目前該行正待證監(jiān)會(huì)落實(shí)反饋意見。

第五篇：中國城市商業(yè)銀行的理財(cái)定位及現(xiàn)實(shí)選擇

摘要：面對(duì)國內(nèi)外銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的沖擊，中國城市商業(yè)銀行必須做出自己的理財(cái)抉擇。根據(jù)目前我國城市商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，中國城市商業(yè)銀行的金融理財(cái)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位應(yīng)為中小企業(yè)客戶作理財(cái)服務(wù)；發(fā)展初期的理財(cái)產(chǎn)品以代理他人產(chǎn)品或與人聯(lián)合開發(fā)為主，實(shí)行發(fā)散式營銷；目的以強(qiáng)化客戶關(guān)系為主，堅(jiān)持保本微利的原則，客戶群穩(wěn)定和壯大后才能以理財(cái)為盈利手段；目前的關(guān)鍵是金融理財(cái)人才的培養(yǎng)。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；金融理財(cái)；中小企業(yè)客戶理財(cái)；理財(cái)產(chǎn)品

一、中國銀行業(yè)理財(cái)沖擊波

金融理財(cái)是通過儲(chǔ)蓄、貸款、保險(xiǎn)、證券、基金、信托等渠道，對(duì)個(gè)人（家庭）的資金和負(fù)債資產(chǎn)的科學(xué)管理和運(yùn)作，以提高財(cái)產(chǎn)的效能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人（家庭）的人生目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。銀行理財(cái)則是指銀行利用自己掌握的客戶信息與金融產(chǎn)品通過分析客戶自身財(cái)務(wù)狀況，以了解和發(fā)掘客戶需求，制訂客戶財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和計(jì)劃，并幫助選擇金融產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)客戶理財(cái)目標(biāo)的一系列服務(wù)過程。

近年來，我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)增加迅速。客戶對(duì)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的需求隨之增加。國家經(jīng)濟(jì)景氣監(jiān)測(cè)中心公布的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，就全國而言，約有70%的居民希望得到理財(cái)顧問的指導(dǎo)和咨詢。國際的一項(xiàng)調(diào)查也表明，幾乎百分之百的人們?cè)跊]有得到專業(yè)人員的指導(dǎo)和咨詢時(shí)，一生中損失的個(gè)人財(cái)產(chǎn)從20%到100%之間。目前200多家外資銀行已經(jīng)介入中國金融市場(chǎng)，各家銀行特別是四大國有商業(yè)銀行及新興股份制銀行都正在不斷開發(fā)和推出自己獨(dú)具特色的銀行理財(cái)產(chǎn)品。在過去6年的時(shí)間里，中國理財(cái)業(yè)務(wù)每年的市場(chǎng)增長率達(dá)到了18%．未來10年，我國個(gè)人理財(cái)市場(chǎng)將以年30%的速度增長，大約40%的“私人客戶”持有4種或更多的金融理財(cái)產(chǎn)品。據(jù)我國有關(guān)部門預(yù)測(cè)，2005年全國理財(cái)?shù)氖袌?chǎng)規(guī)模就達(dá)到了2000億元左右，有著廣泛的發(fā)展前景和創(chuàng)造利潤的空間。理財(cái)業(yè)務(wù)將像銀行存取款、匯款一樣成為銀行的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)項(xiàng)目。像招商銀行的“金葵花”理財(cái)、光大銀行的“陽光理財(cái)”、廣發(fā)銀行的“真情理財(cái)”、民生銀行的“非凡理財(cái)”等，正以各自的特色和超時(shí)空服務(wù)吸引著各個(gè)高端客戶的眼球，豐富著銀行理財(cái)市場(chǎng)。他們正在盡可能全面的、科學(xué)的、多元互補(bǔ)和動(dòng)態(tài)跟進(jìn)的理財(cái)服務(wù)，使客戶實(shí)現(xiàn)終身快樂的理財(cái)目標(biāo)；獲取家庭和個(gè)人財(cái)務(wù)的最大自由。總之，這些銀行正通過自己的理財(cái)智慧為客戶進(jìn)行著美好的人生財(cái)富規(guī)劃。

二、城市商業(yè)銀行的理財(cái)現(xiàn)狀

中國城市商業(yè)銀行自1995年開始組建以來，目前已經(jīng)達(dá)到了118家，雖然經(jīng)過了近十年的發(fā)展，仍存在著規(guī)模較小、人才不足、科技手段滯后、資本充足率低下、不良貸款多、風(fēng)險(xiǎn)管理手段落后、金融產(chǎn)品單一等一系列問題。絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行對(duì)金融理財(cái)業(yè)務(wù)還處于朦朧狀態(tài)，銀行理財(cái)產(chǎn)品幾乎空白。部分城市商業(yè)銀行在銀監(jiān)的要求下，為擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)收入僅僅做一些代理保險(xiǎn)、代理基金、代理信托業(yè)務(wù)等初級(jí)理財(cái)產(chǎn)品。城市商行的理財(cái)觀念有待灌輸，理財(cái)市場(chǎng)有待定位，理財(cái)產(chǎn)品有待研發(fā)，理財(cái)渠道有待拓展，理財(cái)原則有待確立，理財(cái)人才有待培養(yǎng)。總之，城市商業(yè)銀行要想在開放的金融市場(chǎng)中找到自己的生存和發(fā)展空間，必須做出自己準(zhǔn)確的理財(cái)市場(chǎng)定位。

三、城市商業(yè)銀行的理財(cái)定位

城市商業(yè)銀行是中小銀行。在金融市場(chǎng)開放和金融自由化以后，絕大多數(shù)的城市商業(yè)銀行將屬于地地道道的小銀行。“立足地方，服務(wù)市民，支持地方經(jīng)濟(jì)

發(fā)展”的市場(chǎng)定位的思維模式在未來的十年內(nèi)不會(huì)有大的突破。這就決定了城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位。

城市商業(yè)銀行的理財(cái)業(yè)務(wù)必須服務(wù)并服從于自己的市場(chǎng)定位。即在鞏固現(xiàn)有客戶關(guān)系的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)和挖掘潛在客戶。通過市場(chǎng)細(xì)分，找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行目標(biāo)營銷，實(shí)現(xiàn)差異化和個(gè)性化服務(wù)，“一個(gè)人一個(gè)尺寸”。懂得誰最有可能成為我們的服務(wù)主顧，然后由專業(yè)理財(cái)人員對(duì)其進(jìn)行信息搜集、整理與評(píng)估，分析客戶的生活、財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，依據(jù)客戶理財(cái)目標(biāo)，幫助其制定出可行的理財(cái)方案。總之，為中小客戶和城市居民理財(cái)是城市商業(yè)銀行的基本理財(cái)定位。

四、當(dāng)前城市商業(yè)銀行的理財(cái)策略

（一）理財(cái)對(duì)象：為中小客戶理財(cái)

首先，這是由城市商業(yè)銀行的綜合實(shí)力決定的。目前，全國現(xiàn)有城市商業(yè)銀行118家，其中大多數(shù)城市商業(yè)銀行的總資產(chǎn)規(guī)模多在500億元以下，它們還都屬小銀行之列。從當(dāng)前情況看，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，人才資源，科技支持，研發(fā)能力，理財(cái)工具等都不具備同工、建、中、交、農(nóng)、招等大中型銀行競爭的能力，更不具備同花旗、匯豐、渣打等外資銀行競爭的實(shí)力。不能為高端客戶進(jìn)行理財(cái)，是城市商業(yè)銀行的硬傷。

其次，這是城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位決定的。中小客戶是城市商業(yè)銀行的基本客戶群，中小客戶需要理財(cái)。據(jù)有關(guān)資料顯示，自從1978年改革開放以來，我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速地增長了26年。這種勢(shì)頭還在繼續(xù)，GDP、人均收入、存款余額等這些對(duì)人民生活水平、生活質(zhì)量和個(gè)人家庭財(cái)富積累產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)都大幅度地增長。前25年，國民收入就提高了22倍以上（名義增長）。同時(shí)，國家社會(huì)保障制度、醫(yī)療制度、教育體制等改革也使人們不得不更多地關(guān)注自己的財(cái)務(wù)狀況。通過綜合安排，確保自己日后生活在理財(cái)方面達(dá)到獨(dú)立、安全和自主，更好地享受生活已經(jīng)成為人們追求的基本目標(biāo)。富裕起來的中產(chǎn)階層及廣大的城市居民為城市商業(yè)銀行提供了廣闊的理財(cái)市場(chǎng)。以年均30%高速增長的理財(cái)需求，也要求城商行必須把握機(jī)遇，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，為中小客戶理財(cái)。

（二）理財(cái)產(chǎn)品：理財(cái)產(chǎn)品應(yīng)以理財(cái)業(yè)務(wù)代理和聯(lián)合運(yùn)用開發(fā)為主

從目前全球銀行理財(cái)產(chǎn)品的現(xiàn)狀看，品種極為豐富。各種理財(cái)產(chǎn)品相互組合，分散風(fēng)險(xiǎn)，依照客戶理財(cái)目標(biāo)，“可控風(fēng)險(xiǎn)，追求最大利潤”是銀行理財(cái)專家理財(cái)?shù)幕驹瓌t。

從城市商業(yè)銀行的現(xiàn)狀看，理財(cái)隊(duì)伍的理財(cái)藝術(shù)剛剛處于“萌芽階段”或“幼稚園階段”（夏保羅語）的起步時(shí)期，“穩(wěn)健經(jīng)營”是首要原則。理財(cái)產(chǎn)品的選擇可分步進(jìn)行。

首先，代理低風(fēng)險(xiǎn)，低收益產(chǎn)品。如目前部分城商行正在營銷的產(chǎn)品：保險(xiǎn)，債券、基金均屬初級(jí)理財(cái)產(chǎn)品。

其次，逐步介入自己相對(duì)熟悉收益較大的產(chǎn)品。如股票、信托和房產(chǎn)投資業(yè)務(wù)。隨著理財(cái)人員經(jīng)驗(yàn)的豐富，不斷介入高風(fēng)險(xiǎn)，高收益理財(cái)產(chǎn)品。銀行理財(cái)業(yè)務(wù)本身就是智慧（知識(shí)）、判斷，經(jīng)驗(yàn)和膽識(shí)（眼光）結(jié)合的結(jié)晶。準(zhǔn)確的產(chǎn)品選擇是理財(cái)客戶取得穩(wěn)定收益的保障，而收益的增長又是取得客戶信任，增強(qiáng)客戶忠誠度的基礎(chǔ)。理財(cái)產(chǎn)品應(yīng)及時(shí)推出。

再次，聯(lián)合開發(fā)和創(chuàng)新新的理財(cái)產(chǎn)品。目前，從綜合競爭力來看，城市商業(yè)銀行沒有必要也不大可能有精力和實(shí)力創(chuàng)造出高端的理財(cái)產(chǎn)品組合。據(jù)有關(guān)資料表明，發(fā)行100萬張銀行理財(cái)卡才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。而從中小城市商業(yè)銀行所處的地域環(huán)境看，絕大多數(shù)城市的人口在100萬人左右。每個(gè)城市人均持有一張

同一銀行的銀行卡是不現(xiàn)實(shí)的。因此，自行發(fā)卡不是明智選擇。而同大中型銀行聯(lián)合推出理財(cái)產(chǎn)品，既能節(jié)約成本，又能提高效率，滿足客戶需求。聯(lián)合開發(fā)有三個(gè)渠道：一是與新興的股份制銀行聯(lián)合。他們的理財(cái)卡已形成品牌，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競爭力。二是區(qū)域內(nèi)城市商業(yè)銀行聯(lián)合。如唐山、秦皇島、張家口、廊坊等商行同石家莊商行共同運(yùn)用石家莊商行的“如意卡”的小范圍的聯(lián)合，初步形成了合力，利于市場(chǎng)發(fā)行和競爭。三是在銀監(jiān)會(huì)或中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)的協(xié)調(diào)下，共同研發(fā)“中國城市商行業(yè)理財(cái)卡”，實(shí)現(xiàn)互惠共贏。

（三）營銷渠道：發(fā)散式營銷為主要模式

發(fā)散式營銷是指在銀行現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，通過客戶經(jīng)理或理財(cái)專家的指導(dǎo)和努力，使現(xiàn)有客戶帶動(dòng)潛在客戶，從而達(dá)到客戶倍數(shù)增長的營銷模式。城市商業(yè)銀行經(jīng)過近10年的發(fā)展，都培育了眾多的基本客戶群。許多客戶正是在城商行的業(yè)務(wù)支持下由小到大迅速發(fā)展，獲得了較為豐厚的收益。他們也以城市商業(yè)銀行偏平化的管理模式，方便快捷的決策等靈活的機(jī)制，成了“趕不走的客戶”，培育了相互的信任感和忠誠度，客戶關(guān)系十分融洽。因此，在劃分目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)必須首先熟悉市場(chǎng)所在的物理環(huán)境、情感環(huán)境、文化環(huán)境與智力環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，市場(chǎng)細(xì)分，選準(zhǔn)目標(biāo)客戶。這樣，理財(cái)?shù)幕A(chǔ)市場(chǎng)才會(huì)盡在掌握之中。如果營銷方式得當(dāng)，他們的上下游客戶，乃至上下游客戶的客戶，就會(huì)從潛在的客戶迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)時(shí)客戶。

（四）理財(cái)目標(biāo)：客戶滿意，保本微利為原則

2007年1月份，我國金融市場(chǎng)將全面開放，競爭將更加激烈。中資銀行、外資銀行間的相互參股和并購日益顯現(xiàn)，實(shí)力強(qiáng)大銀行的金融服務(wù)品種會(huì)越來越豐富，城市商業(yè)銀行的邊緣化地位更加嚴(yán)重。為了自己的生存和發(fā)展，城市商業(yè)銀行就必須有明確的市場(chǎng)定位，有自己的目標(biāo)客戶，有自己的經(jīng)營特色，有自己的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，而理財(cái)成為了各家銀行競爭的主要手段。但是，城市商業(yè)銀行在理財(cái)方面是最為薄弱的環(huán)節(jié)之一。雖然城市商業(yè)銀行理財(cái)?shù)慕K極目標(biāo)是增加業(yè)務(wù)收入，提高盈利水平，但是近期目標(biāo)應(yīng)以“客戶滿意、保本微利”為理財(cái)?shù)幕驹瓌t。一是穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，使其財(cái)富在城商行的管理下照樣能不斷增值，以加強(qiáng)客戶關(guān)系，提高客戶滿意度和忠誠度；二是通過理財(cái)，增加客戶資產(chǎn)的額外價(jià)值，提高城商行超值服務(wù)水平，激發(fā)客戶對(duì)金融理財(cái)產(chǎn)品的需求，培養(yǎng)成長型客戶；三是樹立理財(cái)服務(wù)典型，擴(kuò)大潛在客戶，從而提高城商行在中小客戶中的市場(chǎng)占有份額；四是在優(yōu)質(zhì)的客戶穩(wěn)步增加或減少流失的基礎(chǔ)上，加快特色金融理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新，使城商行逐步走向精品小銀行之路。

（五）理財(cái)關(guān)鍵：打造精英的理財(cái)團(tuán)隊(duì)

銀行理財(cái)對(duì)城商行來說是一個(gè)既陌生又可怕的概念，可怕之處在于缺少理財(cái)?shù)闹黧w———人才。打造精英的理財(cái)團(tuán)隊(duì)已是當(dāng)務(wù)之急。

首先，培訓(xùn)人才。中國國民財(cái)富的持續(xù)增長正呼喚著我國金融理財(cái)師的出現(xiàn)和發(fā)展。為了迅速培養(yǎng)合格的理財(cái)專家，2003年，國家勞動(dòng)和社會(huì)保障部公布的第五批53項(xiàng)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，理財(cái)師正式被納入了國家職業(yè)大典中。2004年12月11日，中國金融教育發(fā)展基金會(huì)金融理財(cái)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)通過了《金融理財(cái)師考試認(rèn)證暫行辦法》。2006年，中國注冊(cè)理財(cái)規(guī)劃師協(xié)會(huì)又正式成立。這為我國理財(cái)師快速培訓(xùn)成長奠定了基礎(chǔ)。城商行必須趕上這班車，加快理財(cái)人才的培養(yǎng)。其次，長留人才。人才是現(xiàn)代社會(huì)組織的核心競爭力。“承認(rèn)人的需求，滿足之；尊重人的個(gè)性，容納之；重視人的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)之；開發(fā)人的潛能，利用之；鼓勵(lì)人的創(chuàng)造，獎(jiǎng)勵(lì)之。”這是招商銀行的人本理念，也是他們的致勝之本。花

旗銀行前總裁史蒂爾曼。洛克菲勒在1965年就指出：“如果我們把最近這幾年里所做的事情全部放倒，然后再把它們重新拼在一起，那么就可以看到，這么多年以來，我們所傾注最多的精力，花了最多的時(shí)間，并且今后也將繼續(xù)這樣做的事情是———人的問題，對(duì)這一點(diǎn)應(yīng)該是毫無疑問。在花旗銀行人員的招聘、錄用、培訓(xùn)、崗位安排和發(fā)展，總是排在第一位的。”比人才更重要的是能人，而在人才的使用上，花旗銀行前亞洲區(qū)資產(chǎn)融資部總裁，現(xiàn)任美國國際教育基金會(huì)會(huì)長夏保羅說：建立激勵(lì)制度最重要，花旗銀行為此實(shí)行了“九方格圖”績效考核制度。“重用人才、重獎(jiǎng)人才、尊重人才、長留人才”是花旗銀行的選擇人才觀，與招商銀行同工異曲。這也是現(xiàn)代銀行的成功之道。

中國城市商業(yè)銀行要使自己的團(tuán)隊(duì)成為精英團(tuán)隊(duì)，在金融市場(chǎng)中有優(yōu)勢(shì)兵力，強(qiáng)打猛攻，最大限度地提高理財(cái)市場(chǎng)占有率，培養(yǎng)人才，長留人才是致勝的關(guān)鍵。

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