第一篇：商業銀行綜合經營模式與策略分析

商業銀行綜合經營模式與策略分析

摘 要： 作為國際銀行業發展主流模式的綜合化經營，是我國商業銀行實現經營模式戰略轉型的關鍵路徑。根據我國現階段的金融監管環境，以及國內銀行的經營管理水平，金融控股公司是我國目前較為可取的模式。綜合經營可以為銀行業金融機構帶來協同效應、多元化優勢等戰略優勢。在金融業全面開放的背景下，我國商業銀行必須拓寬業務范圍，加快向綜合經營的轉變，提高核心競爭力。

關鍵詞： 綜合化經營，協同效應，金融脫媒，銀行保險

隨著我國金融市場直接融資的快速發展和金融業的全面開放，“金融脫媒”現象日益嚴重，市場競爭日趨激烈，中資商業銀行面臨嚴峻挑戰。因此，實現經營模式戰略轉型已成為我國商業銀行可持續發展的現實選擇。商業銀行戰略轉型的重點是向資本節約型經營、收入多元化和差異化競爭等模式轉變，其中的關鍵是綜合化經營。作為國際銀行業發展主流模式的綜合化經營，不僅可以提高服務效率，還能有效地分散和降低經營風險，最終增加盈利。

一、我國商業銀行開展綜合經營的模式選擇

從西方發達國家的實踐來看，綜合化經營大體可分為兩種類型：一是以德國、瑞士、英國為代表的全能銀行制。該模式下，銀行可以全面經營存貸款、證券買賣、保險銷售等業務。二是以美國、日本為代表的金融控股公司模式。該模式下，由金融機構組建金融控股公司，通過并購或投資控股獨立的子公司分別從事銀行、證券、保險等業務。

隨著我國金融改革的不斷深化和金融業的逐步開放，為了謀求更好的生存與發展空間，近年來國內一些

商業銀行開始突破分業經營的界限，通過戰略聯盟、金融控股公司等模式開展綜合化經營的探索與實踐。從國內實踐看，在分業監管體制下，綜合化經營的方式有以下幾種：一是淺層次的業務合作，如商業銀行與證券、基金、保險、信托共同開發綜合性產品并代理銷售；二是大型企業集團組建控股公司，集團本身不經營金融業務，而由其控股的銀行、信托、證券、保險多個金融子公司分別經營多種金融業務，如中信集團、光大集團、平安保險集團模式；三是合資模式，如建行與摩根士丹利合資成立投資銀行－－中金公司；四是境外機構并購，如工商銀行通過控股工銀亞洲（香港），并通過工銀亞洲控制太平保險，滲入投行和保險業，開展綜合化經營；五是設立專業性公司如基金公司，進入其他金融領域。這

些做法對于推動綜合化經營的開展起到了積極的作用，但已不能滿足我國經濟金融發展需要。

根據我國現階段的金融監管環境，以及國內銀行的經營管理水平，金融控股公司是我國目前較為可取的模式。這種模式下的子公司事實上仍實施專業化經營，而在集團層面是“全能”的，這既沒有打破分業經營的大原則，又可以達到綜合化經營的實際效果，較大限度地減少了對我國當前法律環境及監管體制的沖擊。

關于我國金融控股公司的構建途徑問題，可以在堅持市場原則的基礎上進行多樣化的探索。就目前我國金融業的發展現狀而言，以商業銀行為主體進行金融控股公司的構建應當是我國金融控股公司發展的主要方向或現實選擇。也就是說，建立綜合性金融控股集團，以商業銀行為母體或核心，證券公司、保險公司以及其他金融機構應以輔助角色進入金融控股集團。因為中國的金融企業，以商業銀行的資本實力、信譽、穩健性、品牌、風險管理機制等方面都較其他金融企業更為顯著。這一點，從國外金融控股集團的案例也可以看出，國外金融集團大都是以銀行為核心來組建的，如花旗集團、瑞穗金融集團、瑞士銀行集團、匯豐集團、荷蘭銀行集團、德意志銀行集團等國際有影響力的綜合性金融集團，都是以商業銀行為核心進行運轉的。

金融控股公司作為一種特殊的多元化經營企業，不僅具有一般企業多元化經營的基礎，而且由于金融業本身的一些

特性，比如各種業務、資源之間強烈的相關性，從而使得金融業能夠以更低的成本獲得協同效應，獲得比一般企業多元化經營更多的收益。而且金融業自古以來就有混業經營的內在沖動。金融控股公司在銷售渠道、信息資源共享，分散并降低風險，節約管理成本，更充分地發揮品牌效應，增強總體創新能力和競爭優勢，綜合產品定價等多個方面潛力巨大。

二、商業銀行實現綜合經營的近期策略

在金融業全面開放的背景下，我國商業銀行必須拓寬自身的業務范圍，加快向綜合經營的轉變，提高自身的核心競爭力。

（一）發展投資銀行業務

隨著資本市場業務的快速發展，商業銀行傳統的以大中型客戶為貸款導向的信貸盈利模式受到直接沖擊，以承分銷為代表的投資銀行業務和資金投資業務將面臨巨大的發展空間，這不僅有利于增加商業銀行的中間業務收入和投資收益，還能改善當前商業銀行以貸款利息收入為主的單一收入結構，增強商業銀行的競爭力和抗風險能力。

商業銀行應當改變觀念，積極拓展資本市場業務，主動出擊投行業務。當前可以開拓的業務領域包括：

1、融資及財務顧問業務。依托銀團貸款等結構化項目融資業務，發展融資及財務顧問業務。通過參與政府主導的基礎設施建設項目融資，積極介入到政府財務顧問和大型國企財務顧問市場，利用

銀團貸款與證券承銷操作程序的相近特性，積累商業銀行在分業經營體制下的承銷經驗。

2、代理業務。利用

資金匯劃和清算系統代理券商結算是商業銀行依托健全網絡的優勢業務。同時，還可利用

機構網絡優勢開展代理銷售證券、基金和保險產品與服務。

3、資產證券化。資產證券化業務歷來是商業銀行和投資銀行表現競爭與合作關系的主要業務領域，商業銀行利用

掌握著不良資產和優質住房按揭貸款資源的優勢。通過不良資產和住房按揭貸款證券化，實現處置不良資產、盤活長期資產、提高資產流動性等經營目標，同時積累投行業務經驗。

4、創業板市場業務。主要是針對具有核心技術優勢和較好管理水平的高新技術企業，在創業期進行扶持、包裝、推介等一系列融資顧問服務。

（二）積極推進產品創新

綜合化經營的著力點，就是以客戶需求為導向，通過為客戶提供不斷創新的綜合化金融產品，來提升商業銀行的綜合競爭力。

商業銀行不僅要在傳統銀行業務領域如票據業務、消費信貸等方面不斷推出新的創新產品，而且要積極探索基金、企業年金、信托、資產證券化、企業短期融資券以及金融衍生產品等非銀行金融產品，為綜合化經營的開展創造必要條件。在這方面，商業銀行應該加強跨市場性產品的研發和交叉銷售。

（三）提高非利息收入業務的比例

近期商業銀行進行全面的綜合經營將面臨較大的體制風險。但當前商業銀行可以在不違反現有分業經營制度框架的前提下，根據自身的發展戰略和客戶的需要，選擇重點發展中間業務品種，加強相互之間以及商業銀行與非銀行金融機構之間的業務合作，加大業務創新的力度，提高非利息收入的比例，推進綜合化經營。重點發展以下幾個方面的業務：一是由國債、中央銀行票據、政策性銀行債券等所組成的政府債券市場的規模不斷擴大，成為商業銀行運用巨額資金的重要渠道；二是商業銀行有其他機構所不具備的網點優勢，是品種日益繁多的基金、政府債券、保險等金融產品的重要代銷渠道；三是證券市場機構投資數量的增加、社會保障體制的改革和商業保險的發展將會使銀行在證券投資基金、QFII投資、社保資金、企業年金、保險資金等金融資產的托管方面發揮更大的作用；四是隨著利率市場化改革的推進和匯率形成機制的改進，防范利率風險、匯率風險和利用

利率、匯率波動進行投資的衍生業務將有廣闊的發展空間；五是企業資金管理、投融資需求的高漲和購并活動的增加將推動商業銀行為企業提供的現金管理、財務顧問、信息咨詢等業務的發展。

（四）拓展個人銀行業務

國外發達國家的銀行個人銀行業務是在80年代前后逐步興起的，短短十幾年間，個人銀行業務得到迅猛發展。目前國際上許多

銀行個人金融業務的利潤已占利潤總額的30%～70%，成為最重要的利潤來源之一，如匯豐控股的個人金融服務、消費金融和私人銀行業務利潤貢獻占到60%以上。

拓展個人銀行業務關鍵是要求

商業銀行的一切工作必須以服務客戶為出發點，使其滲透到銀行工作的各個環節；樹立起市場觀念、客戶觀念和營銷觀念，增強“市場和客戶需要什么就生產什么”的理念，加強產品創新，向客戶提供全方位、多功能的金融服務，最大限度地提升客戶的滿意度，從而留住客戶，擴大優質客戶群體。

（五）構建金融機構之間的戰略聯盟

戰略聯盟是指企業之間為實現戰略目的而達成的長期合作安排。戰略聯盟有

合資企業式、功能協議式、股權參與式和寬框架協議等具體形式。通過戰略聯盟，各類金融機構之間可以形成長期的戰略合作關系，從而獲得綜合經營功能。此外，通過合作，還能夠更有效地利用

資源，減低成本和分享客戶基礎，從而擴大各類金融機構本身的地理、產品服務及客戶范圍。目前，中國人壽、平安、新華、太平人壽在內的國內各大保險公司已和十幾家商業銀行普遍建立了業務合作關系。這些都標志著我國商業銀行與境內外保險、證券公司戰略聯盟的實質性啟動，開創了我國金融業綜合經營的新模式。

（六）加快綜合性金融控股集團的組建進程

所謂綜合性金融控股集團，是指在同一控制權下，完全或主要在銀行業、證券業、保險業中至少兩個不同的金融行業大規模地提供服務的金融集團公司。其優點是：控股母公司能運用組合理論、協同理論和能力理論對子公司進行戰略協調和管理；子公司作為經營實體獨立從事經營活動，從而金融控股集團在整體上可視為綜合性銀行，又能適應分業管理的要求。

（七）加快人才的培養和儲備

人才是競爭的關鍵。國際上實行綜合化經營較好的商業銀行，基本上都擁有一批適應綜合化經營的跨領域、復合型人才隊伍。與之相比，國內商業銀行還存在很大差距。中國加入世貿組織后，隨著外資銀行的大舉進入，國內商業銀行將因人才不足在綜合化經營的市場競爭中處于不利地位，同時也面臨著人才流失的危險。因此，商業銀行應盡快著手，按照綜合化經營的需要，超前制定人力資源規劃。一方面，選拔一批優秀員工到國外綜合型商業銀行培訓學習，培養一批既精通銀行、證券、保險、信托等各項金融業務又擁有法律、管理等多領域知識的復合型人才；另一方面，應通過建立與國際接軌的薪酬和激勵制度，在國際金融人才市場上，引進一些

優秀的復合型金融骨干。

（八）建立綜合化經營的信息技術平臺

先進的信息技術平臺，是實施綜合化經營的技術保障。目前，商業銀行現有的信息系統都是在分業經營框架下建立起來的，綜合化經營后，原有的業務系統、風險管理系統、客戶關系系統已經無法滿足多元化業務需求和風險控制的要求。

因此，要實現綜合化經營，必須盡快著手更新或升級現有的信息技術系統，建立起多元化的業務管理和風險控制系統、復合型產品創新和銷售的信息技術平臺以及滿足客戶多樣化需求的客戶關系管理系統。這一點對今后實行控股模式的金融控股公司更為重要。

第二篇：農資經營模式及策略

經營模式及策略

富駿農資的經營模式為：

農資超市＋渠道分銷＋配送中心＋增值服務＋加盟連鎖網點。

實行“六統一”服務，即統一采購、統一配送、統一標識、統一經營、統一服務、統一價格。銷售渠道為：①農資超市直接銷售；②本縣分銷商銷售；③加盟網點直接銷售。

農資項目的經營模式首先建立在以“農資超市和農資配送中心”為核心的采購供應、批量銷售、渠道分銷、配送體系基礎上。在此基礎上，建立完善“測土配方施肥服務中心、農資質量檢測中心、農業科技服務中心、農戶金融服務中心”等四大主要服務功能，之后再進一步建立“農產品購銷交易服務”的輔助功能，逐步實現“農資和農產品雙向流通”運營方式。

通過“農資超市和農資配送中心”實現批量銷售、看樣訂貨、預約訂貨、電話訂貨，實行配送上門，開通農資下鄉的“快車道”和“直通車”，實行高效快捷供應配送服務。

⑴ 農資超市功能：

－批量銷售功能。倉儲開放式陳列產品，明示標識，現場選購、現場批量銷售。實現信息化的超市管理系統運作。主要農資產品包括肥料系列（包括化肥、氮磷鉀肥系列、復合肥、生物肥系列）、農藥系列、生物農藥系列、種子系列、植保系列、農膜系列、農機農具及農用設備設施、其它配套農資產品系列等3000多個品種。

－展示和訂貨功能。農資超市3000多個農資品種，既是銷售產品，又是產品展示和作為訂貨樣品。通過農資超市展示樣品，實現提供看樣訂貨、預約訂貨、電話訂貨的訂貨服務功能。

－信息服務功能。運用超市信息化系統收集、整理、分析農資產品供、銷、存信息，定期印發農資產、供、銷信息，為農戶和專業戶提供農資消費選購指南。

⑵ 農資配送中心功能：

－采購功能。配送中心匯集農資超市、各加盟網點門店、以及分銷渠道的產品需求計劃，并結合庫存和市場供應情況，制定采購計劃，向供應商統一采購。

－分銷功能。與各分銷渠道商、種植大戶、各網點門店簽訂供銷合同，落實訂貨計劃，組織分銷供應。

－配送調運功能。根據農資超市、各分銷渠道商、種植大戶、各網點門店的要貨計劃，進行統一配貨送貨、統一調運。

－分裝功能。根據各分銷渠道商、各網點門店的銷售要求，對肥料等農資產品進行分裝，以滿足各分銷渠道商、各網點門店的銷售要求。

－儲存功能。應季農資的儲存、正常銷售農資的儲備庫存。

－信息采集功能。配送中心連接采購和銷售的中心環節，是整個農資供應鏈的協調中心，因此，配送中心也是農資的信息中心，承擔著農資經營的信息采集功能。

⑶ 服務中心功能：

－測土配方施肥服務中心功能。采取與縣農業技術部門合作方式，配套測土配方設備和技術人員，推廣測土配方施肥，為農戶提供測土配方施肥服務，幫助農戶更好地科學、合理、高效用肥。

－農資質量檢測中心功能。建立產品采購質量監控制度，建立產品抽檢制度，配套檢測設備和人員，并與技術監督部門和工商管理部門協作，定期檢測農資產品質量情況。向用戶承諾“假一賠十”的質量保證。

－農業科技服務中心功能。建立信息、技術服務平臺，與全國主要農業科技以及農資廠商建立長期合作關系，為農民提供政策咨詢服務、農業技術服務、農資產品價格信息服務等。

－農戶金融服務中心功能。與縣信用合作聯社、市主要信用擔保

公司建立合作關系，為農戶、種植專業戶、分銷商提供購銷信用擔保和資金支持的金融服務，實現“農資＋金融”的服務模式。

⑷ 農產品購銷交易服務輔助功能：

在做好農資主營業務的同時，利用農資營銷網絡資源以及農戶資源優勢，建立農產品購銷交易服務平臺，為農戶和農產品購銷商家提供農產品購銷交易中介服務，逐步實現“農資和農產品雙向流通”運營方式。

農資產品策略：

⑴ 一線農資商品(I類)：公司直接代理的知名品牌廠家直銷農資產品、國內省一級農資經營商的農資產品。在品類上，包括緊銷化肥、農藥、進口農資產品等。這類產品是公司的主打優勢產品，由公司直接銷售至終端用戶，占公司經營主要的利潤收入，并具有較大的利潤操作空間。

⑵ 二線農資產品(II類)：公司直接經銷的廠家直銷農資產品、國內省、市農資經營商的農資產品。這類產品是徐聞市場比較暢銷、農戶普遍常用的農資產品，屬公司爭取較大市場份額的產品，利潤操作空間適中，農資超市自銷，以及各分銷商和各加盟門店銷售，并給予各分銷商和各加盟門店較大的利潤空間。

⑶ 三線農資產品(III類)：這類產品為緊跟型、推廣型和特定型的農資產品。緊跟型產品是具有市場潛力、但近期銷量不大、將來成為公司競爭優勢的產品；推廣型產品屬于市場推廣的綠色、科技類的農資新產品；特定型產品屬于用量少但緊缺、或者用戶特定的農資產品。緊跟型、推廣型和特定型的農資產品采取代銷方式與廠家或省、市農資經營商合作，進場費、廣告費和推廣費由廠商直接投入。

⑷ 四線農資產品(IV類)：這類產品為代購產品，根據各分銷商、各加盟門店、大戶提出的指定訂購產品計劃，代為采購供貨。

第三篇：城市商業銀行經營模式探索

城市商業銀行經營模式探索

從1995年組建第一批城市商業銀行開始，到1999年末，全國城市商業銀行已經增加到90家。為了提高綜合競爭能力，每一家城市商業銀行建立之后，都在經營模式上進行了積極的探索。主要分為兩個階段，即建行初期的艱難探索和日漸成熟的主動探索，前者是不得以而為之，后者則是進取型的創新探索。

一、發展初期的艱難探索

城市商業銀行建立之初，面臨著非常嚴峻的內部形勢。一方面從各家信用社翻牌過來的支行，仍然擁有較大的自主權，且對總行制定的各項管理制度有一定的抵觸情緒。另一方面，總行在開展工作中既缺乏權威性，又缺乏雄厚的資金支持。在這種比較嚴峻的形勢下，不可能實現防范信用社金融風險和支持地方經濟發展的建行初衷。于是，結合其他各項改革措施，在確保平穩過渡的前提下，許多城市商業銀行在經營模式上進行了一些艱難但非常必要的探索。

1、營運資金適度集中。為了充分發揮城市商業銀行建立之后的規模優勢，營運資金適度集中是非常必要的。各家銀行重點采取了如下措施進行資金的適度集中：一是建立二級準備金制度，按照存款規模的一定比例支行向總行繳存準備金；二是鼓勵支行閑置資金上存總行；三是通過聯合貸款等形式，將支行資金相對集中后投向優勢項目，提高資金使用效率。事實證明，建行之初果斷采取的營運資金適度集中的戰略性措施是非常英明非常正確的。由于資金適度集中，使許多城市商業銀行很好地抓住了1996年和1997年國債市場異常火爆的難得機遇，無論是國債696品種、796品種還是實物券，都提供了非常豐厚的利潤來源。高收益的國債投資有效減緩了之后幾年利差不斷縮小對商業銀行資金營運的沖擊。

2、經營權限適度集中。不論是從調整和理順總行與支行關系的角度考慮，還是從防范風險的角度考慮，經營權限的適度集中都是非常必要的。當然，為了盡可能減少改革過程中的阻力和振蕩，許多城市商業銀行對經營權限的調整是逐步進行的。一是對支行資金流向進行調控。規定支行在購買國債時只能通過總行渠道來進行，而不能再從其他銀行購買。這一規定從全行角度看，增加了整體收益，降低了資金成本。二是對支行資金運用權限進行調整。在各地融資中心相繼撤消之后，要求各支行不得再從事資金拆借業務，資金頭寸的調劑由總行統一運作。三是對支行的貸款權限進行適當調整。根據管理需要，逐步縮小了支行的貸款權限。一方面對于風險較大的信用貸款等品種，不再允許支行直接經營，另一方面對支行貸款最高金額進行控制。特別是在人民銀行出臺有關規定之后，直轄市城市商業銀行支行的貸款權限縮小到100萬元以內，副省級城市及省會城市商業銀行支行的貸款權限縮小到50萬元以內。對于部分資產質量太差的支行，完全取消了貸款權。配合經營權限的調整，在人事管理、費用支配等方面也進行了相應的調整和改革。

3、風險控制適度集中。建立城市商業銀行的一個重要目的，就是為了消除當時信用合作社

普遍存在的金融風險問題。城市商業銀行建立初期，防范和化解金融風險的任務非常艱巨。城市商業銀行組建后，一方面加快了不良資產清收工作，另一方面在內控制度建設方面做了大量的工作。城市信用合作社時期出現大量問題，一個重要的原因就是內控制度不健全。所以許多城市商業銀行在建設內控機制、防范風險方面進行了非常可貴的探索。一是完善各項規章制度，使支行在日常業務經營中，有章可循，有法可依。同時，根據具體情況的變化，及時組織人員對已經頒發的制度辦法進行有效性甄別，終止無效制度。這些規章制度的制訂和完善對規范全行業務操作，理順一級法人經營體系，有效防范和控制經營風險等都起到了十分重要的作用，初步在全行范圍內確立起守規經營、守法經營、全行一盤棋的經營思路。二是建立內控組織體系。內控機制的良好運作，客觀上要求有一個職責明確、高效運轉的組織機構體系。經過不斷的探索和努力，以稽核部、事后監督部為主，其他業務部室為輔的內控組織體系初步建立起來。三是按照人民銀行對內控工作要求，建立以“三道防線”為核心內容的內控運行機制。第一道控制防線設在業務操作環節，第二道防線由各業務管理部室負責，第三道防線由稽核部門負責。

經過三年左右的艱難探索和不懈努力，包括北京市商業銀行在內的早期成立的大多數城市商業銀行在各方面的關系已經基本理順，初步具備了進行新的創新性探索的基礎。同時，由于金融市場競爭形勢的變化，城市商業銀行也不得不在經營模式上進行更加積極的創新和探索。

二、日漸成熟的主動探索

隨著城市商業銀行的發展逐步走向正軌，城市商業銀行已經有能力和精力開展主動性的創新和探索，這種探索已經明確地帶有與國內外金融業相同或相似的基本特征。具體來看，對經營模式的探索主要集中在以下五個方面：

1、存貸合一的資金運營模式。城市商業銀行成立后，為了迅速改善從業人員素質，提高綜合競爭力，普遍采取了大規模引進人才的戰略措施。這些人才以從專業銀行引進居多，因而采取與專業銀行相類似的資金運營模式就成為一種非常現實的選擇。事實上也確是如此，一方面在機構設置上建立了資金計劃部、信貸部等存貸經營完全分開的業務職能部室，另一方面在資金籌措和使用上，也基本上遵循相互分開的經營觀念。這種經營模式對城市商業銀行資金運營迅速走向正規化起到了重要作用，但是隨著市場競爭形勢的不斷變化，這種比較傳統的資金運營模式在效率上已經不能適應客戶的需要，在效益上已經不能適應銀行管理的需要。因此，實行存貸合一的運營模式就成為一種必然的選擇。存款和貸款主要有一個綜合性職能部門來統一管理和負責后，存貸各自為政的現象不復存在。存貸合一后使銀行的運作不再完全按照內部運行規律來進行，而是充分考慮到客戶的綜合性需求，并使銀行的服務水平有一個顯著的改善和提高，從而更有益于城市商業銀行參與金融同業競爭。

2、審貸分離的貸款經營管理模式。審貸分離是貸款管理的一項重要原則，但是如何分離，如何兼顧風險防范與經營效率是一個需要不斷探索的問題。城市商業銀行成立后，一般由信貸部統一負責信貸工作，貸款調查、貸款審查和貸款檢查都由一個部門來進行，因此審貸分離實際上只是在同一部門不同崗位的分工不同，真正意義上的審貸分離并沒有完全做到，因而就為信貸風險的產生提供了制度上的缺陷和可能。為了更好地控制信貸風險，使城市商業銀行的信貸工作更加符合現代化商業銀行經營管理和內部控制的要求，搞好審貸分離工作就顯得尤為重要。城市商業銀行在貸款管理改革的實踐中，一方面建立了跨部門的全行性審貸

委員會，行使貸款最高審查權限；另一方面將信貸部改組為主要履行貸款審查職能的信貸管理部，同時由公司業務和個人業務部統一負責存款的籌集和貸款的發放工作。這樣，審貸分離的貸款管理模式開始真正有效地建立起來。

3、本外幣一體化的貨幣經營模式。大多數銀行在經營外幣業務時，一般都設立了專門的國際業務部，主要從事與外匯有關的各類業務。這種本外幣相分離的經營模式，基本上適應了銀行經營管理需要，是一種較為普遍的貨幣經營模式。一方面外幣業務需要熟悉外語和外匯管理制度的較高素質的銀行職員，這方面的人才對許多銀行來說都是相對缺乏的；另一方面，由于我國長期實行嚴格的外匯管制政策，將本外幣業務相分離也是非常必要的。但是，隨著世界經濟一體化步伐的加快，我國經濟對外依存度越來越高，企業希望銀行能夠提供本外幣一體化金融服務的需求越來越迫切，同時銀行也需要從本外幣一體化經營的實踐中來培養人才、積累經驗和提高工作效率，從而使國內銀行更加適應加入WTO后即將面臨的嚴峻形勢。因此，本外幣一體化已經成為國內銀行必須采取的經營模式和必須努力的方向。城市商業銀行作為金融界的一支新軍，在這方面的改革中自然會進行積極而有益的探索。一是在推廣綜合柜員制時，強調要會出儲、本外幣一柜清，在前臺實現本外幣一體化的金融服務；二是在資金交易中，實現人民幣與外幣的統一運作，統籌安排；三是在基礎性的存貸款業務中，實現本外幣的融合和一體化經營。

4、以客戶為中心的部門經營模式。九十年代中后期，隨著我國市場經濟體制的逐步完善和發展，在許多經濟領域出現了買方經濟的市場結構。從金融市場的形勢發展看，由于金融機構不斷增加，買方經濟也初露端倪。在這種經濟和金融背景下，銀行的經營理念也在發生悄悄的變化。以前，銀行普遍以自我為中心來設置業務部門和開展業務經營，銀行因為擁有資金處置權，認為可以奇貨可居，一般來說主動開拓業務的積極性幾乎沒有。這時的銀行更象一個機關，而不是真正意義上的金融企業。因此，銀行主要根據內部管理需要來設置相應的業務部門，客戶在與銀行來往時，常常一筆業務需要與很多業務部門來打交道，客戶即使有不滿情緒，也是敢怒不敢言，因為銀行與客戶交往中居于相對主導性的地位。隨著銀行間競爭程度的不斷加劇，銀行的經營觀念也不得不進行相應的調整和轉變。城市商業銀行剛成立時，大多根據內部管理需要，設立資金計劃部、信貸部、財會部等業務部門，每個部門針對的客戶可能基本相同但履行的職能有一定差異。但是，在觀念調整之后，出于為客戶提供更加優質金融服務的需要，設立了根據客戶特點劃分的業務部門，如公司金融部和個人金融部，銀行業務部門在經營中也主要圍繞客戶的金融需求來進行，包括設計金融產品、提供財務顧問、進行理財咨詢等各類金融服務。特別是客戶經理制的試點和推廣，使銀行以客戶為中心的部門設置與經營模式得到了最充分的體現。

5、相對集中和統一的業務處理模式。應當說，城市商業銀行的建立為業務集中提供了很好的組織和管理基礎。業務處理的相對集中將會使城市商業銀行有可能獲取更大的規模效益。事實上，城市商業銀行建立之后，由于資金的相對集中使用，已經產生了非常明顯的效益和影響。同時，城市商業銀行建立之后，普遍進行了業務綜合聯網工作，如北京市商業銀行在1998年實現了儲蓄和對公業務的全行聯網運行。綜合業務計算機聯網的完成，為城市商業銀行進行新的業務探索奠定了較好的物質和技術基礎。一方面借助網絡優勢，開發了一大批代理業務，如代收手機話費、代收有線電視費、代收上網費等幾十種業務。另一方面則償試更新和更有創造性的探索。例如北京市商業銀行在2000年上半年，建立了全行性的會計核算中心，將以前分散在各支行的清算業務、核算業務、提入票據業務、會計信息等業務集中起來由核算中心統一進行和完成。這種相對集中和統一的業務處理模式，從一定程度說代表

了我國銀行業未來發展的方向。從改革實踐上看，由于實現了業務處理的適度集中，一方面提高了會計信息的真實性，使支行會計信息失真的可能性降低到最小適度；另一方面由于適度集中，使規模經濟優勢體現出來，大大減少了會計工作人員數量，同時還有效提高了會計工作效率，使銀行的勞動成本顯著降低。以前，每個支行都要配備大量的會計人員，建立核算中心后，由于支行工作量銳減，從而工作人員的需求量呈下降趨勢。盡管核算中心人員增加了，但從全行整體看，人員總需求卻是明顯下降了。因此，業務處理的相對集中將是一個不斷逆轉的發展趨勢。

當然，需要指出的是，城市商業銀行在經營模式上的探索只是整個中國金融業不斷進取和探索的一個縮影。只要城市商業銀行永不停下探索和創新的腳步，城市商業銀行就將永遠是中國金融業一個重要的生力軍。同時，由于城市商業銀行在歷史基礎、面臨問題等方面具有很強的相似性，因而城市商業銀行相互之間的合作就顯得非常迫切和非常必要，可以說加強城市商業銀行之間的經驗交流是當前非常緊迫的一件事情。

第四篇：商業銀行的綜合經營實踐

商業銀行的綜合經營實踐

2013年04月15日16:32 來源：

綜合經營已逐漸成為全球金融業特別是商業銀行發展的重要趨勢。綜合經營是銀行、證券、保險等金融產品和服務的組合，而任何金融資產均帶有不同的風險與收益特征，因此綜合經營本質上就是不同類型資產的風險與收益組合。20多年來，我國商業銀行也走過了從混業到分業、再到綜合經營的探索之路。伴隨著綜合化經營的步步推進，多家商業銀行持有多個業務類型的金融牌照，一批“航母型”金融集團逐漸浮出水面，其中交通銀行擁有證券、基金、保險、信托等6種金融牌照，是我國銀行界最早踏上綜合經營之路的。從我國銀行業發展來看，監管體系的逐步完善為銀行業綜合經營奠定了制度基礎；同時，我國商業銀行面臨著外部競爭、金融脫媒、新資本協議的實施、利率市場化等錯綜復雜的經營環境和嚴峻挑戰，面臨著客戶需求多元化、綜合化、個性化的內在要求，商業銀行綜合經營的要求和動力日益增強，深化綜合經營已成為我國商業銀行尋求發展新路徑的現實選擇。從實踐來看，商業銀行通過開展綜合經營，改善了業務結構，實現了不同行業的盈利互補，一定程度上降低了對利差收入的依賴，增強了可持續發展能力。同時，在綜合經營的條件下，金融機構擁有一個覆蓋證券、保險、基金、信托和租賃等多類非銀行金融業的平臺，可以提供各類客戶所需要的產品，能夠進行較為有效的交叉營銷、合作營銷和成本管理，從而降低整體經營成本，更好地滿足客戶需求。

第五篇：機制改革商業銀行經營模式轉型與體制

機制改革商業銀行經營模式轉型與體制

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時間:2010年05月10日作者:出處:金融時報

當前,中國經濟正在進行經濟結構調整和經濟發展方式的轉變.在環境發生顯著變化和市場競爭日趨激烈的情況下,我國商業銀行也正在順應形勢變化,謀劃經營模式轉型,試圖改變過度依賴資本占用高的批發性信貸業務的狀況.日前,交通銀行發展研究部副總經理周昆平博士接受《理論前沿》周刊專訪,就此發表看法.他認為:目前商業銀行的經營模式轉型還只是表象的;下一階段,商業銀行經營模式真正實現轉型必須進行體制機制方面的配套改革.商業銀行依靠單一信貸業務發展的經營模式難以為繼 記者:當前,商業銀行都在力圖改變依靠單一信貸業務發展的傳統經營模式,日益將視線轉向新的盈利模式.您認為是哪些因素在推動著這一變化 周昆平:從外部發展環境看,有四個方面的影響因素:一是世界經濟進入“后危機”時代后,由于新能源和低碳經濟等許多關鍵技術難題并沒有真正得到解決,因此推動世界經濟新一輪高速增長的動力不足,世界經濟很可能進入一個低增長的時代,這必將影響中國經濟發展.另一方面,中國經濟還面臨著結構調整的巨大壓力,因此未來中國經濟保持高速增長存在著較大的壓力.而目前中國的經濟增長模式還是信貸推動型模式,一旦經濟放緩,信貸業務增長也將呈現同步放緩的勢頭.二是金融脫媒時代的到來,更多的優質大型企業更傾向于通過股票,債券,資產證券化等低成本的直接融資方式來籌集資金.此外,多層次資本市場的發展使有潛力的小企業可以通過創業板獲得資金支持,從而對商業銀行的優質客戶造成顯著的雙重沖擊.三是隨著信息技術革命迅猛發展,在一浪高過一浪的金融創新過程中,電子貨幣的出現對現行以紙幣為核心的支付體系帶來巨大的沖擊.網絡技術使得交易雙方的空間距離的重要性已經越來越低,通過網絡直接交易的系統成本也越來越低,在理論上任何一個網絡技術公司都可以承擔這一任務.傳統銀行將逐步喪失在資金來源方面的資本優勢及資金運作方面的優勢,這必將限制了傳統商業銀行信貸業務快速增長.四是商業銀行是我國貨幣政策傳導的重要主體,中央銀行可以運用存款準備金,再貼現,公開市場業務,基準利率,再貸款,信貸政策和匯率政策等多種貨幣政策工具,直接或間接影響商業銀行的信貸擴張能力和投放節奏,調節貨幣供求以實現宏觀經濟調控目標.而所有這些舉措都會從不同方向影響商業銀行的經營規模和成本,尤其是實施緊縮政策時會明顯限制商業銀行的信貸投放,影響商業銀行“以量補價”策略的實施,制約商業銀行靠利差增加收益.從內部資源來看,資本是商業銀行信貸業務發展的關鍵瓶頸.金融危機發生以來,銀監會逐步提高了銀行業的最低資本要求,并對核心資本補充和發行長期次級資本債務提出更高要求,資本充足率和核心資本充足率的標準實際上已經提高到10%(大銀行好像已經到了11%和11.5%)和7%.從“后危機”時代國際銀行業資本監管的趨勢分析,我國銀行資本監管標準的提高今后不但不會停止,還將繼續加強.近年來,各商業銀行的資本充足率和核心資本充足率都出現了下降.一方面,信貸超常規激增迅速稀釋了商業銀行的資本金.另一方面,由于利差逐步收窄,使得商業銀行通過盈利留存補充資本的速度,遠難匹配風險加權資產的增速,商業銀行無法通過內源資本遏制資本充足率的進一步下降.此外,撥備覆蓋率的提高也擠占資本金,使得補充資本充足率的資金受到擠占,進一步惡化了商業銀行資本充足狀況.新的發展環境和自身資源都說明了信貸業務將逐步萎縮,一般銀行存款對個人客戶的吸引力下降.因此,商業銀行不得不將視線轉向新的盈利模式.目前我國商業銀行業務經營模式狀況及存在的問題 記者:近幾年來,隨著金融改革開放的不斷深入,我國銀行業已經發生了巨大變化,經營轉型也在向縱深發展.您認為在這一過程中,還有哪些現實問題需要引起我們關注 周昆平:我們應該看到,一是我國商業銀行盈利的信貸依存度依然偏高,非信貸依存度仍顯不足.盡管2006~2008年,全國銀行業金融機構中間業務年均增長55.2%,但占總收入的比重依然徘徊于10%左右,這中間還不排除一些商業銀行

片面追求中間業務發展,將利息收入轉化為非利息收入的可能.二是盈利模式仍然相對單一,利潤綜合調控能力有限.由于高度依賴信貸,因而在存貸款利差收窄和銀行議價能力下降等不利因素下應對能力下降.特別是2009年.銀行天量貸款并沒有帶來利潤的大增,市場人士普遍預計,2009年銀行業信貸以30%多的速度增長達到9.6萬億元,但在凈息差大幅收窄以及2008年利潤高基數的雙重作用下,業績普遍增速將放緩,“業績無特別亮點”已成業界普遍預期.據業界預計,2009年上市銀行平均凈利潤增幅在10%~18%之間.三是管理的個人資產中大部分仍然是儲蓄,目前,商業銀行管理的個人資產中,儲蓄占比超過80%,也顯示了商業銀行財富管理業務還處于萌芽階段.四是商業銀行綜合經營的收入以及海外資產和收入占比依然較低,表明我國商業銀行綜合化,國際化還處于初級甚至起步階段.記者:我國商業銀行經營模式轉型確實還任重道遠.究其原因,除了金融市場仍需培育,制約商業銀行表外業務發展的法律,制度還需加以完善之外,商業銀行自身又有哪些做得不夠的地方 周昆平:商業銀行經營模式轉型的實質是商業銀行業務,利潤和價值增長的各種經營要素投入及其組合方式的轉型,是商業銀行對外部資源,包括金融市場,業務領域,客戶價值取向的轉型;也是商業銀行對內部資源,包括組織,財務,渠道,運行,人才等資源的配套調整和轉型,以此來實現業務規模的擴張,盈利能力的提升和價值的增長.也就是說,外部環境是經營模式轉型的先決條件,但內部資源配置是經營模式轉型的基礎,兩者缺一不可.因此,我國商業銀行經營模式轉型不僅僅是確定業務發展方向或者是客戶的定位,而是必須進行體制機制等適應性改革,進行組織以及資源的調整,否則是無法實現根本性的轉型.而現實情況是,我國商業銀行經營模式轉型的體制機制還存在諸多亟待完善之處.比如,我國商業銀行仍然沿用“塊塊”的傳統管理模式,考核依然采用綜合考評制,考核項目繁多,盡管有“轉型分值”,但分值不重,有些可以忽略,在這種架構和考核體制下,分行行長首要任務是抓“大分值”的傳統信貸業務,更注重短期業績,轉型成為“長期的目標”被高高掛起.近年來,雖然許多銀行成立了直營中心,但是這些中心基本上是產品研發或是管理為主的成本中心,不具體負責市場營銷,核心客戶和客戶經理仍在分行.這種體制造成推動轉型業務的“權,責,利”仍然在分行,只要分行缺乏動力,轉型業務就很難真正開展.即使某些中心是“利潤中心”,如私人銀行中心,資金運作中心等,但往往在利益的分配上與分行的沒有理順,造成總行與分行“爭利”現象,挫傷了分行的積極性和主動性,制約了業務的迅速發展.此外,在“塊塊”管理模式下,總行也難以駕馭注重短期利益,經營目標與總行相左的分行經營行為.商業銀行經營模式轉型必須進行體制機制的配套改革 記者:在您看來,商業銀行為了實現根本性的轉型,下一階段需要在體制機制方面進行哪些配套改革呢 周昆平:首先,必須進行組織架構的調整.20世紀90年代以來,以客戶為中心,專業化,協同性的垂直型組織架構在國際銀行業發展十分迅速,已經成為全球銀行業組織架構的主流模式,這種模式有力地支撐了國際商業銀行的經營模式轉型.我國商業銀行盡管也認識到條線經營管理的好處,也在進行局部的改良,但由于這種改良不是根本性的改變,必然產生“條”與“塊”不可調和的矛盾,使改革陷入進退維谷的境地.因此,我國商業銀行必須進行徹底體制機制改革,真正建立以客戶為中心,從總行到分行自上而下的,以專業化,協同性的垂直型管理的組織架構.只有這樣才能在組織上保證我國商業銀行經營模式轉型順利進行.第二,需要進行渠道的調整和運行模式的改革.目前,我國商業銀行的網點大多是操作型,注重操作的運行模式.網點是重要的營銷服務渠道,但在現行運行模式下,一方面,公司業務,個人業務條線管理到網點層面就無法延伸到客戶端,對網點也就無法進行專業化的管理,也無法對網點員工進行專業分工和專業化的營銷服務指導.另一方面,網點重操作,輕營銷服務,網點面積大量被銀行擠占,銀行員工忙于處理居民開戶,存取款,代買基金,理財產品和保險產品等業務,無暇真正了解客戶的需求,難以對個人客戶進行分層分類的服務,也就無法滿足客戶日益增長投資理財等金融服務的需求.因此,必須將網點運作方式進行改革,通過業務流程的再造和持續優化,將網點的操作性業務進行集中處理,使網點從操作型向服務型轉變,將網點改

造成僅僅受理業務,并為客戶提供金融解決方案的窗口.大量的操作性業務通過ATM機,多媒體,網上銀行等讓客戶自己操作完成.第三,要建立與經營模式轉型相適應的考核激勵機制.目前,我國商業銀行考核激勵機制仍需進一步完善和改進.公司業務和個人業務的考核激勵大同小異,非銀行業務套用銀行業務的考核激勵機制,適應個人業務,非銀行業務的考核激勵機制缺乏,挫傷了從事轉型業務員工的積極性.因此,建立和完善市場化,商業化,按照業務特性的差異化的考核激勵機制是實現轉型的重要手段.第四,建立和完善以利益驅動的部門間合作機制是經營模式轉型不可或缺的重要方面.隨著金融市場的不斷發展,客戶的金融需求正在發生深刻的變化,正在向多功能,綜合化和個性化方向發展.這些變化必然涉及到銀行內部成員之間以及前臺條線之間,分支機構之間的聯動,特別是產品開發的協作機制.目前,內部成員之間的協作關系大多通過行政進行協調,成本高,效率低,成功率低,無法滿足快速變化市場的需要以及成本集約的要求.因此,必須建立交叉銷售和聯合聯動有效的,系統性的機制保障,改變目前仍然沿用的以行政為主導的利益協調機制狀況,建立利益共享,風險共擔的部門之間的協作機制.第五,完善產品創新機制,加快金融產品和服務的創新.強化金融創新是商業銀行經營模式的制勝法寶,但目前商業銀行的創新仍然由后臺發起,產品體系仍然以傳統業務為主,產品創新規模小,技術含量和附加值低,時效性和針對性差.因此,必須建立以前臺為主導的產品和服務創新體制和機制,要充分發揮產品經理作為市場前端在創新中的源頭作用,使產品經理成為新產品需求的收集者和提供者.要建立和完善以價值創造為主的產品和服務考核評價機制,始終保持產品和服務創新的動力和活力.判斷商業銀行業務經營模式是否需要轉型的主要依據是,原有的業務經營模式是否適應新形勢的需要,是否可以為商業銀行的持續發展和盈利能力提升提供新的動力.除此之外,一方面,還要建立以市場為導向的人力資源管理機制,就是要建立以市場為導向的人力資源管理機制,要建立分層級的激勵機制.另一方面,還要建立與經營模式轉型相適應的風險管理體系,加強風險的內控管理.總之,經營模式轉型是一項系統工程,需要商業銀行內部進行系統改造,這樣才能確保經營模式轉型取得成功.